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寧靜訪談錄 | 和睦家前高管的創業路：簽“隨時罷免”協議，不給自己留退路

i黑馬：已近天命之年開啟創業之路，陳沛的創業故事是一個傳奇。曾簽署過“隨時可以被罷免”的協議書，從破舊的廠房，只有預算十分之一的資金，陳沛一步步華麗轉身。

“寧靜訪談錄”：浸染外企醫藥界多年後，寧靜離開早九晚九的辦公室，開通了以自己名字命名的醫藥人物訪談，以文字為媒，對話中國醫藥界的風雲人物，記錄醫藥時代的發展。

2015年新年伊始，i黑馬啟動“黑馬原創聯盟”項目，聯合更多的作者，深入剖析垂直細分行業。如果你是某一個企業的創始人，或是某一個行業的冷靜觀察者，只要你在任何一個領域精耕深挖，獨有見地，就請加入我們的作家行列。聯系微信zzyyanan,或發郵件至[email protected]。

陳沛，北京明德醫院創始人、院長、執行董事，北醫臨床碩士，中歐工商學院(公開招生)首屆MBA，曾任職和睦家醫院副總經理、天壇醫院總經濟師、英智眼科醫院總經理，美國CNNC公司副總裁、丹麥寶隆洋行中國區總監、北醫三院消化內科醫師。北京明德醫院是他已年近天命後，拼出的“新命”。

北京明德醫院，一家涉外高端私立綜合醫院。雖然開業不到三年，卻已聲名鵲起，傳說可以提供10多種語言的醫療服務。走進明德大廳，鋼琴聲緩緩，咖啡香飄過，若不是印入眼簾的八個大字“愉快體驗，尊享醫療”，我還以為走進了一家五星級的酒店。

我曾以為，這樣一個顯然有著雄厚資本支撐和天然地理優勢的高端私立醫院，一定有一個華麗的開端。不曾想，明德醫院創建的故事，充滿著艱辛和傳奇的色彩，甚至身為創始人，陳沛曾簽署過“隨時可以被罷免”的協議書。

當我問及創業的感受，他說，兩年前過生日時為自己買了一個IPADmini，當時在上面刻了一句話：“堅持不下去的時候，再堅持一會兒”。

【寧靜】您創業前是和睦家的副總，作為私立醫院的高管，已經達到了一定的職業高度，為什麽選擇放棄而自己創業?您創業的初衷是什麽?

【陳沛】回答這個問題前，我想先談談醫療的核心到底是什麽，我想追求什麽。

每個人都有一個心中的伊甸園，我心中的伊甸園是什麽?就是一個酒店一樣的醫院，是沙漠中的一片綠洲。在那里，看病不再痛苦，求醫不再受傷害，醫療就應該是這麽簡單!醫院取名明德，是借用儒家四書之一《大學》的開篇“大學之道，在明明德”，意思是說成年人的學問，在於明了什麽是光明和道德，而我們的引伸是“醫療之道，在明明德”。醫院的英文名稱Oasis就是沙漠綠洲的意思。

我是恢複高考後的第一屆北醫本科加碩士，做臨床醫生的過程中，看到過太多的生老病死。後來做醫院管理，又看到了太多醫療以外的東西在左右著醫療本身，包括學術的、商業的、官場的、甚至醫者自身的，而作為醫療核心的患者體驗，卻常常被忽視或者被傷害。醫療為什麽不能是溫暖的、愉快的?

和睦家註重患者體驗的醫療模式非常好，但是如何做好國內患者的體驗，是和睦家當時的一大挑戰。再者，真的像人們認為的那樣，月亮都是外國的圓嗎?我就不信這個邪!基於這麽多年的積澱、感悟和思考，在辭職時，我相信自己已經找到了答案——做一個比較純粹的醫療，一定會得到患者的歡迎，會得到市場的認可。

國際標準和綜合醫院一站式的服務，就是構建這個模式的基石。明德醫院是全面按照國際醫療標準建立的。我們的診斷標準是ICD-10，質量安全標準是JCI-5，定價標準是CPD fee for service,1/3以上的醫師來自其他國家，工作語言和醫療文書是英語。目前，70%以上的患者來自世界近100個國家。

【寧靜】您的一位下屬在明德開業前受訪視頻中說，“明德創辦過程中所經歷的那些事，不是我想吹牛，很多人根本扛不住……我就想扛到開業那天，我就想看看peter(陳沛的英文名)怎麽扛到開業的那天”，他為什麽這麽說?創辦明德經歷了怎樣的艱難?

【陳沛】明德的發生，其實是一個十分莽撞的結果，如同不計後果的一見鐘情，以及後面無法避免的不可收拾。因為我有建醫院的夢想，所以看過不少地點，直到看到明德現在所在的地方，當時感覺就是一個Big Wow!一個二三層的平層廠房、15000平方米的框架結構、淡黃色的外墻，前後庭大小花園、充足的停車場地……像極了美國小型醫院的樣子，又地處麗都商圈，旁邊就是機場高速，簡直就是一個天造地配的國際醫院坯子。

創辦醫院這件事因為這個選址不能錯過而來的有些匆忙。為此，我很快辭了職，借朋友公司的名義一起掏了100萬作為定金，簽下了這個廠房的租賃協議，之後我才開始想下面怎麽辦?就這樣開始了，所謂無知者無畏吧。

盡管距離現在只有4年時間，但當時創辦民營醫院的環境與現在相比可以說天差地別。那時的醫療機構設置還是規劃審批制，所以我們的申請立刻被衛生局退回，還給我扣了一個“先斬後奏”的帽子。這不是當頭一棍嗎?職也辭了，錢也付了，如果不用這個地點，100萬定金就打了水漂，還有我這一腔熱血呢?我也急了，就去找熟人試圖疏通關系，結果又被扣了一個帽子叫“逼政府就範”，說我“這事辦得實在太魯莽，根本沒有可能性”。

雖然天無絕人之路，幾個月後借2010年歲末中央鼓勵社會辦醫的58號文件的強勁東風，我們的申請得到了批準，但已經過去4個月。那種坐困愁城、度日如年、忐忑不安的感覺，絕對不是現在這樣輕描淡寫可以表達的。更要命的是那時我什麽都不能做，也不知道明天去做什麽。拿到衛生局設置批準書的時候，已經是來年的1月17日，再有幾天就是春節了。

春節前我們必須定下施工單位，在春節期間才可能有人和我討論如何設計和開工。我必須面對的最骨感的問題就是每天35000元租金，所以我不能浪費任何一天!而且施工單位必須能夠把我的思路體現在圖紙上，因為我們根本沒有錢去請任何級別的設計公司。

機緣，又一次給我幫了大忙。我在白紙上畫好了最初的醫院布局平面圖，然後去請教合作夥伴介紹的一位朋友。交流之後我問他收多少錢，他說朋友幫忙不要錢。我說，那你就給我做顧問吧。第二天，他給我安排了一系列施工公司備選。第一個公司號稱醫院設計No.1，帶我看了幾個他們新建的政府醫院工程，大理石墻面、水晶吊燈……第二個公司告訴我，在北京沒有他們設計的醫院，只能帶我去看他們設計的微軟大廈。看完之後，我和朋友說，這個就是我需要的公司，因為我想要設計的不是一家“醫院”。

