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一隻「黃色小鴨」毛利率竟然接近 六成，不只是兩岸許多爸媽買給嬰幼兒的品牌新寵，還是一檔威脅麗嬰房的中國通路概念股，近期連美國最大網路電子商務公司亞馬遜（Amazon）都和它洽談 合作。這隻黃色小鴨的幕後推手，正是來自台灣的東凌公司。

中國銷售通路破千家連新疆、內蒙都有據點

東凌近五年在兩岸賣出上百萬個練習杯（編按：嬰兒斷奶後學習喝水用的杯子）；現階段在中國擁有超過兩百家自有直營店，包括上海港匯廣場等徐家匯商圈、北京 王府井百貨都在內。若加總經銷通路則破千家，連西北的新疆、內蒙古也有據點。

台灣經銷商世岱嬰兒用品總經理李春甫指出，相較奇哥、麗嬰房及興櫃的儀大都以代理童裝品牌為主，東凌則是台灣唯一自有品牌嬰幼兒用品商。

股本二億五千萬元，約僅麗嬰房八分之一的東凌，去年營收九億五千萬元、毛利率五七％、每股盈餘（EPS）破五元，除營收規模外，獲利能力比去年毛利率四 四％、EPS一．八元的麗嬰房更好。

東凌其實是從禮品文具小廠起家，西進布局不到十年，躋身兩岸前三大童裝與嬰幼兒品牌通路，不是一件容易的事。

時間回到一九八八年，東凌總經理許復進離開雜貨貿易公司，夫妻拿出五十萬元創業。看到迪士尼、凱蒂貓等肖像可延伸無數商品，萌生品牌概念，沒資源的他只能 先在台南蓋間小廠，生產絨毛玩具。沒想到，資金幾乎全數投入事業，夫妻倆馬上面臨生計問題，「最苦的時候，第二個小孩還沒滿月，太太要坐月子，身上只剩一 千元，」回憶當時低潮，許復進仍歷歷在目。

一九九○年，機會終於降臨。他接獲美國客戶幼兒水中玩具訂單，客戶市調結果中，小鴨、熊、大象、狗、青蛙最受兒童歡迎，每次訂單又以小鴨造型占四成最多， 他嗅出商機，隔年申請黃色小鴨商標，把品牌概念引進禮品生意。

遇到景氣大好，公司年營收破千萬元，讓他賺到第一桶金；偏偏一九九二年，美元兌新台幣匯率從一比四十大幅升值到一比二十五，禮品生意只能苦尋轉型。

一年開發五十項新品由年輕媽媽組研發團隊

一九九四年，許復進看到公司不少新婚媽媽，便把黃色小鴨商品年齡向下延伸，替品牌找出路。當時嬰幼兒用品市場較無品牌概念，只求便宜、堪用，他卻看到切入 機會。「走代理有區域、生產類別限制，品牌則可自己研發、布局全球，」為求產品區隔，當同業用模具廠既有公模生產，他卻甘願每一模具至少花六個月，從自行 繪製設計圖、開手工模、修改等過程扎下基本功。

此外，東凌研發團隊由數十位年輕媽媽負責，很懂使用者需求，又可試用，不斷微調到最好。以練習杯為例，為改善過去市面練習杯易倒問題，便加寬底部；握把會 滑，添加止滑功能；結合衛生與安全趨勢，把固定吸管改分段方便清洗，且材質運用奶嘴原料的食品級活性矽膠，而非工業級。

雙方合作逾二十年，立台彩色印刷董事長羅文章觀察，早期嬰幼兒用品不重安全、外觀等品質，許復進從創業開始便多花至少一成成本，選用較好原料，成品售價約 比同業貴兩成，初期因此吃足苦頭。

在品牌未深植人心階段，每開發一個模具，數十萬元的投資，對中小企業是極大壓力，何況還是一年至少開發三十個模具。

「開發出來一片茫茫，客戶通路在哪？最多庫存時有五千多萬（元），」許復進不諱言，別人不買他照樣要新開發模具、商品，連親戚朋友列他為借錢拒絕往來戶也 不放棄，「要堅持（品牌）會很辛苦，可是放棄就什麼都沒了。」

隨著產品逐漸開發，他過去經營禮品生意時的香港客人開始下單，獲香港年輕媽媽青睞打開外銷市場，再把獲利投入模具設計，墊高競爭門檻。

「嬰兒用品有個好處，開發後近二十年來很少淘汰，」許復進解釋，不像一般消費品有流行性顧慮，這類商品只有嬰兒誕生時消費，對消費者來說都是全新商品，可 不斷隨產品開發累積品項與研發實力。

經營自有品牌的他，省下同業約占成本兩成的品牌代理授權金，拿來做商品開發，每年投資五十個模具、耗資近千萬元，如今東凌嬰幼兒用品品項已達一千二百種， 其中童裝、嬰幼兒用品各半，相較一般代理同業不到百項的嬰幼兒用品，可說業者之最，也成了它自有品牌外一大競爭優勢。

上千品項居業界之冠營運模式同業難以複製

他透露，曾有同業想學他的營運模式，後來評估自行開模時間、成本，只能放棄。 這樣的布局，在○二年西進中國打品牌時發揮了功效。原來，東凌上千種嬰幼兒用品讓百貨公司埋單、邀請進駐。

二○○五年，受惠黑心商品事件，中國消費意識抬頭，黃色小鴨用品一夕看漲，自有與經銷直營店破百家，進入快速成長期。今年再摘下「上海知名品牌」，品牌形 象又獲提升。

漸站穩兩岸市場後，東凌一○年又布局美國市場，已有六家直營店，印度則是下一拓展重點。儘管海外布局可彌補台灣少子化問題，但能否持續研發受全球市場歡迎 的商品，仍是東凌的挑戰。

在人口快速成長，以及明年龍年的 預期效應下，具備必需消費特性的嬰童用品可望成為逆勢成長的產業，通路遍及中台美三地的ＫＹ東凌，與在大陸耕耘有成的麗嬰房，都值得觀察。

撰 文‧周岐原

十月底，全球第七十億人口誕生，十二年間，世界人口成長十億人。龐大人口固然對環境、資源造成壓力，但背後的商機也十分驚人。這 股趨勢連帶創造相當可觀的嬰童服飾及用品需求，使相關企業的業務越來越受到青睞。尤其是二○一二年適逢農曆龍年，由以往出生率調查來看，新生兒數量預料將 高於歷年平均，對嬰童用品股的挹注效應值得觀察。

政府資料顯示，台灣今年前十月累計新生兒十五．九四萬名，年增長一七％，預計明年龍年出生 人口將更可觀。中國國家統計局則預估，二○一六年（民國一○五年）將是中國這一輪人口成長的高峰，目前每年出生約一千七百萬新生兒，屆時數量可能進一步上 升。中國嬰童產業研究中心調查指出，目前中國嬰童用品市場規模達一．一五兆人民幣（約五．五兆新台幣），年增率一五％。商機之龐大甚至超過服裝業。

必 需消費用品 戰勝不景氣嬰童用品商機有多大？從最近一樁國際交易的競標熱度，可以觀察風向。醫療保健品大廠輝瑞（Pfizer）先前就宣布，準備將旗下嬰幼兒營養食品 業務出售。去年一整年，這個部門為輝瑞貢獻十九億美元（約五七四．八億新台幣）營收，所以市場分析師預期，最後拍板敲定的出售金額，可能高達一百億美元左 右。

儘管全球景氣有趨緩疑慮，賣方開價又不便宜，這樁交易仍吸引國際大廠競標；達能（Danone）、雀巢（Nestle）、美強生 (Mead Johnson)和亨氏（Heinz）等大廠，都表達投資意願，正與投資銀行洽談購買事宜。可見在經濟下滑時期，嬰童用品受惠於必需消費性質，保有戰勝衰 退的投資吸引力。

國內嬰童用品產業，原來只有麗嬰房一家掛牌公司，隨著ＫＹ東凌（以下簡稱東凌）與儀大陸續進入資本市場，嬰童用品業前景逐 漸受到投資人注意；另一方面，香港股市也有多家嬰童用品公司上市，族群效應日益顯著。由於每檔個股主要業務各不相同，投資人可從獲利、產品等面向，發掘屬 意的標的。

