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購併外商留才該重「道」或「術」?

2012-03-12  TCW




繼上一篇,聯想(Lenovo) 集團創辦人柳傳志在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門,決定不讓楊元慶擔任CEO 的取捨,以免中外文化衝突,損及企業接班。這一期柳傳志將繼續分享,購併後,留住全球關鍵人才的關鍵思考。

中歐國際工商學院教授梁能問(以下簡稱問):聯想購併IBM PC,我們看到最危險的時刻是購併完成後的第四年:二○○九年(編按:聯想當年宣布出現成立二十五年來最大虧損,主因就是購併IBM PC無法整合),然後你重新出山(復出接替楊元慶擔任董事長)。那時你做了什麼事扭轉局面?

聯想集團創辦人柳傳志答(以下簡稱答):整個聯想在二○○九年連續兩個季度處於虧損,如果把辭退員工的錢算上,大約二.六億美元左右,這個時候,企業到了 懸崖的邊上。

這時(如)把原有CEO換掉,董事會提出一個非常尖銳的問題,「如果這個CEO走了以後, 國際員工的骨幹員工,跟他一起走了,這個公司就散了,你怎麼辦?」

第二個難題是關於國際輿論,投資人會不會把CEO走、幾個人走,沒有看成業務問題,而是看成國家之間的文化能否融合的問題?

第一步,找出留人誘因以提撥現金獎勵穩住人才

難題解決需要很高的技術性(技巧),這裡面既要有「道」,也要有「術」。

先具體講講「術」。外國人不像中國人有很強的歸屬感,要把他們穩住,第一個問題先解決的是看在「錢」的面子上,能不能留下來。

金融危機給我們一個機會。他(國際專業經理人)也不願意馬上辭職,他希望公司炒他(領資遣費)。於是,楊元慶跟我設計了四年發展業務規畫,有營業額和利潤 的要求,每年達到了預定目標以後,就從利潤中提取一個比例獎勵有關高管(高層專業經理人)。

這東西我相信當時那幾位(關鍵人才)不相信,但他們要留下來看看。當時,股東董事和其他獨立董事都主張用期權(stock option),但我要求付現金,他們既然看在錢的面子上(留下)就給現金,這個我做了堅持。果然這批人留下來了。

第二步,磨合集體共識建立中西均衡的國際班子

後面是「道」的東西,(國際專業經理人)留下來以後,楊元慶建立一個班(團隊)的做法,跟一般國際上CEO不一樣。

一般國際(企業)CEO權力比較大,比如, 他們購併一間巴西的公司,有一個戰略官替他研究戰略地位,買了以後有什麼好處?然後找財務官研究現金夠不夠?這些東西都研究完了以後,他召開一個很大的副 總裁的會,大概有四、五十人的會,花半天到一天時間介紹情況,請大家發言,因誰都沒有進行深入調查,就通過。

同意後為什麼經常有問題呢?其實購併過程中,各個方面都是跟各個部門的領導人(執行)有關的,而不是光由財務官跟戰略官決定的。像是,購併以後原有銷售隊 伍和現有銷售隊伍由誰負責?品牌怎麼打?有很多很具體的事。不想清楚就做,就發現越來越多的困難,所以失敗。

(當時), 楊元慶選了各個部門重要崗位的負責人形成一個中西基本均衡的「班子」,這個班子裡大概九個人,分布在全球各地,一個月選一個地方, 碰一次頭。從務虛(抽象的思維)談起,然後由虛到實。

比如說,考察俄羅斯市場,在三天之中大家廣泛的議論。(像是)購併, 做市場跟做供應鏈的怎麼銜接?一個個問題反覆討論,每個人都要覺得,當真要把這事實現,我要承擔什麼責任?要怎麼做?所有的問題都反覆磨合,最後這個班子 每個人都很重要,慢慢這些人的感覺就完全不同。到了半年多,班子裡的人逐漸產生新的感覺,不願意走了,再往下,中層班子就全都融合起來。

