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香港首富李嘉誠，其商業王國無孔 不入，在不少行業有主導優勢，甚至有壟斷地位。例如住在港島區的居民，只能幫襯港燈，雖然港燈收費貴過中電。兩電聯網能打救港島居民，但為一己私利，港燈 高層近日卻趁美加大停電，宣揚聯網弊處多，意圖混淆視聽。此外，同是李氏王國的百佳，佔超市市場四成，上週被消委會踢爆，在通縮期貨價不跌反升，而且供應 商有投訴，指超市施壓操控貨價，供應商無啖好食。作為大型發展商之一，長實旗下公司管理逾八萬五千住戶，其管理公司最 近更私下和姊妹機構電聯簽約，住戶不上網都要俾錢，有點㩒住搶。在商場大小通吃的李嘉誠，年前曾感喟的說：「不義而富且貴，於我如浮雲。」看來說易行難。 逼住戶俾錢上網理大商業學系副教授兼本刊評論員林本利，對公用事業和壟斷甚有研究。原來除了學術上的研究心得，林教授在生活上亦深深體會到壟斷之苦。他所 居住的海怡半島，使用的是收費較貴的港燈電力；落街買日用品，全屋苑就只有剛被消委會抨擊的百佳。「我都好少去百佳買嘢，因為真係幾貴，好多日用品，我寧 願去遠啲嘅藥房買！」家住海怡的他，本可任揀寬頻供應商，可惜，原來長實又已蠢蠢欲動，住戶分分鐘被迫幫襯其公司。長實旗下電聯網絡香港有限公司，本月推出電線寬頻上網服務。該公司由長實和中電合組，長實佔八成一股權。中電原本有志於上網業務，但Oxygen一直打不開銷路，索性注入電聯。結果長實甫接手，便度出向長實物業「埋手」。管理麗港城的港基物業管理，是長實旗下，該公司在不經招標情況下，為其中三期六千多住戶，與電聯簽下為期三年，總值八百多萬的合約，平均每戶月費約卅八元。整筆款項由管理費支付，變相由全體業主攤分，不使用其服務也要負擔費用，業主根本毫無選擇，猶如被人「㩒住搶」。

話 免費實情搵笨大部分麗港城業主對此不甚了了，皆因港基避談服務收費，一直以「免費」服務向住戶招徠，兼且沒有加管理費，令住戶信以為真。實情羊毛出自羊身 上。三年前港基加了麗港城一成管理費後，盈餘頗多，單是會所，每月便賺廿五萬，一直有減價的空間。如今無端花了八百多萬，不單減管理費無望，若儲備耗盡， 分分鐘要加管理費。「盈餘同裝寬頻都無關係嘅，無端端逼我用呢間寬頻做咩啫！不如退番啲錢俾我哋好過。」一業主說。居於廿九座的白太直言，「諗都無諗過」 原來此寬頻要俾錢，更表示自己的寬頻合約還未完，若一早知道，可能會向管理處提出反對。港基回覆本刊，堅稱寬頻是「公用服務」，理應由管理費支付，但對為 何不就此服務進行投標，就避而不答。攻陷麗港城後，電聯向長實旗下高衞物業管理的海栢花園埋手。不過，海栢花園的業主，比麗港城的有準備，在本週二的業主 大會上，有業主質詢高衞，指引入電聯，有可能觸犯電訊條例7K反競爭行為。高衞物業經理林先生只答：「犯法我哋就唔會做啦！」由於業主反對聲音眾多，結果 改為投標揀選寬頻公司，而且用者自付。

電線上網係乜「電線上網」是以電線 代替電話線傳送訊號的新技術，用戶只須將電腦接上數據機和插蘇，便可上網。由於屋內的電線早已存在，電聯無需重新鋪設網絡，只須於大廈裝設機房，負責分配 訊號和頻寬，故成本極低。麗港城居民若要使用此服務，須向管理處繳交五百元數據機的按金。電聯的頻寬現為1.5Mbps 共享，與其他公司如 電盈的6M獨享，及和記的10M寬頻有一段距離。另外，城大計算機科學系副教授李燦熙表示，電線上網技術尚未成熟，於外國亦只屬試驗階段。而部分國家研究 指出，電線上網的速度和穩定性，會受到架空電纜或電器的干擾。香港互聯網供應商協會主席莫兆華指出，歐美國家地方較大，鋪設光纖到農村或偏遠地方成本高 昂，相比之下，以固有的電線傳送訊息較為划算，但在大城市內使用此技術則仍很罕見。

管理法例有盲點不過，一名熟悉大廈管理的人士表示，大廈管理法例上存有「盲點」。根據一般大廈公契和《建築物管理條例》，管理公司簽 訂的合約價值，只要未超過整年開支預算的兩成，就無須公開投標，亦無規定需得到多少業主支持。電聯下一個目標，是擁有九千多戶的鴨脷洲海怡半島。據知電聯 向海怡開出的價錢，約為每戶月費三十元，合約為期三年，同樣由管理費支付，這次收益更和味，合約總值隨時高達千萬。上週有自稱海怡的業主，向十幢海怡的住 戶寄出匿名信，不滿管理處自把自為，管理處才肯發出聲明，承諾提供「更詳盡資料及派發問卷諮詢業戶」。香港寬頻供應商協會主席莫兆華表示，他比較贊成「用 者自付」的概念。「喺管理費收埋唔係問題，唔用嗰批住戶交少啲管理費囉。我知有啲大廈直頭高低座管理費不同，因為住一樓二樓嗰啲唔使搭嘛。」