報價之後我們進行最後的談判。我知道他們會有折扣，我也預感到可能會是類似X888萬這樣的價格，結果不出我所料。但是出乎他們所料的是，我說“那好吧，我給你們加一萬，成交價就算X889萬吧”，他們楞住了，繼而報以熱烈的掌聲，“既然陳總這麽痛快，那我們延長一年的保修期作為回報”，一年的保修期至少20萬元。就這樣，在那年春節前的最後一天，我們敲定了施工總包合同。事後他們跟我說，從來都是只有砍價的，所以我們心甘情願給你幹活。

很多人問我，怎麽可能在11個月內完成這樣規模的綜合醫院建設?我說，當你每天一睜眼35000元就沒了，你就再沒有選擇;當你被逼上梁山之後，才會明白原來人可以被激發出無限潛能。我從來沒有設計過任何東西，但是明德的一草一木就這樣源源不斷自然流淌出來，匯集成你所看到的這一切。事實上，30年的職業積累，在這一刻全部得到了升華。

後來，也有人說我獨裁，說當時的很多決定沒有會議紀要，還有人指責說我們采購的東西沒有招標……那個時候，即使我想討論又和誰說呢?我們采購的東西或許不是最便宜的，但是如果工程能提前一個月完成，就能夠節省100多萬……事實就這麽簡單!面對非議，當你只剩下自信和絕決的時候，你就可以扛過任何困難，但是，我不會去想再扛第二次……真的是太難了!為此，我要感謝所有幫助我一路走過來的朋友們，如果不是機緣和他們的幫助，這個任務是不可能完成的。

寧靜插播：

談話中陳沛起身，在身後的書架里搬出了不同版本的厚厚的設計圖，圖紙上有他當年手繪的草圖。他說，施工單位的設計師是個三十出頭的小夥子，既敬業又有悟性，跟著他沒日沒夜地把手繪的草圖和幾百張他在國外各醫院拍攝的照片，變成了可以施工的專業設計圖。

討論內裝的時候，陳沛讓他們去LV，Gucci，香奈兒等網站找靈感，因為那些是高端設計的的積澱。今天，如果你走進明德，就會在圖案、色調和風格上找到這些品牌的痕跡或味道。

【寧靜】當時面臨破舊的廠房，工程開始時只有預算十分之一的資金，您是否想過可能會面臨的資金困難?

【陳沛】其實從簽訂租賃協議開始，我和合夥人就一直在找資金，但是所有投資人看過之後的共同反饋是：這是一個初始項目，不能投。這樣的初始項目有兩個致命的弱點：一個是商業模式沒有經過驗證，投資人怎麽相信能有市場?第二，我沒有團隊，而團隊是所有創業項目的核心。

我曾以為，以我北醫畢業的臨床醫生背景、中歐MBA、和睦家副總以及期間豐富的職業經歷，不會找不到資金。但現實就是那麽殘酷，沒有創業經驗，沒有團隊，投資人必須考慮風險，我當時近乎絕望。所以，我要由衷感謝我的初始合作夥伴，是他賣掉了兩處房產，籌措了資金才使項目得以繼續。

時間、資金等外在困難與經歷的人事困難相比，還都不算什麽，所以馬雲曾說“創業如此艱難，內心必須強大”，我對這句話有著刻骨銘心的理解。多少次，我都把想踹倒桌子的腳收了回來。為了不棄前功，必須忍辱負重，我甚至還簽署過一份隨時可以罷免我的文件。這些至今可能都不可思議。

還是天無絕人之路，最終找到現在的機構資本。在拿到資金的第二天就支出了幾千萬欠款，當時已經面臨工人隨時停工的境地，真是微若羸卵。後來有人問我“為什麽親自創建明德卻沒有一分錢幹股”，那時為了能做成這件事，我恨不得給人磕頭，怎麽可能去討論幹股，或者沒有幹股就不幹了?董事會給我第一次開薪時，我已經18個月沒有過任何收入，或許這些也是投資人投資這個項目的考量之一吧?

【寧靜】您在創業過程中經歷了很多障礙和困難，最難的是什麽?您如何看待得與失?

【陳沛】客觀的困難都好克服，否則你還創什麽業啊?最困難的是團隊。企業文化沒有建立，團隊沒有磨合過，不同的價值觀，不同的訴求，都會形成各種掣肘。我從來沒有把困難當事兒，但是人與人之間，足以令你心悴。

我告訴自己，要想得到共鳴，必須克服一切困難。只要能推動使命的前行，無論什麽都要去做。經歷了無數誤解、委屈、歷練之後，你會發現自己的變化，可能變得更驕傲了，因為你懂得了什麽叫忍耐，什麽叫不戰而屈人之兵。這些都是後話，或許以後有機會再聊。

回想得失，我只能說通過這件事證明了自己。現在明德的商業模式已經驗證，品牌已經樹立，所以市場和資本都很看好明德。我為此付出了很多，甚至在透支。一個人一輩子能做成一件想做的事，必須付出代價，我不後悔。

【寧靜】創業如此艱難，是什麽激勵您繼續前行?

【陳沛】在實施目標的過程中，會發現路會越走越寬，不斷發現新的追求，實現更多構想。我創建明德最關註的是患者體驗，後來發現醫生也有體驗的追求，比如醫生需要一個更優化的醫療設施和人性化的管理平臺，實現更優化的醫療服務。隨著醫生多點執業的放開，明德就可以為醫生提供這樣的平臺。

此外，要想後發先至就必須學會利用新技術。感謝互聯網技術的巨大發展，可以提供很多想象空間。我相信網絡醫療必將是改變醫療業態的一種力量，不但可以縮短醫患之間的距離，利用醫療專家的碎片化時間，提升各項資源的使用效率，還可以拓展醫療覆蓋的地域疆界等等，這些也都是我想繼續嘗試的空間。理論上不難理解，也有很多人在關註，關鍵是誰能把這些設想落地。阿里的商業模式並不複雜，卻只有馬雲做到了，我也相信自己的執行力。

【寧靜】您希望達到怎樣的高度?

【陳沛】我想做的，就是一個比較純粹的醫療，我希望明德能成為中國最好的私立醫院。至於我個人，創業是積累到一定程度必然會發生的事情，也是一條不歸路。有人說過，創業者分兩種，一種人是為了追求和炫耀金錢，另一種人是為了事業，經濟收益只是伴隨事業成功而來，但是後者可以創造歷史。

我已經做成了一個酒店式的醫院，下面我想做一個沒有醫生的醫院(醫院設施平臺)，還想做一個沒有病人的醫院(網絡醫療平臺)，哈哈，我不忽悠，大家拭目以待。

寧靜評論

走出陳沛的辦公室時，我發現門口並排立著幾個樂器箱和一個高爾夫球包。他隨手打開一個，里面是一個金色的薩克斯。他坦言，音樂和體育是他的最愛，他會演奏十幾種樂器，全都是自學的，但自從創業後，這些樂趣已經很少觸及，因為沒有時間。

