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面對訂單能見度剩下六分之一，企 業只能被迫放無薪假等待春燕？ 下面兩個例子告訴你，需求不明時，企業強化資訊流，不但能節流，還能藉此進行體質再造。 這波不景氣，台達電比同業早了兩個月、在八月率先示警，喊出需求下滑時間將拉長到第四季，公司並隨即啟動節流應變機制。 比業界提早預測到需求下滑，來自台達電特有的滾動式預估制度（ 編按：Rolling forecast，業務單位每個月預測未來六個月營收走向，藉由每月的曲線走向，判斷景氣狀況）。 台達電營運長柯子興認為，降低庫存、凍結人事、減少出差，都是企業因應不景氣的基本做法，但關鍵在誰能提早掌握資訊、提早啟動節流。 做滾動式預估，掌握半年後營收 因此，這場成本戰早已升級到資訊戰。「未來能生存的重要條件，就是你拿到的資訊多快、多準確。」 台達電十年前就開始應用滾動式預估制度，對下個月營收預測的準確度由過去八成提升到目前九成，成為台達電快速察覺景氣的秘密武器。 台達電在全球九十四個營運據點，每個點都不僅是辦事處，而是擁有一百名以上業務行銷人員的團隊，這如同在全球布滿九十四條神經，每月月中回報，下個月以及 未來六個月的營收預估。 「台達電是艘大船，要收緊口袋得慢慢收，船才走得穩，」柯子興解釋為何要求預估六個月的原因。 每月，台北總部依照傳回資料，畫出一條營收預估曲線，「景氣好，這條線會慢慢每月越滾越高，景氣不好，就會慢慢滾下來，」柯子興解釋。 這條預估線，幫台達電多爭取兩個月時間做節流。 第二個好處就是快速調動人才。柯子興舉例，下半年雖然需求下降，但是從數據發現，原本巴西僅有通訊電源的訂單，但是這兩、三個月，消費電子電源訂單越來越 多，因此馬上由台灣派出生產團隊，幫巴西工廠開出新產線，反之印度過去每年都有五成成長，現在成長幅度下降，總部便將印度人手調回台灣，不讓人員「閒 置」，靈活調度產能。 提早應變調整人員工作，這也是台達電即便在金融海嘯之時，董事長鄭崇華可謹守不裁員承諾的原因之一。 滾動式預估，難在如何讓每條神經報出來的數字都能準確，不低估或虛胖。 將大部門分拆，提高市場應變力 台達電透過兩種機制，打這場景氣資訊大戰。 其一，每個月會回頭檢視上個月業績目標，每個月的預估如果準確度低於九○％，事業部主管馬上就會接到柯子興關切電話，絕對不能虛報或低估。 其二，以前公司兩年改組一次，為了獲得更精確的資訊，金融海嘯後，台達電在短短三年內，組織改革就達兩次，改變之一就是，由大部隊作戰改為小部隊出擊。 這改革有助於事業單位獲得更多的資訊。以占台達電六五％營收的電源供應器為例，以前僅區分為能源方案事業群（主產品為不斷電系統，充電站企業端產品）和電 源方案事業群（筆電、手機等充電器），現已拆為九個部門。 同樣是零組件，一家國內手機PCB廠業務副總解讀，大部門業務僅會專攻重要客戶，以目前品牌廠強弱排名劇烈變動，萬一客戶銷售量不佳，企業會來不及轉向， 台達電拆細成九個部門，用意在幫業務劃定範圍，大小客戶都得跑，讓神經面布廣又密。 雖然台達電訂單能見度達三個月，但是已比過去最多可看到六個月短了一半，因應此現象，柯子興說，「我最怕看到業務都坐在公司，」他要求業務同仁到客戶端 「串門子」了解訂單，不只談生意，還要多觀察。 他笑說自己都跟業務們說，客戶如果突然下大單，拜訪客戶時多觀察一下停車場，如果空空如也，也許訂單虛胖的成分大，一點一滴接近真實需求。 這成為台達電滾動式預測，可達九○％精準的秘訣。 資訊傳達更有效率，不僅可以多爭取時間節流、調配產能，也讓企業能主動出擊醞釀下一波彈跳能量，特別是快速時尚成衣業，旭榮就是最佳例子。 十月，正是旭榮陸續接獲各大品牌廠提出明年春夏訂單需求的季節。