由許復進與妻子林寶霞共同創業的東凌，是國內少見、以自有品牌行銷全系列嬰童用品的企業，包括「黃色小鴨」、「艾比熊」等卡通造 形商標，均是自創的形象產品。

二十年前，原本從事禮品文具業的許復進，發現國內缺乏一站購足的嬰童用品通路，消費者採購相對不便，產品使用 的便利性也有待提升；但嬰童用品市場發展穩定，如果能占有一席之地，比常受景氣影響的禮品業務更有前景。抱著這樣的觀點，許復進在一九九四年時，正式進軍 嬰童用品業務。

許復進指出，早年代工經驗讓他了解，惟有掌握自有品牌，才能維持訂單不受牽制，而且他發現，外國客戶所下訂單裡，鴨子造形的 洗澡玩具，幾乎每次都是出貨量最大的產品；加上受到迪士尼卡通啟發，許復進靈機一動，朝人性化卡通設計商標。於是第一個註冊的商標品牌｜｜黃色小鴨才誕 生。

為了配合自有品牌的卡通圖案，當其他業者考量成本、以公用模具生產時，東凌堅持自行開模，並在自家工廠生產，不外包給其他廠商，目的就 是掌握品質與生產速度，進而與對手劃出區隔。由此可見東凌獨特的經營策略。

東凌一站購足 與對手區隔從創立品牌開始，東凌就強調提供消費者一站購足商品的差異化服務。許復進舉例，目前東凌旗下約有一千二百種商品，幾乎涵蓋各種用品。產品線盡量 分散的好處，是不容易因為單一產品衰退，導致營收或市占大幅滑落。無論是中國或歐美，各大廠多集中主打特定幾款商品，目前還找不到像東凌一樣，透過專櫃與 經銷商，提供一站購足所有商品的企業。

從財務結構觀察，東凌由於經營自有品牌，不須向其他廠商付出授權金，加上童裝與嬰童用品占營收比例約 為一比一，兩者分布平均，獲利能力相對較佳。例如今年前三季，東凌合併營業利益率穩定在一二．四％左右，比去年略增一％，稅後ＥＰＳ達二．三八元。由於前 三季合併營收七．九四億元，比去年同期的五．二億元增幅達五○％，法人估計，全年ＥＰＳ應有機會上看三元。

對品牌而言，通路經營成效無疑是 業績關鍵。在中國市場，東凌已拓展達二八三個銷售專櫃，目前正計畫搶占美國的實體通路；另一方面，大型購物網站亞馬遜（Amazon）也可能與東凌洽談合 作，若在人口超過三億的美國市場取得實際進展，美國出生率較高的少數民族裔商機，也有機會成為挹注東凌業績的來源。此外，公司也計畫將品牌形象以文創商 品、卡通漫畫創作，拓展到較高年齡層，未來多角化經營策略成效值得觀察。

不過台灣的嬰童用品已屬於成熟市場，成長力道相對有限；規模較大的 中國雖在高速成長，但是各地消費者需求不盡相同，市場又有眾多競爭者，例如在華東地區的嬰童服飾市場，東凌的主要對手就有近十家廠商，因此還沒有出現全國 性的嬰童用品品牌。面對這種劇烈競爭，東凌能夠繳出何種成績單，有待時間逐一證明。

除了東凌之外，第三季績效明顯上揚的麗嬰房，因兩岸市場 繳出亮眼成績，財報獲利不錯，也是觀察嬰童用品股的焦點股。今年上半年麗嬰房受營運成本上升影響，獲利能力衰退不少。但是在撙節費用開銷後，第三季獲利改 善，不僅合併營收成長，稅後ＥＰＳ○．四九元也高出單季平均不少。

以市場分布來看，今年前三季中國占整體營收比重約六二％、台灣占三三％、 東南亞地區則占五％，因此中國市場的斬獲，對麗嬰房業績表現頗為重要。

在中國市場方面，上海麗嬰房受到人事、租金成本調漲的影響仍然不小， 因此公司透過調整展店速度，來控制營業費用。法人預期，今年第四季麗嬰房將在中國通路新增約三十七個據點，使全年總通路數達到一八六○個。在今年第四季零 售銷售旺季帶動下，麗嬰房今年ＥＰＳ有望達到一．五二元。

麗嬰房節省開銷 獲利改善值得注意的是，麗嬰房上海總部預計在明年年中完工啟用，大樓內共有約兩萬餘坪面積可供出租，若順利找到客戶承租，有機會貢獻ＥＰＳ達○．五元。在 本業遇到龍年旺季，加上資產收租題材的帶動，麗嬰房明年表現應不寂寞。

至於另一檔興櫃股｜｜儀大，則是以「百事特」童裝通路在國內立足的業 者。由於嬰童服裝競爭極為激烈，品牌集中度較低，儀大今年上半年的營業利益率就從五．七％下滑至三．五％。在經營集中童裝的情況下，未來儀大的發展仍然要 再觀察。

對嬰童用品商而言，中國市場無疑是最具吸引力的樂土，但是中國幅員廣大，如何設定有效的通路經營策略，直接關係到營收成長與庫存去 化的速度。香港博士蛙公司董事長鍾政用便指出：「通路，仍然是整個行業最弱的一環。」因此投資人選股時，應多加留意相關個股的通路布局效益，才能找到勝過 行業表現的贏家。在香港股市中，近一年來有不少家嬰童用品公司分別上市，在中國家庭有「六個長輩養一個」的情況下，對未來這些嬰童用品商的前景，以及其選 擇的利基市場，都可作為投資參考。

例如在港股掛牌的好孩子，主要生產嬰兒推車及汽車座椅；青蛙王子將主力產品設定在肌膚護理產品；博士蛙則 著重服裝、鞋具與配件等，主要產品占營收比率都高於六成。

今年和東凌一樣在中國通路有所斬獲的，是港股掛牌的青蛙王子，該公司的經銷商數 量，已由一六○家成長到一七三家，在乳液、護理產品分類中，青蛙王子已經是中國第二大品牌，僅次於外商強生（Johnson & Johnson）。

目前，在中國二線以下城市的超市、便利商店與嬰童專賣店等通路，大都能見到掛著青蛙王子品牌的護理產品。而在今年公司使 出兩手策略、同步進軍上海、廣州等一線城市後，青蛙王子的營收可望有進一步成長空間。

龍子龍女招財神──台港嬰童用品概念股起飛公司代號 公司名稱 合併營收

（億元） 年增率

（％） 營業利益率(%) 今年稅後EPS

（新台幣元） 收盤價

（11/15, 元） 主要產品

（營收比重）

2911 麗嬰房* 55.7 14.8 5.0 1.08 32.90 童裝（54%）

用 品（29％）

2924 東 凌* 7.9 50.0 12.4 2.38 77.00 童裝（50％）

用品 （50％）

9961 儀 大 20.9 -0.1 3.5 0.98 16.75 童裝及用品（100％）1086.HK 好孩子 77.0 8.5 7.2 0.43 7.62 嬰兒車、汽車座椅及配件（62％）1259.HK 青蛙王子 26.7 59.0 16.1 0.45 8.13 嬰幼童肌膚

護理產品（62%)

1698.HK 博士蛙 42.5 47.4 21.3 0.30 7.97 兒童服裝、

鞋具及配件（67％）

備註：1. 麗嬰房與KY東凌財務數據為第三季資料，其餘為半年報資料；2. 人民幣兌新台幣匯率1：4.847；港幣兌新台幣匯率1：3.91。

資料來源：公開資訊觀測站、各公司年報

今年登錄興櫃的弘帆，在一般人心中沒沒無聞，但Wal-Mart、ＧＡＰ、Target裡的髮飾其實都出自它之手。從貿易、代工製造起家，朱鵬飛除了要當 髮飾王，還要打造弘帆為中國通路概念股。

撰文‧方沛晶

走進弘帆位於台北內湖的企業總部，繽紛的水鑽鯊魚夾、最流行的羽毛髮箍、精緻的豹紋修容刷，時髦的長項鍊、大耳環，整齊地掛在陳列架上，彷彿踏進專屬女性 的購物天堂，不自覺地在這些精緻的小玩意裡流連忘返。

