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“刚发了一条短信，给即将奔赴新城市开拓的一位同事：团购的冬天到了，糯米的春天来了。”这是今年7月6日糯米网总经理沈博阳在人人网上更新的一条 状态，也是“团购冬天”这一观点在国内团购行业真正第一次被提及。就在此后第二天，美团网宣布完成B轮5000万美元融资，副总裁王慧文在会上表示，团购 已经进入融资冬天，同时，他称美团正在与VC进行C轮融资的接触，共同应对资本寒冬。
转眼间，“团购过冬论”提出已两月有余，虽然眼下的天气仍留有夏季的味道，但在这个资本的冬天，已经有越来越多的团购网站深受“寒冬之苦”。
洗牌：年底会有前10的团购网倒闭
近 日，坊间有传闻称上海一家中型团购网站——易起买(17buy)濒临倒闭，更有多位该公司离职员工向媒体爆料，称该公司已遣散各地员工，只留守少量人员处 理后续事务。据透露，自今年下半年以来，易起买各地分站的业务惨淡，投资方不愿意继续烧钱支撑团购业务，遂做出了关闭网站的决定。
这似乎只是团购网站裁员浪潮中的冰山一角。
事 实上，早在年初，部分知名团购网站大幅收缩战线已露出端倪。 4月，美团网宣布关闭赤峰、龙岩、玉林、马鞍山四个城市的分站，开心网也收缩了三、四线城市的战线。到了8月，美国团购鼻祖Groupon也终于承认，其 在中国的合资公司高朋网 “正在辞退一些表现不佳的员工”。据中国网络法律网首席法律顾问、高朋网被裁员工的代理律师赵占领透露，在不足一个月时间里，包括秦皇岛、烟台、南宁等 13个地方的高朋网分站被整体撤离，上海、杭州、武汉、福州等18个分站也都进行了部分裁员，如果算上北京公司之前分批裁掉的人，裁员总数估计超过500 人。赵占领同时还是窝窝团被裁员工的代理律师，今年7月开始，窝窝团总部和全国各地分站的部分员工陆续收到了离职通知，有些城市的分站甚至直接 “关门走人”。
而经历多次创业的美团网CEO王兴，在资金储备上显然早有准备。在今年7月的一次发布会上，王兴向在场所有媒体展示了公司的 银行账户，账户信息显示，美团的账上还有6000余万美元。但即便如此，王兴和他的美团也已经开始C轮融资为 “过冬”做最充分的储备。融资的同时，美团也被爆出进行了裁员，据一位不愿透露姓名的业内人士称，美团沈阳站已由巅峰时期的40余人缩减为目前的17人上 下。
团购业迎来 “寒冬”已是不争的事实，易观国际分析师陈寿送分析说，资本的大门正在逐步关闭，因此，国内投资者对于团购网站的投资开始渐趋理性，基本上不会再轻易投 钱，这就需要国内的团购网站 “勒紧裤腰带过活”了。但对于那些在发展初期 “大手笔”惯了的团购网站，“勒紧裤腰带”又谈何容易。不难想象，这一股裁员浪潮只是开始，进入冬天，天气会越来越冷，团购行业的洗牌料将上演。
对 此，糯米网总经理沈博阳给出了自己的判断， “眼下，团购寒冬已经‘蔓延’到整个电子商务行业，面临关门倒闭的绝对不仅仅是那些中小型团购网站。”据沈博阳预测，“如果没有新的VC注资，到今年年 底，在目前排名前十的团购网站中，至少会死一家，到时整个团购行业会遭遇更严重的诚信危机，而最终能活下来的，不会超过5家。”
国内团购行 业乱象丛生，而在团购的发源地美国，曾经风光的网站日子也不好过了。根据美国团购聚合网站Yipit.com的数据，今年以来，全美530家团购网站中， 有将近三分之一 (170家)已经关闭或被出售。 8月底，美国互联网流量监测机构Hiwise提供的最新数据显示， Groupon在美国市场的独立用户访问量相比其在6月第二周达到的峰值下滑了将近50个百分点。随后，就有外媒曝出Groupon取消原定IPO路演的 时间，推迟上市。
无独有偶，全球社交巨头Facebook也于8月底宣布，在经过 4个月的测试后，将关闭其团购业务 FacebookDeals。几乎同时，美国商家点评类网站Yelp也宣称将缩减刚运营一年的团购业务，把团购业务Yelp Deals的销售人员数量裁减一半。
不仅是规模较小的企业纷纷倒闭，就连互联网巨头也通过 “裁员”甚至关闭团购业务来省钱过冬，越来越多的商家和消费者开始担心团购网站的服务、质量，甚至发问：团购行业还能活多久?
问诊：“大跃进”后不是上市，而是巨亏
创 新工场董事长兼首席执行官李开复曾在团购冒尖的时候表示，一年之内， 99%的团购网站都要死。而面对团购的泡沫，李开复近日的观点则稍有改变， “团购教导了线下商家可以从线上获取本地用户，教导了用户可以经过网络寻找本地服务，给O2O (O2O即Online To Offline，线上到线下)铺了路，功不可没。”
同样曾供职谷歌的糯米网总经理沈博阳则对自己经营的糯米网和整个团购行业都充满信心， “团购模式能够真正为消费者省钱，因此永远都不会过时。”
但这个“永远都不会过时”的行业，是如何挣钱的呢?
团购模式起源于美国，并由团购鼻祖Groupon发扬光大，当时的商业模式其实非常简单，网站每天推出一款团购服务，然后在线全额付款，网站与商家按一定比例进行收入分成。 Groupon的利润率较高，一般能获得整单交易40%-50%的分成。
而 在国内，短短不到一年的光景，就涌现了5000多家“Groupon模式”拷贝者。以拉手、美团为代表的团购网站迅速崛起，而且很快便颠覆了 “一天一团”的模式，推出“一天多团”，就连一贯坚持 “一天一团”的Groupon，在进入中国市场后也入乡随俗。 “一天多团”模式之下，团购网站的流量和销量增长迅速。
快速增长的背后，是各家网站近乎疯狂的营销战役。
为了快速跑马圈地， 团购网站们开打广告战，报纸、电视、写字楼里的广告屏，以及地铁、公交站牌上铺天盖地出现了拉手、糯米、窝窝、满座的广告，一家比一家的预算高——糯米网 今年的广告预算达到2亿元，拉手网也是2亿元，美团网和F团分别支出1.3亿元和1亿元，而团宝网甚至喊出了广告预算超5亿元的口号……
然 而，光砸广告对于以销售卖单为主的团购网站，显然是不够的。于是，团购大佬们又纷纷招兵买马，尤其是在Groupon刚进入中国组建高朋网时，近乎疯狂的 挖角令国内的竞争对手们十分恼火。 “三倍工资!包吃包住!”在那时，几乎每一家团购网站的员工都接到过猎头打来的电话。直到现在，拉手网和窝窝团都号称拥有5000人以上的团队，美团、满 座等一线团购网站的员工总数也均超过2000人。
团购行业的一夜繁荣并没能维持太久，伴随着人力和营销两大块成本的快速增长，团购网站的利润率却始终没能提高， “大跃进”后的巨亏比想象来得更快更猛。
今 年5月和人人网一起打包上市的糯米网是整个团购行业中唯一一家上市企业，根据团购导航网站团800的统计报告，在全国40个热门城市，糯米网4月、 5月、 6月的交易额分别为3813.2万元、 5909.1万元、 8569.6万元，位列于国内团购网站的第一阵营。然而沈博阳并不避讳仍在亏损的事实，今年8月，人人公司公布的最新财报显示，今年二季度人人公司旗下糯 米网总营收为110万美元，运营开支达到560万美元，净亏损450万美元。对此，沈博阳的解释是，目前糯米网稳居国内团购网站三甲，数据反映出团购竞争 的白热化，毛利率之低则表明整个团购行业都处于低迷的状态，和竞争对手相比，糯米网的经营情况已属良好。另外，截至6月23日，糯米网员工总数只有499 人，和动辄数千员工的同行相比，糯米网的运营成本已经很低了。
那么，团购行业的毛利率到底有多低?据了解，现在业内普遍认可的数字在 5%左右，也就是说，即使是月销售额在1亿元上下的一线团购网站，每个月的净营收也只有约500万元，而这500万元也是这些团购网每月唯一的收入来源。 记者从一位团购网站一线员工处了解到，现在团购网站间的竞争 “刀光剑影”，平进平出 (就是不收取商家的任何佣金，这种单子只用来冲高销售额)是常事;用回扣来争夺资源也屡见不鲜;而在一些迟迟打不开局面的区域，为了抢到优质商家，一些网 站甚至赔本赚吆喝。
相比可怜的利润，团购网站的支出却高得惊人。单算人力成本一项，那些员工数量在四位数的一线团购网站每个月的人力开支就 可达2000-5000万元。难怪美团网副总裁王慧文这样形容2011年这个团购年， 2011年前半年里，团购市场费用涨了十倍，从业人数涨了十倍，运营成本涨了十倍，投资金额涨了十倍。