只是，今年很不一樣，包括延後下單、分多批次出貨等在內，每六個客戶中，至少有一個客戶要 求調整訂單供應方式，是金融海嘯後另一市場新變化。 看樣平台上線，縮短客戶溝通期 這，反映了品牌廠對明年上半年的景氣和買氣，保守看待。「不用趕出貨，二○一二年是調整體質的關鍵年，」旭榮集團執行董事黃冠華認為，當客戶傾向不積極開 發，供應商相對可拿回時間的主導權，投入企業再造。 問題在於紡織是老產業，檯面上幾家廠商技術和管理模式大同小異，想創造區隔，談何容易？ 每年有能耐開發三千種布料的旭榮，早在二○○七年，便感受到就算客戶一整天都待在樣品室，也只能看完其中一○％，因此開始構思E化專案。隔年，旭榮開始打 造價值型流行行銷服務設計（VFM）平台，串聯研發、採購、生產與財務等公司內外部資訊。 「利用資訊科技平台無痛升級，台灣紡織業還沒有其他人做得到。」參與旭榮此一科專計畫的紡織產業綜合研究所產品部副主任施陽平指出，包括重建過去非電子化 研發內容，整合資訊、人機介面、研發、生產、財會等熟悉各標準化流程的人才，在在都是挑戰。 旭榮歷時近三年、投入超過四千萬元預算，去年底該計畫才告成。這段期間，相關大型會議紀錄文件疊起來達一公尺高，且公司每季經營管理委員會甚至年度策略大 會，都以此為首要討論議題，高階主管重視程度可見一斑。 黃冠華認為，平台建置完不代表要馬上執行，相對適合的時間點更重要，觀察明年上半年景氣狀況，員工相對較有心思和空檔，才選定明年初正式上線。其中，累積 近十萬筆研發成果的「布料Google」是一大重點。 過去為求廣泛接單，新樣品通常如散彈打鳥般提供所有客戶挑選，如今旭榮藉著此二十四小時零時差平台，則有機會化被動為主動，提升附加價值。 透過該平台介面，旭榮可以事先將新開發布料在內的上萬種布料，鍵入關鍵字，還能跳出各種不同類別相對應的布，紋路、材質等製作規格全都一覽無遺。「他（客 戶）不用飛來這，我也不用拎著皮箱在冰天雪地飛去總部，」黃冠華說。 「交貨速度，決定品牌上架速度，」施陽平觀察，雙方因此能省下三分之一技術溝通、規格核可和進度追蹤等前置作業時間，有助更快速回應市場變化。 從半年測試期的數字來看，客戶上線人數從最早的個位數，躍升到破千人，其中願意下單數量則約成長一成。 「以前設計師一個下午看幾百片布，現在一次看上萬片，……服務業真諦是，我能不能讓你更快更好更便宜，」黃冠華認為，當客戶看到了更多選擇，購買機會也會 增加。 不景氣，是企業練兵的最好時機。為了讓該平台串聯所有資訊流的虛實整合效果發揮到最大，黃冠華打算展開內外部教育訓練，一方面讓全公司業務、後勤單位熟悉 此平台，再逐步推廣至客戶，在三年內讓線上下單的比重提高至三成。 「誰是我們未來最重要二十家客戶？」「亞太區最強競爭對手的優劣勢比較？」「未來面臨最大的三大挑戰？」這是旭榮從一九九七年開始，每七年舉辦一次內部研 討會的員工提問，明年將第三度召開，透過問與答，協助公司定位轉型方向。 現階段，旭榮就趁空檔，讓全球員工分頭去研究明年內部的「點子大會」要貢獻的點子。 全球大衰退的壞時機，對台達電、旭榮，反而是調整企業內部體質的最佳再造時機。壞時機？好時機？差別，只在一念之間。 【延伸閱讀】 台達電應戰小撇步．全球營運點預估未來6個月營收，準確度要求在90％以上。．組織改造，大部隊變小部隊，靈活偵測各地情報。．鼓勵業務員拜訪客戶時，多 「串門子」了解客戶。 旭榮應戰小撇步．將設計服務平台上線，與客戶溝通時間節省三分之一。．展開公司點子大會，每位員工各提5個問題，釐清未來方向。 ．開發過去較少接觸的東歐、俄羅斯等新興市場。 |
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