我想起年逾70才開始寫作的薩繆爾·厄爾曼，他曾寫過一篇已流傳百年的《青春》——

青春氣貫長虹，勇銳蓋過怯弱，進取壓倒茍安。如此銳氣，二十後生而有之，六旬男子則更多見。歲月悠悠，衰微只及肌膚;熱忱拋卻，頹廢必致靈魂……

明德承載著陳沛的的醫療夢想，陳沛也會以他“純粹的醫療”理念，給明德一個可預見的未來……

寧靜：藥學背景, 制藥/咨詢/BD外企多年, 熱愛寫字

寧靜訪談錄：講述醫/藥人自己的故事

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尹生重訪談:王興的持久戰，誰先上市誰認輸

i黑馬：1月18日下午消息，美團網CEO王興對媒體表示，美團日前已經完成7億美元融資，美團估值達到70億美元。但關於投資方和具體的融資細節，王興暫時未透露，並表示會後續宣布。2015年註定會是O2O的紅海，滴滴、快的、點評、美團，每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上，背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性，王興的持久戰無疑會進入最艱難階段。但他已亮明態度：如果明年(2015年)有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。

關於美團新一輪融資的消息已經通過非正式的方式流傳了很久，流傳了多個版本，今天終於和一份靚麗的2014年業績一道，水落石出：2014年美團的交易額為460億元(合74億美元)，同比增長了180%;在新一輪融資中，美團估值70億美元，融資額達到7億美元。

這一估值水平和去年10月尹生給美團的估值水平相同，當時我曾對美團估值70億美元，當時假定的是美團2014年的交易額為400億元(合65億美元)。同時，我還假定美團的未來價值走向有兩種主要極端模式：

成為本地生活服務的平臺級巨頭，或像大眾點評、糯米一樣成為更大的巨頭的一部分(考慮到美團80%的交易額來自移動端，移動端月活躍用戶已經超過6000萬，戰略價值巨大，因此會享受一定溢價);以及雖然保持了獨立性甚至成功IPO、但和Groupon一樣盈利狀況長期沒有改善。

當時，尹生(微信公號jia-zhi-xian)認為美團最終能成長為獨立平臺級公司(用其自己的定位就是互聯網生活服務平臺)，或者像大眾點評與糯米一樣成為巨頭的一部分的概率是60%，而成為Groupon第二的概率接近40%;在前一種情況下，其估值可望接近100億美元，而在後一種情況下，可能剛剛超過20億美元。

互聯網公司的估值就是這樣，因為巨大的不確定性，價值變化曲線隨時會突然改變方向。因此，就像在之前的幾次采訪中所持的觀點一樣，王興認識到這是一場持久戰，短期盈利與否不是最重要的，關鍵是要具備隨時盈利的能力，以及駕馭速度的能力。對於一家私人公司而言，這或許是最大的特權，不像上市公司那樣必須每個季度面對投資者的拷問。

不過2015年註定會是互聯網生活服務領域的慘烈之年，從滴滴、快的、易車，到點評，每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上，加上背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性，王興的持久戰無疑會進入最艱難的一段。

但他已經給2015年確定了一個可能令眾多對手望塵莫及的交易額目標——1000億元，並向對手亮明態度：“如果明年(2015年)有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。”
 

本訪談涉及到了如下問題，但又不僅止於這些問題：

美團員工一年內擴張一倍以上，達到上萬人，這些人用在哪了?

一年內擴張數百個城市，如何不陷入混亂?如何控制擴張成本?

團購的高成本結構難題如何破解?

交易與信息，輕資產與重資產模式，孰優孰劣?

定位於互聯網生活服務平臺，美團的拼圖還差什麽?

互聯網改造傳統行業，說起來和做起來區別是什麽?

和BAT比拼，美團的長短處各在何處?

美團會步大眾點評後塵，嫁入豪門家嗎?美團和阿里巴巴的關系如何處?

美團如何看待潛在的顛覆者?

美團如何看待虧損、盈利和IPO?

……

如果你有足夠的勇氣面對如此鴻篇巨制，那麽就請進入正題吧!

尹生：最近突然之間這個行業變得特別白熱化，這是突發的偶然現象，還是說一直會貫穿明年(2015)整個一年呢?

王興：會不會貫穿明年不好講，但我覺得會出現這種情況，肯定還是對手的狀態有改變，因為它們可能非常著急，於是各種方法都用。

尹生：也許是因為你們發展太快，於是就難免有人猜測：擴張這麽快，管理會不會有問題，管理團隊會不會出現矛盾，通常一家創業公司做到這麽大時，都會出現這些問題。

上次交流的時候才幾千人，現在已經一萬多人，一年時間等於增加一倍以上。這麽多人主要是用在哪里了?

王興：有兩部分，一部分是我們團購原來的業務，新覆蓋這麽多城市。另外一個是我們的外賣也擴展非常快，外賣現在已經成為市場上第一名，而且可能比第二名超過百分之四五十了。我們現在一天的訂單差不多是150萬單左右。

尹生：現在有多少人在做外賣?

王興：外賣一千多人，不到兩千人。

尹生：我們會發現那些大的有流量的公司都在瞄準外賣這塊，他們的邏輯是外賣是相對比較輕資產的一個業務，可以發揮他們的流量優勢。那你們跟他們有什麽不一樣的做法嗎?

王興：我覺得外賣這個新興的市場，大家其實還沒有看得很明白，你說輕嗎，肯定也不輕，他最後在網上下訂單，還得把飯做出來，還得把飯送到用戶手里，這個過程其實需要很多人的，只是這些人到底是你公司的人，還是眾包的人，還是跟其他相關配合的人。

尹生：你們現在有自己配送嗎?

王興：我們在有些地方試點，這個事請我們還在學習過程中。

尹生：現在外賣這塊你們怎麽創造營收呢，是收傭金還是收其他什麽費用呢?

王興：外賣這個業務我們做了一年，現在還沒有產生像樣的收入。

尹生：還是以免費的方式在做。

王興：對，因為這就跟打車早期一樣，我們先把這個交易的雙方，把商戶、餐館跟叫外賣的人連接起來。

尹生：你們的外賣業務現在做到了日訂單150萬單，它現在的規模大概相當於我們傳統業務的多大比重?

王興：那還是小，團購還是更大。團購的單數比它更大一點，然後團購的均價更高一些，團購的90塊錢，這個就20塊錢。

尹生：這個好像對人員的要求，員工人數可能要求沒有團購那麽多是吧?

王興：對，我們現在外賣一千多人，原來團購的隊伍有五六千人。

尹生：在團購市場，過去一年你覺得和去年最大的變化是什麽?

王興：其實我始終不是從團購這個角度來想這個事情，我們之前也聊過幾次。我們從一開始，雖然是從團購入手，而且是從北京一個城市團購入手，但是我們一開始就是整個服務業的互聯網平臺，在過去幾年也是，不斷往這個方向慢慢前進。

今年下來我就更加清楚，我認為互聯網對服務業的改造速度和翻天覆地的程度，會遠超過互聯網對商品零售的改造。

像現在淘寶、天貓、京東對社會有很大影響，但其實它對商品的改造主要在最後零售的層面上，商品的產業鏈，或者供應鏈說了很多的C2B，但其實都是很小的，沒有真正產生影響，只有少數例子。

這還是搞了十幾年了，電商在中國15年，從1999年當當開始。但服務業才搞了五年，到現在趨勢看著已經很明顯，互聯網對服務業的改造速度，這個翻天覆地的程度會遠超過互聯網對商品零售的改造。

原因一，是因為現在大家上網多了，是移動互聯網，而不是基於PC的，大家隨時隨地上網。另一方面，服務業本身它跟商品流通是不太一樣的，它沒有庫存。它雖然也煩瑣，但鏈條環節相對短。

比如E代駕就很明顯，它們做了三年，已經很徹底的改造了代駕這個行業。像外賣也是，我們做完之後一部分是原有的餐館提供，一部分甚至也不需要店面了，它有中央廚房就好了。

尹生：現在只需在CBD等上班族密集的地方有一些中央廚房，就可以做生意了，而且這種模式可以複制，但目前好像還沒有做得好的這方面的專門創業公司。

王興：對，所以我覺得這是我一年下來最大的感觸。我們始終都相信美團面對的市場，就是服務業的互聯網平臺，這是個幾萬億的市場，如果不是十幾萬億，幾十萬億的市場，至少是幾萬億的市場，我們這些人才做到了幾百億，這個只是一個很小的比率，它這個比率在急劇提升。

我們做的各個領域都是如此，包括電影也是，電影現在到旺季的時候，每三張票有一張是我們賣掉的。酒店業務我們進展也非常快，外賣的單數比團購漲得快得多。

原來美團團購已經是很快的速度了，但是外賣遠比我們過去做團購的速度都快，外賣一年相當於原團購的3.5年。

尹生：你剛才講到你們對供給這端的改造，現在已經有具體的行動嗎?