如此看来，团购就是一场资本拉锯战， 融资成为团购大佬面前的首要问题，而融资的目的似乎只有一个：上市。拉手网是最早完成C轮融资的团购网站，今年4月，拉手网宣布完成1.11亿美元的C轮 融资，业界往往公认C轮注资是企业上市前的最后一轮融资，但就在不久前，却传出了这样的消息：为其筹备IPO事宜的几家国际投行已全部退出，并且不再接 手。虽然拉手网随即否认了这一传言，但目前来看，其上市日程表仍远未划定。窝窝团则是另一家着急上市的企业，在某次发布会上，公司请来了纳斯达克的代表， 并称上市已 “为期不远”。
“其实已经上市了”的糯米网怎么看待 “上市这点事”?沈博阳一直强调团购是一场长跑，上市不是做企业的目的，在他看来， “这些团购网站其实是 ‘被上市’，上市唯一的作用就像是一种说辞，就是让员工有盼头而已。从各家的运营状况可以预估，他们上市的可能性并不高。主要是风投锁紧，钱烧不下去了， 如果不想倒掉只有上市一条路。”他不无忧虑地说：“团购行业在中国不过两年时间，就和上市绑定在一起，多少体现了这个行业的浮躁、功利。”
未来：熬过寒冬，整合、创新是出路
面对近乎疯狂的竞争，开心团购与F团率先 “抱团取暖”。 9月19日，开心网正式宣布将旗下 “开心团购”的产品与客服外包给F团，这一事件也被市场看作是团购迈向整合的信号。艾瑞咨询分析师苏会燕认为，虽然表面看来较为狼狈，但开心网此举不失为一种比较合理的尝试。
根 据团800最新公布的团购行业数据， 8月倒闭的中小团购网站超过300家，还有约12%的地方性团购网站超过一个月以上没有更新，另有4%的网站以系统维护或其他理由暂停了团购业务。但与此 同时，市场上也释放出了一些积极的信号，数据显示， 8月团购市场销售总额达到12.5亿元，共有7家团购网站销售额超过1亿元，分别是窝窝团、拉手网、美团、大众点评团、满座网(微博)、 24券和糯米网。
团800联合创始人胡琛认为，整体盘口爆炸式增长和大网站的稳定发挥，不仅收复了因大批小型团购网站沦为 “僵尸站”所带来的市场空白，也推动了全行业向纵深发展迈出一大步，对目前出现的唱衰团购行业的氛围起到了明显的 “控场”作用。
二 八规律可以说是现在团购行业的真实写照。据艾瑞咨询的最新研究，自2011年3月以来，国内约80%的团购访问集中在前十大网站，团购市场用户集中度高。 艾瑞咨询认为，目前团购用户已经养成团购消费习惯，并对这类网站有偏好和信赖。在团购市场竞争日益激烈的环境下，未来团购网站用户集中度将会进一步提高。
除 了整合，创新也是推动整个行业向前发展的绝对动力。“正是因为国内团购总体而言没有大的创新，新的融资变得更难。”沈博阳如是说。的确，从 “一日多团”之后，就很难看到国内团购网站的创新之举，如何通过服务创新更加顺畅地连接起商家和用户，又如何通过产品创新深化团购这种线上、线下相结合的 全新模式，是团购者们需要深入思考的问题。
对此，拉手网CEO吴波在互联网大会上表示，拉手网正着力推进团购与LBS (基于位置的服务)和NFC (近距离无线通讯技术)的结合。糯米网方面则致力推广以传统团购、实时团购、商户主页和优惠券为整体的社交化团购平台。经历了裁员风波的高朋网也表示密切 关注团购领域的创新，加大拓展无线应用的力度，利用LBS等新兴互联网技术更好地服务团购用户。
总而言之，既然冬天已提前到来，那么就要提 前准备过冬之战。资金会决定企业是否能熬过这个冬天，但烧钱并非长久之计，团购行业已经走到了分岔路口，一边是跑马圈地式的争斗，另一边是通过产品创新来 提升服务质量，通过精细化运营寻找新盈利模式。转左?还是转右?可以肯定的一点是，只有少数赢家可以走得更远，正如沈博阳所说，赔钱总是不好的，今后只剩 下3-5家团购网站时竞争就不会这么激烈，毛利才可能上升。
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10月14日，针对此前媒体报道的裁员、撤站的消息，窝窝团CEO徐茂栋正式向搜狐IT回应称，窝窝团共对35个城市的站点进行缩编，裁员500人，约占总人员的10%。尽管负面消息缠身，但徐茂栋仍坚持称窝窝团预计年内上市。
徐茂栋表示，此前窝窝团仅对员工进行末位淘汰，从今年9月底开始，窝窝团开始对业绩不达标的城市进行末位淘汰。这次缩编的35个城市都是E类5线城 市，此前具有财务、品控、营销、行政的完整服务团队，员工数为20人左右，而缩编之后，这些城市的人员数减为两三人的普通服务团队。缩编后，这些城市仍然 保持正常运营，而编辑、客服等工作交与附近的发达城市分公司。
上月底，徐茂栋在接受采访时表示，窝窝团共有员工5500人。而裁员之后，徐茂栋则披露，窝窝团目前共有员工5000人，调整500人，比例约为10%。
在谈及为何对35个城市进行减员时，徐茂栋称，这是因为窝窝团在运营中发现，这些5线城市的电商环境不成熟，业绩不达标，不需要如此多的员工。
之前亦有消息称，窝窝团总部的市场部及大客户部也进行大规模裁员，窝窝团COO及CFO等高管也有变动。对此，徐茂栋则予以否认。
另有市场消息称，窝窝团面临资金匮乏、寻找IPO承销商困难的境况。徐茂栋则表示，窝窝团融资的2亿美元已有大部分现金到账，账面现金数位居行业前列。
在谈及IPO事宜时，徐茂栋披露，窝窝团寻找承销商的过程顺利，选择的是世界一流的投行，窝窝团预计会在年内上市。
近期，受金融环境恶化、中国概念股信任危机和vie结构变更的影响，资本市场的上市窗口已基本关闭，国外团购巨头Groupon也推迟上市时间点。有分析人士质疑，窝窝团即便流血上市，预后也不佳。
徐茂栋则表示，尽管资本市场最好的时期已经过去，但没有人能够预见明天，也没有人能预见11月会怎样，窝窝团会在近期选择一个相对正确的窗口期上市。
“窝窝团上市的主要目标一是出于品牌建设的需要，二是期望通过IPO与资本市场打通，以便未来有更大动作时有更好融资渠道。”徐茂栋称。
徐茂栋也承诺，窝窝团高管在上市一段时间内不会出售老股票，而只是会发售新股。
近期以来，团购网站陷入冬天，裁员事件层出不穷，高朋网、24券、窝窝团、拉手网都曾传出过裁员的消息。9月底，有窝窝团内部员工称，窝窝团进行大规模裁员，而裁员也引发规模性的员工维权举动。
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网络裁员潮还在继续，在继高朋、团宝、窝窝团等团购网大幅裁员之后，昨日，记者接到爆料电话称，国内最大的LBS(地理位置签到服务商)嘀咕网展开 了大幅裁员行动，70%的员工被裁掉。该人士表示，裁员主要是因为嘀咕第二轮融资出现了问题，加上嘀咕短期内找不到盈利模式，不得不通过裁员降低运营费 用。
嘀咕网创办人李松(微博)(也是珍爱网的创办人)接受记者电话采访时表示，公司确实在重组。“移动互联网除了游戏之外，目前还没有明确的商业模式，要做打持久战的准备。但嘀咕网不会放弃这块业务。”
爆料称多部门成建制裁撤
LBS 这一移动互联网新业态，起源于美国。以Foursquare为代表，其于2009年3月上线，仅仅在2010年就已聚集了650万的手机用户，用户每日签 到数量为200万次，其用户蹿升速度甚至超过了当年Facebook初创期的水平。在Foursquare的带动下，仅仅去年一年时间，就有50多家中国 企业进入LBS领域。其中，嘀咕网的公司规模和用户数，都处于国内LBS行业领头羊位置。
然而，由于一直没有找到盈利模式，LBS行业烧钱度日的发展模式难以为继，不少此前信誓旦旦的企业都已经偃旗息鼓，或关门或转型。
昨 日，一位自称是嘀咕网员工的女士告诉记者，嘀咕网刚刚宣布了大规模裁员的决定。“嘀咕网原有110多人，经过此次裁员，留下的仅剩下40余人。”据该女士 透露，从7月份开始，嘀咕网就开始了小规模裁员行动，而昨日的裁员则是“大刀阔斧”，市场部、运营部、品牌部几乎都是成建制地裁撤。“连一些总监级别的高 层都被裁掉了，只有运营部的总监，是从腾讯挖过来的，没有被裁掉，降级做了产品开发部的经理。”
该女士告诉记者，嘀咕网之所以要大幅裁员，主要原因是因为嘀咕网的盈利模式不清晰，产品一直在变，从LBS转型到做照片社区，到现在做照片冲印服务，一直没有准确的定位。在这种情况下，风投机构不看好嘀咕的前景，新一轮融资迟迟不能到位。不得已，嘀咕网才决定大规模裁员。
据该女士透露，嘀咕网这次裁员，按照劳动法的规定对被裁员工进行了补偿。
LBS仍未找到盈利模式