你或許沒有聽過「弘帆」，但你家梳妝台的抽屜一打開，那些髮夾、梳子、彩色鬆緊繩，很可能就是出自弘帆。

「像這種無鐵頭鬆緊繩，我們每一天產量八百多萬條，幾乎全世界每兩個女生，就有一個頭上的鬆緊繩是我們家做的。」拿起一條彩色鬆緊繩，弘帆董事長朱鵬飛自 豪地說。

很難想像，一條鬆緊繩不過新台幣二、三毛，弘帆去年竟賣了超過七億元，占公司營收的三五％。而像是鯊魚夾之類的塑膠髮飾也賣了三億元，包括Wal- Mart、ＧＡＰ、Target裡都有弘帆的商品，而且光靠髮飾、木梳等小玩意，去年弘帆的營業額高達二十一億元，每股純益(ＥＰＳ)七．九元。

產品連好萊塢女星也愛用

在全球百貨貿易這一行，同業都知道，Frank Chu(朱鵬飛)專管女人「脖子以上」，從髮飾到化妝刷、浴帽、沐浴刷、化妝包、鏡子、梳子、項鍊、耳環，弘帆都賣，甚至連藥妝店的Kate、 Integrate等開架式彩妝，也由弘帆引進，品項之多連朱鵬飛自己也無法計算。

「光髮飾就有幾萬種，每三個月換一次，修容、修指甲的化妝刷有幾千種，豹紋的、鑲鑽的，總之女生梳妝台上有的，我們幾乎都做。」雖然朱鵬飛的產品幾乎和每 一個女人都有「關係」，但其實他在做生意之前，可是位陽剛的陸軍健兒！

朱鵬飛畢業自陸軍官校，一九七九年退伍時官拜上尉。「我是天生的軍人，但我知道自己有一份更大的理想，就是創業。」「台灣這麼小、資源也不多，能生存的契 機就是買賣業，而且一定要做外銷、賺外匯。」想要賺美元的朱鵬飛，先從外銷雜誌社廣告業務做起，一面自修英文，一面了解貿易產業。憑著跑廣告時的人脈，在 一九八五年創業，剛開始以出口塑脂藝品為主，後來有親戚在美國，發現一種女孩子綁頭髮的東西很好賣，才跨入髮飾領域。

「那時候很流行兩顆塑膠球，中間串一條鬆緊繩的那種髮飾，一出口就是幾萬條。」此後，弘帆的商品領域漸漸以女性飾品為主。

雖然那幾年朱鵬飛沒賺到大錢，但他發現台灣高科技起來了，開始思索公司轉型的問題。「High-tech(高科技)我不懂，總可以做High- Fashion(高級時尚)吧！」他轉攻歐洲精品髮飾，像是一只髮箍要價上萬元的Alexandre de Paris(現已更名為Alexandre Zouari Paris)，好萊塢女星愛用的Evita Peroni等頂尖品牌，都由弘帆代工生產設計（ＯＥＭ╱ＯＤＭ）。

要朝中國通路概念股邁進

為了打進高級品牌，朱鵬飛把弟弟送到美國紐約ＦＩＴ（流行設計學院）讀書，每季匯報設計新趨勢，並且成立研發小組，從香奈兒、迪奧、古馳每一季的新品中， 找到流行趨勢的最大公約數，轉變成飾品的開發元素。製作上也不惜成本，例如一個簡單的布蝴蝶結髮飾，為了做出立體感，他寧願用最耗布材的斜裁式作法，也要 讓蝴蝶結看起來「會飛」。

「我們的一個要賣三美元，但其他廠商模仿時可以用最省布的直裁或橫裁，一打只賣四美元。」朱鵬飛無奈地說，當時的髮飾製造商大多是直接飛到法國買商品，再 回去模仿，所以弘帆雖走在前端，還是沒賺到錢，只賺到了名聲。

但深耕研發創新，為弘帆打下深厚基礎。十年前，朱鵬飛決定將主力轉為經營大眾市場，累積的功夫全盤展現，他除了策略性地繼續經營如H&M、 ZARA、Forever21等時尚品牌，更從中汲取接受度最廣、成本最低的品項，重新為Wal-Mart、Kmart、Target等量販通路大客戶開 發新品，年營業額自此每年成長率都維持在一二％至一五％。

耕耘二十多年，朱鵬飛終於豐收，但他始終抱持平常心。他說，信了佛法後，眼中沒有所謂的挫折，頂多是「不順」。印象最深刻的「不順」是接了一筆木衣架的訂 單，因為掉漆，賠了幾百萬人民幣。

目前，弘帆的研發人員超過六十位，中國工廠內，五十坪大的樣品室，一共有十八間，每天推出的新產品就有五十到一百種。因為流行度高、新品推出速度快，讓弘 帆成為美國量販店髮飾的最大供應商，市占率超過六成。

不過，朱鵬飛認為，「中國的內銷市場才是未來主力。」二○○六年起，弘帆決定轉戰中國通路。他的策略是以下游通路擴大上游製造，一方面以合資或代理多品牌 的方式擴充品項，一方面增加製造訂單。目前發展的兩大通路，MiniQ走量販通路，綺麗生活館會則以百貨公司為主。

已在中國大潤發設立三家店的MiniQ，商品是五十元人民幣以下的髮飾、美妝用品基本款；而綺麗生活館以精緻和創意取勝，包含飾品、流行包款、保養彩妝、 創意生活用品等六千個品項，其中四○％的商品從日本進口，四○％是日本品牌中國製，二○％是台灣新創商品，並持續引進彩妝與Fashion Guide網站開發的達人品牌。

拿起這些美妝小物，朱鵬飛笑說，幫品牌接單代工這麼久，現在終於可以和品牌談合作了。未來弘帆除了要當髮飾王，還要朝中國通路概念股邁進。

朱鵬飛

出生：1955年

現職：弘帆董事長

經歷：陸軍上尉、《Exporter》雜誌業務

學歷：陸軍官校

弘帆（8433）

成立：1985年

負責人：朱鵬飛

資本額：6億元

主要業務：飾品進出口貿易

近兩年營收、EPS：

2010 2011

1~10月

合併營收

（億元） 21.4 16.9

EPS

（元） 7.92 3(估)

說一個好故事感動員工，種下顧客 至上的精神，杏一醫療做到第一名的關鍵，就在於用故事茁壯企業文化。

撰文‧鄭淳予

「你有沒有聽過我說抽血的故事？很經典耶！」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事，大大的杏眼就閃著光彩，員工都知道，只要當「陳姊」說起抽血的故事，就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。

從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店，陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國，她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業，小護士出身的她沒有專業的企管背景，她靠什麼管理這個王國？

走進「杏一」全台門市，迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員，為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」，陳麗如不用教科書傳授的管理技巧，反而是以最 直接的「說故事」方式，教育員工、管理公司。

「其實我一開始沒有刻意要說故事，因為知道沒有人愛聽老闆訓話，所以應該讓人融入情境。」陳麗如說，護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異；護理人 員接受的是醫療教育，從注射到急救，所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛！」但為了讓員工融入銷售情境，她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。

曾有位罹患咽喉癌的老榮民，在動了切除手術後，必須借助發聲器才能說話，當時杏一並沒有進口這項產品，門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行，還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會，最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天，再度來到杏一門市；店長以為老伯領到的發聲器出了問題，老伯卻用發聲器顫抖地對她 說：「店長你好，我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工，再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」，信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜，讀了護理之後更是不善言詞，但她蒐集自己聽到的各種故事，在各地巡店時就扮演說故事的角色。

說故事達人、和田行銷執行長陳日新說：「談管理很生硬，但說故事輕鬆多了！」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候，就要確保每個人都聽得到故事， 也把故事聽進去了。因此，陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。

她不只用故事管理這支千人護理團隊，還要求她們培養說故事的能力，「我們的晨會就是五分鐘，講重點！」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告，每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。

「陳姊有一次來我們店裡，正好看到一位阿婆要試穿彈性襪，她不顧一身套裝，就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上！」在說故事比賽的月會上，人人聽得津津有味， 因為大夥兒分享的，都是自己在工作過程中親身經歷的故事。

「故事管理其實是一種由下而上的感染力，管理者要到一線聞味道，讓基層員工更重視正在處理的任務，進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。