王興：我覺得這方面會有很多事情會有發展。但是坦白講我們現在沒法公開的太多，因為這個市場還在比較早期，我們也不想我們好不容易搞明白一些東西，然後就過早的全都一五一十的講了。

尹生：目前市場上已經有其他公司在打C2B的概念。

王興：但是C2B很多時候需要你手里真的有C，有最大量的C，這才有可能，不然光有概念是搞不成的。就算有最大量的C，像原來淘寶有很多C，它C2B也沒搞成，因為這個鏈條還有很多環節沒法搞。就是C足夠大，鏈條環節又比較少的地方比較容易搞起來。

尹生：是不是因為傳統的商品領域，會受到不同批量成本的限制，而相對來說服務這塊，它的有效規模相對要小得多，或者說規模經濟效應要小很多。

王興：還跟占比有關，淘寶現在大得不得了，一年一萬多億，但整個加上其他電商，電商占傳統零售的總額才接近10%左右，還是小。當你的比重不足夠大的時候，除非你聚焦到某個地方，不然你就不可能對整個鏈條有足夠大的影響。
 

尹生：接下來我們談談輕和重的問題，就是如何看待交易模式和信息服務模式，你看較重的Groupon現在的市值好像已經被較輕的Yelp超過了。

王興：他們兩個都很低，我覺得它們都是沒做對事情。我們現在的估值比它們兩家都高。

尹生：是的，不久前我曾經給你們估值70億美元，差不多快是Groupon的兩倍。

王興：現在Yelp是38億，GrubHub是29億，Groupon是54億，略多一點。但你看看Priceline，它都有近600億。

尹生：你剛才講到它們做錯了一些什麽?

王興：它們沒有從交易入手。你需要明白，在O2O時代，用戶是為了獲取信息呢，還是獲取信息只是為了完成交易，而得到整個服務體驗才是最終目的，我覺得顯然是後一種情況。所以在O2O里面，最後你不能發生交易的，對B、對C都是意義很小的。

尹生：就是用戶的價值它除了找信息以外，還得找真正的實惠。

王興：實惠是一方面，但是最後發生交易是一定的。就是你獲取這種關於本地的消費信息，或者你獲取媒體信息，看完，看信息本身就是結果，就是目的，就是他的消費信息。

但是O2O它不是為了消費信息的，它是為了實際的線下體驗，所以你必須能把這兩個聯系起來，如果你只停留在信息層面的話，就不OK了。

尹生：我記得上次我們好像也聊過這個問題，就是說你們其實這幾年在這個行業做了很大的貢獻，第一培養了用戶習慣，培養了商家的習慣，培養了他們使用互聯網的能力。

但在這些能力和習慣培養起來以後，有沒有可能出現這樣的情況，比如那些有流量的互聯網公司，他們可以采取相對比較輕的一種方式切入這一塊，比如采取商家相對自助的方式切入這個市場，你怎麽去看這種可能性?

王興：我覺得我們始終也是沒有完全放棄這個考慮的，但是我們看到以往別的領域的嘗試，似乎要從非交易的用戶的流量轉成交易流量，好像還都比較低。

比如微信過去一年並沒有在這個領域形成很多影響，前段時間馬雲也說，微信本來是一手好牌，還打爛了。說得有點刻薄，但確實好像微信後來在這方面進展沒有大家想象的那麽好。

所以我覺得，並不是所有流量都適合轉化成交易。用戶打開美團的目的是非常明確的，他要出去消費，他要花錢。最近我們從各個第三方數據註意到，從用戶有消費傾向的流量上看，我們在手機上應該是僅次於淘寶的。

我們手機APP的DAU(日活躍用戶量)可能比淘寶和支付寶小一點，我們比天貓大，我們比京東大，我們比當當、亞馬遜大，我們比點評、糯米大，比攜程、去哪兒都大，比蘑菇街和美麗說都大。

尹生：你提到美團要做平臺，我不知道你認為像你們這樣成為一個平臺的話，需要哪些構成部分呢?除了你現有的團購這塊，包括用戶交易這塊的能力，還有地圖這塊等，不知道你怎麽看?

王興：地圖是一個有益的補充，但它不是最核心的。我打個比方，我覺得地圖和一個電話功能一樣，現在手機多數不是用來打電話的，電話只是成為手機的功能之一。

我覺得地圖也會類似這個樣子，你要去哪里，通過別的地方進行決策，不管是跟朋友交談什麽，你明確要去這里，就像你拿個電話號碼一樣，你要有撥號功能一樣，你要去這個地方使用它的地圖功能，手機一定會有地圖的，而且每個手機都會預裝地圖的。

地圖可能現在有兩到三家廠商份額有高有低，但是產品不會做出本質化差異來，所以它會成為一個基礎功能。

尹生：現在問題就是這些地圖公司已經歸屬幾大巨頭的勢力範圍。你要成為一個獨立的平臺，這塊會不會成為妨礙你的因素。當然可能別人會猜測你跟阿里之間的關系，因為阿里畢竟有高德。

接下來，你認為美團要在這個行業繼續維持這種獨立性，需要面對哪些挑戰，或者說你這種意願有多強?

王興：這個我覺得我們從一開始就非常明確，到現在我們也沒有任何變化，我覺得事事不能強求。

首先看它是不是能夠成為一個獨立的市場，我覺得要尊重自然規律，這個事情它應該是一個獨立的事情就應該是獨立的事情，不要幹逆天的事，要獨立它的規模要足夠大，規模不夠大的話很難獨立。

第二，規模足夠大的情況下，各個基本要素得具備，然後才是創始人、管理層的意願問題。我始終不認為人定勝天這種事，你還得順勢而為。

我認為美團一開始是這樣，它面對的足夠大的市場，幾萬億的市場。我們選這個地方進入就是因為之前沒有任何的公司具備完整的能力。同時我們也有一個團隊，我在組建時就和這個團隊明確地說過，我們是要保持獨立的。

尹生：阿里現在應該還是小股東吧?

王興：10%出頭。它也不是最大的機構投資人，最大的機構投資人是紅杉，它A輪就投我們，後來每輪都跟。

尹生：最近關於你們融資的事傳言很多，有沒有可以披露的?

王興：我們沒有正式披露任何消息，我認為這是對手的公關手段，它知道我們在融資，知道我們快要完成了，然後它搶先發一個消息，多數是準確的，少數不準確，然後特意強化少數不準確的。

尹生：現在資本市場對Groupon和Yelp這兩種模式似乎有一些糾結，有時看好前者，有時看好後者，這種搖擺的態度會影響到你嗎?