早 在今年3月份，李松在接受南方日报记者专访时就透露，要在LBS上最终熬出头，不准备融资到3000万～5000万美元的资金，恐怕难有作为。当初，李松 对融资十分有信心，表示未来两三年内不谈收入问题。然而，当下经济形势较年初要悲观得多，市场资金链紧绷。团购网泡沫的破灭，更是给互联网行业浇了一盆冷 水，风险投资变得越来越谨慎。在这种大背景下，嘀咕网的此次大裁员举措，是否意味着嘀咕将放弃看不到挣钱希望的LBS业务？
记者就嘀咕网裁 员的消息致电李松，李松告诉记者，嘀咕网目前确实是在重组。“以前摊子铺得太大，既做商户，又做产品，两头都要做，会消耗大量的人力物力。现在的重组，是 收缩战线，将业务集中到产品开发上来。”对于嘀咕网70%的裁员规模，李松表示，做产品开发，40多个人就足够了。对于爆料人所称的融资出现问题，李松表 示否认。
李松指出，尽管现在移动互联网炒得很热，但除了手机游戏之外，其他的都还没有找到盈利模式。“婚恋网商业模式十分清晰，而移动互联网大家都在探索，要有打持久战的准备。嘀咕现在要做的，就是先把用户量做起来。
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620111078432170/
時隔一個多月，多數外資金融機構再爆新一輪裁員計劃。
「已經有動作了。」中國內地一位外資投行交易員向本報記者透露，主要外資投行現在都有裁員，投資銀行、銷售和交易部門是投行人力成本最集中的幾個部門，「裁這幾個肯定成效最明顯。」。
上一輪裁員主要集中在歐美地區，但瑞士銀行(UBS)香港投行部的一名員工認為，如果歐美資金撤出香港，該地區則可能被列入下一輪裁員的範圍。
遇缺不補是主要裁員方式
「整個投行業績不好，所以需要削減人員來減少開支，因為人員是投行最大的成本。和單個交易員的業績關係不大。」前述投行交易員表示。
歐美市場不好是既成事實，而對於外資投行來說，中國區業績的下滑則是雪上加霜。
Dealogic的統計數據顯示，截至10月25日，中外資金融機構在股權資本市場(ECM)的業績雖均有不同程度下滑，不過，前十位中的中資機構總數繼續增加至6個。其中，平安證券從去年的第12位躍入前三，收入增長至42.6億美元。
外 資機構方面，高盛的境況相對較差。在股權資本市場，高盛痛失第一寶座，排名下滑一位，收入為58.9億美元，同比大幅下跌49%。在其他外資投行大賺的融 資兼併(M&A)市場上，截至10月25日，高盛共完成18筆交易，雖較去年多出3筆，但收入卻小幅下滑15%至151.5億美元。
自第二季度開始，高盛已經做出反應，計劃全球裁減1000個職位，佔員工總數3%，預計節省12億美元的成本。
「當時主要是針對(香港的)交易部門。」一名高盛高華員工向本報記者透露，這一舉動是由於交易部門業績不佳。
高盛今年第二季度財務數據顯示，多數部門業績增長，唯固定收益、外匯及大宗商品交易部門的收入同比下跌53%。
「從9月份到現在一直有交易員走。」高盛香港一名交易員告訴本報記者，但很難分辨其中有多少人是公司節約成本的犧牲品，因為業績表現不佳被辭退是一直都有的事情。
而摩根士丹利今 年第三季度淨收入同比大漲49%至99億美元，根據Dealogic的數據，其在中國股權資本市場收入為64.6億美元，排名上升兩位至第一，但較去年同 期仍下降25%；融資兼併業務方面，其今年的排名上升3位至第五，收入達103.3億美元，同比增長47%。摩根士丹利未來三年的成本削減目標將從10億 美元左右提高至14億美元，措施包括縮減離職賠償金、技術成本等。
摩根士丹利香港的一名員工告訴記者，目前員工尚未獲知裁員計劃，在其最近收到的郵件中，CEO高文(James Gorman)僅指未來招聘會更加謹慎。
根據Dealogic的統計數據，在股權資本市場的收入縮水幅度最大的是摩根大通。截至10月25日，摩根大通完成的交易總數僅為去年同期的一半，收入為14.8億美元，同比下滑67%，排名也下降9位，已經跌出前十。
摩 根大通CEO迪蒙(Jamie Dimon)早前表示，未來18個月內將裁撤1000個投資銀行部門的工作。據業內人士的微博透露，摩根大通香港投行部的中國組在本週一(10月24日) 就被裁掉8個人，均屬較低級別的經理、分析師職位。今年第三季度，摩根大通員工總數較上一季度減少1101人，而未來裁員主要通過自然離職後遇缺不補的形 式進行。
「現在多數投行都沒有新聘人員的名額。」一位巴克萊資本香港的員工向本報記者透露，遇缺不補是主要的裁員方式之一。
今年「犯太歲」的UBS在中國股權資本市場仍然排名第四，但收入大跌51%至38.5億美元。融資兼併業務則成為UBS重要的收入來源，與去年一樣完成11筆交易，但今年UBS的收入大幅增長87%至115.5億美元，排名上升6位至第三。
10月25日，UBS公佈的第三季度業績好於預期，實現稅前利潤10億瑞郎，但其中投資銀行部門虧損明顯。該部門第三季度稅前虧損總額6.5億瑞郎，較去年同期增加60%，UBS指這一損失是由於市況不佳及瑞郎走強導致。
不過，UBS並未公佈更新的裁員計劃，本報記者就此詢問，UBS發言人表示不可置評。
沃克爾法則大限將至
沃克爾法則「逼迫」投行瘦身，已經是老調重彈。剝離自營業務的最後期限延長至明年7月21日，但這一「死緩」並未給投行更多選擇。
前述投行交易員認為，需要關閉自營交易平台是促成投行裁員的另一個因素。
沃爾克法則(Volcker)要求銀行剝離其自營交易部門，而該部門曾是投資銀行的主要盈利來源。以高盛為例，其今年上半年的收入中，超過70%源於自營交易。
政府全面實施沃爾克法則給銀行業帶來的衝擊，可能遠超各家目前短期盈利欠佳帶來的負面效應。
摩根大通的一項分析顯示，如果政府只瞄準自營性質的交易，高盛可能有14%的投行營收會受影響；但如果造市交易也被列入規管範圍，該比例將躍升至52%。若政府強硬執行沃克爾法則，40%的投行收入將會受到影響。
現在，摩根士丹利已經關閉了幾乎所有自營交易部門，高盛也在2009年和2010年關閉了幾個自營交易部門。
「沃克爾法則沒有覆蓋券商。」一位法律相關人士向記者解釋，這一法則主要針對商業銀行，但他認為，大型投行為了繼續獲得美國政府的資金支持，可能不會放棄銀行牌照。
2011-11-17 NM
要來的始終要來，要走的始終要走。 來的是滙豐早已事先張揚的裁員行動，走的當然是一眾做了廿多年的員工。上週三，滙豐控股（5）公布差強人意的第三季度業績，同日在香港展開史上最大規模的裁員行動，斬了近三百人，還將陸續有來，目標為三千人。 兩年前金融海嘯殺到，滙控向股東伸手供股，打着與香港人的感情牌，集資接近一千四百億港元救亡，儘管香港是滙控盈利貢獻最多的單一地區，今次裁員，則覷準香港沒有工會與大笨象抗衡，手起即刀落，明恰香港員工！
上 週三，是滙豐噩夢的序幕。當日滙控公布第三季度業績，稅前盈利大跌三成六，約賺三十億美元，遠遜市場預期賺四十億至五十億美元，翌日股價應聲下跌百分之 九。 另一邊廂，香港區滙豐亦於當日開始第一浪裁員行動，幾乎所有部門都要交人，就連負責剁人頭的人力資源部，亦交了兩個名額，當中資訊科技、保險及風險管理部 門屬重災區，但亦不及企業融資部大鑊，一個為數三十人的小組即時解散。 收到大信封的員工，大部分是多拿一個月代通知金即時走人，小部分人可在一個月內，自行在公司內部找尋其他部門收留，限期過後仍未有容身的話，亦無得留低。 「有同事早上還在開會，下午便執包袱走人，完全不用交接工作，只係知道呢幾日會陸續炒人，好得人驚。」一名滙豐員工慨嘆。
晨早收奪命電話
爆 出裁員消息後，大批傳媒翌日湧到滙豐寫字樓守候，不過卻未見第二批被裁員工拿着紙皮箱執拾細軟，原來滙豐第二天「微調」裁員行動，趁員工還未上班，由直屬 上司負責打電話通知，即日起毋須返工，而員工放在辦公室的私人物件，則請了速遞公司直接送返家中。 據一名滙豐員工表示，公司現時立立亂，員工根本無心工作，「每個人都講緊呢件事，最初管理層話香港毋須裁員，之後又轉軚話香港要三年內減三千人，今次開刀 估計裁了不夠三百人，大家都驚唔知幾時有下一浪，下次會唔會有自己份。高層又無講清楚，搞到人心惶惶。」而滙豐亞太區行政總裁王冬勝只不斷強調，裁員的同 時，會繼續聘請前線員工，對員工士氣無補於事。
高危「二四六」
滙豐現時在香港約有二萬一千名員工，裁員三千人的話， 平均每七個人，便有一人慘食無情雞，當中高危一族統稱為「二四六」，即是在滙豐工作了二十年，年齡逾四十歲，月薪六萬元的中層管理人員。事實上，新上任的 滙控行政總裁歐智華早前公開表示公司管理架構太複雜，希望減省中層人手，節省成本。
