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想在中國廣大的消費市場中勝出 嗎？那麼你一定得看看這位全球知名行銷管理大師如何解讀中國市場。 他，叫約翰．逵爾奇（John Quelch），是位於上海的中歐國際工商學院副院長兼教務長，曾在哈佛商學院、倫敦商學院等全球頂尖學府任教，其所編寫的教案在全球行銷三百四十萬份， 是哈佛商學院有史以來第三高的紀錄。但他並不只是個關在象牙塔裡的學者，也擁有豐富的產業經驗，是全球最大廣告商WPP史上擔任過最久的非執行董事，也曾 任多家國際大型企業的顧問。 三月初來台期間，他接受本刊專訪談及中國企業的「狼性競爭力」，更強調「中國市場非常競爭、殘酷的競爭，也許在全世界裡，是僅次於美國最競爭的市場。」如 何才能在中國市場勝出？通路是關鍵！以下為採訪紀要： 你必須有全球策略，才能跟大廠競爭 《商業周刊》問（以下簡稱問）：過去幾年內，我們看到中國企業快速模仿西方企業，並且有強大的決心要在市場上勝出。中國對企業競爭的一個描述是「狼性競 爭」。聯想集團創辦人柳傳志就曾說過，中國企業被狼群所包圍，企業要生存只有兩個選擇，讓自己變成狼，或者等死。你同意中國市場的「狼性競爭」嗎？ 逵爾奇答（以下簡稱答）：是的，他所傳達的訊息對世界任何角落的企業都一樣重要，「改變，不然就等死。」聯想是一個很好的例子，因為他們一直都有國際性的 企圖心。而在這個產業中，你必須擁有一個「全球策略」，不能只是「國家策略」。你必須有「全球策略」才能跟全球大廠競爭，而不能只以國內市場為目標，仗恃 著國內（關稅）屏障的保護。 我想這些考慮也是他提出「狼性競爭」這個詞的原因。但我想他也意味著中國企業必須反應非常靈敏、適應力強而且有創意。 我自己把中國區分為「中國1.0」以及「中國2.0」，在中國2.0中勝出，不只需要「關係」，更端視策略精密度和技術含量。不可否認很多創業家在中國 1.0中，只因為在對的時間坐上了對的位子，就因此致富。但在中國2.0中，我不覺得只依賴「關係」就可以如此容易的複製成功模式。商業知識和策略靈敏度 將會是關鍵。 如果你觀察中國十二五規畫，有許多重點都放在創新和創造力上。我認為中國很明顯的必須要從複製經濟（imitation economy）過渡到創新經濟（innovation economy）。但是事實上，管理、實踐這個從「中國1.0」，改革到「中國2.0」的過程是非常具挑戰的，重要的是有實際可行的期待。 舉例來說，美國在過去五十年來，每年都投資國內生產毛額（GDP）的三％在研發上，但中國今年才有可能第一次投資一．七％（的GDP在研發上）。所以期待 美國會很快的在研發戰場上失去競爭力，是一個很不實際的想法。中國必須過渡到創新經濟，但不要期待轉變一蹴可幾。 問：近幾年來，中國企業透過購併，在全球市場攻城略地。你怎麼看中國品牌在海外的發展？ 我很懷疑中國品牌，能成為全球品牌 答：觀察研調機構Interbrand所做的「全球百大品牌」有一個有趣的訊息：在這一百個品牌中，只有兩個品牌的名字是跟國家有關的，其中包括美國運通 （American Express）。重點是什麼呢？很多向海外發展的中國國營企業，他們的品牌都有一個共通的字眼，是什麼？ 問：中國？ 答：沒錯！他們可能用的是「Sino」（例如中國石化）而非「China」，但是我很懷疑這些「中國」品牌有一天能成為全球品牌。因為全球消費者不一定能 接受一個「國家來源」如此鮮明的品牌。