王興：(不會，但)在過去幾年(我們的對手)搖擺了很多次。

尹生：這是不是會成為一個很大的問題。

王興：對，要不我說Groupon它出了什麽問題，它的市值一度非常高，但是它過去一年里面跌了一半，從100跌到50多。

尹生：但我一直有一個看法，就是像點評擁有的信息服務的模式似乎有它的優勢，它可以通過相對較輕的信息服務到三四線及以下的城市去培養用戶習慣，就像是空軍，而交易服務則可以稍後再去，這樣可以降低擴張的成本，而你們是交易到哪里，服務就到哪里，這種模式如果要快速擴張，似乎面臨著較高的擴張成本。你怎麽看?

王興：我們信息比它全，我們的用戶量比它大，我們在手機上的用戶規模已經是它的兩倍。

尹生：美團現在的用戶量有多少?

王興：手機APP上每天活躍用戶一千多萬，加上手機的瀏覽器和PC的瀏覽器每天活躍用戶總共接近兩千萬。

尹生：他們一部分是交易的，一部分實際上是查信息的，或者說，他們全部交易的。

王興：至少是有交易傾向的。剛才我們說過，一個是看你訪問量的大小，二是訪問量到交易量的轉換率，現在是我們的訪問量比較大，然後因為我們用戶的交易傾向更強，所以我們訪問量到交易的轉換率更高。

尹生：那你們現在還有另外一個關系，包括Groupon我看了也是，它其實很大一塊成本是人的成本在這塊支撐的，尤其你去各個城市去擴張的時候。因為中國現在人力成本上升也很快的。

王興：會繼續上升的。

尹生：有沒有找到一些辦法去降低新城市擴張的成本?

王興：對，我們事實上通過管理加上系統，我們的人均產值始終是保持在較高水平的，這個也是我們重要的競爭優勢。因為這里要麽是幾種不同模式競爭，要麽是單個模式之下運營效率之爭。

在相同模式下，我們已經反複證明了我們的運營效率比對手高。這時候人力成本越上升，其實我們的優勢越放大。另一種是不同模式之爭，這里我們也積極的自己革自己的命。

舉個例子，在沒有電影選座之前，我們需要和影院就各種方案談判，但做了之後，我們可以跟單個影院一簽簽一年，甚至不必單個影院簽，我們可以和整個連鎖影院簽，節省談判的成本，用戶也不需要去排隊。

我們沒有等著讓別人來顛覆我們，而是自己革自己的命。

尹生：你剛才說還有其他幾點。

王興：我剛才講的人力成本方面，一個是同一個模式下，二是不同模式下，我們積極開拓更新的，更輕的，更節省人力的模式。包括酒店也是，酒店在旅遊景點它特別分散，所以我們一部分用地面隊伍，一部分用電話。當你模式很清晰的時候，平臺足夠強大，知道你不是騙子的時候，你就可能不需要見面，只需打電話，有個標準的合同條款就可以做。

尹生：我不知道美團有沒有通過技術的方式讓商戶有一些自助的服務在里面，這樣可以降低地推的成本?

王興：自助我們也在做。

尹生：現在這塊具體是怎麽做的?

王興：我們有一個商戶後臺，商戶可以登陸我們的頁面，提交各種方案，需要的各種方案，就是說不需要見面我們也可以簽合同了。這里面比重在上升，但還不是占主導性的，或者離成為主導性還有蠻大距離。

當這個行業總體從互聯網帶來的生意只有1%、2%的時候，你指望商戶花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面，不像淘寶的賣家是100%在淘寶上，他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊，去進行激勵。

對於一個餐館來講，它重點還是招到大廚，采購，前廳的經理，像服務員把菜品做好。這些已經夠他忙了，你讓他整天在電腦上折騰這些東西，他不是絕對不能做，但這不是最優的產出。

尹生：所以你覺得還是商戶這塊信息化程度不夠高，或者說來自互聯網的交易額不夠高。

王興：對，本身就是網上的交易額還不算高，當它占到30%-40%的時候，他就開始重視了。

尹生：你現在有多少商戶在用自助系統?

王興：大概在10%這個量級。

尹生：這塊可能是一個慢慢的自行成長的過程。

王興：對。

尹生：一些公司想抄你們後路，可能也是希望通過自助的方式進入，通過很輕的模式去做這塊。

王興：我們認為很有希望在那個轉折到來之前，通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。

尹生：美團有多少個城市是今年(2014年)新進的?

王興：現在覆蓋的城市全部加在一起達到1000個。

尹生：去年好像才一二百個，一下增加了好幾倍。

王興：是這樣的，我們2010年開始大概是十幾個，2011年大概是開了一百個，2012年我們沒有開，2012年我們目標是上岸，這一年我們將目標定在如何在一百個城市的規模下實現盈利。

2013年我們試著新開了一批。今年(2014年)年初我們總結的時候，發現2013年開的這批，它跟2010年、2011年開的那批很不一樣，它成長速度比原來快很多，實現盈虧平衡需要的時間比2010年、2011年短很多。

所以我們2014年做了這個決定，看見市場更成熟了，我們更加積極的開拓。

尹生：這些城市主要是不是在三四線城市?

王興：三四線，甚至五線，因為我們基本上把中國主要的地級市，加上一部分發達區域的縣級都覆蓋了。中國行政區劃一共33個一級的城市，大概二百九十幾個地級市，三千個縣級市。

尹生：明年(2015年)要按這個節奏，是不是很多的縣鎮都可以覆蓋到了?

王興：明年在縣這一層上繼續擴展就不是最重點的事情了，因為我們今年(2014年)達到1000個城市，也許我們會在一千上下的城市規模上(穩定一段時間)。

尹生：明年(2015年)會做什麽呢?明年重點會放在什麽方面?

王興：一方面我們今年新開的區域，有的地方還新開不久，根基還比較淺，這需要進一步生根。另一方面我們今年幾個業務，就像電影、酒店、外賣，都還在早期高速增長期。

而且一個非常重要的概念是，我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一，我們的目標是要做總體的第一，這個是從2010年開始就非常清晰的，我們認為美團要做吃喝玩樂的互聯網平臺，更大一點是服務業的互聯網平臺。

所以我們不光只做一個事情，如果我們單做電影，我認為我們贏不了。我們單做酒店，就算短期做到酒店第一，你也贏不了。所以這幾個合在一起，才讓我們有一個戰略性的優勢。

尹生：就是說你們靠的還是服務，不會重點做實體產品?

王興：那個占比不到1%。

我們有點像萬達的Mall，它是一個網上的城市綜合體，這里面有一部分是購物的，而且越來越多是體驗式的，吃飯、唱K，打電子遊戲，看電影這種類型的，它需要組合在一起的。

我們已經解決了幾乎所有人的各種情況下的需求，以電影為例，以前美團團購在電影里面做到了最大，但團購主要滿足的是用戶打折的需求，不解決他去排隊和座位的問題，貓眼把這個解決掉了。

同時，我們的價格是靈活的，當這個電影不熱門，上座率不高的時段就會有折扣，如果是最熱門的好萊塢大片，就沒有任何折扣。

尹生：現在有多少家電影院跟你們合作?

