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Google（谷歌）收購摩托羅拉了！一顆炸彈從美國加州爆開，餘波蕩漾才正要開始，對周永明而言，前有蘋果專利大戰，後有摩托羅拉收購案，當 Google無法再保持中立，宏達電會重新向微軟靠攏？故事還在發展中，市場等著看。

撰文‧賴筱凡、林宏文

八月十五日美國加州早晨的陽光才剛撒了一地，可是華爾街的科技股分析師們已經忙成一團，一封來自全球網路龍頭Google（谷歌）的通知信，開啟他們忙碌 的一天，標題就這麼寫著：Google收購摩托羅拉（Motorola）。

美國時間八點三十分一到，Google執行長佩吉（Larry Page）、摩托羅拉董事長兼執行長傑哈（Sanjay Jha）、負責Google Android手機平台的行動部門資深副總裁魯賓（Andy Rubin），已經在電話線上的另一頭，等著這些華爾街分析師。

誠如佩吉在電話會議上開宗明義地說：「摩托羅拉擁有強大的專利庫，這將保護Android免於微軟、蘋果等競爭對手的威脅。」當Google與蘋果的專利 大戰打得正熱，收購摩托羅拉，等於一次買進龐大的專利軍火庫。所以，購併消息一出，宏達電執行長周永明、三星移動通訊部門總裁申宗鈞（J.K. Shin）、索尼愛利信執行長諾伯格（Bert Nordberg）的賀詞相繼飛來。

然而，購併之後呢？「關鍵在於Google如何繼續保持中立？他們已經不中立啦，因為他們現在就是摩托羅拉！」一位外資分析師一針見血地點出重點，「這才 是宏達電需要擔心的開始。」宏達電倒戈？

谷歌與Android品牌心理戰自二○○七年第一支iPhone問世至今，蘋果無疑地掌控了整個智慧型手機市場，能與其相抗衡的惟有Google支持的 Android陣營，宏達電、三星、摩托羅拉全都繞著Google的Android平台轉，這一切取決於Google的「中立性」，它提供開放平台，歡迎 所有品牌廠使用Android，大家一起把餅做大。

可是，當Google不再中立呢？「基本上，摩托羅拉就像Google的『兒子』一樣。」一位零組件供應商把話講得直白，用「兒子」來形容摩托羅拉與 Google的關係，雖然略顯過頭，但也相去不遠，「以前Google可以一視同仁，現在難保Google提供給摩托羅拉較多資源。」即使佩吉不斷強調摩 托羅拉專利庫能為Android加分，但始終避免不了外界對於「中立性」的質疑，及未來Android陣營合作關係改變的擔憂。「每年在耶誕節前夕，我們 都會挑出一家主打品牌，與所有供應商一起開發年度的代表機種，以後仍會如此。」魯賓要讓品牌廠知道，他們的合作關係，絕對不會因收購摩托羅拉而改變。

但能否如魯賓所言，答案只有Google自己知道，因為摩托羅拉收購案的威力，才正要發威。

首先，當諾基亞（Nokia）不得不放棄自有平台Symbian，轉向擁抱微軟平台，宏達電、三星則固守Google的Andorid，宏達電與三星兩家 在智慧型手機市占率節節攀升。可是Google收購摩托羅拉打亂一切巧妙平衡，縱使佩吉、魯賓一再宣稱合作關係不會改變，但同樣不變的還有摩托羅拉與宏達 電、三星的競爭關係。

在摩托羅拉收購案後，宏達電、三星能否一如往常敞開心胸與Google繼續合作，還是為了市占率數字的競爭，而築起心防，成了Google與所有 Android陣營品牌廠的最新一場心理戰。

三星原本就有自己開發平台的能力，優劣如何是另一回事，惟獨宏達電自始至終都在平台開發商之間游移，先是微軟Windows平台，接著是Google的 Android平台，然後呢？「回頭向微軟靠攏，也不是不可能的事！」市場人士說，在摩托羅拉成了Google旗下品牌後，宏達電還能像現在力拱 Android嗎？答案不言可喻。

台灣代工廠大樂

訂單受惠效應明年將出現

其次，Google收購摩托羅拉，出價一二五億美元，溢價幅度高達六三％，且全用現金支付，樂歪的不只摩托羅拉，還有同在智慧型手機市場失勢的諾基亞與黑 莓機製造商ＲＩＭ。當天諾基亞股價大漲九％、ＲＩＭ股價上漲三％，原因無他，看到摩托羅拉能賣得如此高價，潛在被收購者的諾基亞與ＲＩＭ，自然也對收購價 有所期待，因為這場巨人間的專利戰一開打，就注定是資源爭奪的開始。

另一方面，對台灣手機代工廠來說，收購案後，未來台廠有機會取得更多外包訂單，摩托羅拉供應商直呼：「根本就是賺到了！」因為他們預期Google入主 後，將會把更多資源放在Android平台，並全力整合摩托羅拉的專利。

這從收購消息宣布後、台股第一個交易日就看出端倪，華寶、華冠、美律、及成、毅嘉及飛宏等摩托羅拉概念股，股價全以漲停收市，甚至近兩年股價不振的富士 康，在香港的股價都以大漲一二．五％作收，因為市場已開始預期，過去蘋果iPhone為鴻海帶來的受益效應，未來摩托羅拉經Google加持後，也有機會 把同樣的魔法施展在富士康身上。