故事不只是銷售及管理的工具，也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天，當時二十四小時的商店還不多，我怕有人有需要，還是決定開店，結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來，感激我颱風天開店，救了她兒子一命。」陳麗如回憶，原來，那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。

颱風天的故事感動許多員工，但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以，除了用故事爭取共鳴之外，陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算，交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」，陳麗如一天就要多付一五○萬元，但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事！」將心比心 故事，不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說：「與其說陳姊很會說話，不如說她將心比心，因為她總是用心地傾聽，再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道：「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆！」二○一一年，杏一醫療成立滿二十一周年，陳麗如送給員工一份特別的禮物，就 是和陳日新合作，出版了一本《三心．二意．杏一情》，廣徵上百名員工在工作中遇到的故事，從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。

小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業，二十一年來，故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊，也讓「杏一」通路王國迅速擴大，年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長，成為一家爆發力十足的企業。

杏一醫療

成立時間：1990年

董事長：陳麗如（圖右）

兩岸店數：172家

通路女王故事力心法

1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度

想在中國廣大的消費市場中勝出 嗎？那麼你一定得看看這位全球知名行銷管理大師如何解讀中國市場。

他，叫約翰．逵爾奇（John Quelch），是位於上海的中歐國際工商學院副院長兼教務長，曾在哈佛商學院、倫敦商學院等全球頂尖學府任教，其所編寫的教案在全球行銷三百四十萬份， 是哈佛商學院有史以來第三高的紀錄。但他並不只是個關在象牙塔裡的學者，也擁有豐富的產業經驗，是全球最大廣告商WPP史上擔任過最久的非執行董事，也曾 任多家國際大型企業的顧問。

三月初來台期間，他接受本刊專訪談及中國企業的「狼性競爭力」，更強調「中國市場非常競爭、殘酷的競爭，也許在全世界裡，是僅次於美國最競爭的市場。」如 何才能在中國市場勝出？通路是關鍵！以下為採訪紀要：

你必須有全球策略，才能跟大廠競爭

《商業周刊》問（以下簡稱問）：過去幾年內，我們看到中國企業快速模仿西方企業，並且有強大的決心要在市場上勝出。中國對企業競爭的一個描述是「狼性競 爭」。聯想集團創辦人柳傳志就曾說過，中國企業被狼群所包圍，企業要生存只有兩個選擇，讓自己變成狼，或者等死。你同意中國市場的「狼性競爭」嗎？

逵爾奇答（以下簡稱答）：是的，他所傳達的訊息對世界任何角落的企業都一樣重要，「改變，不然就等死。」聯想是一個很好的例子，因為他們一直都有國際性的 企圖心。而在這個產業中，你必須擁有一個「全球策略」，不能只是「國家策略」。你必須有「全球策略」才能跟全球大廠競爭，而不能只以國內市場為目標，仗恃 著國內（關稅）屏障的保護。

我想這些考慮也是他提出「狼性競爭」這個詞的原因。但我想他也意味著中國企業必須反應非常靈敏、適應力強而且有創意。

我自己把中國區分為「中國1.0」以及「中國2.0」，在中國2.0中勝出，不只需要「關係」，更端視策略精密度和技術含量。不可否認很多創業家在中國 1.0中，只因為在對的時間坐上了對的位子，就因此致富。但在中國2.0中，我不覺得只依賴「關係」就可以如此容易的複製成功模式。商業知識和策略靈敏度 將會是關鍵。

如果你觀察中國十二五規畫，有許多重點都放在創新和創造力上。我認為中國很明顯的必須要從複製經濟（imitation economy）過渡到創新經濟（innovation economy）。但是事實上，管理、實踐這個從「中國1.0」，改革到「中國2.0」的過程是非常具挑戰的，重要的是有實際可行的期待。

舉例來說，美國在過去五十年來，每年都投資國內生產毛額（GDP）的三％在研發上，但中國今年才有可能第一次投資一．七％（的GDP在研發上）。所以期待 美國會很快的在研發戰場上失去競爭力，是一個很不實際的想法。中國必須過渡到創新經濟，但不要期待轉變一蹴可幾。

問：近幾年來，中國企業透過購併，在全球市場攻城略地。你怎麼看中國品牌在海外的發展？

我很懷疑中國品牌，能成為全球品牌

答：觀察研調機構Interbrand所做的「全球百大品牌」有一個有趣的訊息：在這一百個品牌中，只有兩個品牌的名字是跟國家有關的，其中包括美國運通 （American Express）。重點是什麼呢？很多向海外發展的中國國營企業，他們的品牌都有一個共通的字眼，是什麼？

問：中國？

答：沒錯！他們可能用的是「Sino」（例如中國石化）而非「China」，但是我很懷疑這些「中國」品牌有一天能成為全球品牌。因為全球消費者不一定能 接受一個「國家來源」如此鮮明的品牌。這也是為什麼全球前一百名的品牌中，只有兩個品牌是如此（指在名字中冠上國名）。

三十年前，許多英國企業也把「英國」掛在品牌上，例如英國石油（British Petroleum）現在成了BP、英國航空（British Airways）成了BA。為了要成為真正的全球品牌，這些企業都走過了「去英國化」的過程。

中國品牌打海外市場，須變其他新興市場第一名

問：為什麼中國企業會使用「狼」這樣的說法，是因為他們相信可以設定自己的規則，也是一種叢林法則。這種叢林法則跟西方邏輯是不同的。所以，放眼國際市 場，海爾才會從中東、非洲開始拓展市場。他們相信自己可以「蛙跳」。你認為中國企業這樣的思維會成功嗎？

答：我認為企業可以有企圖心，但是同時也必須夠實際。海爾會先到開發中市場的原因是，當地的規則和銷售通路還沒有開發得那麼好。三星已經寫下了這種方法的 典範，他們早在攻打美國市場之前，就已經先在俄羅斯成為第一名的品牌，做為一個來自新興市場的品牌，你需要做的第一件事就是，在其他新興市場也成為第一品 牌。

最後才試圖攻占已開發市場，尤其最後才是美國市場。因為美國市場是一個非常難以滲透的市場。

中國品牌打國內市場，重點是如何成為全國品牌

問：如果我們把目光轉向中國本地市場，你認為這些「狼」，在國內市場就一定有絕對優勢嗎？

答：我認為對中國企業和國際企業來說，（攻占中國市場）最大的挑戰是沒有全國性品牌！換句話說，不論你觀察哪一個產品種類，沒有任何品牌有一○○％覆蓋 率。所以娃哈哈也許有七○％的覆蓋率、可口可樂六○％覆蓋率。但可口可樂的人告訴我，為了要達成一○○％的覆蓋率，他們必須要建置兩百萬個銷售點。

你可以想像兩百萬個銷售點所需要的通路、銷售管理嗎？這是一個前所未有的工程。我認為，中國市場最大的挑戰不是打造品牌或者廣告，而是通路和銷售管道的管 理。大部分的中國品牌都已經知道怎麼打造品牌，他們也多半知道要如何建立消費者可以信賴的品牌。但對這些中國品牌來說，重點是如何成為「全國性」品牌？如 何在跑向終點線的激烈競爭中，成為中國少數存活下來的「全國性」品牌？

因為，隨著時間的推演，在這些產品類別中，會有越來越多的整併。你已經在啤酒市場看到這個現象。

問：例如匯源？

答：對。所以，最終的贏家將是當全國性整併完成後，仍存活下來的品牌。

問：所以下一個階段，中國市場的競爭會更激烈？

答：我認為是的。過去中國企業享有一定程度的「隔絕」。他們可能在某個省裡的某個城市，某項產品非常有名。但是未來，他們必須要經歷我們剛剛說的，「改 變，不然就等死。」要嘛就是成為全國性品牌，要嘛就是被全國性品牌給購併！