上週被裁的郭先生（化名），在 滙豐任職資訊科技達二十年，月薪接近六萬元，是典型「二四六」，接到大信封後顯得相當徬徨，「做IT人好慘，大公司不斷將IT部門轉移到國內及印度等平價 國家，我都預咗有呢日（被裁），只係估唔到咁快嚟到。」雖然被裁之後，郭先生計算昔日所供的公積金，連帶肥雞餐賠償，將可收到四百多萬元，但他仍認為滙豐 相當無情，「我一直以為可以在滙豐做到退休，全家人的銀行戶口及保險通通都用佢，好有感情。公司蝕錢裁員可以理解，但香港是滙豐最賺錢的地區，業績非常靚 仔，但裁員比例仲高過歐美地區。」他指現時人到中年，已打定輸數，難以找到類似收入的工作。
海外工會發難 滙豐讓步
翻查以往資料，香港一直是滙豐的主要盈利引擎，在剛公布的第三季度業績，香港區賺近十三億美元，是貢獻最多盈利的單一地區。 訊匯證券行政總裁沈振盈批評滙豐在香港進行大規模裁員，既是無情，更是不智，「香港人以往對滙豐好有感情，金融海嘯後世紀供股，都是香港股東最積極，今次真係令香港人睇清楚，滙豐不再是昔日的大笨象。裁員隨時更有反效果，為了短期減省成本，長遠造成殺雞取卵。」
兩 年前滙豐世紀供股，香港股東是全球最積極參與的一群，供股比率逾九成八，而前任滙控行政總裁紀勤更遠道從英國飛來香港，大打感情牌，以唔鹹唔淡廣東話向股 民講「多謝」。 職工盟李卓人議員認為，今次滙豐夠膽在香港大開殺戒，無非是睇準香港沒工會撐腰，很容易被資方擊倒，「我哋一直想幫滙豐搞工會，但好多員工唔敢出頭，層樓 按揭在公司有優惠，擔心槍打出頭鳥，所以一直唔成事。」 相反，在其他成立了工會的地區，情況明顯不同，滙豐原定上月在中東裁減二百個職位，但盈利佔滙控整個集團微不足道的約旦滙豐，其銀行工會發難，集體罷工五 天，最終勞資雙方討價還價後，只有三十人「自願離職」，其餘留任的員工，更一律加薪百分之八，跟香港不可同日而語，證明滙豐「明恰」香港員工！ ####
http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325235.html
這是一場艱難的談判。 8月底，在發佈一份業績大幅下滑的中報後，曾經沐浴在巴菲特光環下的比亞迪，把大規模崗位調整提上了日程。 但數百名涉事員工，並不認同企業的這一「戰略」。拉鋸戰由此展開，前後歷時50天。 一度，數百名工人通過建立QQ群的方式組織維權。他們在群裡呼籲去深圳市政府示威，用拉橫幅等方式引起領導和社會關注。倡議得到了上百名員工響應。衝突逐步升級。 工會沉默。對話受阻。最終，在一些社會力量的推動下，勞資雙方終於坐到了談判桌邊。也正因為如此，這一次衝突收穫了與往常政府強勢「維穩」所不同的結局。 裁員風暴眼 比亞迪是在2011年8月下旬陷入裁員風暴眼的。 8月22日，比亞迪股份發佈的中報顯示，今年上半年比亞迪汽車銷量為22.58萬輛，下滑22%，上半年淨利潤較上年同期驟降88.6%。 一名比亞迪內部員工在微博上發佈了一條消息：「2011年8月29日，比亞迪汽車銷售所有營銷部立即解散，限定9月30前全部尋找生路。」 2010年，比亞迪定下80萬輛激進的產銷目標，之後瘋狂擴招人員，擴展經銷商網絡。然而，2010年並沒有實現銷量高歌猛進，大量經銷商開始退網，人員調整也成為必然。 比亞迪計劃為這些「多餘的」營銷人員調崗，安排的崗位主要是第一事業部、第三事業部、綠色公交、電動叉車、職能部等。 在比亞迪官方的表述中，這是「優化」。為此，比亞迪讓員工限期（9月30日）接受調整，或自謀出路，或選擇辭職，但不談任何賠償問題。 「被調整」的員工並不買賬。「打個比方，我們本來是唱歌的，你非要讓我們去唱戲，只有底薪，沒有獎金，這樣我們的收入也無法得到保證。這就是逼 我們自動離職。」一名比亞迪的員工告訴財新《新世紀》，「反正到最後，員工自動離職了，公司不用給予任何的補償賠付，公司就勝利了。」 他們認為，所謂「調整」，只不過是企業無成本裁員的障眼法。按這名員工的說法，假設被裁員工的平均工資為3000元，1000人被裁，參照現行公司「炒人」的補償慣例：N+1（按工齡補償），比亞迪至少為此要多掏出上千萬元。 對比亞迪來說，這或許確實是一次重大的戰略調整。 「產銷量不及國內其他一線品牌的二分之一，銷售人員卻比人家還多很多。」王傳福在9月9日舉行的臨時股東大會上說，「比亞迪2009年就犯下錯誤，現在的裁員和調整是為過去的錯誤埋單。」 這些即將被裁掉的員工，顯然不會站在王傳福的角度上去思考問題。對他們來說，拿到一筆法定補償金，是他們的權利。 推動集體協商 山雨欲來。員工群情激昂，在網上的「集體談判論壇」籌劃一場集體維權。 一位員工說，「我們想到了微博，想到了媒體，我們想讓更多的人知道比亞迪真實的另一面。不是Build your dreams（成就你的夢想），是break your dreams（打碎你的夢想）。」 9月1日，勞維律師事務所主任段毅從「集體談判論壇」注意到衝突跡象，要求勞維律師事務所的律師「密切關注此事」；並要求「必要時考慮給員工提供相應的談判技術支持，爭取促成此事的和平解決」。 參與維權的年輕工人，也曾試圖求助於勞動部門和司法。但他們得知，「如果訴諸法院，400個人將分別立案。400個案件，一個案件審理一年，就要400年。按每個案子五名司法人員的配置，就需要2000名司法人員。」 「這樣的訴訟，哪個法院能堅持到把這一系列案子全部審完？」段毅說，「更何況單個的案子，力量沒有那麼大。」 律師的建議是進行集體協商。段毅告訴財新《新世紀》記者，「我們在受理了近3000個個案後得出結論：個體工人無法使用《勞動合同法》賦予他們的權利，只有通過集體談判制度，工人們才能作為一個主體去行使自己的權利。」 於是，100餘名員工推選出20名員工代表。在律師代為起草的《授權委託書》上，100餘名維權員工悉數簽名。 此後，維權的員工聯名給其上級工會——坪山新區總工會寫了一份書面材料，試圖爭取工會組織出面協調處理此事。 9月16日，這封書面材料被遞交到坪山新區總工會。「總工會當時沒有給出明確的表態。」段毅說。 比亞迪的工會組織，則一直保持沉默。 據比亞迪員工介紹，比亞迪的工會主席由人事經理兼任。一名員工告訴財新《新世紀》記者，「工會所做的，是本來應當由人力資源部門進行的工作，即建議、支持公司的裁員計劃，並為裁員計劃的順利實施竭盡所能。」 與此同時，律師事務所也給比亞迪發去一封律師函，建議比亞迪接受員工集體協商。律師函同時指出了比亞迪公司人員在人員「優化」中的不妥之處，並將此事上報至深圳市司法局、 深圳市律師協會。 但律師函同樣沒有得到比亞迪的任何回應。維權員工向公司提出的對話建議，也沒有得到任何答覆。 異化的工會 對於維權員工的訴求，比亞迪和工會繼續保持沉默。 至9月21日，比亞迪員工代表發出一封《致比亞迪汽車銷售有限公司總經理的公開信》，要求對「調整優化」給出書面解釋，同時要求公司方「尊重員工的合法權利，請求比亞迪的工會組織和地方總工會組織依法履行維護工人權利的職能」。 9月22日晚，比亞迪向所有維權員工發出《關於汽車銷售公司開展 2011年第一期業務精英訓練營的通知》，要求他們23日一早參加培訓，競爭上崗。 在23日的培訓現場，比亞迪汽車銷售有限公司總經理侯雁與員工們對話。現場一片混亂，員工與侯雁就各種矛盾和問題引發爭執。當天，這一段培訓視頻在第一時間被放在網絡上，隨即又消失。 9月26日，比亞迪員工代表發出第二封公開信，提出「我們為什麼要接受培訓，競爭上崗」？ 這一天，維權員工開始在辦公大樓前聚集、拉橫幅。他們打出口號「拒絕被優化，拒絕被和諧」「抵制變相裁員，要求合理說法」「比亞迪變相裁員，踐踏《勞動法》」。 一個視頻顯示，有保安與員工發生了肢體衝突，有的還被當場送去醫院。依照此前商議好的應對措施，「只要他們打人，我們就報警。」有人撥打了110，隨後警察出現在現場。 衝突呈現升級之勢。終於，9月27日下午5點，員工代表接到了比亞迪總公司工會主席（人事經理）的電話，「要求談話」。 據「被談話」的員工代表透露，「工會是代表公司跟大家談話的。他們給了我們四個選擇：其一，原崗原薪；其二，接受調整優化；其三，自動離職；其四，賠償。 在律師指導下，員工要求公司出具書面表態，同時仍需對此前兩封公開信做正式回應。 走向談判桌 9月30日，比亞迪公司發出一份《關於<致比亞迪汽車銷售公司總經理的公開信>的回覆》。 