原本就是摩托羅拉重點代工廠的華冠不諱言，樂見這項收購案，對接單應該會有幫助，不過，受惠效應可能要到明年才會出現。

長期來看，手機產業正發生劇烈變動，台灣手機業者能否得利，取決本身在每個專業領域的競爭力，因為手機未來的決戰點已非硬體，真正的關鍵在專利、作業系 統、軟體與應用服務等，誰能在這些領域取得領先，才有機會在這一波淘汰賽中占到更好的位置。

智慧型手機陣營競合關係大洗牌谷歌買下摩托羅拉後，中立角色不再。繼續力挺Android，或向微軟靠攏，將是宏達電、三星未來要面對的課題。

微軟（Microsoft）+諾基亞（Nokia）宏達電（hTC） 三星（Samsung）谷歌（Google）+摩托羅拉（Motorola）

積極多元發展的旺旺集團，董事長蔡衍明除了想以旺中寬頻媒體購併中嘉網路，成為橫跨平面、電子、系統台的傳媒大亨之外，日前還想進軍航空業，計畫將旺仔圖 案印在飛機上，翱翔於兩岸天際。

據悉旺旺集團七月開始派員到遠東航空進行實質審查（Due Diligence，DD），就是因為蔡衍明對於大陸航權很有興趣，已在內部評估收購效益及預期投資的可能影響。

遠航方面，雖然今年復航成功，但是手上大陸航權包括太原、海口、西寧、包頭，十月底陸續到期，讓對大陸航權很感興趣的旺旺集團覺得可逢低承接。

由於遠航一個月要燒掉一億元，張綱維財務負擔沉重，於是找上旺旺。

不過，市場傳出張綱維自己僅投資約十一億元，卻對旺旺開價超過三十億元，讓作風一向強勢的旺旺集團「很不爽」，認為張綱維獅子大開口，決定中止這項購併計 畫。

沒能撈到旺旺這條大鯨魚，目前張綱維只能靠自己找錢，除了力拚台中三信董監之外，原本還想把大陸航線以一億元押金交給下游旅行社經營，但對方寧願違約也不 接，而旺旺則是隔岸觀火，表明不降價、不重談。

（方沛晶）

為了旺中寬頻購併案，ＮＣＣ（國家傳播通訊委員會）十月二十四日召開公聽會，台灣媒體觀察協會等諸多社團立場鮮明表態反對，在場外高舉「媒體庫撕啦，旺旺 佔你家」標語，抗議旺中寬頻收購ＴＶＢＳ、八大、Discovery等十一家系統商與全球數位多媒體公司。現場除了壹電視和公視外，其他電視台不約而同集 體缺席，似乎是趨吉避凶，以免影響未來合作關係。

同樣為了旺中寬頻購併案，新頭殼（newtalk）網站在九月二日刊登一則網路新聞「旺旺併中嘉案╱藍委兩度施壓ＮＣＣ」，為了國民黨立委謝國樑到底是 「選民服務」？還是對ＮＣＣ「施壓」？負責人蘇正平和記者林朝億雙雙被告毀謗，民、刑事官司並進，而且還執行假扣押兩人每月三分之一薪水。這場官司引起台 灣新聞界群起抨擊，被認為是政治人物利用司法手段，傷害台灣的新聞自由。

旺中寬頻董事長蔡紹中是旺旺控股、《中國時報》董事長蔡衍明兒子。國民黨的「三中」交易，蔡衍明買下《中國時報》、中天電視後，難免引起各界關注他們更進 一步的媒體購併行為。

明年是台灣數位電視元年，有線電視將更深入家戶之中，影響力更大，任何有可能造成媒體「壟斷」或「寡占」的行為，都該被放大鏡檢視。

（林瑩秋）

每一到兩季就會買下一家公司的半 導體購併王博通（Broadcom）又有新動作！這回，它將以每股五十美元（約合新台幣一千五百一十二元）現金價收購網通處理器廠NetLogic，創下 博通購併史上金額最高、也是第一次買下上市公司的紀錄。博通今年成立二十週年，這是它送給自己的一個大禮。

四年威脅高通專利戰贏兩百多億和解金

高通（Qualcomm）是全球手機晶片設計龍頭，更是近年最讓聯發科技董事長蔡明介頭痛的頭號敵人；博通則是全球最大的網通晶片公司，產品線最廣，技術 整合力強，更是華為、思科（Cisco）、中興、廣達在寬頻網路最重要的供應商。高通登上晶片設計龍頭的地位超過十年；但二○○一年排名才全球第五大的博 通，已經快速追過威盛、賽靈思（Xilinx）、恩威迪亞（Nvidia）三家公司，自二○○四年起就登上全球第二大。

在營收表現上，高通大約是博通的兩倍，但高通有專利授權業務、博通則沒有；所以只看晶片銷售的話，去年博通與高通的差距僅在五億美元（約合新台幣一百五十 一億元）之內。兩家公司一路相互追趕的情節，很像一個廣為流傳的小故事：早期台灣鰻魚外銷日本，經常因缺氧而死於運送途中。後來業者在鰻魚群中放入天敵狗 魚（一說是土虱），從此鰻魚一路都活蹦亂跳。

