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每一到兩季就會買下一家公司的半 導體購併王博通（Broadcom）又有新動作！這回，它將以每股五十美元（約合新台幣一千五百一十二元）現金價收購網通處理器廠NetLogic，創下 博通購併史上金額最高、也是第一次買下上市公司的紀錄。博通今年成立二十週年，這是它送給自己的一個大禮。 四年威脅高通專利戰贏兩百多億和解金 高通（Qualcomm）是全球手機晶片設計龍頭，更是近年最讓聯發科技董事長蔡明介頭痛的頭號敵人；博通則是全球最大的網通晶片公司，產品線最廣，技術 整合力強，更是華為、思科（Cisco）、中興、廣達在寬頻網路最重要的供應商。高通登上晶片設計龍頭的地位超過十年；但二○○一年排名才全球第五大的博 通，已經快速追過威盛、賽靈思（Xilinx）、恩威迪亞（Nvidia）三家公司，自二○○四年起就登上全球第二大。 在營收表現上，高通大約是博通的兩倍，但高通有專利授權業務、博通則沒有；所以只看晶片銷售的話，去年博通與高通的差距僅在五億美元（約合新台幣一百五十 一億元）之內。兩家公司一路相互追趕的情節，很像一個廣為流傳的小故事：早期台灣鰻魚外銷日本，經常因缺氧而死於運送途中。後來業者在鰻魚群中放入天敵狗 魚（一說是土虱），從此鰻魚一路都活蹦亂跳。 故事的核心，就是「敵人學」，闡述「競爭，讓你更有鬥志」的道理。在全球最大的兩家晶片設計公司—— 高通與博通之間，也存在著這樣的關係。兩家公司分居在南加州兩大通訊聚落，高通在聖地牙哥（San Diego）、博通在爾灣（Irvine），相距約莫一個半小時車程；兩者同樣瞄準通訊領域，不過高通強於手機解決方案，博通則擅長於寬頻與無線網路領 域，兩者產品互補性高，因而成了彼此的天敵，誰都想把對方的市場奪過來，好因應未來高整合的趨勢。 兩家公司為了互相牽制，在二○○一年到二○○九年間，進行過十二件專利訴訟。最後是在二○○九年四月，由高通分四年支付博通八億九千一百萬美元（約合新台 幣二百七十億元）的和解金，雙方撤回在美國、南韓、歐洲等地的訴訟做為收場。 博通靠著什麼樣的策略，在全球排名上快速追趕，專利強度還被國際電機電子工程師學會（IEEE）評定在全球前二十大之列，讓老大哥高通低頭、乖乖繳付和解 金？除了不斷壯大自身的研發資源，「購併」是最重要的助力。 博通自一九九八年股票掛牌上市後，就積極購併，二○○五年總裁兼執行長麥奎格（Scott A. McGregor）的接班，則讓這個策略被執行得更徹底。 到博通採訪的那一天，一向陽光普照的南加州難得是個陰天，就好似下半年景氣旺季不旺。麥奎格十月底剛提出警告，因為寬頻晶片的需求疲弱，加上關閉藍光 （BlueRay）DVD等產品線，第四季營收將減少一三％，股價應聲下跌。近期股價約比今年最高點的四十七．三九美元（約合新台幣一千四百三十四元）下 跌三六％；但停車場上隨處可見的昂貴名車，仍佐證資本市場對博通曾有的瘋狂追逐。 儘管麥奎格認為第四季營運績效將難逃客戶消化庫存的衝擊而下跌，但博通全年營收仍將突破七十億美元（約合新台幣二千一百一十七億元），刷新去年才剛寫下的 歷史新高。這當中，十餘年來不間斷的購併策略，提供了博通高速成長的動力。博通購併的成功秘訣到底是什麼？ 秘訣一：專人團隊挑對象評估未來科技，補齊缺口 麥奎格說：「我們做過很多購併案，至今約有五十件，每一至兩季就買下一家公司。」博通內部有一組團隊，不定期提出潛在購併對象的評估報告，以及未來可能需 要哪些新技術的建議，高層再從中挑選購併對象。 博通出手購併的目的，一是為了技術，包括研發團隊的能力以及被購併公司的專利數和專利涵蓋領域；二是為了新市場，尤其是博通已經涉足，但仍缺少一塊拼圖才 能拼完整的領域。