內容只有兩條：一、公司要求汽車銷售有限公司員工按照之前勞動合同的約定，回原崗位工作，工資福利待遇不變；二、如果有員工願意前往其他事業部其他崗位工作的，公司予以支持。 「十一」長假過後，比亞迪人事部門包括維權員工的直接領導甚至老領導，都被發動前來通知員工上班，並提出了原崗原薪的條件。 10月10日夜間，比亞迪再次給維權工人下發郵件，要求工人如約履行勞動合同，按指定時間地點報到。 10月11日，比亞迪維權員工代表聯合發出《三致比亞迪汽車銷售有限公司總經理的公開信》，並於當日遞交給比亞迪汽車銷售公司總經理。 在這封公開信裡，員工方再一次強調，如果公司方不對此前的兩封公開信的內容，逐一作出令人滿意的書面回覆，雙方沒有經過正式談判達成對所有維權員工的解決方案，維權員工不會接受公司方任何單方面的安排，不會停止維權行為。 比亞迪汽車銷售公司總經理表示，會把公開信轉給比亞迪工會。 這一態度引發了新的抗議。 10月14日下午5點半，比亞迪維權員工再次在公司總部辦公大樓前拉起橫幅提出抗議。比亞迪數百名員工圍觀，但整個過程中未再與保安衝突。 終於，在工人屢次施壓下，公司方態度發生轉變，走向了談判桌。維權員工代表和律師一起，贏得了對話的機會。 據段毅介紹，他們為此做了充足的準備。「在談判前，我們對員工談判時的說話節奏、語氣均有所培訓，特別強調不能有一絲一毫的妥協。」 談判針鋒相對。「這些做銷售的員工，口才都非常好。」段毅說。 段毅所擔心的衝突也沒有發生。這場談判之後，所有維權的工人均拿到了不低於法定額度的賠償金。 「對他們來說，拿到法定的賠償金後離開公司，是最好的結果。」段毅說。 一名已經離職的員工拿到補償金後，氣順了很多。他表示，裁員可以理解，「起碼讓我們走得有尊嚴，一切都應該按法律來。」 談及談判的成功，段毅認為很重要的一點，是堅持讓工人在法律框架內維權。 「我們反覆強調，要有足夠的謹慎和智慧，不要觸碰法律的邊界。」段毅說，「比如不要到廠區以外去示威，那樣會影響社會秩序。標語的措辭要非常精準。」 段毅進一步分析，「比亞迪的案例相對特殊，作為一家上市公司，他們比小企業更注重企業形象，不願意出現任何的負面新聞，公司方也希望盡快在內部把事情解決。」 大環境也開始有利於集體協商對話。 在佛山本田罷工之後，廣東省委書記汪洋在視察時對罷工表示理解，認為對於勞資衝突，應該讓勞資雙方談判解決，不應該上升到『維穩』的政治層面。 段毅認為，這就給廣東省提供了一個比較好的勞資談判的氛圍。「比亞迪的集體談判全過程，政府都沒有介入。」他說。
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面對訂單能見度剩下六分之一，企 業只能被迫放無薪假等待春燕？ 下面兩個例子告訴你，需求不明時，企業強化資訊流，不但能節流，還能藉此進行體質再造。 這波不景氣，台達電比同業早了兩個月、在八月率先示警，喊出需求下滑時間將拉長到第四季，公司並隨即啟動節流應變機制。 比業界提早預測到需求下滑，來自台達電特有的滾動式預估制度（ 編按：Rolling forecast，業務單位每個月預測未來六個月營收走向，藉由每月的曲線走向，判斷景氣狀況）。 台達電營運長柯子興認為，降低庫存、凍結人事、減少出差，都是企業因應不景氣的基本做法，但關鍵在誰能提早掌握資訊、提早啟動節流。 做滾動式預估，掌握半年後營收 因此，這場成本戰早已升級到資訊戰。「未來能生存的重要條件，就是你拿到的資訊多快、多準確。」 台達電十年前就開始應用滾動式預估制度，對下個月營收預測的準確度由過去八成提升到目前九成，成為台達電快速察覺景氣的秘密武器。 台達電在全球九十四個營運據點，每個點都不僅是辦事處，而是擁有一百名以上業務行銷人員的團隊，這如同在全球布滿九十四條神經，每月月中回報，下個月以及 未來六個月的營收預估。 「台達電是艘大船，要收緊口袋得慢慢收，船才走得穩，」柯子興解釋為何要求預估六個月的原因。 每月，台北總部依照傳回資料，畫出一條營收預估曲線，「景氣好，這條線會慢慢每月越滾越高，景氣不好，就會慢慢滾下來，」柯子興解釋。 這條預估線，幫台達電多爭取兩個月時間做節流。 第二個好處就是快速調動人才。柯子興舉例，下半年雖然需求下降，但是從數據發現，原本巴西僅有通訊電源的訂單，但是這兩、三個月，消費電子電源訂單越來越 多，因此馬上由台灣派出生產團隊，幫巴西工廠開出新產線，反之印度過去每年都有五成成長，現在成長幅度下降，總部便將印度人手調回台灣，不讓人員「閒 置」，靈活調度產能。 提早應變調整人員工作，這也是台達電即便在金融海嘯之時，董事長鄭崇華可謹守不裁員承諾的原因之一。 滾動式預估，難在如何讓每條神經報出來的數字都能準確，不低估或虛胖。 將大部門分拆，提高市場應變力 台達電透過兩種機制，打這場景氣資訊大戰。 其一，每個月會回頭檢視上個月業績目標，每個月的預估如果準確度低於九○％，事業部主管馬上就會接到柯子興關切電話，絕對不能虛報或低估。 其二，以前公司兩年改組一次，為了獲得更精確的資訊，金融海嘯後，台達電在短短三年內，組織改革就達兩次，改變之一就是，由大部隊作戰改為小部隊出擊。 這改革有助於事業單位獲得更多的資訊。以占台達電六五％營收的電源供應器為例，以前僅區分為能源方案事業群（主產品為不斷電系統，充電站企業端產品）和電 源方案事業群（筆電、手機等充電器），現已拆為九個部門。 同樣是零組件，一家國內手機PCB廠業務副總解讀，大部門業務僅會專攻重要客戶，以目前品牌廠強弱排名劇烈變動，萬一客戶銷售量不佳，企業會來不及轉向， 台達電拆細成九個部門，用意在幫業務劃定範圍，大小客戶都得跑，讓神經面布廣又密。 雖然台達電訂單能見度達三個月，但是已比過去最多可看到六個月短了一半，因應此現象，柯子興說，「我最怕看到業務都坐在公司，」他要求業務同仁到客戶端 「串門子」了解訂單，不只談生意，還要多觀察。 他笑說自己都跟業務們說，客戶如果突然下大單，拜訪客戶時多觀察一下停車場，如果空空如也，也許訂單虛胖的成分大，一點一滴接近真實需求。 這成為台達電滾動式預測，可達九○％精準的秘訣。 資訊傳達更有效率，不僅可以多爭取時間節流、調配產能，也讓企業能主動出擊醞釀下一波彈跳能量，特別是快速時尚成衣業，旭榮就是最佳例子。 十月，正是旭榮陸續接獲各大品牌廠提出明年春夏訂單需求的季節。只是，今年很不一樣，包括延後下單、分多批次出貨等在內，每六個客戶中，至少有一個客戶要 求調整訂單供應方式，是金融海嘯後另一市場新變化。 看樣平台上線，縮短客戶溝通期 這，反映了品牌廠對明年上半年的景氣和買氣，保守看待。「不用趕出貨，二○一二年是調整體質的關鍵年，」旭榮集團執行董事黃冠華認為，當客戶傾向不積極開 發，供應商相對可拿回時間的主導權，投入企業再造。 問題在於紡織是老產業，檯面上幾家廠商技術和管理模式大同小異，想創造區隔，談何容易？ 每年有能耐開發三千種布料的旭榮，早在二○○七年，便感受到就算客戶一整天都待在樣品室，也只能看完其中一○％，因此開始構思E化專案。隔年，旭榮開始打 造價值型流行行銷服務設計（VFM）平台，串聯研發、採購、生產與財務等公司內外部資訊。 「利用資訊科技平台無痛升級，台灣紡織業還沒有其他人做得到。」參與旭榮此一科專計畫的紡織產業綜合研究所產品部副主任施陽平指出，包括重建過去非電子化 研發內容，整合資訊、人機介面、研發、生產、財會等熟悉各標準化流程的人才，在在都是挑戰。 旭榮歷時近三年、投入超過四千萬元預算，去年底該計畫才告成。這段期間，相關大型會議紀錄文件疊起來達一公尺高，且公司每季經營管理委員會甚至年度策略大 會，都以此為首要討論議題，高階主管重視程度可見一斑。 黃冠華認為，平台建置完不代表要馬上執行，相對適合的時間點更重要，觀察明年上半年景氣狀況，員工相對較有心思和空檔，才選定明年初正式上線。其中，累積 近十萬筆研發成果的「布料Google」是一大重點。 過去為求廣泛接單，新樣品通常如散彈打鳥般提供所有客戶挑選，如今旭榮藉著此二十四小時零時差平台，則有機會化被動為主動，提升附加價值。 透過該平台介面，旭榮可以事先將新開發布料在內的上萬種布料，鍵入關鍵字，還能跳出各種不同類別相對應的布，紋路、材質等製作規格全都一覽無遺。「他（客 戶）不用飛來這，我也不用拎著皮箱在冰天雪地飛去總部，」黃冠華說。 「交貨速度，決定品牌上架速度，」施陽平觀察，雙方因此能省下三分之一技術溝通、規格核可和進度追蹤等前置作業時間，有助更快速回應市場變化。 