年入四千萬可期目前長和系旗下公司管 理逾五十八個屋苑，合共超過八萬五千戶，如全部光顧電聯，以每戶收四十元計算，一年收入已達四千萬，還未計已安裝此服務的新樓盤，如都會軒、港景峰等，認 真和味。同為地產商兼營電訊業的新鴻基，旗下的新意網沒有電聯般「霸氣」，強迫旗下管理的物業夾錢用寬頻，而是採取用者自付的模式。以去年入伙，位於沙田 圓洲角的欣廷軒為例，雖然內置寬頻光纖網絡，但除了入伙時免費試用三個月外，其後選用與否純屬業主自願，訂購服務月費為半年六百元，完全用者自付。兩者相 比，公道立見。

自保惟有炒管理公司要阻止管理公司幫襯電聯，炒管理公司最保險。不過，業主委員會並非法團，除非公契有註明方法，否則很難炒管理公司魷魚。所以若不滿意管理公司的 表現，業主第一步應召開業主會議，方法有三：1.由合計擁有不少於5%業權份數的業主召開；2.收集屋苑內20%業權份數人士的聯署，再向民政事務局局長 申請命令召開；3.10%業主聯合向土地審裁署申請，由其指定業主召開會議；若以第一個方法召開，只需三成業權份數的業主便可決議委任一個「管理委員 會」，若以其他兩個方法召開，則要過半數票決議通過。成立「管理委員會」後，應於廿八日內向土地註冊處註冊成業主立案法團。成立法團後，若對管理公司有不滿，可召開業主大會討論終止其委任，若得到五成業權份數業主的通過，便可正式炒掉它。

百 佳話晒事百佳超級市場在長實旗下樓盤霸靚位，得以地區性壟斷市場。業內人士估計，百佳佔超市四成市場，整體食品零售市場，亦高佔兩成，認真驚人。不過，百 佳上週遭消委會踢爆，售價全港最低，名不副實，至抵精明眼多次輸給惠康。而今年上半年超市「一籃子」貨品平均正價，更比去年同期上升百分之一點五。例如絲 潔盒裝面紙五盒裝，本週二百佳賣廿三元九角，位於西環的通泰行超級市場，只有一間分店，仍能賣平百佳九毫。此外，家樂氏格格脆朱古力一百七十五克裝，百佳 賣十四元六角，吉之島只售十元九角，相差高達三元七角。

樂富居民最幸福「百佳啲嘢肯定唔係最平，係佢做特價先平過吉之島少少，我會專買百佳 特價貨，平時主要買日常用品，都幫襯吉之島。」樂富居民司徒小姐說。另一居民歐陽先生亦有同感：「好似洗頭水，百佳話買一樽價錢有兩樽，除番每樽價錢仲貴 過吉之島。」樂富居民都是格價專家，皆因樂富中心有齊吉之島、惠康及百佳，競爭比其他地區劇烈。半年前，吉之島超市每逢週三，推出購物積分優惠，搶去兩大 超市客源，惠康就罕有地只限樂富分店，逢週三推出全線貨品九折特惠，百佳在兩大強手夾攻下，一度跟風推出九折，但沒多久便放棄。目前每逢週三，樂富區的吉 之島超市、惠康出現購物人龍，而百佳就門庭冷落。不過，像樂富這般競爭激烈的地區並不多見，大部分屋苑都只有一間超市，故此售價愈來愈貴。消委會便收過廿 家供應商集體投訴，指百佳、惠康聯手抬價。

堅持毛利加零售價供應商協會會長李廣林指出，百佳堅持要有三成至五成毛利，若供應商不肯減貨價， 便加商品零售價，「隻貨自然賣得唔好，佢就話你隻貨生意唔夠高，唔賣你，交咗嘅上架費都泡埋湯。」百佳向來和供應商傾合約，都很強硬，除上架費外，還有名 目多多的折扣及推廣基金，近年其市場佔有率日高，手段愈加狠辣。一食品供應商指出，其品牌食品原本在百佳銷情甚佳，豈料百佳見獵心喜，「見你好賣，佢就會 游說你替佢嘅牌子生產，唔制就搵第二個做嚟撼你。」

百佳牌非百佳製造在百佳銷售的「百佳牌」及「超值牌」產品，多是由供應商代為生產，有的 更因此連自己生產開的同類產品都被踢走。一供應商慨嘆：「自己牌子才有brand loyalty，幫佢做，要賣平啲，邊際利潤又低埋。」此外，以往做特價，所減貨價百佳和供應商一起承擔，例如零售價十元的產品，做特價九元，供應商不用 減批發價一元，只須減幾毫。但去年開始，就要供應商硬啃差價。雖然特價為期兩星期，但百佳要特價供貨多十日，即廿四日，而消費者就只獲兩星期特價。

萬寧出招屈臣氏百佳聯手近來萬寧與和黃旗下的屈臣氏激戰連場，亦累及供應商。百佳及屈臣氏於是聯合成立International Buying Team抗衡萬寧，通知提供個人護理產品的公司， 必須再減百分之五貨價，廿四小時內應允，不然取消戶口。不過，也不是所有供應商就範，旗下有多個領導品牌的P&G，面對百佳等超市壓價，其銷售人 員尚可企硬力爭。以前，P&G甚至曾大膽敢冒被百佳驅逐之險，供貨予「蘋果促銷」。P&G逾一半產品在藥房銷售，而且積極支持藥房，年撥 一筆宣傳費予分銷商。用在藥房的，多會轉成實際折扣；而投放於百佳等超市的，則多用作裝飾陳列架、送贈品等。加上百佳一向食水深，所以產品大多賣得較藥房 貴。

維他誓不屈服另一夠膽和百佳「撐」的是維他奶。年前維他推出蒸餾水，百佳不單不肯入貨，更提出踢走維他大部分產品，只留下維他奶、麥精 及檸檬茶。維他不允，索性暫停供貨予百佳。試過兩個月百佳無任何維他產品售賣，結果逼得百佳屈服，生意繼續。不過，時至今日，百佳仍無維他蒸餾水出售。事 實上，百佳網站發售的蒸餾水，包括屈臣氏、超值牌及清涼，全屬屈臣氏集團旗下。相反，惠康大方得多，網站也有「對頭」旗下的屈臣氏蒸餾水出售。