例如二○○七年購併衛星定位系統（GPS）公司全球定位（Global Locate），讓博通得以推出高整合通訊晶片；去年買下的第四代無線通訊系統（LTE 4G）公司Beceem，則是為了二○一五年起飛的下一代手機規格做準備。 博通進行中的史上最大購併案NetLogic，也是同樣的理由。博通是交換器晶片龍頭，NetLogic則擅長於用來決定資料傳輸順序、過濾病毒等用途的 網路處理器，兩者是網通產品最重要的心臟，合併後恰好能完成一個網通拼圖。麥奎格說，現在華為、中興、思科這些大廠還必須分別向兩家公司購買晶片，未來購 併完成後，博通就能獨力提供完整解決方案了。 博通有過最少四人、大到數百名員工等不同規模的購併案。不論規模大小，麥奎格堅持，整合過程一定要快速、準確且平順。 秘訣二：一收購馬上同化合併第一天就發新員工證 博通每購併一家公司，就會從人力資源、業務、法務、公司服務（corporate service）、財務等不同部門派出代表、組成團隊，在股權完成轉移的第一天就進駐對方公司，在最短時間內複製博通行政系統，並建立讓對方員工安心的環 境，「諸如確保大家都領到薪水，」麥奎格笑著說，也唯有員工穩定，才有下一步的可能。 重點是整個合併過程一定要在數天內完成，第一時間就穩住軍心，才能留住人才。整併之後，幾乎所有被購併公司都能立刻融入博通的企業文化。 有一些公司認為購併後的整合要慢慢來，但麥奎格不相信這樣的說法。他認為從合併的第一天，大家就要有博通的員工證，建築物裡要有「Broadcom」的企 業識別系統，凡事都要「博通化」，這樣被購併公司才能立即換腦袋、做出貢獻。 秘訣三：設下停損點難免會買錯，虧損就關閉 博通統計，該公司進行過的購併案中，約三分之二最後在產品線、市場、營運績效上都有顯著效益，另外的三分之一不是未達預期成效，就是持續虧損。但麥奎格 說，這已是商學院課堂上最高的成功率了，業界多數的購併都是失敗的，尤其是跨國購併案。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）今年五月號曾有文章指出，企業每年花費超過兩兆美元在購併上，但失敗率卻高達七成至九成。 對麥奎格而言，博通效益最差的購併案，大概就是○八年買下超微（AMD，全球第二大電腦處理器廠商）的數位電視部門。購併之初，麥奎格認為這將為博通在未 來的聯網電視、電視數位化等領域提供助力，但事實是，今年全球電視銷售量因歐洲需求大減而低於預期，加上晨星（目前平面電視晶片龍頭）、聯發科等業者從低 階市場往上夾擊，讓博通的數位電視與藍光（Blue Ray）播放機部門無利可圖，不堪虧損，今年九月下旬決定關閉這條產品線。 秘訣四：景氣差更要買乘機搶便宜，復甦賺更多 明年景氣低迷，對高科技業者來說似乎是艱困的一年，但麥奎格說：「是的，我們仍將維持現有的購併速度。」他認為，購併與自然成長（organic grow）同樣重要。「如果我們不買任何公司，帳上會比現在多出好幾十億美元的現金。但資金應該用於協助公司成長，因此我們選擇購併，」麥奎格堅定的表 示。 博通第三季底帳上現金超過四十億美元，約為台灣晶片設計龍頭聯發科的五倍，這提供了博通購併時最需要的資源──銀彈。麥奎格認為，景氣跌到谷底時，很多公 司會落入經營困境，可以有較合理的購併價格，反而是更好的購併時機。此外，在其他競爭對手採取守勢時，博通反向朝新市場、新技術進攻，往往能在下一波景氣 回春時，看到顯著成效。 去年博通營收成長五三％，但高通只有六％；只看晶片銷售的業績，博通去年與高通只有些微差距。因此，兩強相爭的戰爭最後鹿死誰手還不知道，博通能否發揮重 擊，手上這張購併的牌將會是關鍵。 |
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