問：康師傅、娃哈哈或可口可樂都試圖打造自己的通路。有些是透過垂直整合、有些是透過獨立通路。你認為何者會勝出？

答：通常是兩者的混合。在早期階段，你沒有辦法用自己人就能達到一○○％覆蓋率。所以，在初期通常會在特定地區打造合資通路夥伴。

即使企業對企業，也須有好通路滿足客戶

問：那麼對國際品牌來說，在中國勝出的最終關鍵到底是什麼？

答：我認為是通路和銷售管理。即使你是一個企業對企業的品牌，即使像開拓重工（Caterpillar）這樣的工業品牌。他們把機器賣到蒙古的礦場。這些 機器都很昂貴。如果機器壞掉了，他們最擔心的是什麼？我希望這機器能越快復工越好。所以這意味著開拓必須在數小時內就把零件和人力送到當地進行維修，所以 即使是企業對企業的品牌，也必須在偏遠、有成長潛力的市場有良好的零件通路，才能滿足客戶的需求。

問：所以能掌握通路就會是未來的狼群之首？

答：是的！

記憶體模組產業歷經過去兩年劇烈變動，已逼使許多二線廠商退出市場，郭台強將正崴集團的通路布局策略也帶進勁永，並且斥資二十六億元取得香港十一個蘋果專賣店的通路布局，讓勁永成功變身為蘋果的通路概念股。

撰文‧林宏文

兩年前，正崴董事長郭台強入主勁永，雖然正崴並未借殼上市，但勁永從記憶體模組撤退，今年三月並以二十七億元取得香港中旋實業，切入香港的蘋果電腦產品專賣店，也將中旋新台幣百億元以上的營收注入勁永，實際上也等於是借殼上市。

產業萎縮 業績大受衝擊正崴是在二○一○年七月接手勁永，郭台強坦承，當初會買下勁永，「是為了從通路跨足上游，達成整合。」但當年七月郭台強正式接任勁永董事長兼總經理後，卻立刻面臨記憶體產業景氣急轉直下，勁永營運轉差，股價也大幅縮水。

從營收的減少，就可看出勁永衰退有多嚴重。一○年，勁永營收還有一七七億元，但隔一年就掉到六十三億餘元，今年上半年更掉到僅剩十四億餘元，在記憶體模組市場上，幾乎已不見勁永的蹤跡，僅剩金士頓、創見、威剛等大廠還能繼續存活。

一位記憶體模組產業大老說，其實，郭台強切入勁永前，根本沒想過這個產業變化這麼大，在這段期間，不僅台灣的ＤＲＡＭ產業全部被淘汰出局，國際大廠也都出現虧損，並進行減產，產業大餅萎縮，居於後段班的勁永，業績自然最受衝擊。

其實，不僅外在環境劇烈變化，ＤＲＡＭ模組產業本身的經營難度之高，對於郭台強來說，也是一個全新的考驗。許多在模組產業界的人都知道，由於ＤＲＡＭ與快 閃記憶體的價格變化太快，很多老闆都要日夜盯盤，靠著殺進殺出賺取價差，這樣的工作形態，絕非郭台強這種人能夠勝任的。

勁永在被郭台強收購前，靠的是勁永前董事長呂美月(後改名呂采妮)日夜操盤，把全部時間心力投入下去，才建立了勁永緊釘著前幾大廠的規模。不過，相較於制 度良好及規模更大的金士頓、創見及威剛，它們都已累積一定的品牌價值，也熟悉產業的運作，營運都已上軌道，勁永少了創業的靈魂人物後，當然不容易回復原來 的榮景。

「郭台強在正崴做的事，一直是把少數幾個客戶照顧好就好，絕不可能半夜還開著手機，讓別人不斷地吵他。」一位同業老闆這麼說，「把蘋果一家客戶服務好，和 面對記憶體上中下游的複雜關係，而且還要搞定許多利益關係人，這兩個事業真的差很多！」其實，郭台強也很清楚，記憶體產業變化太大，供應商愈來愈少，讓模 組業者的壓力只有不斷增加，這種情況與正崴過去專注在製造代工，一樣面臨很大的成長瓶頸。因此，從○九年起，郭台強積極尋求布局通路事業，讓正崴集團能夠 進一步成長。

布局通路 事業出現轉機「正崴以前專注於製造，不太懂行銷，投資通路，對集團發展有很重要的影響與改變，大家開始學習行銷，並讓產品價值與使用者充分結合。」郭台強 的正崴，一○年便入股蘋果專賣店Studio A晶實科技五一％股權，如今，Studio A的據點橫跨台灣、香港、大陸，今年拓點家數可達一一○家，較去年又大增五成以上；同時，今年Studio A蘋果通路的業績目標，原本預估為二四○億元，目前也已上修再增一至兩成。

此外，正崴旗下的崴強，也在一○年入股３Ｃ通路廠商虹優科技。虹優科技以彩虹３Ｃ為主要通路，主要布局台北地區，目前分店數達三十家，並透過江蘇昆山富士優擴展至中國市場。

同樣的，郭台強也將勁永的業務擴展到通路上。今年三月，勁永宣布以近新台幣二十六億元的資金，入主香港中旋公司一○○％的股權。

中旋是香港的蘋果專賣店，目前在香港共有十一家分店，澳門有一家，中旋年營收約三十億港幣（折合新台幣約一一五．八億元），獲利約一億港幣（折合新台幣約三．八六億元），這些業績未來都將併入勁永，並已從七月起就開始計算到勁永的營收。

由於中旋是以布局香港通路為主，而香港的蘋果產品，出貨時間都是全世界最早的地區，當然也較中國地區來得早。

對於中國龐大的「果粉」族群來說，要取得最新的蘋果產品，最好的方式就是到香港去購買。這也是每次蘋果有新產品推出時，香港的蘋果專賣店必定是亞洲地區人潮最洶湧的地方，勁永透過中旋間接打入中國市場，未來成長空間值得期待。

為了管理勁永的通路事業，今年八月下旬，郭台強也宣布，邀請張仲英擔任勁永全球營運總經理一職。張仲英曾任美商優派︵ViewSonic︶美洲區、歐洲區 暨亞太區總經理，還在蘋果電腦公司擔任業務主管，擁有豐富的品牌操作經驗，相當適合勁永未來朝向通路事業發展的方向。

由於蘋果今年下半年除了iPhone 5之外，也將推出iPad mini等多款新產品，對蘋果的通路事業挹注極大，法人預估，正崴集團的通路布局，將在崴強與勁永也全力加入下，逐漸成形擴大，也讓勁永這場類似「借殼上 市」的劇情，成為國內少數比較有實質利多的一個案例。

勁永（6145）

董事長：郭台強

總經理：張仲英

股本：22.25億元

主要業務：模組業務、3C通路

近三年營收

年度 營收

（億元） 稅後純益

（億元） EPS（元）

2010 177.0 -11.46 -4.06 2011 63.1 -6.47 -2.21

2012

（上半年） 14.4 0.48 0.16

Ｔ恤能夠怎麼玩？來看看最近網路掀起的Ｔ恤大戰吧。曾創辦﹁地圖日記﹂的郭書齊、郭家齊兄弟，靠著﹁敗衣網﹂再創網路事業高峰，他們搶素人設計師、限時限量賣Ｔ恤，在競爭激烈的服飾網購市場中，成功走出一條創新活路。

撰文‧翁書婷、賴筱凡

薄薄的白色Ｔ恤，一件要價三百元，能有多大的市場？答案是一五○億元，這個數字已經讓網路創業家們為之瘋狂，甚至戰火猛烈，其中，今年才加入戰場的敗衣網，短短時間已創造超過三千萬元營收，儼然成為贏家之一。

網拍潮Ｔ作為新舞台

就在台北市南港軟體園區裡，曾經創辦地圖日記的郭書齊、郭家齊兄弟，今年四月，又創業了！這次他們不再大搞社群，卻要從電子商務著手，創辦人之一的郭家齊笑著說，「做社群不知營收從哪來，太可怕了。」於是，Ｔ恤成了他們相中的新目標。

打開拍賣網站首頁，琳琅滿目的服飾廣告，就知道服飾銷售是網路拍賣的最大宗。大陸拍賣網站淘寶網海外業務部總監李芃君便指出，女裝、食品賣最好。

這也是郭氏兄弟再創業會挑上服飾的主因，「服飾是每個消費者都需要，尤其是Ｔ恤。」郭家齊不諱言，大衣、外套可能只有三、五件，Ｔ恤卻可以買上數十件的消費者，大有人在。

看準Ｔ恤市場大，但怎麼賣、賣得好，又是一門學問。多數拍賣網站上賣衣服，就是擁有一個店家，把批來的衣服陳列出來，消費者挑喜歡的就擺進購物車，「我們兩個，一不會設計衣服，二不會做衣服、批發衣服，如果我們要賣衣服，用傳統的方式做，鐵定做不贏那些有名的網拍賣家。」郭家齊說。