選擇愈來愈少其實百佳不斷「鍊」供應商，只有大公司才 能抗衡，結局是消費者選擇會愈來愈少，如在又一城的百佳超級廣場，買方包，除了嘉頓就是百佳，另外還有三隻羅馬牌麥包。不過，扭盡六壬，百佳毛利雖有三至 五成，但由於鋪租昂貴，尤其是百佳狂開超級廣場，負擔更沉重，故純利率估計只有百分之五。雖不算好賺，但百佳數期長達九十至一百日，現金流入對和黃其他業 務大有裨益。

硬啃貴電費同樣在壟斷下，李嘉誠旗下的港燈，向港島區及離島區居民收取的電費，高人一等。住宅用戶平均每度電費，比九龍及新界 區住戶電費貴一成；而工商用戶電費更貴，港島區商戶比對岸的商戶，每月平均要交多一至四成的電費。因此不少商戶寧願搬往九龍，慳回大筆電費，費用之鉅，相 等於租金。「一間喺柴灣佔地過萬呎的光碟製造廠，用港燈每月電費近三十萬。但港燈唔贊成兩間電力公司聯網消息時常見報，佢哋發現原來一直交緊貴電費，在九龍的工廠電費平近兩成。於是本月租約期滿，間廠就搬過觀塘宏開工業大廈，結果慳咗三萬幾元，剛好用來交租。」中原工商部營業董事郭楚華說，曾為不少光碟廠商在九龍覓新廠址。跑馬地的永明燈飾東主簡明，為保住熟客，不敢搬離，唯有盡量慳電，他指着櫥窗慨嘆說：「咁多盞水晶燈，我哋只敢開一盞。」

店內有近五百盞燈，簡明說最理想是開着一成、即五十盞燈。「咁間鋪睇落先夠光猛，啲客先會入嚟睇。」為省電費，簡明只敢開廿盞燈。「但電費仍然要六千多 元，唔計租金和入貨，是最大筆的支出。」他皺着眉說：「點解喺港島就要俾多啲電費？太唔公平！」有五十萬用戶的港燈，近年利潤在逆市中不斷上升，去年盈利 達六十八億；而中電去年賺七十億，用戶有二百多萬。用電量高的大集團更加不滿李家旗下的港燈。消息透露，聲稱每年要繳交十億元電費的七個地產商，包括新鴻 基及九倉，繼去年組成「電費關注組」後，正聯同一批工業家，針對港燈的特貴電費，部署連串行動。港燈和中電兩間電力公司若果聯網，本來可解決壟斷所帶來的問題，屆時中電可賣電給港島區居民，港燈便不能控制價格；然而，港燈一直不主張兩電全面聯網。

反聯網保厚利美、加東岸上週四世紀大停電，至今還未知悉真正停電意外原因，但一向低調的港燈集團董事總 經理曹棨森，已急不及待對傳媒表示：「美加實施聯網，只要一個供電網絡出現故障，會迅即拖累其他地區。香港有大量商業活動，萬一停電，經濟損失極大！」曹 棨森之言論，明顯為聯網潑了冷水。其實兩電早在八一年，已開始聯網，主要靠海底的三條電纜，平時是不通電的，只有發生緊急事故，才會接上電源。理工大學商 業系副教授林本利說，廿年以來，兩電聯網並沒太大加強，港燈現時最高用電量已達三千兆瓦，但聯網可提供的電力，卻只有六百多兆瓦，而且這只限緊急時使用， 根本不與時並進！曾為港燈及中電工作的一名電力顧問踢爆曹棨森的誤導，指香港加強聯網，跟今次美加停電是兩件事。他表示，美國採用的是「單邊俾電」的制 式，簡單來說，等於只用電芯，一處失靈之後，無後備電供應，聯網內其他地方將如骨牌般倒下。

香港兩電採用的聯網系統，名為Ring Supply，與美國的不同，概念猶如「乾濕兩用電筒」，即使沒有了濕電，乾電會仍運作；只有兩邊同時失靈，才會出現停電。他表示，「香港的兩間電力公司，在截斷保護電力上，有多重保護，由屋企跳fuse到一幢大廈，至電力公司的 電掣房，起碼有六級保護。」若果將來兩電全面聯網，即使南丫島電廠發生大火，整個港島區停電，全面聯網後，中電可以即時截斷與港燈突然停頓或不穩的電流， 另一方面卻從另一處立即提供足夠電力予港島區居民。而本港的公共交通，包括機場，也有後備電供應，相信不會像紐約等城市在大停電時，全面停頓。香港大學電 子工程系教授吳復立表示，聯網好處多：「發電廠互相競爭，能令電費平啲。緊急情況下，兩電又可互相幫助。」他表示香港只有港燈、中電兩間發電廠，系統簡 單，整個聯網崩潰的可能性並不大。

南丫島孭重飛現時港燈發電廠全設在南丫島，如此集中，才是真正的「計時炸彈」。記者曾到過南丫島，發覺兩 組發電機相隔只有十幾步之遙，假如其中一機組出現意外故障，鄰近發電機難以倖免。例如七一年一月，鴨脷洲興建中的發電廠便曾發生五級大火，結果整個港島區 的電力供應嚴重受影響。而中電則有三間電廠，分別位於踏石角、龍鼓灘和竹篙灣。李嘉誠在八五年收購港燈後，便向政府申請清拆投產只有十多年的鴨脷洲發電 廠，將所有發電機組搬到南丫島。隨後港燈及和黃合作，將舊址改建為海怡半島，結果勁賺三百億。一名消息人士表示，「八六年政府（由當時的經濟司司長陳方安 生審批）睇緊港燈嘅申請，認為將所有發電廠集中喺一個地區，唔係咁安全。但港燈猛咁游說政府，話將發電機組搬到南丫島，會同原先喺南丫島的發電廠分開，分 A廠同B廠，結果政府就批咗。」