故事的核心，就是「敵人學」，闡述「競爭，讓你更有鬥志」的道理。在全球最大的兩家晶片設計公司—— 高通與博通之間，也存在著這樣的關係。兩家公司分居在南加州兩大通訊聚落，高通在聖地牙哥（San Diego）、博通在爾灣（Irvine），相距約莫一個半小時車程；兩者同樣瞄準通訊領域，不過高通強於手機解決方案，博通則擅長於寬頻與無線網路領 域，兩者產品互補性高，因而成了彼此的天敵，誰都想把對方的市場奪過來，好因應未來高整合的趨勢。

兩家公司為了互相牽制，在二○○一年到二○○九年間，進行過十二件專利訴訟。最後是在二○○九年四月，由高通分四年支付博通八億九千一百萬美元（約合新台 幣二百七十億元）的和解金，雙方撤回在美國、南韓、歐洲等地的訴訟做為收場。

博通靠著什麼樣的策略，在全球排名上快速追趕，專利強度還被國際電機電子工程師學會（IEEE）評定在全球前二十大之列，讓老大哥高通低頭、乖乖繳付和解 金？除了不斷壯大自身的研發資源，「購併」是最重要的助力。

博通自一九九八年股票掛牌上市後，就積極購併，二○○五年總裁兼執行長麥奎格（Scott A. McGregor）的接班，則讓這個策略被執行得更徹底。

到博通採訪的那一天，一向陽光普照的南加州難得是個陰天，就好似下半年景氣旺季不旺。麥奎格十月底剛提出警告，因為寬頻晶片的需求疲弱，加上關閉藍光 （BlueRay）DVD等產品線，第四季營收將減少一三％，股價應聲下跌。近期股價約比今年最高點的四十七．三九美元（約合新台幣一千四百三十四元）下 跌三六％；但停車場上隨處可見的昂貴名車，仍佐證資本市場對博通曾有的瘋狂追逐。

儘管麥奎格認為第四季營運績效將難逃客戶消化庫存的衝擊而下跌，但博通全年營收仍將突破七十億美元（約合新台幣二千一百一十七億元），刷新去年才剛寫下的 歷史新高。這當中，十餘年來不間斷的購併策略，提供了博通高速成長的動力。博通購併的成功秘訣到底是什麼？

秘訣一：專人團隊挑對象評估未來科技，補齊缺口

麥奎格說：「我們做過很多購併案，至今約有五十件，每一至兩季就買下一家公司。」博通內部有一組團隊，不定期提出潛在購併對象的評估報告，以及未來可能需 要哪些新技術的建議，高層再從中挑選購併對象。

博通出手購併的目的，一是為了技術，包括研發團隊的能力以及被購併公司的專利數和專利涵蓋領域；二是為了新市場，尤其是博通已經涉足，但仍缺少一塊拼圖才 能拼完整的領域。例如二○○七年購併衛星定位系統（GPS）公司全球定位（Global Locate），讓博通得以推出高整合通訊晶片；去年買下的第四代無線通訊系統（LTE 4G）公司Beceem，則是為了二○一五年起飛的下一代手機規格做準備。

博通進行中的史上最大購併案NetLogic，也是同樣的理由。博通是交換器晶片龍頭，NetLogic則擅長於用來決定資料傳輸順序、過濾病毒等用途的 網路處理器，兩者是網通產品最重要的心臟，合併後恰好能完成一個網通拼圖。麥奎格說，現在華為、中興、思科這些大廠還必須分別向兩家公司購買晶片，未來購 併完成後，博通就能獨力提供完整解決方案了。

博通有過最少四人、大到數百名員工等不同規模的購併案。不論規模大小，麥奎格堅持，整合過程一定要快速、準確且平順。

秘訣二：一收購馬上同化合併第一天就發新員工證

博通每購併一家公司，就會從人力資源、業務、法務、公司服務（corporate service）、財務等不同部門派出代表、組成團隊，在股權完成轉移的第一天就進駐對方公司，在最短時間內複製博通行政系統，並建立讓對方員工安心的環 境，「諸如確保大家都領到薪水，」麥奎格笑著說，也唯有員工穩定，才有下一步的可能。

重點是整個合併過程一定要在數天內完成，第一時間就穩住軍心，才能留住人才。整併之後，幾乎所有被購併公司都能立刻融入博通的企業文化。

有一些公司認為購併後的整合要慢慢來，但麥奎格不相信這樣的說法。他認為從合併的第一天，大家就要有博通的員工證，建築物裡要有「Broadcom」的企 業識別系統，凡事都要「博通化」，這樣被購併公司才能立即換腦袋、做出貢獻。

秘訣三：設下停損點難免會買錯，虧損就關閉

博通統計，該公司進行過的購併案中，約三分之二最後在產品線、市場、營運績效上都有顯著效益，另外的三分之一不是未達預期成效，就是持續虧損。但麥奎格 說，這已是商學院課堂上最高的成功率了，業界多數的購併都是失敗的，尤其是跨國購併案。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）今年五月號曾有文章指出，企業每年花費超過兩兆美元在購併上，但失敗率卻高達七成至九成。

對麥奎格而言，博通效益最差的購併案，大概就是○八年買下超微（AMD，全球第二大電腦處理器廠商）的數位電視部門。購併之初，麥奎格認為這將為博通在未 來的聯網電視、電視數位化等領域提供助力，但事實是，今年全球電視銷售量因歐洲需求大減而低於預期，加上晨星（目前平面電視晶片龍頭）、聯發科等業者從低 階市場往上夾擊，讓博通的數位電視與藍光（Blue Ray）播放機部門無利可圖，不堪虧損，今年九月下旬決定關閉這條產品線。