從半年測試期的數字來看，客戶上線人數從最早的個位數，躍升到破千人，其中願意下單數量則約成長一成。 「以前設計師一個下午看幾百片布，現在一次看上萬片，……服務業真諦是，我能不能讓你更快更好更便宜，」黃冠華認為，當客戶看到了更多選擇，購買機會也會 增加。 不景氣，是企業練兵的最好時機。為了讓該平台串聯所有資訊流的虛實整合效果發揮到最大，黃冠華打算展開內外部教育訓練，一方面讓全公司業務、後勤單位熟悉 此平台，再逐步推廣至客戶，在三年內讓線上下單的比重提高至三成。 「誰是我們未來最重要二十家客戶？」「亞太區最強競爭對手的優劣勢比較？」「未來面臨最大的三大挑戰？」這是旭榮從一九九七年開始，每七年舉辦一次內部研 討會的員工提問，明年將第三度召開，透過問與答，協助公司定位轉型方向。 現階段，旭榮就趁空檔，讓全球員工分頭去研究明年內部的「點子大會」要貢獻的點子。 全球大衰退的壞時機，對台達電、旭榮，反而是調整企業內部體質的最佳再造時機。壞時機？好時機？差別，只在一念之間。 【延伸閱讀】 台達電應戰小撇步．全球營運點預估未來6個月營收，準確度要求在90％以上。．組織改造，大部隊變小部隊，靈活偵測各地情報。．鼓勵業務員拜訪客戶時，多 「串門子」了解客戶。 旭榮應戰小撇步．將設計服務平台上線，與客戶溝通時間節省三分之一。．展開公司點子大會，每位員工各提5個問題，釐清未來方向。 ．開發過去較少接觸的東歐、俄羅斯等新興市場。 |
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無線芯片的製造商博通（Broadcom）執行長麥奎格（Scott McGregor），承認他的天生個性是無法避免衝突的。但經過多年勵煉，他學會盡力克制，避免沒必要的磨擦以加強團隊合作。但遇到該裁員的時候，他絕不手軟。
現年55歲的麥奎格偶爾給人友善的感覺，其實個性直率的他常因為言詞尖銳而讓人不快並引起沒必要的紛爭。
身在高度智能集中的科技產業裡，加上本身不接受任何失敗辯解的菁英主義者，他明白本性難移，所以只能努力自我克制。他深信聰明頂尖人才只會想跟同樣優秀的人共事。
他跟已故蘋果創辦人賈伯斯一樣，無法忍受能力不好的人。他認為A級的人會顧用A級或B+級的人，B級的人會顧用C級的人，而C級的人只會顧用笨蛋。需求菁英是極需要腦力激盪的科技界裡求生存的叢林法則。
從事IC設計的博通極需聰明人才。其生產是外包給亞洲公司，而其9,000名員工裡，近6,800人從事研發工作，以相當四分之一營收的金額投注於這個部門。
已領導博通6年的麥奎格，過去在科技界有豐富資歷。早在1970年代人工智能研發起步時，他同時在史丹佛大學完成心理學士和計算機碩士等課程。並到全錄的帕羅奧多研究中心（Palo Alto Research Center）工作。
這裡被他稱為「真正迷人的地方」，因為許多個人計算機背後的技術都在這裡研發出來。像賈伯斯當年拜訪過這裡後，讓他發現圖形接口和鼠標的潛力，並以之開發麥金塔計算機。
後來麥奎格跳槽到微軟，為其研發能與蘋果抗衡的視窗操作系統，並在這裡初嘗當管理職滋味。
後來微軟改變路線，與IBM簽署共同研發協議後，讓他「純科技」的追求變調，不滿微軟為迎合企業需求而在科技上妥協，並因此離開微軟。
他後來到飛利浦的芯片部門，為公司整頓這個持續虧損的部門。
他當上管理職後一再告誡自己必須有管理技能，要學會壓抑其爭強好勝的本性以免造成負面效應。他後來發現自己必須有懂得合作的經理人，因為他並非這樣的人，也很難學會此道。
他回想過去，曾經在其負責但資源有限的計劃裡，旗下分組經理向他尋求協助，但他以對方必須在有限預算下做好其份內工作為由而拒絕協助。他現在承認當年是心高氣傲和「我能做得更好」等情結在作祟。他認為在管理上玩零和遊戲一點都不明智。
現在身為博通執行長的他，認為過去管理方式不能讓公司持久運行，因此他依循博通的分散組織架構，給個別經理人在其負責的損益表上有明確責任。這跟許多科技龍頭創辦人在管理上一把抓的作風不同。
麥奎格的作風能放能收。當經理人做錯事時，他會立即出面仲裁。他表示，只要屬下沒把事情做好，又沒有解決計劃時，他會砍人不手軟。他認為這是必須、並且是絕對關鍵的手段，他強調公司不是給庸碌之人安身立命的慈善組織。
博通在9月宣佈以37億美元併購網絡設備芯片商NetLogic Microsystems，麥奎格還把這套做法用在新併購公司身上。
他認為《推動轉型的手》（Five frogs on a log）這本有關企業併購與管理的書很有用，像其副標強調學得快、做得快、適應快的組織變動指南等深得其心。
雖他的工作需要腦筋不停運轉，但其嗜好卻相當消耗腦力。其兩大興趣是烹飪和園藝，聽起來很休閒，但一點都不簡單。因他愛種植罕有品種蘭花、肉食性植物和附生植物；至於烹飪則鍾情於具創意分子料理。他表示自己在這些嗜好中得到精神上的解放。
http://www.infzm.com/content/66868
一年前，規模達千億級別的美的公司放出豪言，欲五年再造一個美的。一年後，急速擴張的後果就是一場大裁員風暴。
歐美市場需求銳減、房地產業不景氣以及家電補貼政策取消，造成了美的電器巨大的庫存壓力。而急速擴張及營銷渠道的變革，更是讓美的機構臃腫，染上了大公司病。這樣的困境，顯然不僅僅是裁員所能應對。
臨近年底，正是職場人翹首企盼豐厚年終獎的時候，美的員工等到的卻是事前毫無徵兆的大規模裁員。
「他們在我的背後朝我開槍，我還沒聽到槍響就倒下了！」季曉形容自己被美的辭退「非常突然」。他是美的製冷集團中西部某分公司的區域經理。
2011年11月25日一大早，季曉剛上班，就接到了分公司營運人事部長的電話，被告知「進了崗位調整的名單」。「這一天我記得特別清楚，因為第二天就是我的33歲生日。」
11月18日前後，季曉就知道美的開始裁員，其所在的分公司也裁了一部分人。他當時想，裁員應該結束了，而且怎麼也輪不到他這位區域經理。
沒想到，「躲過」了第一波，卻躲不過一週後的第二波。
季曉在美的已經幹了十年。他2001年大學畢業進入公司，從當時四五個人的辦事處，到2008年成立至今的區域銷售公司。此前，他們一直在急速擴張。
尤其是2010年年初，美的提出「在中西部提前佈局市場與產能」。在美的看來，中西部市場已經成為家電需求增長的主力，原因在於家電大連鎖在中西部控制力較弱，美的將憑藉經銷商網絡而受益；同時，美的在中西部所設工廠的新增產能在這一年開始釋放，有產地成本優勢。
「可以說，我所在的銷售公司是感受到擴張最強烈的區域之一。」季曉向南方週末記者表示，從2008年區域銷售公司時成立不到30人，三年間增加到了近200人。不過，經過此次裁員後，只剩下不到100人。
美的旗下四大銷售體系——製冷、日電、暖通和機電都出現了裁員。從2011年11月下旬開始，網絡上傳出了「美的裁員比例超過50%」的消息。對 此，美的集團在給予南方週末記者的書面回覆中表示：「此次調整沒有硬性指標，而是根據各單位實際情況進行局部差異化、結構性調整，調整幅度也沒有個別網絡 傳播得那麼誇張。」
然而，南方週末記者經採訪瞭解到部分裁員情況如下：美的暖通北京分部，原有90多人，現在裁至40餘人；美的甘肅製冷分部，原有約180人，經調整 後餘下約80人；美的日電集團南充分部和成都分部合併後，原有250餘人，經裁員後剩下60多人。從這幾個樣本看，裁員的比例少則逾50%，多則超過 70%。
「平時沒鍛鍊， 壓根兒就跑不快」
美的的意圖是：把原來層層批發代理的銷售模式改為分公司統管，促進渠道扁平化，減少中間環節費用，也能增強經銷商的自主權和能動性。但後來卻發現事與願違。直營型公司也造成了「機構臃腫」。
大裁員之前，是一場大擴張。
2010年10月底，美的新總部大樓落成之時，集團董事長何享健宣佈「五年再造一個美的」，要將美的營業收入翻番，即由當時的1000億達到2015年的2000億。這樣算來，每年的增長率需達到15%。
美的擴張的野心源自數年來家電下鄉政府補貼增多和房地產業快速發展的刺激。自2009年以來，為了應對金融海嘯的衝擊，中國政府先後出台了家電下鄉、以舊換新、節能空調補貼三項政策，刺激了家電銷售的快速增長。
