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1.8萬字長文揭示小米生態鏈瘋狂成長的秘密

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0805/164476.shtml

文 | 苗兆光、吳呈慶

來源 | 華夏基石e洞察

截至6月30日，小米生態鏈企業已經達到89家，有16家年銷售額過億，4家成為估值過10億美元的獨角獸公司。而2016年小米生態鏈公司收入已經超過150億元從移動電源到空氣凈化器、手環、凈水器、代步工具、智能機器人....小米生態鏈龐大似巨人。小米生態鏈靠什麽乘風而起？中國管理模式傑出獎與華夏基石e洞察共同組織專家團隊，兩次親赴小米公司調研，歷時數月研究大量一手資料，完成對小米生態鏈案例的研究。特刊發供興趣者參考。

自2010年4月成立起，小米就是一個“話題公司”，身上充滿了“明星氣質”：創始人雷軍是中國第一代的明星級IT人、最成功的天使投資人之一、微博上的粉絲超過1300萬人，豪華的創始團隊，以25-35歲工科男為主體的米粉是互聯網上最活躍的群體……

圍繞小米的爭議也從未間斷過：有人說小米是個營銷型公司，註定走不遠；有人說小米建起了史無前例的企業社區，代表著移動互聯時代企業的未來；有人說小米研發薄弱、專利少，沒有核心競爭力；有人說小米懂得開放和借勢，這才是最大的核心競爭力；稍有風吹草動，就會有人說“你看你看小米不行了吧”，也會有人說“耐心一點，小米後面有大招” ……

帶著對小米疑問和好奇，本文作者兩次走進小米，與小米管理層進行了較為深度的溝通，並研讀了上百篇關於小米的文章，成此文。

一、乘風而起的小米

比小米和雷軍更為有名的，是雷軍的那句“站在風口上，豬都能飛起來”，這句話後來被人簡化為“飛豬理論”。有人把這句話當調侃，也有人當笑話講，但小米卻把它作為“戰略理論的邏輯起點”：定戰略要順著機會走，先看機會在哪兒，再看資源在哪兒，然後通過組織機制把資源引導到機會上，戰略即成。

1.小米搭乘的第一個風口：智能手機新時代

小米聯合創始人劉德認為，與小公司有著顯著的不同，大公司是時代造就的，它要符合時代的主旋律。

2007年是智能手機元年。當年1月，史蒂夫·喬布斯在蘋果的產品發布會上，發布了第一部iPhone手機。同年11月Google與84家硬件制造商、軟件開發商及電信營運商組建開放手機聯盟共同研發改良Android系統，HTC、三星等企業迅速加入，迅速崛起。這意味著傳統互聯網向移動互聯網轉型、功能手機向智能手機轉型的開端。

2010年，國內智能手機市場主要有兩種生態：一是高價格高性能，如蘋果和三星；二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。當年中國智能手機的銷量冠軍雖然仍是諾基亞，但iPhone4的流行開始把3.5英寸屏幕的風潮吹向中國。“換鍵盤機為觸屏機”，成為了諸多手機用戶的訴求。這時市面上可選擇的觸屏類智能手機並不多，龐大的市場缺口下，市場需要有企業填補蘋果、三星之外的中低端消費需求，“幫助”數億中國用戶完成了智能手機的普及，這便是當時最大的風口。

從程序員到上市公司的CEO，到IT界的天使投資人，雷軍在年過四十歲時已經實現財務自由。2010年4月，他重新燃起創辦公司的熱情，雷軍曾經跟聯合創始人林斌談起創辦新公司的原因：“移動互聯網講究的是軟硬一體化的體驗，國內所有的終端廠商我都考察過，結果發現所有的終端都不夠好”，所以他準備做手機。而在創立之初，雷軍曾說：“我投資了20多家公司，天天指導別人創業，自己創業要失敗了會很沒面子”。在創辦初期，小米公司非常低調。公司註冊當日，黎萬強父親一大早送來一鍋小米粥，大家一起喝了——成了他們簡單的成立慶典儀式。

雖然站在風口，但跟上並不易。難點在於“把手機成本控制在目標人群接受的水平上”，這逼迫小米在商業模式上的進行了創新：用接近於硬件成本的價格進行銷售，然後以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然後靠增值服務賺錢。