王興：超過三千家了。

尹生：是不是可以這樣說，貓眼電影可能會扮演空軍的角色，就像信息服務之於大眾點評，在你們的其他交易服務沒有進入一個城市之前，由它去打前站，培養用戶習慣，因為電影院的數量要遠遠少於餐館等服務商家，而且很多還是連鎖，這將降低地域覆蓋的成本。

王興：是空軍的一部分。

尹生：幾乎可以肯定，未來幾年圍繞O2O展開的爭奪會非常慘烈。提高傭金率很難，而人力成本又在上升，你們會怎麽盈利呢?

王興：需要多方面的努力，確實不容易，所以我認為馬雲十年前說的話今天對我們這個行業也非常適用，就是“今天很殘酷，明天可能會更殘酷，後天會很美好，但多數人會死在明天晚上”。

尹生：團購行業似乎已經很集中了，前三家已經超過50%。

王興：我們一家60%左右，前三家超過90%。

尹生：你覺得這種格局會一直維持下去，還是說接下來會有很多變化?

王興：這個問題我始終看法沒有變，還會傾向於721格局，就是第一名我們去年(2013年)是50%，現在(2014年)到60%左右，我覺得會逐步往70%去靠。然後第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。

尹生：但也許一些新的應用起來以後，它們也可以通過其他的方式，其他的細分法去切入這個大市場，比如說類似打車這樣的應用。

王興：我覺得不是不可能，互聯網本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家幹的事情都不一樣，但本質上都是滿足用戶的各種需求，占用用戶的時間，所以會出現各種交叉，都是正常的。

具體涉及到O2O，LBS，我們從團購入手，有人從地圖入手，有人從評價入手，現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這里關鍵是你看到的未來是怎樣的，你需要走什麽道路，你是不是足夠專註，足夠快。

尹生：你覺得相比這些潛在的競爭者，你們有什麽優勢?

王興：第一是專註，就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的互聯網平臺，BAT都不是為了這個目標幹的，他們可能認為O2O很重要，他們派一個部門來幹這個事。

因為我們專註，所以我們整個事情圍繞這個幹，線上線下，前臺後臺。當你有清晰的目標，正確的道路，或者至少能在大的正確道路上快速試錯，同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。

尹生：過去兩年美團的增長非常快，明年(2015年)會繼續維持這種增長勢頭嗎?

王興：不會放緩的，肯定還是每年100%以上。我們今年(2014年)全年的交易額460億左右，明年增長100%多，就能達到一千億以上的交易額。

尹生：剛才你說過明年城市數可能不會有太多的增加了，那就意味著要從每一個城市拿到更多的交易額?

王興：對，今年(2014年)我們說開了1000個，但很多是剛剛開的，還在今年(2014年)沒有太大貢獻的。

尹生：每個城市的基本開支是相對固定，特別是占成本大頭的人員，這是不是可以說，隨著每個城市交易額的上升，明年你們的財務狀況會有所改善?

王興：現在人力成本也只占我們開支的一部分，另一部分是營銷的成本，或者是接入B端的成本，由於新開的城市還有很多地方需要開拓，該投的地方我們還是會堅決投入的。

尹生：現在人均成本占到整個收入(指傭金率與交易額的乘積)多大的比重?

王興：大概三四十左右。

尹生：要提高傭金率是不是也很難?

王興：對，所以重點是提高人均產出，也就是每個人創造的交易額。明年毛利率(傭金率)依然不是我們第一優先考慮的目標，我們沒有在明年上市的壓力。可能有的公司上市的壓力會大很多，我們沒有這方面的壓力。

尹生：所以2015年你們的重點會轉向生產效率的提高?

王興：進一步擴大規模，擴大領先優勢。

尹生：用戶規模是另一個關鍵問題，點評有微信，糯米有百度，美團打算怎樣打贏用戶爭奪戰?

王興：我們現在的用戶規模已經比大眾點評大，它們兩個和背後的支持者的關系還不太一樣，糯米的帳號就是百度帳號，點評願意放棄自己的用戶轉到微信的體系嗎?

尹生：估計不會。

王興：這就是問題所在，要不離遠點，要不完全繳槍。如果(點評)不願意放棄(主導權)的話，微信對其的價值會比較有限。

尹生：這兩年移動互聯網的快速發展對幾乎所有的互聯網細分市場都是難得的紅利，但2015年估計這種紅利會逐步減少，如何彌補紅利減少的空隙?

王興：還是回到核心，到底用戶需求的是什麽東西，在想各種辦法之前還是要抓住核心，給用戶提供他想要的東西，這是我們的重中之重。在這個前提得到保障的情況下有幾個事情可以幹。

我們原來有比較完善的在線營銷的體系，包括在移動上面的，就跟各家的應用商店去合作。我們今年嘗試過做一些品牌廣告，我們明年還會繼續嘗試。我們還跟廠商直接合作，我們從今年(2014年)開始已經跟中華酷聯、小米等這八個大的品牌合作。

尹生：回到一個敏感問題，現在點評站隊了，糯米站隊了，你們會站隊去嗎?還是說已經在阿里的隊里了?

王興：就看你怎麽看這個情況，我們從來就非常明確，我們很感謝阿里支持我們，從B輪開始就是我們的投資人。但是我們是非常獨立運作的，而且我們也不打算所謂的站隊，因為我們認為我們可以自成一隊。

尹生：確實，如果能成為一個獨立的平臺，估值會大不一樣。你覺得未來除了BAT這些巨頭以外，你若想成為新的平臺，還需要面臨哪些挑戰?

王興：坦白講我們並不是從公司對比的角度來想，我們還是願意從自身看問題：我們到底服務於哪些客戶，他們有多大需求。我們始終瞄準這些大問題，才能創造大價值，我們的目標是解決幾億人的吃喝玩樂需求。

我們非常關註這些行業的總體互聯網化率有多高，而且我認為互聯網對服務業的改造速度和程度會超過互聯網對商品零售的改造，所以我們是奔著這個目標去的，而不是想著怎麽跟BAT對飈。

尹生：這里讓我想到視頻行業，你會發現盡管視頻行業已經有一些比較大的公司，但到現在為止沒有哪一家形成明顯的用戶忠誠感，這就導致這些公司都沒法去改善它的財務狀況。團購的情況會不會和視頻一樣，發展速度很快，規模也很大，但就是賺不到錢。

王興：現在還沒有完全塵埃落定，但已經比(視頻)任何方面都更清晰。視頻行業產業鏈條短，比拼的焦點是買帶寬，買內容，基本如此。

尹生：團購和視頻行業似乎有某些相似之處，比如都難賺錢，都難形成用戶依賴，你眼中它們有什麽不同的嗎?

王興：問題是你是不是兩端是高度分散的。視頻用戶端很多，但你做正版內容的時候，其實上遊相對集中的，你就會被卡住。

我們這個領域是兩端都高度分散的，我們現在有一億多接近兩億的用戶，商戶接近一百萬的商戶，還有很大空間，這就是不一樣的。

尹生：你這一到兩億用戶是指年活躍用戶，還是說按月的活躍用戶?

王興：按年的，我們的應用累計下載兩億多次，我們月活躍用戶，光手機APP是七千多萬，加上手機上的瀏覽器和PC上的瀏覽器，大概1.4億，月獨立用戶1.4億，他們是獨立的訪問過我們的用戶，要不通過手機應用，要不通過手機瀏覽器，要不通過PC瀏覽器。

尹生：這只是訪問的用戶，那你們一個月的活躍交易用戶大概是多少呢?