「那時候我們想，能不能倒過來做？」一個顛覆框架的念頭，就這麼展開。別人賣衣服是設計、生產、上架、販賣，但郭氏兄弟賣衣服，卻是設計、上架、販賣再生產。

眼珠轉了一圈，彷彿心中敲著計算機，每個成本數字都一一盤算，「生產衣服的成本占五○％，設計成本二○％，剩下的是物流與營運。如果我們的訴求是每件衣服都在台灣生產，衣服材質都要是水洗精梳棉，成本一定比別人高，如果我們能夠抓準生產量，少了庫存成本，利潤就能多一些。」郭家齊與哥哥郭書齊觀察過，賣衣服店家販賣過程中，最大的壓力來自庫存，若不想有庫存成本，就得把每件衣服統統賣出去。

限時搶購製造稀有感

要把每件衣服都賣出去，除非郭氏兄弟眼光夠精準，品味也非常時尚，不然怎麼在Lativ、東京著衣等一線網拍服飾業者之中脫穎而出？「關鍵就在限時搶購。」郭家齊笑著說。

連結到敗衣網，頁面一跳出來，斗大的計時器一秒一秒地倒數著，這是郭氏兄弟玩出的新花樣，他們寫下新的遊戲規則，讓消費者得在預訂十四天後，才能拿到商品。但面對坊間服飾業者滿坑滿谷，消費者買一件Ｔ恤還得等十四天，商品的吸引力就要夠大，於是，限時搶購成了敗衣網綁住消費者的致命吸引力。

在敗衣網上線初期，打著「每天只出一款Ｔ恤，二十四小時賣完就絕版」的口號，就是要創造消費者心中的稀有感，「消費者是虛榮的，穿衣服最怕撞衫，但我們每件衣服接受預訂後，都會公布訂購數字，你會很清楚知道，這件衣服有幾個人有。」郭家齊說。

名人跨界設計當賣點

可是，產品力若不強，即使限時搶購也不會有人買，「所以，我們找了很多名人畫家、設計師，他們號召力大、品牌效應強，很快就會吸引消費者預訂。」郭家齊以知名繪本作家幾米為例，每次幾米Ｔ恤一推出，動輒上千筆訂單湧入。

透過一次買斷版權等方式，敗衣網不用自己養設計師，就有大批粉絲支持他們的Ｔ恤，就連電影導演兼作家九把刀、插畫家彎彎、宅神朱學恆，都成了新一代的「網路Ｔ恤設計師」。

「你知道桃園、新竹一帶有多少成衣廠，他們生產衣服的成本很低，最後市面販售價格卻很高，所以他們都幻想著有朝一日能擁有自己的品牌。」郭家齊說，服飾供應鏈利潤分配不均，讓每家成衣廠都懷抱一個品牌夢，只是，做一個品牌談何容易，「敗衣網要扮演的，就是這些素人的通路。」在敗衣網的辦公室裡，三個人的小團隊，他們就負責挑選每天敗衣網要主打的款式，只要投稿的設計點子夠有創意，就能上架賣。

看在平面設計協會理事長、麥傑廣告總監陳東進眼裡，素人設計能夠賣得動，他分析，「若公司自己請服裝設計師設計衣服，樣式有限，設計風格也雷同；但若將Ｔ恤設計外包給社會大眾，那樣式就會變得很豐富多元。」誰說成衣業是夕陽產業？敗衣網證明了，只要點子夠新，網路創業永遠有新玩法！

一件Ｔ恤的戰爭

台灣前三大網路Ｔ恤專賣店，靠向素人徵稿設計Ｔ恤，闖出新商業模式。

101原創Ｔ恤

創辦人：數字科技董事長

總經理吳聰賢

營收：1億元

創立時間：2011年

營運模式：

設計：辦比賽徵求Ｔ恤圖樣，後向得獎者買斷圖樣版權銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤

敗衣網

創辦人：郭書齊、郭家齊

營收：超過3000萬元

創立時間：2012年

營運模式：

設計：向素人徵稿，也向名人邀稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：先預訂再生產，一日只提供一種款式

ＳＯＦＵ

創辦人：王中輝

營收：未提供相關數據

創立時間：2008年

營運模式：

設計：直接徵稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤

製表：翁書婷

上周，一個名不見經傳的白牌電視睿俠，在網路造成搶購，捉刀的正是鴻海旗下的通路賽博數碼，引進白牌做代理，到底郭台銘在打什麼算盤？

撰文‧賴筱凡

二○一二年十二月二十五日，一款電視在二．五個小時裡，網路狂銷五百台，它既非索尼出品，也沒貼三星品牌，只見上頭大大寫著「Radioshack（睿俠）」，許多人不禁想問，一個白牌電視，怎麼會賣得這麼好？答案是睿俠背後的八個字：「鴻海製造，夏普面板」。

睿俠在亞洲是名不見經傳的品牌，在美國也不賣電視，而是全美第二大的電子產品通路，選在此時進軍亞洲，還賣起自有品牌的電視，讓人霧裡看花。

「鴻海的雄心已經暴露無遺，他（指鴻海董事長郭台銘）一手說鴻海不做品牌，卻一手拉進新競爭者，最終目的是在削弱品牌的影響力。」鴻海內部人士透露，從中華電信、凱擘合作的綁約六十吋大電視到睿俠，郭台銘從不在乎電視上的品牌是什麼，「只要打出鴻海製造、夏普面板，就能賣得動。」這三個月來，打從鴻海六十吋大電視推出後，只要一談到品牌相關議題，鴻海內部主管就會連忙澄清，「我們絕對不做品牌，不與我們的客戶競爭。」然而，郭台銘真的按兵不動，謹守分際嗎？

保持中立只是假象

「表面上看來是如此，可是，另一方面，他開始找凱擘、睿俠，他們的品牌不用強，才不會引起索尼、三星抗議。」鴻海內部員工說，「掛什麼牌子不重要，只要它是鴻海製造，用的是夏普十代廠面板，那就夠了。」所以，鴻海說服睿俠進軍亞洲，還賣起自有品牌的電視，負責代理工作的是鴻海，「說穿了，睿俠只出品牌，其他的製造、組裝到行銷，鴻海一手包辦。」業內人士說，可怕的還在後頭。

初期這批雜牌軍的個別威脅還不夠明顯，若將全數加總起來，三個月銷售的六十吋電視數量，卻已不容小覷。

今天鴻海代理的是白牌，明日鴻海議價能力夠大，就能回頭壓迫惠普、戴爾、索尼讓鴻海代理，這個答案，在賽博數碼董事長張瑞麟口中獲得證實，「我們確實有與其他品牌談代理。」據了解，鴻海已和大陸家電大廠海爾洽談代理合作。

倘若鴻海不只控制組裝代工價格，還能進一步掌控通路上架權，「品牌價值將被削弱，整個供應鏈的價值勢必重新分配。」鴻海內部人士說，郭台銘已經不是過去那個與品牌廠為了三％、五％拚個半死的成吉思汗，他要回頭讓品牌廠把吞下肚的利潤吐出來，這才是他精心布局通路大戰的最終雄心。

全球最大科技製造業，鴻海集團董事長郭台銘之子郭守正，究竟會不會回鴻海接班？

過去，郭守正的答案是「不想」。這一次，他的答案是「不敢想」，現在所有人都在看，他會不會把「不」拿掉。

一月十八日，鴻海集團投資三十八億元的台北秋葉原計畫，進行上樑典禮。三年前，郭台銘為了這個投資計畫，曾經親自帶隊赴台北市政府簡報，過去三年，在鴻海土城總部，郭台銘已開過無數次會議，一次次親自檢視這個賣場背後的策略。

但這個由郭台銘親自監督，投入心力甚巨的計畫，在一年前，悄悄換了主導者，改由他的長子郭守正「接班」。

郭台銘的長子郭守正，自行創業以來，早已言明對郭台銘的硬體代工業沒有興趣，他曾短暫進入鴻海，卻很快離開。他更不愛曝光，就是不想被貼上科技界首富之子的標籤，要走出一條自己的路。