李嘉誠霸道例子7/02：長江生命科技只投資一億，將沒有任何業績的公司包裝上市，推出市面的研製產品只有三項獲得專利，並找來在內地有犯罪紀錄的張令玉，締造他為「天才科學家」，去年上市超額認購千倍，變成市值二百億的生化上市王國。2/00：李嘉誠控有的TOM.COM，在創業板上市時，獲多項豁免優待，包括不足兩年營業紀錄仍可上市。 5/97：長實系的海怡半島，將二百個車位出售，其中較大車位劃為「雙車位」，誤導業主，可以泊兩輛車，還將車位價錢抬高，比原來車位貴數十萬，但其後被 揭發長實此舉違反地契，只可泊一個車位，長實最後容許業主退款，事情才不了了之。90年代至今：限制甚至禁止其他有線網絡到李嘉誠旗下私人屋苑入線。

9年前竹科工程師雷松和，決定給 自己一個創業機會，他與好友蕭軍平切入傳統團體訂制服業者不做的少量訂製市場，拜Google搜尋、網路風潮所賜，快速累積客群，年營業額從起初的30萬 元，倍數成長至去年8,000萬元。

去年從代工轉入自創品牌Coplay設計包，堅持全數台灣生產，2人有個夢想：「每個來台灣的觀光客，都買一個代表台灣的Coplay包。」

走過有些荒涼的林口市郊，印樂網工廠內預備出貨的箱子堆到門口。員工將T恤推進熱壓機，經二百度高溫印製，色彩豔麗的T恤逐一出爐。趁著等待印製圖案放涼 時，股東之一的雷松和解釋：「我們用數位印花方式印製T恤，印得出漸層、全彩效果，且十年不會褪色。」

★開業資料

機器：80萬元/原料：30萬元

周轉金：40萬元/總計：150萬元

電話：0800-522-688

★營業資料 2011年3月

營收：700萬元

租金與行銷：70萬元

物料：420萬元/人事：140萬元/盈餘：70萬元

註：營收部分資料記者自估。 二對情侶同創業

在日月潭開設台灣原色紀念品店的Brian，店內販售的全數委託印樂網印製。Brian說：「印樂網採美國棉T，有一定品質。」

二○○二年雷松和與蕭軍平二對情侶檔創立印樂網，從網路起家，切入傳統團體服訂做市場，另闢少量多樣、數位印花區隔市場，去年底又創品牌Coplay設計 包，現月營業額七百萬元，其中團體制服占八成。

九年前，曾是竹科工程師的雷松和與女友李依靜從英國念MBA回來，與當時在淡江念建築研究所的蕭軍平與女友黃彩薇共同創業。雷松和說：「我自覺能力不錯， 又肯苦幹。真的創業失敗，再回竹科工作也不遲。」

他與蕭軍平從小一起長大，二人碰過相同困擾。蕭軍平說：「我們研究所一班僅十多人，想做特殊圖樣班服，沒廠商願意接。」雷松和也說：「出國前，想訂製一套 代表台灣的T恤，團體制服訂製業者表示沒二百件不接。於是我們想做一家因應市場空缺，客製化印花T恤公司。」

價格透明搏信任

經朋友介紹，二○○二年一位紡織工廠老闆得知還有年輕人願意跳進傳統紡織業，免費出借三坪工廠倉庫，讓他們擺二張桌子開始印樂網的業務，男生負責技術，女 生負責客服與財務，但第一個月只做了九百元生意。

由於業績太慘淡，加上四人把儲蓄花在買大型輸出機、印刷墨水上，像德國進口的墨水四罐就要八萬元，因此二對情侶常二人合吃一個五十五元的便當。

雷松和說：「剛開始我們從社區營造的社區媽媽到大學系學會，都逐一去信或在網路留言。不管是主人要幫狗狗做紀念服、情侶服、滿月禮、主題趴，什麼單都接， 縱使第一年營業額只有三十萬元，也勉勵自己至少再撐一年。」二○○二年下半年推出價格透明化、免費借用套量服方便量尺寸等傳統制服公司不敢做的服務，奠立 客服基礎。

雷松和解釋：「那時傳統制服公司價格不透明，遇學生就抬價，大公司會殺價折數就多；我們價格透明易取得信任，加上免費寄送量套服，抓住年輕總務、大學生不 用出門，即可辦事的需求。量套服從S到XL都有，若客人不還，我們會損失五千元，還好台灣人很善良，歸還比率達九成，業績逐年倍數成長。」

口碑互傳客源多

二○○三年正逢Google與 Yahoo推出搜尋服務，只要在網路鍵入「活動服、服務好」等關鍵字，就會找到印樂網。有家曾下單印製企業制服的公關公司負責人陸大湧，事後集資投資五百 萬元，協助購置印刷機，二○○四年在五股設印刷廠與辦公室。

「除了搜尋、關鍵字，我們還懂得經營社群，當時很流行社區營造，我們一次做十多件社區媽媽制服，社區媽媽還介紹念大學的兒子做系服、先生公司做活動服，而 過去負責班服的大學生，多具領袖特質，就業後也會再找我們做活動服。」

「我們善用facebook，例如幫拍《靠岸》的電影公司做活動服，也會在facebook上幫忙宣傳電影活動。加上我們精通英語，連外商的生意都做得 到，Google、HSBC等公司都委託做過活動制服。」雷松和說。