秘訣四：景氣差更要買乘機搶便宜，復甦賺更多

明年景氣低迷，對高科技業者來說似乎是艱困的一年，但麥奎格說：「是的，我們仍將維持現有的購併速度。」他認為，購併與自然成長（organic grow）同樣重要。「如果我們不買任何公司，帳上會比現在多出好幾十億美元的現金。但資金應該用於協助公司成長，因此我們選擇購併，」麥奎格堅定的表 示。

博通第三季底帳上現金超過四十億美元，約為台灣晶片設計龍頭聯發科的五倍，這提供了博通購併時最需要的資源──銀彈。麥奎格認為，景氣跌到谷底時，很多公 司會落入經營困境，可以有較合理的購併價格，反而是更好的購併時機。此外，在其他競爭對手採取守勢時，博通反向朝新市場、新技術進攻，往往能在下一波景氣 回春時，看到顯著成效。

去年博通營收成長五三％，但高通只有六％；只看晶片銷售的業績，博通去年與高通只有些微差距。因此，兩強相爭的戰爭最後鹿死誰手還不知道，博通能否發揮重 擊，手上這張購併的牌將會是關鍵。

繼上一篇，聯想（Lenovo） 集團創辦人柳傳志在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門，決定不讓楊元慶擔任CEO 的取捨，以免中外文化衝突，損及企業接班。這一期柳傳志將繼續分享，購併後，留住全球關鍵人才的關鍵思考。

中歐國際工商學院教授梁能問（以下簡稱問）：聯想購併IBM PC，我們看到最危險的時刻是購併完成後的第四年：二○○九年（編按：聯想當年宣布出現成立二十五年來最大虧損，主因就是購併IBM PC無法整合），然後你重新出山（復出接替楊元慶擔任董事長）。那時你做了什麼事扭轉局面？

聯想集團創辦人柳傳志答（以下簡稱答）：整個聯想在二○○九年連續兩個季度處於虧損，如果把辭退員工的錢算上，大約二．六億美元左右，這個時候，企業到了 懸崖的邊上。

這時（如）把原有CEO換掉，董事會提出一個非常尖銳的問題，「如果這個CEO走了以後， 國際員工的骨幹員工，跟他一起走了，這個公司就散了，你怎麼辦？」

第二個難題是關於國際輿論，投資人會不會把CEO走、幾個人走，沒有看成業務問題，而是看成國家之間的文化能否融合的問題？

第一步，找出留人誘因以提撥現金獎勵穩住人才

難題解決需要很高的技術性（技巧），這裡面既要有「道」，也要有「術」。

先具體講講「術」。外國人不像中國人有很強的歸屬感，要把他們穩住，第一個問題先解決的是看在「錢」的面子上，能不能留下來。

金融危機給我們一個機會。他（國際專業經理人）也不願意馬上辭職，他希望公司炒他（領資遣費）。於是，楊元慶跟我設計了四年發展業務規畫，有營業額和利潤 的要求，每年達到了預定目標以後，就從利潤中提取一個比例獎勵有關高管（高層專業經理人）。

這東西我相信當時那幾位（關鍵人才）不相信，但他們要留下來看看。當時，股東董事和其他獨立董事都主張用期權（stock option），但我要求付現金，他們既然看在錢的面子上（留下）就給現金，這個我做了堅持。果然這批人留下來了。

第二步，磨合集體共識建立中西均衡的國際班子

後面是「道」的東西，（國際專業經理人）留下來以後，楊元慶建立一個班（團隊）的做法，跟一般國際上CEO不一樣。

一般國際（企業）CEO權力比較大，比如， 他們購併一間巴西的公司，有一個戰略官替他研究戰略地位，買了以後有什麼好處？然後找財務官研究現金夠不夠？這些東西都研究完了以後，他召開一個很大的副 總裁的會，大概有四、五十人的會，花半天到一天時間介紹情況，請大家發言，因誰都沒有進行深入調查，就通過。

同意後為什麼經常有問題呢？其實購併過程中，各個方面都是跟各個部門的領導人（執行）有關的，而不是光由財務官跟戰略官決定的。像是，購併以後原有銷售隊 伍和現有銷售隊伍由誰負責？品牌怎麼打？有很多很具體的事。不想清楚就做，就發現越來越多的困難，所以失敗。

（當時）， 楊元慶選了各個部門重要崗位的負責人形成一個中西基本均衡的「班子」，這個班子裡大概九個人，分布在全球各地，一個月選一個地方， 碰一次頭。從務虛（抽象的思維）談起，然後由虛到實。

比如說，考察俄羅斯市場，在三天之中大家廣泛的議論。（像是）購併， 做市場跟做供應鏈的怎麼銜接？一個個問題反覆討論，每個人都要覺得，當真要把這事實現，我要承擔什麼責任？要怎麼做？所有的問題都反覆磨合，最後這個班子 每個人都很重要，慢慢這些人的感覺就完全不同。到了半年多，班子裡的人逐漸產生新的感覺，不願意走了，再往下，中層班子就全都融合起來。

第三步，改變治理結構把華人董事會變成國際級

問：對於聯想這麼一個沒有在國外直接管理業務經驗的中國企業來講，聯想購併中做得最對的事，是改革原來的治理結構，確實將一個原來完全是中國人的、華人的 董事會變成一個真正國際級的董事會，比如，兩次換CEO，如果董事會中沒有支持就會很難做。