郭守正重回鴻海一手掌控郭董最重要創新

這兩個原則，一月十八日卻一起被打破。這一天，郭守正第一次以鴻海集團旗下三創數位董事長身分現身，主持台北資訊園區上樑典禮，這也是他第一次以鴻海集團員工身分，接受採訪。

他現身的方式同樣特別，這一天，他早早就進入工地查看狀況，記者會一開始，他從空無一物，只有鋼樑的賣場工地高處，踩著鋼骨樓梯一階階下來，他的新角色和他未來經營賣場的布局，面貌逐漸清晰，正式浮上檯面。

但，郭守正為什麼願意回鴻海？

郭台銘一直希望兒子能在鴻海幫忙，但是苦無交集，一位郭守正的朋友用「橋歸橋，路歸路」來形容郭守正的事業和鴻海集團過去的關係。

這個賣場計畫，卻給了郭台銘把兒子拉回鴻海的機會。「這是第一次，鴻海用自己的名字做通路，第一次做虛實整合。」一位郭守正友人觀察，雖然鴻海投資賽博數碼多年，「但賽博畢竟不是鴻海，」台北資訊園區案，是鴻海第一次用自己的名字做通路，「這是鴻海在通路最重要的創新。」

做通路需要的是創意，對人的需求的洞察力，這和郭守正對藝術的興趣不謀而合，而且，這是鴻海未來營收的動力，郭守正因此點頭。

在郭台銘要求下，一年前，當台北資訊園區硬體規畫就緒，郭守正創業以來，第一次進入鴻海土城總部，跟郭台銘開會，討論通路賣場戰略，為了這個案子，除了土城，過去一年，郭守正更勤跑內湖、中國鄭州和日本。

去年開始，郭守正也第一次讓自己經營的藝墨公司和鴻海資源整合，雙方經常一起開會，把藝墨手上的文創人才資源，放進新賣場的規畫裡。過去一年，郭守正力挺老爸的通路事業，讓父子兩人感情比過去更加親密。

在台、日遍尋人才甚至考慮請導演當CEO

郭台銘交給他的任務，不只是做出通路賣場，而是要通路上的創新，郭守正計畫的，也是追求一個「大突破、大整合，前所未見的創意。」這個案子光硬體投資就三十八億元，比隔壁光華數位新天地只有六億元的造價高出五倍！

光為了找到能執行大創意的人才，郭守正找遍台灣、日本的人才，他親自拜訪做綜合賣場、電子賣場、流行時尚產業，以及建設公司的人才，甚至曾考慮請電影導演來做CEO，主持這個計畫，光找人就花了快一年。

去年底，鴻海宣布購併運動攝影機品牌GoPro，也跟郭守正有關。一位鴻海主管觀察，「未來4K×2K會是電視規格的主流，」但硬體上市後，卻沒有相應的軟體內容可供消費者體驗，賣場很難提供更棒的使用者經驗，鴻海乾脆花兩億美元投資GoPro，這是目前少數能提供超高畫質隨身錄影的設備。

「這個東西現在還貴，只要鴻海把它做到很便宜，每個人可以隨身錄高畫質影片，就不怕沒內容。」這位鴻海主管指出，就像iPod靠數位音樂崛起，郭守正經營的賣場，就是要承接高畫質內容出現帶出的服務和整合商機，為了讓服務和硬體整合，過去一年，郭守正也勤跑鴻海的鄭州廠。

挖角誠品創業元老賣場蓋攝影棚，推文化平台

過去一年，郭台銘經常跳下來改賣場計畫，計畫一變再變，關鍵還是在人才，郭守正找人找了快一年，才在去年十一月，他主動找上誠品前執行副總經理廖美立。

找文創界的人才，過去七年在文創界耕耘的郭守正，這一點是他比老爸郭台銘更強的地方。

郭守正的一位員工，曾是廖美立的部屬，他說，因為業務關係，在廖美立離開誠品前曾多次到山水國際拜訪郭守正，「如果不是Jeff（郭守正的英文名）投入文創，根本不會有機會認識美立。」

廖美立是誠品的創業元老，許多誠品的文創概念與落實，都是出自在誠品工作多年，一路做到誠品副總經理的她。二○一一年，廖美立在廣州成立「方所」，她用跨界概念經營新的文化體驗空間，立刻在大陸引爆流行，「她經營的空間，不是陳列商品的賣場，更有家的感覺。」一位藝墨員工觀察，郭守正看上她的創意，決定由她負責這個計畫。

「這個案子裡，Jeff負責的就是找人和時程控管，因為，你唯一不能用錢買的，就是時間，」郭守正友人透露。

找到廖美立後，賣場的概念逐漸成形。三創數位董事總經理廖美立解釋，現代人拚命拍照，拍照設備琳琅滿目，但「記憶」的欲望卻沒被真正滿足。在她的計畫中，兩樓層的空間將打造成攝影文化平台，不同程度的使用者、不同的需求都可以獲得解決。除了攝影器材和全套周邊，也將提供後製、輸出、儲存、展示、學習課程、專業攝影藝廊等完整的服務鏈。廖美立說，「要將攝影還原到『記憶』這個最初的概念。」

賣場裡建有攝影棚，拍照之後可以在這裡進行後製，直接輸出成照片，甚至連學校出畢業紀念冊，或是做個人出版的書，要辦攝影展，這裡都能提供服務。

這個資訊園區要的不只是傳統3C銷售人員，廖美立表示，希望藉由這個空間與新的營運模式，打破科技、文化、藝術、出版等各種領域隔閡，把這些人才都重新匯集，找出新的可能性。她甚至可能會招聘攝影家和策展人加入團隊。

支援鴻海大電視內容產業涵蓋影視、電玩

循著同樣的邏輯，三創還會專營錄影、動畫和電玩體驗服務平台，掌握了服務，就能鼓勵消費者為了得到更好的效果，升級用更棒的硬體設備。

不過，即使進了鴻海，郭守正仍堅持自己的文創本業，雖然答應參與大電視計畫，郭守正也只負責提供影片內容，他經營的藝墨集團，也剛購併影城，郭守正自己的電影通路擴張計畫，也同步進行。

郭守正經營的藝墨，目前旗下已有十家公司，從電視製作、圖像授權到電影，都圍繞著文創布局，除了新成立的App和微媒體事業，都成立超過四年以上，像《貧民百萬富翁》就是他旗下的山水國際發行，去年底韓國女星全智賢訪台，也是他們主辦的活動。

郭台銘要做大電視，需要電視、電影等節目來源，郭守正過去布局的文創內容就能夠派上用場，鴻海做賣場需要動漫、電玩內容，郭守正也早已投資五年以上，人才和經驗都能支援鴻海。

郭守正原本是為了力挺老爸，才跨界進入鴻海，郭守正熱愛藝術的個性其實沒變，自己的舞台也還在擴張。

但從過去一年他常跑中國鄭州、日本，為了做賣場，郭守正也必須了解硬體製造，創造新的商業模式，如果新的通路計畫做出特色，郭守正勢必會步入更多製造等核心領域，郭台銘的真正目標，恐怕也是讓兒子一步步熟悉鴻海，到時再談接班。