“風口+商業模式創新”幫助小米強勢崛起。2011年收入5.5億元，2012年126.5億元，2013年316億元，2014年743億元。2015年實現了年產手機8000萬部，15%以上的國內市場占有率，2016年上半年小米手機總銷量排名第五達到2300萬部，少於華為，OPPO和vivo，線上銷量排名第一達到1700萬部。與此同時，淋漓精致的采用互聯網營銷快速擁有了全球過億MIUI平臺用戶和開放的技術創新平臺，數以千萬計粉絲參與的技術創新叠代。打造了涉及硬件、服務、電子、生活、社交等二十余個行業和產業的生態鏈平臺。實現了許多企業幾十年發展合力才可能達到的盈收水平和企業規模。

2.風力的極限

2015年，應該被看做是小米公司的發展的一個分界點。

2015年以前，小米手機的銷量翻倍增加，正是風頭強勁的時期，2015年，小米的手機出貨量比2014年略有增加達到8000萬部，2015年，小米軟件服收入達到37億元，沒有達到小米10億美元的預期。盡管小米以450億美元的估值完成E輪融資，成為全球估值第二的創業公司，但該公司2015年的營收卻幾乎沒有增長。

為了占領市場，手機終端市場廠商幾乎都采取了金字塔的產品結構。2012年10月，谷歌公司發布了與小米2手機配置相當的Nexus4智能手機，售價為1900元，而小米2的售價為1999元。同時三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機，也迅速進入降價通道，同期發布的華為四核智能手機，價格也僅1888元。

另一方面，聯想、華為、中興、vivo、OPPO等紛紛尋求通過借助互聯網平臺與“粉絲模式”結合，來提升品牌傳播能力，如聯想推出了“樂粉俱樂部”，華為也推出了“花粉”、中興推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。實際上到了2014年時，智能手機市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、聯想、小米、TCL先後都將6000萬臺作為2014年的出貨目標。原因在於只要保證單季度1500萬臺的出貨數據，就可以進入全球前3-5名的市場份額。面對同樣正在發力的競爭對手，小米並無絕對勝算。華為、OPPO和vivo，憑借著著豐富的線下渠道經驗和“誰紅請誰”的營銷力度，把小米拉下了頭把交椅。靠互聯網營銷和口碑制敵的小米，也鋪天蓋地在市場上投放劉詩詩、吳秀波等人代言的廣告。

與此同時，技術、供應鏈等問題也開始成為小米必須夯實的關鍵環節，面臨真正大投入的基礎創新了，這個不是一撮而就的。

總之，低成本+互聯網營銷的打法，進口品牌和傳統國產廠商從沒用過，這讓小米紅極一時，米粉遍布天下。事實證明，這套差別化的打法收效顯著，但時過境遷，目標群體的消費力也趨於飽和。10月30日，市場研究公司賽諾(Sino)發布了2016年上半年中國智能手機Top20品牌銷量報告，從總體、線上和線下三個銷售維度，發布了上半年中國智能手機的銷售情況。據數據顯示，2016年上半年國內智能手機整體市場銷量為2.5億，其中華為憑借4377萬臺的總體銷量排名第一，OPPO、蘋果、vivo、小米分列2~5位，銷量為2900萬、2766萬、2555萬和2365萬臺。線上銷量排名果然未出預料，小米憑借1745萬臺位列第一，2-5名分別是華為、樂視、蘋果和魅族。線下銷量自然也在意料之中，OPPO以2804萬部登頂，2~5名分別是華為、vivo、蘋果和三星。

從某種程度上說，小米遇到的問題，其實是整個中國智能機市場的問題。當市場需求陡然出現時，小米做到了適時頂上;可當需求飽和時，小米就顯得無所適從了。

“目前是小米的一個谷底。”2016年年中，小米手機的二次創業誓師大會上，董事長雷軍直言當前的困境。曾經他說“站在風口上，豬都能飛起來”，如今卻不得不承認：市場的風向變了。很明顯，中國智能手機市場已經趨於飽和。

3.布局生態鏈，應對下一個風口

在2013年上半年的時候，整個互聯網的三個階段幾乎都呈現了出來。這三個階段分別是：一，傳統互聯網階段，PC機的時代；二，移動互聯網階段，智能手機出現了；三，IOT階段，即萬物互聯的物聯網階段。未來，身邊所有的設備都可以聯網，都可以通過手機進行控制。在互聯網的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。小米堅信IOT時代一定會帶來巨大的機會。

小米從開始創立就不是單槍匹馬，前有金山，後有作為天使投資的創業公司。近年來，小米加大產業鏈的投資，去教會其他會造產品而不會講故事的企業，繼續站在風口，享受營銷和渠道創新帶來的紅利，成了小米最佳的選擇。