但再深一步想，為什麼聯想可以把這件事做對？大凡成功的企業家，往往對自己的成功經驗、對自己的能力估計過高，而對購併困難估計不足，最後導致失敗。但聯 想在出去購併之前，已經對自己的短處估計得非常清楚，做了相應的準備，比如一開始不讓楊元慶當CEO 。這點之所以不容易是因為，企業要去購併，去冒這麼大的險，當然需要很強的自信心，沒有信心辦不成事。 那麼怎麼能夠既保持自信，又能充分看到自己弱點？

這一點上，我覺得聯想非常突出的是能靠「班子」。它在做重大決策時，確實是靠群策群力，所以CEO個人不足之處， 可以通過班子反覆討論，將各種方案考慮得比較周到。

第四步，節制領導大權靠群體決策加大執行能力

答：建班子是便於樹立起整個領導的威信和加大執行能力，如果是你一個人定的，像清朝時候最有威信的是康熙，他做的決定一層層往下傳肯定走了樣，但是班子定 的事，每個人都負責任就很少走樣。

你再了不起的人，管理一個非常大的企業時，無論從宏觀到微觀，都是力所不能及的。即使是像諸葛亮那麼了不起的人，他也從宏觀上犯了最嚴重的錯誤。是什麼 呢？他忘了他的目的是統一天下，他這個年齡不完成的話，他必須要把接班的問題想清楚。因為諸葛亮的目的，絕不會是自己鞠躬盡瘁。

除此，（班子）還有個重要地方（作用）就是制約（編按：check and balance，用意在於節制領導人的權力）的問題。

問：你自己是一把手（排首位的領導人），你自己願意接受制約，有些一把手本人不願意接受制約怎麼辦？

答：這個沒有什麼怎麼辦，那就不接受制約唄，每個人要求不一樣。

我記得有人跟我說過，領導高到一定程度以後，聽到的話七○％都是自己說過的話，剩下三○％是別人頌揚你的話。你覺得享受這個很了不起，你就可以不用制約， 可是如果你有一個更大的目標，你覺得聯想算什麼？世界五百強前一百都進不去，差遠了，你要奔著這個去，那我們就另外一個做法。其實跟追求有關。

【名師觀點】購併要成功，得先看清自己

企業購併能否成功，一般來說取決於三個條件。第一是，購併前的計畫是否充分，包括購併目標的選擇、雙方業務的相容性與潛在的系統協力效應；第二是，購併價 格是否合理；第三是，購併之後的業務、人事、制度、文化整合是否有效，是否能夠實現系統協調的潛能。很多企業購併失敗，表面上看是業務問題，計畫準備不 夠、購併標的選擇錯誤、競價階段出價過高、或者事後整合工作考慮不周全、執行不到位，但是，究其實質，都與購併企業高管（高層經理人）團隊的自我評價失 誤、過度自信有關。

因為過度自信，事先計畫不足；因為過度自信，購併出價過高；因為過度自信，低估整合工作的難度，缺乏相應的組織與計畫。 在我看來，聯想經驗最寶貴之處，就是看到自己，「不知道購併的水深水淺」，知道自己不知道，而不是假設自己知道。

柳傳志深知楊元慶和其他中國高管團隊一開始未必能夠管理好一個在全球66個國家都有分支機構的跨國公司。在設計高管團隊時，聯想集團在早期讓更有國際經驗 的國際高管來擔任CEO，改造治理結構，請國際私募基金進入董事會，用學習的心態來管理被購併的業務，不但楊元慶們（本土核心人才）成長起來了，聯想的國 際高管也成長起來了，建設了一個真正既國際又中國的高管班子。購併要成功，首先需要改變的是購併者自己。

口述：中歐管理學系主任暨教授梁能整理：李郁怡

開發金併凱基證餘波蕩漾。自四月五日開發金宣布以一．二股的開發金加五．五元現金公開收購凱基證後，由於有套利空間，隔天股價強勢表態，兩檔股價雙雙收 紅，似乎也代表市場對收購案的看好。

事情卻非一路順遂，凱基證連漲三根停板之後，四月十日股價來到十三．九元，就沒有再突破，距離當天轉換價約十五．六元，足足還有一○％以上的價差；隔天， 凱基證股價爆出巨量收黑，當天跌幅三．九％，比金融股跌得還慘，成交量八萬多張，其中新加坡商瑞弘證券大賣近三萬張，是當天賣超第一名。很多人在問：不是 還有價差嗎？凱基證為什麼不漲反跌？

四月十七日，凱基證收盤價只有十三．四元，換算當天與開發金的轉換價，還是有超過一一％的價差，和一般購併最後套利空間剩下三％到五％，有將近一根漲停板 的差距。是否有人先上車也先行下車？還是有人對這樁購併案留有遲疑？才讓雙方價差停在一成以上，就漲不上去？各種臆測在市場上廣為流傳，但開發金一切按照 既定程序進行，近日將就公開收購案送金管會申請，希望市場上一切的紛擾隨著時序前進，歸於平靜。

（劉俞青）

保樂力加（Pernod Ricard S.A.）是全球第二大的酒業集團，擁有十四個萄葡酒與烈酒全球戰略品牌。

十一年之前，這一家在全球排名只能算是十大之一的歐洲業者，靠著三起成功的戰略性購併，蛻變成為全球性企業，酒品總銷售額增為原來的三倍，年稅前獲利增加兩倍，當前的市值為新台幣八千四百億元，近四年的股價到達歷史新高，資本市場對這三起購併可說給予了正面評價。