數位印花色彩豔

除了接傳統的網印、膠膜等印花T恤，印樂網最善長是運用電腦軟體的數位印花技術，呈現十種以上更細緻的色彩效果。

他們還勤上外國網站，到英國、德國印刷論壇，討教上色還原率、調墨比例等專業問題，加上台灣紡拓會輔導，將獲利所得再投資印刷機器，現在可以印到精確的對 位、客製化。

數位印花與傳統網印單件價差約一百元，但超過一千件價格就差不多。目前五成訂單是二十件以下的少量訂單，卻只占營業額二成。雷松和說：「這是我們創業的精 神，我們會堅持，未來要朝向更平價的技術面來突破。」

建築系出身的蕭軍平，擅於系統性管理，將九個流程的印花技術，縮減為三個流程。

為彌補虛擬店面的不足，印樂網五年前在高雄開實體店面，之後在台中、台北中正紀念堂附近開分店，鎖定來台灣自由行的觀光客。目前店面收入占二成，仍以網路 訂單為主。二○○八年他們向銀行貸款二千多萬元，上網向台北縣政府標購土地，將廠辦遷移到林口。

走向品牌訂製包

雷松和說：「我們一開始用大陸工廠做的T 恤，二年前直接向美國最大棉T供應商GILDAN訂購無接縫的筒T。前年金融海嘯前，我們增加三至四成棉T囤貨，果真這幾年棉花漲幅高達二倍，我們還可以 不漲價。」

去年印樂網自創品牌Coplay設計包，全數台灣製作，未來還會鎖定訂製包、設計潮T市場，雷松和與蕭軍平說：「我們希望能像曼谷包一樣，發展出代表台灣 特色的包包與T恤。」

成功關鍵

運用數位印花科技，結合網路時代少量多樣、社群同質化又要個性化需要，切入制服訂做市場。

對市場具敏銳度，自創品牌Coplay，讓產品更多元。 壹點意見

商品做區隔/從代工走向自創品牌，產品應做區隔，避免多元卻失焦，失去引導市場的力道。

營造故事性/雖已開始向台灣設計師邀稿，建議學習HERMÈS，營造品牌故事性，按季推出有主題的品牌包或T恤，強化品牌意識，建立粉絲認同。

憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊，五年前轉型以虛擬、實體通路並進，大規模垂直整合產業供應鏈，在競爭激烈的旅遊界，走出殺價微利的困境，股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓，入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台，這個僅對內營業的部門，可兌換十五種外幣，是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身，另一幅令人吃驚的畫面｜｜三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上，一如密密麻麻的生產線員工，忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日，從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部，首度對︽今周刊︾公開，這個台灣最大旅遊網站的營運基地，樓地板面積達四八○○坪，一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客，每年出團數高達三萬四千團，每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程，比喻為一條供應鏈，從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購，到行程規畫的加值包裝，以及終端的通路上架與銷售；在台灣旅遊市 場占有率一三％的雄獅，旗下事業除旅行社，並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、ＩＴ資訊等事業；同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示，目前在旅遊批售市場，康福旅行社可樂旅遊市占率較高，但在散客旅遊與網路旅行社領域，雄獅已是台灣第一大，其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈，歷經多年申請，雄獅終於在去年透過香港控股公司，取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照，可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊，這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點，其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位，不過二十年前，雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑，踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後，因家庭因素沒有出國深造的王文傑，進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下，搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮，王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團，回來就可在永和買半棟 房子！」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代，讓他短短不到三年的時間，在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年，原本在美國擔任專業導遊的王文傑，加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈，沒有資源的王文傑，只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售，並將小型旅行社散客組成團，憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置ＩＴ 築起技術門檻八六年，寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營，指定把手中一成股權賣給王文傑，讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場，有領導特質的王文傑一路收購股權，逐漸坐穩經營權。

不過，「當時留下來的人是恐懼的，我們品牌度不如現在響亮，規模又小，沒有現金流量的寶獅，一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年，王文傑花了整整五年時間，對內整頓組織。

即便如此，當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社，想做票務，根本沒有航空公司願意合作。九○年，為了建立自己的顧客群，寶獅成立子公司「雄獅旅遊」，一方面建立品牌形象，另一方面也自己培養業務員，跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務，逐漸增加的客戶名單、旅遊行程，讓管理龐雜的資料成為一種負擔；王文傑深思熟慮後，決定砸錢投資ＩＴ。他一開始先買套裝軟體， 後來需求越來越大，於是從外部找來現任總經理裴信佑，在九六年成立資訊部門，建構內部資訊自動化，可以打破時間空間的限制，處理龐大的客戶資料與交易流 程，也嘗試改變雄獅營運模式。

然而，「一隻腳跨入網路世界，另一隻腳還停留在傳統通路，為了行銷宣傳，拚命砸錢在報紙打廣告，對外無法完整表達產品特色，對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利，直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情，才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社，包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起，唯一從傳統旅行社跨足網路經營的，只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時，王文傑就深刻體會到，透過網路交易可以讓大量資訊流通，從前出一個歐洲團最快要四十五天，但現在可以縮短到只要三天，消費者不但可以拿到最優惠的價格，也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年，雄獅投入ＩＴ建置費用達五億元，創台灣旅行業規模之最，也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢，但王文傑很敢投資，如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明，雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後，王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力；但他發覺，單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海，關 鍵還是要引導消費者到實體店面，購買高毛利率的產品，再配合大量的異業整合行銷，創造高附加價值。眼前唯一的決勝點，就是創新的企畫與包裝能力。

當時，傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主，但雄獅自○七年起，租下台北市東區ＳＯＧＯ商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗，成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務；不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務，門市服務人員裝扮也比照空服員，大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點，「虛實整合」的經營策略，讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商，兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色，自然使得交易組合更多元，獲利也隨之增加。