談到小米的優勢，生態鏈負責人劉德介紹說：“小米成就了一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什麽產品都有無數人在關註，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。第二，小米有著龐大的用戶群，具備在這個渠道里持續消費的能力。

第三，小米做了全球體系的供應鏈。只要小米有100億美金以上的流水，基本上就可以把全球體系的供應鏈搭建出來。全球體系供應鏈的優勢是，可以支持一家初創公司以很低的成本進入一個硬件領域，並且能夠把產品做得很便宜。比如小米移動電源，之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應鏈整合能力。沒有這樣優勢的企業是做不到的，它的成本都比我們的估價要高。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米線下渠道等等。第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，小米有能力給它支持。”

在小米手機的攻堅戰還沒有打完的時候，基於這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，小米坦誠，既沒有精力，又沒有人力，也沒有專註度來做IOT，那麽，做還是不做呢？經過思考，小米決定用投資的模式介入IOT領域。但是，中等規模以上的公司性價比不高，那麽就投資於初創公司，並用“投資+孵化”的方式來抓住時代趨勢。

現在，公司的發展仍然保持了非常快的速度，2015年年底比2014年整體同比增長了20-30%，今年的增長預計應該在100%以內。截止到2015年年底，生態鏈中收入超過1億人民幣的公司有七家，有20家公司發布了產品，銷售超過10億的有兩家，其中最大的一家去年賣了17.5億。估值最高的有四家，就是超過10億美金的獨角獸公司。這些生態鏈公司都是從零幹起的，因為他們都是創業發展的生力軍，在今天經濟這麽低迷的狀態下，發展速度的確非常驚人。

4.智能時代的生態夢

創辦小米初期，雷軍心中已有一張大致的前進藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業團隊；先做移動互聯網，至少一年之後再做手機；用互聯網的方式做研發，培養粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發燒友手機，堅持做頂級配置並強調性價比；手機銷售不走線下，在網上銷售；在商業模式上，不以手機盈利，借鑒互聯網的商業模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預設的軌道堅定得走下去。所以，為什麽說不能直接拿華為三星一眾硬件企業和小米比，因為它們屬於不同類型的企業。“硬件＋軟件＋互聯網”鐵人三項的模式讓小米的互聯網的路非常寬廣。

但這是一個相對漫長的積累過程，而且市場競爭也異常激烈，軟件和互聯網生態布局的速度趕不上硬件鋪量的速度，小米自己也沒想到，自己硬件鋪量的速度會有這麽快。目前還只是第一個階段，硬件鋪量階段，第二個階段，軟件和互聯網生態布局階段，第三個階段，硬件完全免費，軟件和互聯網生態布局完成。目前小米還只是第一個階段，以後硬件的營收比重會越來越少，與之相比，軟件和互聯網營收比重會越來越大，直到最後硬件負營收，軟件和互聯網營收額是天文數字，此時小米模式才完全展開。

如何能實現以軟件營利，曾經有人就這個問題追問林斌，林斌只是無奈地回應“這是很難回答的問題。”其實，小米是希望像蘋果一樣，通過應用商店、雲服務、音樂等服務盈利。蘋果成功了，並不代表小米一定就能做到。安卓的付費意願比蘋果用戶要差很多，很難想象紅米的用戶會使用小米的付費服務。但如果是一個智能家居的體系呢，是不是有新的商業模式出現？

小米聯合創始人、小米生態鏈負責人劉德大膽談到了自己的暢想：未來很長一段時間，仍然是渠道為王的時代，能夠發現並占有高效率和低成本的渠道的企業會獲得產業鏈上的強勢地位。當前線上渠道有三種：大賣場模式（淘寶）、百貨店模式（京東）、專賣店模式（小米），而未來，比上述三種模式更有殺傷力的是“遙控器模式（智能終端）”，而線下渠道的方向是去掉中間環節的低成本門店，目前的渠道成本過高，占價值鏈總成本的30-40%，未來線下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都會出現，留給渠道轉型的機會窗不會超過5年。小米的成功，很大程度上得益於線上渠道的低成本帶來的總成本優勢，小米短期內是把線上門店的模式帶到線下，建立線下低成本渠道。而在線上，未來每個智能終端都會是一個銷售終端，比如智能電飯煲是天然的銷售大米的終端、智能空氣凈化器是天然的銷售濾芯和加濕器的終端，而這些終端的控制器，就是一個龐大的線上門店，構成了新一代的渠道，“遙控器渠道”。