【延伸閱讀】腳踏文創、通路兩條船——郭守正事業版圖

事業屬性：文創事業公司名稱：首映創意主要業務：原創動畫製作資本額：4.55億

事業屬性：文創事業公司名稱：?皉]遊戲主要業務：電玩遊戲製作資本額：2.8億

事業屬性：文創事業公司名稱：山水國際主要業務：電影發行資本額：8,000萬

事業屬性：文創事業公司名稱：推守文化主要業務：圖書雜誌出版資本額：7,300萬

事業屬性：文創事業公司名稱：故事島主要業務：教育服務資本額：3,000萬

事業屬性：文創事業公司名稱：藝墨品牌主要業務：肖像授權、品牌推廣資本額：2,800萬

事業屬性：文創事業公司名稱：風賦國際主要業務：電視製作資本額：600萬

事業屬性：文創事業公司名稱：共玩創意主要業務：商業設計資本額：100萬

事業屬性：文創事業公司名稱：Polydice主要業務：App設計資本額：NA

事業屬性：文創事業公司名稱：VIVO MIA主要業務：微媒體資本額：NA

事業屬性：通路事業公司名稱：三創數位主要業務：3C通路資本額：20億

資料來源：經濟部 整理:林宏達

【延伸閱讀】郭守正創業六年，成績單恐怕不及格

創業六年多，郭守正養出了十家文創公司，但這十家公司的成績，離成功恐怕還有一大段距離。

郭守正個性溫和，像媽媽林淑如，私底下，他對員工更像朋友相處，與他父親郭台銘霸氣、主導性強的作風完全相反。

他的管理風格鼓勵員工嘗試各種新的行銷經營方式，郭守正只管各單位的執行長，放手讓各事業體自己發揮，不同單位之間，連營收、獲利狀況都不會過問。走進他的公司，入口的看板上，各品牌標誌各據一方，和鴻海單一品牌統整旗下各事業體完全不同。

他經營的文創事業，也和他的個性相當相似，以影片發行為例，山水擅長發行女性、溫情、正面的影片，發行驚悚片就不太吃香，「我們選片子，會說這個片子跟我們的個性合不合，」山水國際公關王統生半開玩笑的說。藝墨旗下的文創產品，都傳達類似的情緒。

這個結果，就是讓郭守正的文創版圖包山包海，整體的事業綜效並不明顯。他現在旗下的十家公司，從瞄準親子商機，在百貨公司裡賣的跳跳馬Rody玩具肖像、親子雜誌及說故事服務，到影劇相關的電視劇《光陰的故事》、電影《桃姐》的發行業務，還有電玩遊戲開發。

過去一年郭守正事業不順的傳聞不斷，先前曾傳出他承租的辦公室人去樓空，去年山水國際購併絕色影城時，還傳出因為絕色影城董座鬧雙胞，公司陷入詐騙爭議的烏龍。面對外界疑問，王統生只低調表示，山水國際有獲利，其他事業部門狀況並不清楚，搬離國泰，只是因為租約到期，國泰要收回房子。

但郭守正旗下的另外九家事業獲利狀況，卻是在不及格邊緣打轉。例如，專做遊戲的?皉]遊戲，雖然投入上億元資本額，在各遊戲機平台都有推出產品，還是難逃虧損，郭守正頻頻在外找人想扭轉局勢。前八家公司創立時間都是他創業前四年設立，但近年卻不斷傳出公司裁員的消息，一位郭守正員工觀察，「他是很堅持的人，」遇到困難，郭守正很少動怒，到目前為止，郭守正也沒關過公司。

科技界首富之子的創業歷程，六年多來並不順遂，過去一年來，郭守正幾乎已經將事業重心轉到父親郭台銘旗下轉投資的鴻海通路事業，雖然目前他仍守著自己在仁愛路的文創公司，但未來要如何同時管理文創和通路兩個事業體，會是他更大的挑戰。

誰能把關「吃」的安全？主管機關？供應商？通路商？

不，他們雖然比民眾對食物更專業，卻難以信任。在食品產業鏈中，三大漏洞，讓黑心食品總能長驅直入，直達顧客嘴裡。

稽查員專業不足，又易遭暴力威脅》

目前，衛生署為控管食品安全，設下兩道檢驗關卡：海關邊境查驗、衛生局市場查驗。海關邊境查驗做為第一道關卡，針對輸入食品進行抽檢。但是，現在一年四十六萬批報驗產品，由不到八十人負責，平均抽驗率只有五％，加上許多食品添加物以工業原料報關，根本不在食品藥物管理局（簡稱食管局）檢驗範圍。

若海關邊境查驗無法有效防堵，衛生局市場查驗便格外重要。其中最關鍵的查緝人員，是散布全台二十二所衛生局、約四百人的衛生稽查員。

衛生稽查員維護人民的「食用安全」，一如警察保障社會安全。但是，稽查員擁有同樣職責，卻在人數、經驗，第一線的「硬碰硬」能力上，都和警察有天壤之別。

由四百人負責市面上超過百萬件的流通商品，也許力有未逮，但人數，還不是最棘手的問題。

「為什麼都抓不到？因為在檢查的人都是菜鳥！」新光醫院腎臟科主治醫師江守山說。知情人士透露，目前，全台稽查員八成由護理師轉任，食品專業知識不足、缺乏產業經驗；近年，職前研修又從兩個月砍至兩、三天，實際稽查時，訓練不足的稽查員如何識破業者把戲，是一大問題。

現行任用制度下，護理師只要透過醫事人員任用條例，就可直接轉任稽查員，比起食品科系出身、必須通過公務員高普考才能成為稽查員的報考者，輕鬆許多。此外，由於稽查員多以女性為主，面對不肖業者時，遭口出穢言、黑道威脅等時有所聞，導致許多稽查員怕事、放棄深入工廠查緝，並將主力轉向包裝標示、販賣場所的衛生抽查等表面性的檢查。

例如，只檢查外包裝是否完整標示有效日期、防腐劑，或通路「看得見」的環境清潔度；至於消費者吃下肚的食品，是否含有未登錄的添加物，則不得而知。

食管局食品組組長蔡淑貞透露，因稽查員遭受暴力事例頻傳，衛生署曾申請設置「衛生警察」，卻遭立法院駁回，地方警察又無法時時配合，稽查員安全堪虞。

違規不敢重罰，不肖業者一犯再犯》

毒澱粉事件延燒至今，雖查獲兩家違法添加業者協奇、怡和，但目前仍未遭受停業處分，且只「重罰」六萬元。

不僅如此，此次毒澱粉商品名單中，過去因米粉「含米量過低」遭檢舉的日正食品竟再次上榜。蔡淑貞解釋，目前《食品衛生管理法》（簡稱食管法）雖有一年內再犯則勒令停業的規定，但僅限於「類似情節」。

換句話說，摻雜違法添加物或不實標示，因違規情節不同，一年內都有各犯一次錯的機會，第二次才停業，衛生署對廠商不免太過「寬容」。

「食管法最高也就罰到六百萬，比起他們（不肖業者）賺的錢，根本不痛不癢！」林口長庚醫院臨床毒物科主任林杰樑痛批，衛生署不敢重罰業者，大家才一犯再犯。雖然食管法的修正新法將施行添加物強制登錄，但也未說明「不登錄會怎麼罰？」形同虛設。

毒澱粉事件雖是五月中正式對外揭露，但食管局坦承，早在三、四月就已耳聞風聲，但因送驗、蒐集證據，必須延遲公告。不過，事先知情的不只食管局，就連部分廠商、通路商都早早接獲消息，例如統一超、全家超商都早在事件爆發前，便將問題產品火速下架。

送驗八小時完工，為何得花一個月》

「大家都知道，送驗八小時就能完成，食管局怎麼可能要花到一個月！」江守山質疑，一個月是用來檢驗，還是給業者「反應時間」？其中，通路商的知情不報、默默下架，到事件發生後才喊冤，更讓他無法同情。

「廠商自行送驗，根本是個笑話，」江守山說，通路業者宣稱商品當初交貨時，廠商都有出示檢驗報告，所以他們也被蒙在鼓裡；但事實上，供應商拿「沒有問題」的商品去送驗，是業界人盡皆知的事情，如統一超、全家等大企業若真想對消費者負責，再花一筆數萬元的檢驗費用，根本是舉手之勞。

此外，便利商店若提早接獲順丁烯二酸被使用在食品中的訊息，為何僅是「第一時間」下架，而未對外通報？對此，統一超回應：「衛生署還沒公布，只能先做分內之事。」全家則表示，為釐清該物質是否有害，花上不少時間。「一個月，讓共犯結構裡很多人都安全下莊了，」一位業界人士評論，「不知者無罪，但知情卻『裝沒事』，也是罪過。」

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第1關：海關邊境查驗原因：工業原料不在抽檢範圍PASS

第2關：衛生局市場查驗原因：稽查員專業不足難分辨PASS

第3關：廠商檢驗報告原因：拿不含添加物麵條送驗PASS

第4關：通路商送驗原因：成本低、賣相好，懶得複驗PASS

第5關：消費者埋單原因：只看麵條彈牙程度埋單PASS