王興：兩三千萬。

尹生：阿里現在好像差不多是年活躍用戶是三億。

王興：我們年活躍交易用戶大概七八千萬吧。京東去年(2013)說它過去12個月好像是四千多萬，恐怕今年(2014)它會再翻一倍，這就是說它過去12個月有購買行為的用戶我們都差不多，或者我們比它更多。

尹生：你們在上市方面有什麽計劃嗎?

王興：其實我們從來都沒有對外發布過上市的計劃，我覺得首先上市我認為是公司發展過程中水到渠成的事情。

從美團的發展來講，我們認為過去四年多的發展，充分證明市場的潛力，也證明我們團隊的能力，現在我們在一個高速增長的階段，明年(2015)乃至後年，上市不會是我們最主要的目標。

尹生：去年還只是幾千人的公司，一年中翻了一倍以上，成為萬人規模的公司，管理這樣兩家不同規模級別的公司，有何不同，或者說玩法有哪些不一樣的?

王興：有一點是一樣的，就是都要不停的學習。之前五千人我們也沒管過，再往前兩三千人，再往前一千多人，幾百人，所以這是一個不斷學習的過程。

但另一方面也不用把它看得太可怕，因為國內有很多十幾萬人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想過這個問題，在我管幾百人，不到一兩千人我就想過，管理公司的人能多到什麽地步?

你看世界的頂峰，我們知道最大的是沃爾瑪，應該是全球最大的事業雇主，大概兩百多萬人。DHL大概五六十萬人，再下一檔20萬人的話，IBM，華為，十萬人的話微軟，亞馬遜，再小一檔大概兩三萬人，早兩年前BAT兩三萬人，現在百度已經四萬人了。

所以這些問題有很多已經是別人解決過的問題，它不是最難的問題。

尹生：記得上次我們聊的時候，2013年是年度的盈虧平衡，稍稍有盈利。

王興：今年(2014年)是虧錢的。

尹生：虧在哪?

王興：因為我們進入了幾個新的領域，特別是更積極的獲取用戶。

尹生：我知道一個是酒店，一個是外賣。

王興：酒店不能算完全新進去的，外賣是今年新做的。但是我們在一年的時間里就超越對手幾年的積累。

尹生：除此之外呢?

王興：還有一些小的嘗試。

尹生：比如呢?

王興：可以細分品類，例如KTV，我們都在進入，貓眼早期我們也是先嘗試，比較成型後我們再迅速鋪。

尹生：我記得你們有個T型戰略，是不是也是為了不給對手通過某個細分市場進入，來顛覆你的機會?另外一方面，細分業務對增加你用戶黏性，拓展用戶面是不是也有幫助?

王興：這個T型縱深最後的目的還是為了做強平行的，綜合的規模。

尹生：預計虧損在什麽規模?

王興：這個我的財務助理會比較知道。

尹生：這次融資是因為缺錢還是?

王興：這麽說吧，因為我們是很好的商業模式，我們現在的現金是超過我們歷次融資額的總合，因為我們的交易額不斷做大，我們的模式是先收錢，後付錢。

尹生：你們現在的平均帳期是多久?

王興：十幾天，這是很短的，跟京東比短得多。

尹生：就是說很多人算你們的資金鏈時，這塊是沒有算的。

王興：這是美團這個行業跟滴滴那個行業很大的區別，就是我們都投入很大，但是我們這個是有現金交易，而且是有很多帳期的，不像打車那個行業，其實它的虧損真的是燒了錢。

尹生：按照今年(2014年)下半年這種勢頭，是不是預示著2015年競爭會更加殘酷?

王興：明年我們也不打算盈利，我覺得明年我們還會繼續投入。

尹生：除非這個行業主要的公司中有公司上市了，可能會稍好一點。

王興：如果明年有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。

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大佬訪談：全球最大對沖基金創始人的投資心經

比爾·阿克曼（Bill Ackman）是去年表現最出眾的對沖基金經理，他成立的Pershing Square去年晉升史上盈利最高的對沖基金二十強。雷·達里奧（Ray Dalio）是全球最大對沖基金Bridgewater Associates的創始人，該基金管理資產約1650億美元，管理資產規模約為Pershing的8.5倍。

上周舉行的2015年對沖基金投資會議Harbor Investment Conference期間，阿克曼采訪了同為嘉賓的達里奧。兩位對沖基金業的風雲人物公開對話，展示了他們截然不同的投資風格和理念。達里奧看重電腦設定規則，自稱99%的投資都不是根據經驗，而是來自系統判斷，他廣泛投資120種市場，持倉組合100多種，並且各不相幹。阿克曼投資十種持倉組合，沒有依賴系統設定的人工智能，更重質，會觀察其投資公司管理層的素質。

據《紐約郵報》報道，作為上述會議的采訪者，阿克曼當時問達里奧，怎樣在如今動蕩環境管理如此龐大的資產。達里奧卻反問他如何管理資產，是否擔心熊市。阿克曼說，他會尋找一些高質量的企業投資，它們可以抵禦利率波動和大宗商品價格走高這類宏觀因素的影響。他還會尋找一些經營不善的企業，通過自己的幹預改變管理層，鎖定價值。

既做多也做空 

阿克曼自稱有十個持倉組合，達里奧說自己有許多多倉和空倉。Business Insider高級金融記者Julia La Roche記錄了達里奧的如下解釋：

“我認為，這首先是因為我可能做多和做空世上一切。我基本上做多有流動性的東西。”
“我沒有任何偏見，所以我是以很基本、但又很系統的方式做多或者做空。我們用多種人工智能那一類的方式考慮投資組合的概念。為了實質上毫不相幹的所有押註，做很多金融工程的工作。”

達里奧稱自己和阿克曼“在不同的世界生活。”阿克曼這樣對達里奧開玩笑：“你用人工智能，希望我可以用天然智能。”

達里奧接著解釋，說在低利率環境下，資產價格已經上漲，央行不會有貨幣寬松的能力，

“我也考慮到宏觀影響，它們會變。我只想知道我們何時改變想法。我不會試圖斷言一種方法比另一種好。因為我們在糾結這個問題，我會擔心未來三年，你可能看到經濟下行……我想知道，在那之後我們要怎樣對待我們的博弈？只做多會是什麽感覺？”

阿克曼回答：“我們不會只做多。”阿克曼問達里奧他有多少持倉，久期是多少。達里奧說平均持倉6-18個月，至於持倉組合，他說略超過100。

阿克曼又問他的投資有多少是根據評價判斷、多少是根據經驗。達里奧回答，99%的投資都是系統的判斷，那些判斷“是我的標準，我很放心。”

阿克曼問達里奧會把資金投入何處，“假如你要買某種資產、某只股票、投資某個市場或者某種貨幣。”達里奧回道：“我不會那麽做。”

設計規則

聊到達里奧怎樣設計自己的投資組合，達里奧說，他投資120種不同的市場。他這樣說：

“你問我怎樣賺錢，我押註的投資都是有邏輯的……唯一不同的是，我會把規則寫下來，用各種不同的環境測試那條規則……我做壓力測試。”

阿克曼說：“我投資正相反。”達里奧接過話：

“你有你的標準，我的和你的很相似。很高興聽到你說怎樣選管理層。你可以寫下那種規則，即是什麽讓你買賣一家公司。那些（電腦）屏幕就有我的標準。我想象自己可以讓它們經過歷史（的考驗）。可以追溯歷史，按自己的方式操作，會知道每種決策規則以往的軌跡。（追溯到）現在就有了框架。”