“這些設想也未必對，未來是啥樣誰知道呢？但只要把勢做起來，未來總會有無限想象空間”。說完上述設想，劉德補充說。

二、小米手機的玩法：極致產品、社區營銷

1.年輕人的小米

說到小米的定位，得從創始時的話題說起。早年小米怎麽能殺進手機市場里來，種子用戶到底是誰？那時小米沒有品牌，只能從產品本身入手，我們要找最懂小米的、最懂手機的、最理解手機的極客發燒友。什麽叫極客？當你要買一個手機的時候，選擇什麽品牌靠的是試驗，一年可以換4部手機，自然就知道該買哪家哪款。小米一開始是針對這個人群的。

站在巨人的肩膀上，小米推出的第一款產品並非手機，而是基於安卓系統的MIUI手機操作系統。與IOS系統不同，安卓系統是開源的，在獲到谷歌授權後，小米公司根據中國人習慣，將原生系統進行了深度優化、定制和開發，全面改進了其原生體驗，讓用戶上手操作更容易、更貼心。

2.產品七字訣“專註、極致、口碑、快”

專註就是把有限的資源和精力集中在單一產品上——小米手機，小米每年只推出一到兩款手機型號。極致就是做到最好，必須有別人達不到的高度，才能對用戶有足夠的吸引力。雷軍堅信“天下武功，唯快不破”，有時候，快就是一種力量。口碑即是要超越用戶的期望值。雷軍還舉了一個超越用戶心理預期的例子：“之前，我們推出過感恩回饋活動，專門為前30萬小米手機用戶制作了感恩卡，還無條件贈送他們每人100元現金券。用戶感受就非常好，他覺得，我買了手機八個月後，小米還能有100元購物券的福利，這就超過他們的心理預期了。”用戶將產品拿到手里後，覺得好多功能怎麽越玩越有意思，還經常有各種各樣的驚喜，這樣就能確保好的口碑，這其實是回歸商業的本質。”

進入一個新市場，定位越精準，離市場就越近。當時小米的定位非常精準，圈出了非常實在的一個圈，再想換掉它就有了難度。現在的小米用戶，大概有1.7億，主要集中在18歲到35歲之間，這跟小米早年的定位十分吻合。早年他們是最活躍的年輕人，願意嘗鮮，願意用新事物，換機最頻繁，是銷量最大的一個群體。而小米的性價比高，非常容易打動他們。

3.從社區營銷到商業模式

現狀是由歷史限定的，5年前，小米以前只有互聯網渠道，因為要走線下渠道的話，就要跟其它手機一樣，價格要加50%給線下各個環節。直白的說，那時候小米是被逼的！難道不願意圖省事，做完手機直接賣給運營商，直接賣給國代嗎？小米願意，但是玩不轉。

那時候發現所有好幹的事情都被占了，唯一的出路就是用全互聯網的方式，就是用超高的性價比，用粉絲經濟的方式，通過軟件讓用戶來理解小米的產品，成為小米的手機用戶。這樣才能把渠道成本降到最低，銷售才能形成高性價比。

所以，小米選擇了社會化媒體（論壇、微博、微信、博客等）傳播，與傳統主流形式相比，新興的社會化營銷具有低成本、互動性強等特征，這可以說是促成小米成功的關鍵。同時，社會化營銷又是與其他環節密不可分的，在這些環節的共同作用下帶動小米創造一個又一個銷售奇跡。通過這些社會化媒體，小米建立了一個龐大的粉絲群體。這些可達上千萬、可精細化運營的粉絲，支撐了小米的營銷神話。小米的聯合創始人林斌說：小米遠看是營銷，近看是產品，用放大鏡看是商業模式。

小米商業模式的實質是用接近於硬件成本的價格進行銷售，然後以此架構起一個互聯網平臺，再在上面做增值服務，然後靠增值服務賺錢。

事實上，小米手機的神話不在手機本身，而是對手機周邊的產品的帶動。比如，僅2013年，米兔玩偶的銷售超過了50萬只，2014年米粉節期間隨身WIFI銷售超過20萬個，鼠標墊超過32萬個。

三、小米生態鏈：蔚然成林

1.生態鏈概況

運作兩年後，小米生態鏈投資的60個創業團隊中，以工程師為主，有4000人左右的規模，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。

這些生態鏈公司都具備很高的反應速度，人少、效率高。他們往往具備著十足的創業激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創業者的生力軍。小米把這樣一群人團結起來，形成了一股巨大的力量。通過嫁接小米平臺的優勢資源，由內部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。

小米內部的生態鏈團隊分為兩部分，一部分是生態鏈團隊200人，包括幫助生態鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個IOT的物聯網團隊，他們以技術為基礎，幫助生態鏈公司將智能設備與手機相連。