一一年，王文傑正式揮軍媒體事業，成立「欣傳媒」，很多同業看不懂他要玩什麼把戲，甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈，奪回通路發言 權。如今，雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告，也不印刷傳統宣傳品，只與銀行合作信用卡帳單行銷，大幅節省廣告費用，也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出，目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成，實體通路降至四成，去年總營收站上二五○億元；即使扣掉同業批售，營業額依舊有一二○億元，寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理，已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面，有八十萬名outbound（出境）名單，我都還沒開始用。」王文傑自信地說，「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了，再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈，與同業相比，我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣，根本不需要向 資本市場籌資，但中國市場是台灣的六十倍大，依靠自有資金，已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局，王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載，老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌，陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股，將資本額從三．四億元提高至八億元。據了解，員工認股每股金額約二十餘 元，若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比，由於兩家公司每股稅後純益相當，皆屬品質不錯的旅行社，在股價上已展開比價效應，至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準，就看它的中國題材，投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前，一架從松山機場起飛的班機劃過眼前，王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口，靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者，始終抱持滿腔熱情的他，知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生：1953年

現職：雄獅旅遊集團董事長

經歷：理想旅行社導遊

學歷：東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間：1977年

資本額：8億元

董事長：王文傑

總經理：裴信佑

2011年總營業額：250億元

四月九日，中國手機新星小米科技歡度 「米粉（小米粉絲）節」，發表新款小米盒子（高解析網路電視機上盒），這款產品其實暗藏鴻海與小米「進一步發展」的可能性。

三月底，鴻海集團富士康國際（FIH）發布虧損財報時，郭台銘則在北京會見小米科技董事長雷軍。小米手機一直由富士康集團的河北廊坊廠代工生產，去年銷售七百一十九萬支，今年挑戰一千五百萬支，跳升一倍多，訂單成長性十足。

其實，去年郭台銘邊費心談夏普投資案，一邊也要求雷軍訪台時撥空會面，洽談入股小米條件。沒想到見面後，雷軍才說兩句話就給郭台銘打斷，會談變成個人演講，雷軍只能當聽眾。雙方都各霸一方，這宗入股案就在﹁強對強﹂的氣氛中不了了之。

今年三月底兩人再碰頭，這回郭台銘有興趣的項目，變成小米預計今年推出的﹁小米電視﹂。這款電視規畫使用高畫質大尺寸面板，郭台銘個人投資的夏普面板廠，就能發揮大作用了。郭台銘大蘋果與小米通吃，既顧營運績效，也尋求深度合作搏轉型，真是用心良苦。

「您看這顏色，跟其他品種放在一起比較，您自己就能看出不同。」

這裡是全世界最高的珠寶賣場──台北一○一大樓裡，八十八樓的綺麗珊瑚銷售據點，售貨小姐拿出三串不同種的珊瑚項鍊，一字排開給一對來自中國北方的夫婦。約莫二十分鐘後，他們掏出了銀聯卡，近新台幣一百五十萬元的赤血紅寶石珊瑚（AKA）首飾，成交。

場景拉到台東，早上七點半，一車一車的遊覽車把陸客載到綺麗珊瑚博物館，這裡最高紀錄一天曾湧入三千三百多名陸客，平均水準也有一千五百人，約為一○一大樓遊客數的一半。綺麗靠這個據點，一年就能創造十六億至十八億元的營收，是台東縣的繳稅大戶。

《後宮甄嬛傳》裡，劇中的雍正皇帝為了給熹貴妃安胎，賜給她一株罕見的赤血紅珊瑚樹。中國人喜愛寶石珊瑚的歷史悠久，清朝曾以珊瑚串珠區分官階，藏族則把珊瑚視為財富與社會地位的象徵，連蔣宋美齡也是珊瑚的愛好者。

營收六年跳增11倍號稱掌握亞洲五成貨源

二○○八年開放陸客來台，成了綺麗珊瑚營運大翻身的開始。當時，綺麗珊瑚年營收還不到五億元，但它在故宮的至善門市開幕時，卻能讓立法院長王金平、宏國集團大家長林謝罕見、連勝文都親自到場祝賀；綺麗成了國內大賺陸客財的神秘公司，今年營收挑戰六十億元，短短六年成長十一倍。

依照一般商業模式，要做到這樣的規模，綺麗珊瑚至少要準備十億元現金供週轉之用，然而它在經濟部商業司登記的資本額只有九千九百萬元；再者，雖然一般認定紅珊瑚顏色越是血紅、價格越高，但它究竟不比鑽石，沒有美國寶石研究院（GIA）等國際公認鑑價標準，為何綺麗卻能讓陸客隔海指名購買？

這一切，都讓號稱「掌握亞洲五成珊瑚貨源」的綺麗珊瑚蒙上了神秘面紗。

有人說它的資金來自陸資，也有人說台東縣政府是大股東，更有人說綺麗董事長洪明麗政商關係了得，才能出動王金平、還把賣場開到一○一頂頭上去。

穿越產業榮枯40餘載逢低搶進搭上飆漲熱潮

台北市林森北路的綺麗總部裡，進門往右拐就是洪明麗的辦公室。市價數百萬元的紅珊瑚樹四處隨意擺放，洪明麗坐在一張大桌前，一邊戴起眼鏡挑貨、串著赤血紅珊瑚珠串，一邊受訪，途中經常有員工端著滿滿一整盤的珊瑚製品進來，讓她一件件逐一定價；挑貨、定價，是她每天必做的兩件事。

從十七歲到停泊高雄港的日本採珊瑚船上遊玩，撿拾看似不值錢的珊瑚斷枝賣錢，今年洪明麗與珊瑚結緣已逾四十載。早期台灣因為產出全球八成的寶石珊瑚而被譽為「珊瑚王國」，到約莫十五年前日本經濟大蕭條、珊瑚需求銳減，拖累台灣採珊瑚船從兩百多艘減為最低二十多艘，她都親身經歷過。