第三步,改變治理結構把華人董事會變成國際級

問:對於聯想這麼一個沒有在國外直接管理業務經驗的中國企業來講,聯想購併中做得最對的事,是改革原來的治理結構,確實將一個原來完全是中國人的、華人的 董事會變成一個真正國際級的董事會,比如,兩次換CEO,如果董事會中沒有支持就會很難做。

但再深一步想,為什麼聯想可以把這件事做對?大凡成功的企業家,往往對自己的成功經驗、對自己的能力估計過高,而對購併困難估計不足,最後導致失敗。但聯 想在出去購併之前,已經對自己的短處估計得非常清楚,做了相應的準備,比如一開始不讓楊元慶當CEO 。這點之所以不容易是因為,企業要去購併,去冒這麼大的險,當然需要很強的自信心,沒有信心辦不成事。 那麼怎麼能夠既保持自信,又能充分看到自己弱點?

這一點上,我覺得聯想非常突出的是能靠「班子」。它在做重大決策時,確實是靠群策群力,所以CEO個人不足之處, 可以通過班子反覆討論,將各種方案考慮得比較周到。

第四步,節制領導大權靠群體決策加大執行能力

答:建班子是便於樹立起整個領導的威信和加大執行能力,如果是你一個人定的,像清朝時候最有威信的是康熙,他做的決定一層層往下傳肯定走了樣,但是班子定 的事,每個人都負責任就很少走樣。

你再了不起的人,管理一個非常大的企業時,無論從宏觀到微觀,都是力所不能及的。即使是像諸葛亮那麼了不起的人,他也從宏觀上犯了最嚴重的錯誤。是什麼 呢?他忘了他的目的是統一天下,他這個年齡不完成的話,他必須要把接班的問題想清楚。因為諸葛亮的目的,絕不會是自己鞠躬盡瘁。

除此,(班子)還有個重要地方(作用)就是制約(編按:check and balance,用意在於節制領導人的權力)的問題。

問:你自己是一把手(排首位的領導人),你自己願意接受制約,有些一把手本人不願意接受制約怎麼辦?

答:這個沒有什麼怎麼辦,那就不接受制約唄,每個人要求不一樣。

我記得有人跟我說過,領導高到一定程度以後,聽到的話七○%都是自己說過的話,剩下三○%是別人頌揚你的話。你覺得享受這個很了不起,你就可以不用制約, 可是如果你有一個更大的目標,你覺得聯想算什麼?世界五百強前一百都進不去,差遠了,你要奔著這個去,那我們就另外一個做法。其實跟追求有關。

【名師觀點】購併要成功,得先看清自己

企業購併能否成功,一般來說取決於三個條件。第一是,購併前的計畫是否充分,包括購併目標的選擇、雙方業務的相容性與潛在的系統協力效應;第二是,購併價 格是否合理;第三是,購併之後的業務、人事、制度、文化整合是否有效,是否能夠實現系統協調的潛能。很多企業購併失敗,表面上看是業務問題,計畫準備不 夠、購併標的選擇錯誤、競價階段出價過高、或者事後整合工作考慮不周全、執行不到位,但是,究其實質,都與購併企業高管(高層經理人)團隊的自我評價失 誤、過度自信有關。

因為過度自信,事先計畫不足;因為過度自信,購併出價過高;因為過度自信,低估整合工作的難度,缺乏相應的組織與計畫。 在我看來,聯想經驗最寶貴之處,就是看到自己,「不知道購併的水深水淺」,知道自己不知道,而不是假設自己知道。

柳傳志深知楊元慶和其他中國高管團隊一開始未必能夠管理好一個在全球66個國家都有分支機構的跨國公司。在設計高管團隊時,聯想集團在早期讓更有國際經驗 的國際高管來擔任CEO,改造治理結構,請國際私募基金進入董事會,用學習的心態來管理被購併的業務,不但楊元慶們(本土核心人才)成長起來了,聯想的國 際高管也成長起來了,建設了一個真正既國際又中國的高管班子。購併要成功,首先需要改變的是購併者自己。

口述:中歐管理學系主任暨教授梁能整理:李郁怡


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