在此背景下，美的順勢大舉擴張——在產能增加上，重點投資建設了邯鄲空調、荊州冰箱、蕪湖整體機和壓縮機、華南空調及冰箱、中央空調華東基地等六大 基地項目；在國內銷售渠道上，在全國擁有營銷網點約6萬家，其中美的專賣店超過1萬家；在海外銷售佈局上，除在越南已經擁有生產基地和收購埃及 Miraco公司股權外，還將在包括東南亞、拉美、東歐、非洲在內的地區推進自有品牌推廣和建設生產基地。2011年11月，美的還以2.23億美元收購 了開利拉美空調業務公司51%的股份。
市場份額就是擴張後的成績單。在空調市場，根據2011年前三季度的數據，兩大巨頭格力、美的市場佔有率分別為31%和28%，形成了「雙寡頭」的格局；在冰箱行業，美的緊隨海爾其後，市場佔有率14%；在洗衣機市場，美的系佔比21%，僅低於海爾的23%。
「走得太快，會扯著蛋。」美的日電集團西部一位市場主管借用了電影《讓子彈飛》的台詞。他告訴南方週末記者，由於美的旗下有製冷家電集團（簡稱「製 冷集團」）和日用家電集團（簡稱「日電集團」）不同的產業集團，「一旦都讓他們跑步前進，就會發現有一群人平時沒鍛鍊，壓根兒就跑不快。」
2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合：空調、冰箱、洗衣機等各產品事業部的營銷部門都被劃入中國營銷總部，而各個事業部原有的研發、採 購、生產、計劃、物流等諸多職能依然保留。新成立的中國營銷總部將全面管理此前的60個區域銷售公司，承擔營銷策略制定和協調、指導、服務各銷售公司的職 能。
之前，區域銷售公司定位於「管理型分部」，基本上是協助經銷商操作市場。而改革的方向就是從管理型轉向直營模式，即區域銷售公司自己組織操作團隊， 直接取締當地一級代理商，由銷售公司直接面對各類分銷商和小代理。有部分銷售公司是由當地實力較強的經銷商共同出資組建，美的派駐管理人員。
美的企圖把原來層層批發代理的銷售模式改為分公司統管，促進渠道扁平化，減少中間環節費用，也能增強經銷商的自主權和能動性。但後來卻發現事與願違。
「原來的管理型公司就一個經理帶幾個兵，外加一個行政。沒有所謂的HR、財務人員等，而改革後的直營型公司就是小麻雀了，有運營、財務等等各種部 門。」上述市場主管告訴南方週末記者，「渠道下沉」在實際中演變成「每個渠道放更多的人」，而直營型公司也造成了「機構臃腫」。「甚至滋生奢侈的行為，例 如花兩萬多塊錢買一個馬桶，連產品中心經理也要配備汽車和司機。」
「營銷渠道改革等於繞了個圈」
「從今年10月份開始，美的總部表示不再為區域公司『兜底』，而是讓各銷售公司自負盈虧。」
過去5年，美的員工人數從原來的7萬增長到20萬。「最理想化的狀態是，平均每800萬元的銷售額對應一個員工。」季曉說，按照美的2011年預計1400億銷售額來算，保留的人數應該不到兩萬人。「但現實是做不到的。」
而當市場大環境發生大變化時，美的就需要向理想化的人員規模靠近。當下，房地產銷售增速繼續下滑，歐債危機陰影中海外需求銳減，而家電下鄉、節能補貼等政策的陸續退出，也對美的營收造成影響。
根據《空調銷售》雜誌的數據，2011冷年結束時（指從前一年9月份到當年8月份為止），空調庫存高達1620萬台，是近5個冷年以來的最高水平， 約佔2011冷年銷售總量的14.2%。截至10月底，空調單月庫存/銷量比升至1.7，也是兩年來的最高值。美的製冷家電集團中國事業本部副總裁王金亮 曾表示，出口、國內的銷售形勢都不樂觀，企業都紛紛在調低產銷預期。國都證券已經觀察到「美的等部分空調企業已經著手清理渠道的庫存」。
此外，10月份冰箱庫存/銷量比值為0.74，遠高於去年同期的0.33的水平，顯示目前冰箱廠商庫存壓力較大。
從前三季度上市公司美的電器的財務數據來看，呈現了不樂觀的一面：美的電器存貨價值92億，同比增長85%，目前存貨處於歷史較高水平。這既是公司 銷售規模擴大帶來的結果，也反映了需求放緩所帶來的庫存積壓。美的一位經銷商也向南方週末記者反映，他們消化產品遇到很大困難。
中金公司在報告中指出了美的電器的隱憂：第三季度營業收入同比僅增長9%，顯著低於預期；僅空調內銷同比實現正增長，出口、冰箱、洗衣機增長面臨較 大壓力；第三季度財務費用率大幅上升，主要是期間內票據貼現率飆升，面臨較大財務費用壓力；經營活動現金淨流入20億，較上年同期的87億大幅減少。中金 公司預計，在白電行業需求增速放緩背景下，美的電器第四季度收入增長難有起色。
於是，為了做好「過冬」的準備，美的開始在營銷渠道上「動刀」。季曉告訴南方週末記者，在最近兩年的快速擴張過程中，其實區域銷售公司的推廣費用大部分都是由美的總部「埋單」的，或者由總部作擔保。「雖然區域公司有財務，但都受總部掌控。」
從美的「上規模、調結構、保盈利」九字經營方針來看，規模是放在首位的。而現在是「盈利」取代「規模」的時候了。「從今年10月份開始，美的總部表示不再為區域公司『兜底』，而是讓各銷售公司自負盈虧。」季曉說，啟動這次改革的標誌是陸劍峰的「11.17講話」。
陸劍峰是美的製冷家電集團中國營銷總部總裁。據一位區域銷售公司負責人透露，11月17日，在召集了製冷家電集團銷售公司高層的內部會議中，陸劍峰提出了各銷售公司自己「量入為出」，自負盈虧。
「營銷渠道改革等於繞了個圈。」一位美的日電集團人士對南方週末記者表示，「原來是從管理型變成直營型，現在又將直營型轉為管理型。」
而這次變革也直接拉開了美的大裁員的序幕。
目前，日電集團60多家合資銷售分公司如今只保留了11家。以日電集團廣東江門的分公司為例：這家2011年初才成立的200餘人的銷售公司，在不到一年的時間裡，經歷了「從無到有」，再到大幅精簡後前途未卜的命運。
除了裁員之外，美的集團也開始為過冬儲備資金。今年10月20日，美的電器公告稱，美的集團擬將其15.30%的股權轉讓予天津融睿投資以及天津鼎暉嘉泰股權投資公司。一份券商分析報告認為，這一方面給美的地產等業務提供現金，另一方面也為美的集團未來整體上市掃清障礙。
「突然，突然，還是太突然了」
有人將口號改為：「離開美的電器，原來生活可以更美的」。
與美的「共苦」的是被裁的員工們——只是他們與美的的「苦」是對立的。
美的各地被裁員工在網絡上集結：幾個「抗美自救」的QQ群先後建立起來。有一個還達到了500人的人數上限，導致後來者無法加入。還有人將口號改為：「離開美的電器，原來生活可以更美的」。
「突然，突然，還是太突然了。」幾乎每一個被「調整」的員工都對突如其來的裁員表示費解和憤慨。不少人說，7、8月份的時候，總部的領導還來要求區域分部負責人擴大招聘，招不夠人就要對區域老總罰款，「三四個月前還說多招人，現在忽然就大裁員了」。
通過鍵盤的敲擊將情緒宣洩一番後，QQ群裡的話題無不聚焦於裁員後的補償問題。以季曉為例，他目前得到的補償是三個半月的基本工資。「人事部給我電 話通知裁員時，說給我補一月的工資；第二天協商說補兩個月的，第三天說補三個半月的。」季曉解釋這種補償的標準是「按照在美的的工作年限，工作一年就補一 個月的工資」。
不過，雖然季曉在美的工作了十年，而人事部卻從區域銷售公司成立之日算起。「2008年初成立的銷售公司，至今剛好是三年半。所以補償是三個半月基本工資。」不過，南方週末記者在採訪的過程中發現，大部分的基層員工都只獲得一個月的基本工資補償。
對於被裁的銷售精英來說，更大的擔心是能否拿到「銷售的提成」。一位今年8月被辭退的區域財務總監向南方週末記者表示，在美的，有些區域是按季度發 放銷售提成，有些是半年發放一次。「中高層與基層員工的收入分化很大，基層員工平均是每月2000元的工資，但即使是西部地區的中層，也有不少光是銷售提 成每年就有好幾萬，甚至更多。」
季曉今年的業績翻了一番，其銷售提成是6萬元。「前半年給我發了四成，還有六成沒發。」這是季曉最擔心的事情：美的承諾裁員三個月之後發放餘下的提成獎勵，但他生怕會出現變數。這也是他現在在QQ群上「忍氣吞聲」的原因。
「我每一次跟人事部的談話都錄了音。」季曉還保留了當時辭退他的郵件，他身邊的前同事都是這麼做的。
跟銷售提成無關的，是2012年校園招聘即將進入美的工作的應屆畢業生。他們在QQ群發言很少。有一名畢業生向南方週末記者表示，現在就是進退兩難。
對於此前網絡上關於「幾乎所有新員工都成了炮灰」的消息，美的電器董事長方洪波曾回應媒體：「以今年的新員工為例，招聘的1100多位員工，截至目前主動離開的有幾十人，美的沒主動炒一名員工」。