而購併，對於酒業來說，是這半個世紀以來，最重要的成長策略，也是市場洗牌的關鍵。

舉例來說，保樂力加最關鍵的三次購併，二○○一年與市場競爭對手帝亞吉歐（Diageo）共同買下施格蘭（Seagram）集團，讓它的企業規模由十大之 一，一躍成為市場第三；二○○五年買下聯合多美（Allied Domecq），二○○八 年買下Vin & Sprit集團，取得伏特加酒市場的知名品牌「絕對伏特加」（Absolut Vodka）﹐則是讓它在全球酒類市場規模上坐二望一﹐與市場龍頭帝亞吉歐有一較高下的實力。

而保樂力加執行長皮耶．普林格特（Pierre Pringuet）是三起購併案中，後兩起最關鍵的領導人。

六月六日，皮耶．普林格特接受《商業周刊》專訪時表示，購併成功的關鍵不在於價格﹐而是企業團隊是否能夠創造出高於交易價格的價值。以下是訪談內容：《商 業周刊》問（以下簡稱問）：購併是失敗率非常高的外部成長策略﹐根據文獻顯示，至少有六五％到八○％的購併會失敗；過去十年﹐保樂力加三起戰略性購併成功 的秘訣是什麼？

保樂力加執行長皮耶．普林格特答（以下簡稱答）：（購併成功的關鍵）首先是企業文化﹐ 第二個要素則是務實與主動（pragmatic and proactive）。

企業的競爭體質取決於人﹐我們相信這點﹐並試圖建立一個具有企業家精神﹐而且員工與集團之間互信的企業文化﹐也因此我們賦予員工責任﹐在全球高度分權管理。

看重企業文化團體決心比購併金額重要

問：很有趣的答案。通常﹐談到購併成敗關鍵﹐大家首先會想到的是購併的成交價格﹐ 因為買貴了就很難創造預期的綜效﹐其次﹐不管你買的是團隊、品牌或是市場，一不小心就會失去價值……。

答：當然，每一起購併案在準備期﹐你會計算未來的效益﹐會有多少綜效？新的產品組合會有什麼效益？然而，有很大的機會﹐你的計算是錯的，你只好祈禱﹐不至於差得太離譜（眾笑）。

我給你一個例子。二○○一年，我們與帝亞吉歐分別買下施格蘭集團的部分品牌﹐其中一個小品牌﹐一年只產四十五萬箱，又落在七十歐元價格帶，並不被看好，但今天它的銷售是二十萬箱，年獲利總額是購併當時的四倍。

用賣價來看，我們似乎是買貴了（yes we made the wrong calculation），但是從結果來看，它的銷售成績是超過我們預期的。

問：你是在說， 創造成績比購併的買價更為重要嗎？

答： 完全沒有錯。這正是關鍵，這是為什麼你問我，購併案最重要的成功因素時，我回答你是「企業文化」﹐因為，如果你能夠建立一個團隊﹐有必贏的決心﹐他們就會掌握每一個可能的機會﹐創造超乎預期的成績。

你可以看到﹐我們在在地市場（local market）設立品牌或行銷公司，一○○ ％由保樂力加所投資﹐因為﹐我們希望員工一○○ ％信任這家企業，對市場有長期的觀點。

而你所要員工的承諾（commitment），一是，你得給員工市場上最有競爭力的報酬。另一則是，我們不會因為員工一時表現不夠好就對他說拜拜， 我們的企業文化期待員工與企業一同成長，而在培養人才的過程，我們不僅注重他們個人的能力發展，也重視人際關係（personal relationships），不只是他們與我，還有他們彼此之間的關係。

看重人際關係組織效率不在流程在交流

舉例來說，一年之間，我們有一次大型活動，是銷售與行銷人員的聚會，一千人聚集在一起四天，白天我們非常認真的討論商業議題：各地最佳的經營範例，新商 品、市場趨勢，同時，到了傍晚，也會有很多討論伴著美酒進行（笑）﹐白天的議題，在晚上則以非正式的形式被討論。這與白天正式的議程同等重要﹐因為﹐組織 的效率並不來自於複雜精巧的流程﹐更是人與人之間的交流共識。

看淡市場評價行動力讓我們搶得先機

問：然而﹐就金額來看﹐酒業所進行的購併案都是風險極高的戰略投資。二○○一年，保樂力加買下施格蘭集團三八％股份，金額高達三十一億五千萬美元﹐比貴集 團當年銷售額還高；二○○八年，花費八十九億歐元購併瑞典Vin & Sprit集團，當時的資本市場對保樂力加高財務槓桿有很多批評，交易當日甚至股價大跌。儘管今日看來這三起購併是成功的， 但當時您如何在策略機會與風險之間權衡？

答：沒錯，這三起購併案都很大，不管是因為反托辣斯法（antitrust）限制，或是購併案金額，甚至不是單一家業者能夠完成。

然而，市場評價可以一夜之間就見風轉舵。以二○○八年我們對 Vin＆ Sprit的購併為例，很清楚的，我們可以藉由取得「絕對伏特加」（Absolut Vodka）這一個品牌，在高級酒市場獲得長期戰略利益，但由於當時為了處理市場壟斷法令的問題，原訂的交易完成日期往後延，卻遇到了雷曼兄弟倒閉，全球 的金融陷入危機，投資人由樂觀轉為保守，而市場評價也一下子由「有遠見」轉為「財務槓桿過高」。