達里奧說，Bridgewater有1500名員工，其中約300人以某種形式參與投資過程，他們分團隊追蹤不同的市場，每個團隊有領導者和程序員。他們花大量時間考慮標準——決策的規則。

“同樣的事歷史上反複發生。我了解的是，我們因為個人經驗而有了很大偏見。這些年我了解到，所有讓我意外、讓我付出代價的事都是以前沒發生過的，可是別人已經經歷過那些事。”

怕風險 拒絕相關性

阿克曼問達里奧怎麽看風險。達里奧稱，考慮尾部風險時，破產的風險（risk of ruin）——這種不能重新來過的風險最為重要。他說：

“我很害怕，我是很避忌風險的投資者。所以我會考慮各種尾部風險和破產的風險。因為很怕，所以我的押註都毫不相關，這樣才能感到安心。”

達里奧說自己選的投資沒有任何關聯。阿克曼問，他怎麽知道毫不相關。達里奧回答：

“實質上你知道，這和你了解某件事和其他事不同的方法一樣。換句話說，不是通過觀察相關性了解的。相關性是結果，不是事情的本質。”

量化投資

達里奧想說服阿克曼相信他投資決策的系統方式。阿克曼說他不像達里奧這樣投資，“我更偏重質量”。他還解釋說，在主動投資某家公司時，他會觀察該司首席執行官的素質。兩人有了如下對話：

阿克曼打趣問：“你怎麽選太太？”“深愛。”“你怎麽量化愛情。”“思考它。”“她是電腦嗎？”

達里奧解釋如何量化，說可以給人做測試，通過問答了解別人，把結果轉化為數據，

“可以量化的東西比我們想象的多，電腦的處理能力超過我們，它沒有直覺，你有。”

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大佬訪談：全球最大對沖基金創始人的投資心經

比爾·阿克曼（Bill Ackman）是去年表現最出眾的對沖基金經理，他成立的Pershing Square去年晉升史上盈利最高的對沖基金二十強。雷·達里奧（Ray Dalio）是全球最大對沖基金Bridgewater Associates的創始人，該基金管理資產約1650億美元，管理資產規模約為Pershing的8.5倍。

上周舉行的2015年對沖基金投資會議Harbor Investment Conference期間，阿克曼采訪了同為嘉賓的達里奧。兩位對沖基金業的風雲人物公開對話，展示了他們截然不同的投資風格和理念。達里奧看重電腦設定規則，自稱99%的投資都不是根據經驗，而是來自系統判斷，他廣泛投資120種市場，持倉組合100多種，並且各不相幹。阿克曼投資十種持倉組合，沒有依賴系統設定的人工智能，更重質，會觀察其投資公司管理層的素質。

據《紐約郵報》報道，作為上述會議的采訪者，阿克曼當時問達里奧，怎樣在如今動蕩環境管理如此龐大的資產。達里奧卻反問他如何管理資產，是否擔心熊市。阿克曼說，他會尋找一些高質量的企業投資，它們可以抵禦利率波動和大宗商品價格走高這類宏觀因素的影響。他還會尋找一些經營不善的企業，通過自己的幹預改變管理層，鎖定價值。

既做多也做空 

阿克曼自稱有十個持倉組合，達里奧說自己有許多多倉和空倉。Business Insider高級金融記者Julia La Roche記錄了達里奧的如下解釋：

“我認為，這首先是因為我可能做多和做空世上一切。我基本上做多有流動性的東西。”
“我沒有任何偏見，所以我是以很基本、但又很系統的方式做多或者做空。我們用多種人工智能那一類的方式考慮投資組合的概念。為了實質上毫不相幹的所有押註，做很多金融工程的工作。”

達里奧稱自己和阿克曼“在不同的世界生活。”阿克曼這樣對達里奧開玩笑：“你用人工智能，希望我可以用天然智能。”

達里奧接著解釋，說在低利率環境下，資產價格已經上漲，央行不會有貨幣寬松的能力，

“我也考慮到宏觀影響，它們會變。我只想知道我們何時改變想法。我不會試圖斷言一種方法比另一種好。因為我們在糾結這個問題，我會擔心未來三年，你可能看到經濟下行……我想知道，在那之後我們要怎樣對待我們的博弈？只做多會是什麽感覺？”

阿克曼回答：“我們不會只做多。”阿克曼問達里奧他有多少持倉，久期是多少。達里奧說平均持倉6-18個月，至於持倉組合，他說略超過100。

阿克曼又問他的投資有多少是根據評價判斷、多少是根據經驗。達里奧回答，99%的投資都是系統的判斷，那些判斷“是我的標準，我很放心。”

阿克曼問達里奧會把資金投入何處，“假如你要買某種資產、某只股票、投資某個市場或者某種貨幣。”達里奧回道：“我不會那麽做。”

設計規則

聊到達里奧怎樣設計自己的投資組合，達里奧說，他投資120種不同的市場。他這樣說：

“你問我怎樣賺錢，我押註的投資都是有邏輯的……唯一不同的是，我會把規則寫下來，用各種不同的環境測試那條規則……我做壓力測試。”

阿克曼說：“我投資正相反。”達里奧接過話：

“你有你的標準，我的和你的很相似。很高興聽到你說怎樣選管理層。你可以寫下那種規則，即是什麽讓你買賣一家公司。那些（電腦）屏幕就有我的標準。我想象自己可以讓它們經過歷史（的考驗）。可以追溯歷史，按自己的方式操作，會知道每種決策規則以往的軌跡。（追溯到）現在就有了框架。”

達里奧說，Bridgewater有1500名員工，其中約300人以某種形式參與投資過程，他們分團隊追蹤不同的市場，每個團隊有領導者和程序員。他們花大量時間考慮標準——決策的規則。

“同樣的事歷史上反複發生。我了解的是，我們因為個人經驗而有了很大偏見。這些年我了解到，所有讓我意外、讓我付出代價的事都是以前沒發生過的，可是別人已經經歷過那些事。”

怕風險 拒絕相關性

阿克曼問達里奧怎麽看風險。達里奧稱，考慮尾部風險時，破產的風險（risk of ruin）——這種不能重新來過的風險最為重要。他說：

“我很害怕，我是很避忌風險的投資者。所以我會考慮各種尾部風險和破產的風險。因為很怕，所以我的押註都毫不相關，這樣才能感到安心。”

達里奧說自己選的投資沒有任何關聯。阿克曼問，他怎麽知道毫不相關。達里奧回答：

“實質上你知道，這和你了解某件事和其他事不同的方法一樣。換句話說，不是通過觀察相關性了解的。相關性是結果，不是事情的本質。”

量化投資

達里奧想說服阿克曼相信他投資決策的系統方式。阿克曼說他不像達里奧這樣投資，“我更偏重質量”。他還解釋說，在主動投資某家公司時，他會觀察該司首席執行官的素質。兩人有了如下對話：

阿克曼打趣問：“你怎麽選太太？”“深愛。”“你怎麽量化愛情。”“思考它。”“她是電腦嗎？”

達里奧解釋如何量化，說可以給人做測試，通過問答了解別人，把結果轉化為數據，

“可以量化的東西比我們想象的多，電腦的處理能力超過我們，它沒有直覺，你有。”

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