在那段產業黑暗期裡，同業逐一退出，洪明麗選擇留下。她每年參加至少二十場歐美展會到處賣珊瑚、做批發生意，同時又不斷從日本買回被拋售出來的寶石珊瑚，十幾年來竟然是買的比賣的還多。

綺麗的同業海寶實業公司曾是台灣紅珊瑚出口日本的大盤，掌握七成至八成市場，是綺麗的好幾倍大，但日本經濟大蕭條時，洪明麗反守為攻、不斷買貨，海寶選擇保守因應，海寶集團總經理蘇再興笑說，「現在公司規模已經不及綺麗了。」

只有高中學歷的洪明麗，遇到重大決策難以下決定，最喜歡到廟裡擲筊，十幾年下來狂買寶石珊瑚，不是高瞻遠矚看到今日陸客強勁需求，而是價格比鼎盛時期便宜太多，日本賣家對半砍價求售的大有人在；再者，寶石珊瑚十年才生長一公分的稀有性，讓她相信市場總有反轉向上的一天。

另一個逢低買進的原因，是洪明麗對珊瑚的喜愛，未經處理的寶石珊瑚因為是珊瑚蟲的骨骼，一進到珊瑚庫房裡就是一股腥臭味，「那個味道喔！我很受不了，可是她（洪明麗）就是很喜歡，還說沒這個味就不行！」同業金龍藝品公司負責人賴意珺說。

二○○八年開始，寶石珊瑚的價格每半年上漲兩成至三成，趨勢至今沒有停過。一條鑲嵌頂級赤血紅珊瑚的項鍊，墜子重量八．七公克，售價二百八十八萬元，平均一公克售價約是黃金的二百七十倍。當年洪明麗低價買進的紅珊瑚，如今價值飆升了五倍至十倍。

宏國阿嬤挺十幾年曾經一次就掏六億資助

然而，當時綺麗規模小，哪裡來這麼多資金？除了把所有房產向銀行抵押借款，洪明麗一邊向朋友借錢買貨，最後還用高於市場行情的利率向員工借錢週轉，十年前經常要跑三點半，好幾次都是靠著朋友伸出援手，才免去跳票危機。

這當中最給力的，當屬洪明麗口中的「林媽媽」──曾經是台灣最有錢、身價千億元的女人，三重幫的大家長林謝罕見。

二○一○年，日本有一批多達一百棵的珊瑚樹要出售，找上了洪明麗，最後談定約新台幣十億元成交，但洪明麗四處籌錢只籌到四億元，正煩惱剩下的錢不知要從何而來，林謝罕見一口答應、拿出六億元借她。類似事件十幾年來不斷上演，這是金額最大的一次。

宏國集團起家的台北市林森北路辦公室，距離綺麗第一個門市不遠，林謝罕見和洪明麗從客人變成好友，兩人十幾年前就一起到不丹禮佛。有空就繞到綺麗串門子，已經成了林謝罕見生活的一部分，當年王金平等人替綺麗站台，也是衝著她的面子。

「很多人說王金平、連勝文是我的金主，其實我私底下一句話都沒跟他們說過，」在經濟部商業司登記獨資的洪明麗說。

十幾年來林謝多次出手相助，洪明麗自認虧欠人情，二○○八年四月開幕的故宮至善門市就是向宏國集團租下的，林謝的兒子林鴻明擔任一○一董事長期間，洪明麗連租金多少都沒問，就租下了八十八樓八百坪的賣場空間，同年十月開幕。

至善門市剛開張時，陸客還沒開放，前半年客人之少，讓洪明麗虧了兩、三千萬元，一度考慮關店。好不容易等到陸客大批來台，綺麗跟旅行社卻為了「佣金」問題屢生摩擦；許多鳳梨酥業者佣金一給就是四成至六成，洪明麗卻只肯給二○％（以一○一賣場為例），自己也不出面應酬交際，讓旅行社氣得牙癢癢。

最後讓旅行社妥協的，綺麗總經理龍剛認為是不到千分之一的退貨率，購物退貨糾紛越少、旅行社越省事，加上綺麗單價比伴手禮等高出許多，實質抽佣也較高。

然而，這也暗示綺麗正面臨一個變數。

中國旅遊法上路業績跟著陸客人數砍半

陸客是過去五、六年來全球寶石珊瑚的最大買家，尤其台灣的珊瑚售價比中國低上一五％至二○％。靠著陸客來台大肆血拼，成就了洪明麗的珊瑚事業。

《中國旅遊法》規定，不得以超低團費攬客、再以購物行程抽佣補足價差，洪明麗不諱言，十月上旬綺麗的來客數已經對半砍，集團銷售業績也比去年減少了五成至六成。但迂迴的做法是，綺麗門市多半是博物館結合賣場，可以包裝成觀光行程吸引陸客上門。

旅遊法的衝擊還在觀察，直到現在，仍有不少富商登門要和綺麗合作，到日本、中國、東南亞拓點，但洪明麗一概拒絕。

「到處都買得到的話，就不珍貴了，台灣的產業要守住，就是要在台灣（才買得到紅珊瑚）。」洪明麗和賴意珺有志一同，她們過去靠一億人口的日本人做了二十年生意，現在中國人口有十三億，可以長長久久，不希望短短幾年就讓市場因為過度擴張而做爛掉，甚至危及海洋生態。

一個市價約兩百萬元的珊瑚，幾乎是珊瑚在海裡生長了數百年的結果，陸客大肆來台買珊瑚造就了綺麗，一旦拿捏失了平衡，也可能造成一場環保生態危機。

如今由於綺麗的生意大好，台灣不少珠寶業者跟著搶進珊瑚市場，加速了價格的哄抬，也有業者因為寶石珊瑚不易取得，改以海綿珊瑚加工到極為神似，增加鑑定時的難度，讓市場資訊更為紊亂。在珊瑚這個神秘又封閉的特殊市場裡，綺麗以掌握寶石珊瑚最大貨源為後盾，決定價格、也決定自己的命運。