不過，我在前面提過，我們是重視主動（proactive）的企業。就在六週之間，我們降低當年派息，出售非核心資產，降低在成熟市場的投資——我們向市場送出訊號：即使是面對無法預料的危機，我們是一家能夠快速行動的企業。

在更早之前，誰會想到瑞典政府會決定出售Vin & Sprit集團呢？我們一得到消息，就馬上行動，我們確實瞭解，當地的農協、工會與官方最在意的是，將品牌與製造留在瑞典當地，儘管在競逐這一起購併案的 對手之中，我們也並非出價最高的，但是行動力讓我們取得了先機。

絕不敵意購併友善入主才不會流失人才

這三起購併案的形態都不同，但是我們採取的向來是友善而非敵意購併，因為後者會流失人才。

高級酒業利潤雖然高，但是賺的並不是容易錢，威士忌也好，干邑白蘭地也好，取得原酒，可能早在推出市場的二十個月之前。而有價值的品牌，更必須採取長期的 觀點經營，需要大筆的投資，但在另一方面，好的團隊在高級酒市場，可以用創新的方法，將高級酒入門優質酒款（premium），往價格更高的極致酒款 （prestige）來推升。

成功在這個行業，就像是調和一杯雞尾酒﹐不同的要素混合﹐最終適當的比率是非常重要的。保持領導心態（leadership mindset，意即要有成為市場第一的企圖心），成為市場創新者﹐則是最重要的事。

【延伸閱讀】3次關鍵購併讓保樂力加坐二望一

年份：2001購併案：與競爭對手帝亞吉歐合作，買下施格蘭集團38%股份成效：擁有施格蘭旗下一系列全球性品牌組合，以及3,500名員工，不僅營收加倍，更由市場前十大躍升成為全球第3大酒業集團

年份：2005購併案：購併競爭對手英國酒商聯合多美成效：營收與全球市場數都由全球第3躍升為市場老二，僅次老大哥帝亞吉歐集團

年份：2008購併案：購併Vin & Sprit 集團成效：擁有Vin & Sprit集團旗下伏特加酒品牌「絕對伏特加」，在激烈競爭的烈酒高級市場取得戰略性進攻品牌，拉近與帝亞吉歐差距資料來源：保樂力加年報、綜合外電

林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起，不管藍綠哪一黨執政，國營企業的問題一直未改善，聲望低落的馬總統，如果真想追求「歷史定位」，改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料，向中鋼下游商地勇公司索賄未遂，地勇因而遭斷料，林益世涉貪風暴，越演越烈，中鋼角色飽受質疑，社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務，需要積極配合執政黨的政策與施政，這一點不管藍營或是綠營，哪一黨執政時都一樣！」一位曾經在國營事業位居高職，現已轉為民間企業「董」字輩的經營者，一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後，馬政府宣布油電雙漲，有官員私下就說「為了要贏得大選，選前油電凍漲十六個月，難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎？」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營，是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼，過去幾年鋼鐵景氣大好時，很多下游廠商爭著搶貨，所以買賣中鋼鋼品額度，一來一往之間，往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說，很多業者為了拿到額度，紛紛透過民代「施壓」、「關說」，這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化，目前官股持股已經降至二一％，為何還會發生這樣的事情？因為在十一席董事中，中鋼的最大股東經濟部占三席，其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之，官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力，因此對於來自黨政高層的「指示」，中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看，連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益，更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司，可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易，就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點，願意用這樣的高價購併它？」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司，朱氏夫婦二人靠著白手起家，一度集政商勢力於一身，權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴，安鋒集 團經營急轉直下，負債高達三五六億元；加上集團資金往來複雜，財務體質早已羸弱不堪，朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪，朱安雄逃亡海外，○九年初，振安鋼鐵歇業，隨後面臨法拍，被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得，朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言，並不特別吸引買家注意，而中鴻卻願以四十五．九億元取得振安法拍資產；若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二．二億元，共六十八億元，總金額占中鴻○九年實收資本額四○％。

由於中鴻付出的金額很龐大，加上振安賣相其實不美，讓外界對此購併案多所聯想，甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過，據中鴻內部人員表示，追求綜效以及上下游整合，是購併振安的最主要理由。事實上，當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好，但事後回首，鴻立（振安後來併入鴻立）獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為，國內平板鋼除非是一貫化廠，不然競爭力都不強，主要原因就在於單軋廠技術層級不高，獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年ＥＰＳ（每股稅後純益）大起大落的情形即不難理解，當年中鋼集團購併前，相信不至於未評估，一位中鋼卸任董座就說，在他擔任董事長任內，一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力，顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少，一年總預算共一兆六千多億元（相當於國家的總預算）的台電、中油，背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛，則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說，目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象，包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電，甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等，他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」？林佳龍表示，汽電共生都是民間一般生產事業（石化、造紙）附帶產生，是用蒸汽回收來發電，再進一步回收發電自用，而用不完的電就轉賣給台電；但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」，將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制，用電尖峰時刻，台電的電價高，就降低營運量，然後再把自己所產生的電，大約九成都賣回給台電，賺取高額獲利。

晚上離峰時刻，向台電購電便宜，公司再採取加班制大量趕工，向台電買便宜的電來從事公司營運，從中賺取利益，林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量，幾乎超過九成都賣回給台電，情況相當不尋常。