這也是為什麼全球前一百名的品牌中，只有兩個品牌是如此（指在名字中冠上國名）。 三十年前，許多英國企業也把「英國」掛在品牌上，例如英國石油（British Petroleum）現在成了BP、英國航空（British Airways）成了BA。為了要成為真正的全球品牌，這些企業都走過了「去英國化」的過程。 中國品牌打海外市場，須變其他新興市場第一名 問：為什麼中國企業會使用「狼」這樣的說法，是因為他們相信可以設定自己的規則，也是一種叢林法則。這種叢林法則跟西方邏輯是不同的。所以，放眼國際市 場，海爾才會從中東、非洲開始拓展市場。他們相信自己可以「蛙跳」。你認為中國企業這樣的思維會成功嗎？ 答：我認為企業可以有企圖心，但是同時也必須夠實際。海爾會先到開發中市場的原因是，當地的規則和銷售通路還沒有開發得那麼好。三星已經寫下了這種方法的 典範，他們早在攻打美國市場之前，就已經先在俄羅斯成為第一名的品牌，做為一個來自新興市場的品牌，你需要做的第一件事就是，在其他新興市場也成為第一品 牌。 最後才試圖攻占已開發市場，尤其最後才是美國市場。因為美國市場是一個非常難以滲透的市場。 中國品牌打國內市場，重點是如何成為全國品牌 問：如果我們把目光轉向中國本地市場，你認為這些「狼」，在國內市場就一定有絕對優勢嗎？ 答：我認為對中國企業和國際企業來說，（攻占中國市場）最大的挑戰是沒有全國性品牌！換句話說，不論你觀察哪一個產品種類，沒有任何品牌有一○○％覆蓋 率。所以娃哈哈也許有七○％的覆蓋率、可口可樂六○％覆蓋率。但可口可樂的人告訴我，為了要達成一○○％的覆蓋率，他們必須要建置兩百萬個銷售點。 你可以想像兩百萬個銷售點所需要的通路、銷售管理嗎？這是一個前所未有的工程。我認為，中國市場最大的挑戰不是打造品牌或者廣告，而是通路和銷售管道的管 理。大部分的中國品牌都已經知道怎麼打造品牌，他們也多半知道要如何建立消費者可以信賴的品牌。但對這些中國品牌來說，重點是如何成為「全國性」品牌？如 何在跑向終點線的激烈競爭中，成為中國少數存活下來的「全國性」品牌？ 因為，隨著時間的推演，在這些產品類別中，會有越來越多的整併。你已經在啤酒市場看到這個現象。 問：例如匯源？ 答：對。所以，最終的贏家將是當全國性整併完成後，仍存活下來的品牌。 問：所以下一個階段，中國市場的競爭會更激烈？ 答：我認為是的。過去中國企業享有一定程度的「隔絕」。他們可能在某個省裡的某個城市，某項產品非常有名。但是未來，他們必須要經歷我們剛剛說的，「改 變，不然就等死。」要嘛就是成為全國性品牌，要嘛就是被全國性品牌給購併！ 問：康師傅、娃哈哈或可口可樂都試圖打造自己的通路。有些是透過垂直整合、有些是透過獨立通路。你認為何者會勝出？ 答：通常是兩者的混合。在早期階段，你沒有辦法用自己人就能達到一○○％覆蓋率。所以，在初期通常會在特定地區打造合資通路夥伴。 即使企業對企業，也須有好通路滿足客戶 問：那麼對國際品牌來說，在中國勝出的最終關鍵到底是什麼？ 答：我認為是通路和銷售管理。即使你是一個企業對企業的品牌，即使像開拓重工（Caterpillar）這樣的工業品牌。他們把機器賣到蒙古的礦場。這些 機器都很昂貴。如果機器壞掉了，他們最擔心的是什麼？我希望這機器能越快復工越好。所以這意味著開拓必須在數小時內就把零件和人力送到當地進行維修，所以 即使是企業對企業的品牌，也必須在偏遠、有成長潛力的市場有良好的零件通路，才能滿足客戶的需求。 問：所以能掌握通路就會是未來的狼群之首？ 答：是的！ | ||||||