經過了一個多月的時間，季曉的心情漸漸平復下來。他說，除了通知辭退他的那一刻，他在美的那十年裡都是充實的。「尤其學會了美的雷厲風行的執行力。」他舉了一個例子，他的一位上級被突然任命外調，三天內到任，否則罰款。而這些都能被執行得無縫對接。
「在家電行業，美的給年輕人提供了最好的舞台。」一位曾在美的工作十幾年的老員工說，美的機制靈活，其他家電企業無法比。「美的唯一不變的就是『變』。遇上裁員，是他們運氣不好。」
（應被訪者要求，季曉為化名）
http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-27/xNMDcwXzM5MTMxNw.html
明年第一季度是多數外資投行的獎金季，以往這個數錢數到手抽筋的時刻，現在卻平添幾分憂愁。
獎金季將變身新一輪裁員季。日前，法國 農業信貸銀行（Credit Agricole SA）考慮縮減其企業和投資銀行部門，計劃裁員2000餘人，其中企業和投資銀行部門1500人。摩根士丹利（Morgan Stanley）也宣佈，明年第一季度將裁員1600人，規模佔總人數的2.6%（以第三季度總人數為基準）。
根據摩根士丹利的計劃，裁員將涉及全部員工階層和地區，包括投資銀行、交易以及後勤部門，只有約17290名金融諮詢師不會受到影響。據記者瞭解，目前摩根士丹利香港還沒有具體的裁員計劃。
彭博社的一項統計稱，2011年已有超過20萬金融從業人員被裁，今年10月底至11月中，多數外資投行在香港都已經完成了首輪裁員。而一些動作快的外資投行已經開始第二輪，在明年一季度發獎金之前，則有更多投行準備動手。
首輪中槍者：銷售及交易部門員工
第一輪中槍的大多是銷售及交易部門的員工。
今年10月份，瑞信香港的銷售及交易部門裁員約20人，外資投行人士向記者透露，瑞信此輪裁員主要是董事總經理（Managing Director）和董事（Director）級別，人數在10個左右。「接下來還會有第二輪。」該人士表示。
今年11月份，法國巴黎銀行（下稱「法巴」）開始在香港裁員，大部分被裁的員工來自企業和投資銀行部，包括信貸和衍生品交易員。此前，法巴曾表示將在2012年裁減1396名企業及投行部門員工，其中超過1000個職位來自海外。
幾乎同時裁員的還有麥格理銀行，受影響最大的部門是去年才擴張的證券衍生品交易部門。
金融危機中表現最好的高盛也未能倖免，據記者瞭解，高盛香港的外匯交易部門走了5個人，佔整個部門人數的13%。
今年第三季度，高盛錄得淨虧損3.93億美元，其中，固定收益、外匯和大宗商品（FICC）方面的淨收入同比下降36%至17.3億美元。第三季度高盛有21個交易日蒙受了損失，創下自2008年第四季度以來的最高水平。
與其他幾家投行不同，摩根大通的第一輪裁員並沒有把重點落在銷售及交易部門。
今年10月底，摩根大通在香港裁員10人，據記者瞭解，此輪被裁的員工全部是第一年的分析員（Analyst）或者經理（Associate），其中消費品行業3個人，中國研究團隊兩個人。
「裁員只是為了給股東一個交代。」一位摩根大通職員告訴記者，裁員只有人頭指標，中槍的肯定是級別低的員工。
摩根大通今年三季度報告顯示，投資銀行部門費用收入同比下降31%至10億美元，其中債券和股票承銷收入同比降幅分別為37%和47%。私募股權方面也成為顯眼的短板。第三季度該部門錄得淨損失6.45億美元，而去年同期則淨收入3.48億美元。
獎金季變身裁員季
今年第三季度，日本最大的經紀商野村控股兩年多來首次出現季度虧損，由於交易、投行和海外業務收入下降，截至今年9月底，野村的虧損總額達461億日元（約5.9億美元），而去年同期則盈利11億美元。
隨後，野村陸續有職員被裁，「被裁的全都是初級員工，甚至有剛畢業才工作2個月的員工。」前述外資投行人士向記者透露。
「野 村一個很大的問題就是被保證獎金（guaranteed bonus）綁架。」一位剛剛離開野村的人士告訴記者，野村對一些從其他公司挖來的員工許諾保證獎金。由於公司承諾無論員工業績或公司利潤如何，都將向員 工支付數額固定的獎勵，這意味著野村每年都需要向部分中高層員工支付定額獎金。
業內遊說組織國際金融協會（Institute of International Finance）的一份研究報告指出，2010年，頂尖投行向新員工支付的保證獎金佔51家最大金融機構一般獎金池的8.5%。這比2009年大幅提高， 當時由於公眾和政界對銀行人士薪酬過高表示憤怒，這一比率僅為5.5%，金融危機爆發前夕，這一比率也僅為7.1%。
「還沒有結束，明年2月可能還有一波裁員。」上述野村離職人士告訴記者。
事實上，醞釀下一輪裁員的不止野村一家。明年一季度發獎金之前，有更多投行準備動手。
「明年1月德意志銀行也要開始裁員。」一名消息人士向記者透露。
「最近要對分析員動手了。」蘇格蘭皇家銀行（下稱「RBS」）一位職員向記者透露，上一輪裁員中，削減的主要對象是銷售和交易部門。
今年第三季度，RBS銷售和交易部門所在的環球銀行及市場部（GBM）遭受重創，收入下降29%至11億英鎊。RBS三季度報顯示，今年核心交易的日均收入為2200萬英鎊，比去年減少700英鎊；負交易收入的天數從去年的11天增加至24天。
與交易部門不同的是，行業分析員並不能直接創造收益，「分析員對公司而言只是成本中心。」該職員坦言，儘管有些分析員已經身兼數個項目，但這樣仍然不夠。
對分析員下手的不止RBS一家。
今年11月，花旗宣佈將進一步全球裁員，總計減少3000個工作職位，其中有900個被裁職位屬於交易、投資銀行部門。儘管今年第三季度，花旗的淨利潤同比飆升74%至38億美元，但高達19億美元的會計貢獻還是讓花旗加入到裁員大軍中。
一位花旗香港職員向本報記者確認，香港地區已經裁員，「各個部門和級別都有，我們也有裁分析員。」
另 一個動手的是匯豐控股。今年9月初，匯豐已經宣佈將在香港裁員3000人。11月份，匯豐香港展開第一階段大規模裁員。首當其衝的是風險管理、企業融資、 信息科技及環球市場等部門。據記者瞭解，此輪裁員主要針對級別較高的員工，其中，投行部門約有10個人離職，其中包括3個董事總經理和兩個董事。「春節前 後會有第二輪裁員。」一位消息人士向記者透露，匯豐的第二輪裁員將根據今年9月份已經擬定的名單進行。
獎金減少在預料之中
在外資投行員工的薪酬組成中，獎金一直是一個重要的組成部分。年景好的時候，獎金金額可能高達數年基本工資總額，然而今年，很多受訪外資投行人士坦言，獎金減少已經在預料之中。
「花紅已經不奢望了，肯定會少很多。」一名外資投行人士告訴記者，現在只求不要在下一輪被裁掉。
事實上，截至今年三季度，一些外資投行的薪酬福利支出已經明顯減少。
高 盛2011年第三季度的薪酬福利支出（含工資、預計年末獎金、股票獎勵攤銷以及福利等其它項目）為15.8億美元，同比下降59%，前9個月薪酬福利相對 淨收入的比率為44.0%。摩根士丹利第三季度的薪酬福利支出比上一季度下降21%至36.9億美元，前9個月累計薪酬福利支出為126億美元，同比略升 6%，但薪酬福利相對淨收入的比率從去年的50%降至47%。摩根大通第三季度的薪酬福利支出比上一季度下降9%至69億美元，前9個月累計薪酬福利支出 為227億美元，同比略升6%。
今年，最大手筆的可能是美國中型投資銀行Jefferies Group，其2011年的財報顯示，今年的淨收入比去年同期增長16%至25.5億美元，全年薪酬及福利總額達14.8億美元，佔今年淨收入的58%。 Jefferies Group的內部備忘錄稱，這一比例已是行內最高。
「獎金是有限制的。」Jefferies Group向記者透露，這是第一次對獎金附加限制，如果員工明年跳槽到對手公司，就需要吐回全部獎金。
在多數投行選擇縮減獎金或者發獎金前裁員時，也有投行另闢蹊徑。
「高盛主要是降低基本工資。」前述消息人士告訴記者。
金 融危機後，接受政府救助的投行由於發放高額獎金而遭到政府監管部門、研究機構和媒體大肆報導的多重壓力，投行不得不進行一些「薪酬改革」。其中，重要的一 項調整就是提高基本年薪在薪酬總額中所佔的比例。2009年至2010年，為彌補員工年終獎金的損失，不少投行通過大幅度提高基本工資來平衡員工收入。以 高盛為例，運營主管的基本年薪從30萬美元上調至50萬美元。
「但當時高盛有一個條件，即市場不好的情況下，公司有權降低基本工資金額。」該消息人士解釋指，現在高盛即將啟用這項權利。