另外，就是台電虧了一屁股，旗下轉投資民營電廠，包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司，卻因為賣電給台電而口袋滿滿，因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示，電廠投資大多屬專案性貸款，所以隨著營運時間拉長，貸款的比重也會降低；加上這幾年銀行利率持續走低，照理說，電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率，已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七．六％，降到二○一一年的一．五二％左右，利率已降這麼多，合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示，因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整，台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題，但今年油電雙漲引發民怨，台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通，要求民營電廠降價，不過溝通十次仍無進展，甚至最近搬出能源局，都沒辦法要求這四家民營電廠，將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○％以上的孫公司，但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動，對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商，立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五％，兩年前台電經專家研究評估後，認為台電的備載率也可減至一二％至一六％；但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電，導致備用容量率實績值大幅提高，○九、一○、一一這三年分別為二八％、二三．四％及二○．六％，遠遠高於一二％至一六％，也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題，國營會執行長劉明忠今年四月曾說，「備用電量就像高速公路的年節塞車，不能因為到了離峰時段，使用者變少，就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法，那現在平均超過二○％的備用容量率，是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量，才會出現「電力過剩」的問題？

對此林佳龍表示，備用容量率太高，就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電，加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生，主要是因過去台電預估的用電需求，其實是以當時的經濟成長所需電力預估，如果經濟成長率的預估一直拉高，預估的用電量就會提高，這時候就會有擴建電廠的需求，就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長，所以必須多建幾條高速公路，但是實際上未來台灣人口走向老年化，人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車，就決定大興土木多蓋幾條高速公路，最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一％電力的備用容量，幾乎等於一百億元的電廠投資，所以最近幾年，台電的備用容量遠遠高於一六％，立委們質疑這當中造成無謂的浪費，甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰，但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利，「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中，最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示，中油、台電員工平均薪水（不含獎金）月薪是七萬元，除了與現在一般大學畢業生的二十二Ｋ有天壤之別外，也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小，躲在台電背後，民營電廠高層主管的位子，才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所，因為這些民營電廠高層，大多是由台電高層主管退休後轉任，繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說，「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為，表面上似乎沒有違反旋轉門條款；但是，當台電吃虧時，官員不積極為台電爭取，等到退職後，卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理，這雖然不能說是︽刑法︾上的期約，但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位：億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源：中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋？

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權，藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力，面對大家都想咬一口的肥肉，中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前，現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政，而從副總職位辦理退休，一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後，他打破中鋼「退休後不得回任」慣例，回鍋接任總經理，引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關（構）人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定，已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務，但年齡未滿65歲，基於業務特殊需要，經專案簽報核准者，不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說，鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋，當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理，同年6月就升任董事長，同時把原本中鋼一名府會聯絡人，擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會，中鋼就通過以10億元，買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠，當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然，甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案，都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說，在林益世的錄音帶中，可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝，由於鄒若齊領有中鋼退休金，他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核，當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森，甚至行政院長吳敦義，是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人？似乎有進一步釐清的必要。 （張瀞文）台電年年大虧，民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位：億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源：立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士？

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1：高階人員為經理級以上註2：統計期間為91年1月至101年5月資料來源：立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例：台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累，前身為中國造船的台船，在2000年時資本額是110億元，負債卻超過270億元，全年虧損達65億元，一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫，裁員減薪並行，並引發工會強烈反彈抗爭，後來工會眼看公司快倒了，才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後，在2001年底幾乎裁掉一半，約1100多位員工，全面減薪35％，是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執，其間曾改名為台船，又經過幾次波折，終於在08年12月以台船為名，正式在集中市場掛牌交易，順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明，若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身，台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭，也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 （張瀞文）中油、台電績效不佳，獎金卻不少！

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

（月數） 33.1

（3.29月） 46.6 （4.60月） 47.1 （4.60月） 48.2

（4.60月）

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

（月數） 64.8

（3.58月） 85.2 （4.60月） 84.0 （4.47月） 84.1

（4.34月）

資料提供：審計部

達國際法律事務所主持律師黃日燦，今年以來非常忙，忙到幾乎不見人影，但也忙得很開心。因為今年科技業的大小購併案不斷，但截至目前為止，黃日燦主持的眾達，幾乎無役不與。眾達今年出色的表現，讓黃日燦頭頂「購併律師」的美稱，無人能撼動。

眾達在ＩＣ設計龍頭大廠聯發科購併晨星案中，代表聯發科；在新思百分之百現金收購思源科技案中代表思源；在台積電以三百多億元買下荷商ＡＳＭＬ案中，代表 台積電；還有今年七月，ＤＲＡＭ大廠的整合，爾必達收購美光案中代表美光。這些大案全數出自眾達之手，也讓眾達今年幾乎篤定坐穩購併案件的市場龍頭寶座。

黃日燦的開心事還不止於此。今年九月底，新書︽黃日燦看併購︾也要正式上架開賣，集結過去幾年市場上重要的購併案，透過這位購併律師細膩的筆觸，娓娓道來。

不過，讓黃日燦真正最開心的是，兒子女兒的人生今年都邁入新境界。今年五月剛剛嫁女兒的他，當爸爸的心裡雖然不捨，但仍是開心滿懷；緊接著兒子也要訂婚，今年底將步入禮堂。公、私兩頭忙的黃日燦，當然也就越忙越開心了。

（劉俞青）