中秋節腳步近，全民烤肉必備、香氣四溢的杏鮑菇，也準備上桌了。隱身在台中市新社區的青松農場，連續三年拿下全台杏鮑菇市占第一名，不只打進全聯、愛買、頂好、家樂福、大潤發、各地果菜市場，連王品旗下餐廳、吃到飽名店響食天堂、統一超商的關東煮，你都能吃到青松農場出品的杏鮑菇。

根據台灣菇類發展協會及業者推估，目前全台灣的杏鮑菇市場規模，一年約在十二億至十四億元之譜，每日需求量約五十公噸。而成功打響「天下第一菇」品牌的青松農場，平日出貨量就達十八公噸，預計到中秋前夕出貨量將增加三成。

青松農場由兩位老闆合資經營，一位是負責前端生產的王幼青，一位是負責行銷通路的陳耀松。而今年六十三歲的王幼青，研究菇類已近四十年。他原本是國小自然科老師，二十九歲那一年辭掉鐵飯碗，專心種香菇；他曾種到五、六百萬個太空包，占地近二十甲，一度做到全亞洲產量最大。

但因為香菇管理不易、不適合大量栽培，加上九二一地震後，他跟當時也在種香菇的陳耀松各自的菇廠都垮了，兩人決定合夥，改種當時新興的杏鮑菇。

「那時候我們兩個人都搞到山窮水盡了，」王幼青說，前幾年就賠了數千萬元，兩人咬牙苦撐，好不容易研發出好菌種，事業正要有起色，二○○六年中秋節前一個月，一把無情火把工廠燒得焦黑，一切從頭來過。算一算，工廠共遭遇過三次火吻，陳耀松苦笑：「人家說火燒菇寮全無望（台語），我們還燒了三次！」

擁有技術自己做菌種，維持高良率

青松農場的杏鮑菇連續三年穩居市場龍頭，其中三大關鍵就在於：菌種品質、供貨穩定、行銷自主。全台種杏鮑菇的業者約在五十家上下，卻只有三家業者有能力自己做菌種，大多數業者都是向外購入已經接種好菌的太空包，或是跟菌種場買菌，無法自主管控菌種品質。

經常走訪新社菇農的農業試驗所助理研究員呂昀陞指出，近來杏鮑菇業者栽種的不良率偏高，主要因為菌種商對菌種品質的控管不理想，有些菌種帶有汙染的雜菌，連帶影響到太空包的品質，近來有些業者不良率甚至高達六至九成。

而青松農場不但有技術，能自己做菌種，更一手包辦太空包製作、生長栽培，具壓低成本的優勢。 陳耀松表示，目前青松農場菌絲走菌期的不良率維持在一％以下。

菌種品質不只影響太空包的品質，也會影響單位產量。呂昀陞表示，目前市場上實際流通的杏鮑菇菌種大約只有三種，菌種的好壞，主要看活力，菌種活力若不好，容易受到真菌與細菌性病害的感染，嚴重時杏鮑菇菌絲會無法生長，即使出菇，也容易產生菇水，導致菇體腐爛。「良率不到八成，絕對不會賺錢，」呂昀陞說，菌種一旦發生問題，可能讓菇農賠上百萬元，像青松農場就曾因為菌種保存的方式不對，好幾回一次就賠上千萬元。

製程更新產量勝同業，提升毛利率

菌種所牽涉技術、栽培管理的製程更新，都會影響到良率。呂昀陞解釋，杏鮑菇的菌種超過五代培養後，變異比例會增加，而在廠房不斷採菇肉當種源的過程中，菌種會老化、也會突變。農試所輔導青松農場學習的技術，主要就在於判斷菌種的活力夠不夠，並且設法將菌種「凍齡」。

其中，判斷菌種活力的關鍵技術，是一套完整流程，包括判斷走菌的速度、酵素的活力、到最後看出菇的產量表現是否與菌種活力表現一樣好（好的菌種：活力要好，產量也要高）。而所謂「凍齡」，就是指菌種保存技術，包括攝氏四度（使用冰箱暫存）及零下八十度（使用液態二氧化碳，長久保存）兩種。

多年來對菌種技術的注重、持續與產官界交流，使得青松農場不但能維持菌種品質，單位產量也相較一般業者更高。「兩百公克是我們的成本線，如果收到三百公克，我就可以賺一百公克。」陳耀松表示，目前一包太空包的產量能達到三百公克，勝過業界平均產量二百三十公克；在生產成本差異不大的情況下，產量若衝高，就能提升毛利率，這是他們維持競爭優勢的關鍵。

為了穩定供應量，陳耀松指出，第一個要做到產量穩定，先求有量，再求有品質。

透過濕度、溫度、二氧化碳及光線等環境參數調整，以及栽培營養料的配方比率實驗，例如，在栽培介質中多加五％的黃豆粉，等五十天以後，看產量能不能微幅增加？慢慢增加到產能不再提升的程度，再往下一個配方去調整，才能不斷超越自己。

面對挑戰拉高產能，力抗中國低價品

即使做到台灣第一，仍然有來自中國、韓國的威脅。

例如，目前中國的太空包杏鮑菇一包產量可達四百公克，因為他們使用的栽培介質（以棉籽殼、玉米芯為主）取得成本比台灣（以木屑為主）較低，介質穩定度也較高；目前中國漳州杏鮑菇正常品一公斤出貨價只要人民幣五、六元（約合新台幣二十四元至二十九元），而青松農場全年平均單價一公斤約在八十元至九十元之間。

因此王幼青、陳耀松表示，目標要將單位產量提高到三百五十公克，甚至四百公克，以應對將來中國進口的競爭。此刻，青松農場面對的市場逆境，或許也是台灣農企業無法迴避的共同課題。