2.找對的人做對的事

如何選擇生態鏈公司？首先是找團隊。因為互聯網是一個享受人口紅利的工具，所以小米的思路是，備選的創業團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果涉足最大的領域，這個領域有1000億的基本盤，那麽是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯網的方式去做。

第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。痛點的範圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美侖美奐了，那麽其實沒有什麽機會了？但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信力的產品，比如大家都不願意買的某種產品，那麽這個領域就不值得投入。

第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以叠代，這樣的產業會比較豐富。如果一個產品，它不能叠代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能叠代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術升級去進行持續經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬於耗材，都是可以投入的。

第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，並且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價值觀，他相信未來、相信小米的商業模式、相信性價比，他們要做國民企業，而不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。投資於一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶，需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，並且也有共同的利益。投資於一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎上，管理上的麻煩也會隨之降低。

3.小米平臺就是孵化器：小米的溫床

中國傳統重農輕商，但商業的原則仍然獨具魅力。與海爾的創客模式、小微模式不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平臺並不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會調動一切資源幫助創業公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基於商業化的原則去提前進行清晰的分配。

對生態鏈來講，基於共同利益，它一定要成長成為一個大公司，未來一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判，與供應商體系去洽商。現在，由於規模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在外，只要我宣布，某家公司是生態鏈公司，那麽它的供應鏈基本上就擺平了，所有上遊公司都會給出小米的待遇。所以也出現了很多的偽生態鏈公司，導致小米不得不幫助很多公司來驗證真偽。

4.戰場上的“黃埔軍校”

一般早期的創業公司都沒有引入“外腦”支援。首先因為它要解決的問題過於實際，第二，創業公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態下解決問題，外腦是很難介入，它需要所有的團隊成員形成同呼吸、共命運的利益整體，絕大多數問題都在內部解決。但是在另外一種情形下，會引入外腦，比如產品定義、外觀設計的時候，幾乎可以手把手地教。正式小米從整體上的把握，所以生態鏈公司的產品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態鏈企業中，小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業設計團隊。事實上，創業公司的學習能力遠遠超過想象，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。區別在於，這個訓練場是直接建立在戰場之上的，用實戰進行演練的商學院。在這個商學院中，用實戰換來經驗，也可以說它是“戰地筆記”，然後共同參與思考與分享。

小米生態鏈的CEO群也成為了信息交換的平臺，來自不同產業的中高層構成了一個商圈。比如有人發出需求，他要聯系一家做T恤衫的工廠，那麽大家都會提供資源信息，相互提供支持。在中國，企業之間的信任壁壘極高，但是進入小米體系之後，小米是所有人的投資人，它首先已經對這個群體進行了資質以及價值觀的篩選，信任機制得到了解決，保障了彼此之間能夠形成良性的合作。

5.成長的邏輯：“竹林效應”

幾年前，小米的增長速度超乎想象：第一年實現了126億，第二年314億，第三年743億，第四年近800億。在小米發展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，擔心大的風險會隨之而來。

小米努力遵循的是竹子的成長邏輯，在互聯網環境下，高速發展的商業模式更像竹子，一夜春雨，就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯網公司的生命期都不長，但是竹子的優勢是什麽呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快，一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。這種對風險的抵禦能力來自於新業務的叠代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候，它的抗風險能力就與傳統公司完全不同了。所以，盡管他可能並未意識到，但很多互聯網公司真正在做的事是具備竹林效應的。在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業務、微信業務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

6.作戰邏輯：精確制導、精準打擊

一個時代，最先鋒的理論一定不是經濟理論，因為經濟理論的輸贏是用金錢來衡量的。那麽什麽是引領時代的理論呢？是軍事理論。小米生態鏈公司都是小團隊，小團隊有其作戰的優勢。小米在發展過程中，為了把生態鏈管理好，其實探索、借鑒了很多的軍事理論。第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品。如果過去的攻堅戰，不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發展到今天，如果可以清楚地知道敵人的數量、方位，就可以精確制導、一發投敵，以最小的成本換來最高的效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如過去要做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現在，利用互聯網能夠精確地知道用戶想要的是什麽，可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。

第二點，小範圍的特種部隊。海灣戰爭的時候就使用了特種部隊，在其背後是五角大樓、衛星、航母在提供支持。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、幾十億的銷售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到25-26個億，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領域有五到十年豐富經驗的老兵，然後得到了小米平臺以及各種優勢的幫助。也就是說，小米在生態鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論，形成了非常強的作戰能力。

7.誰搶來的戰利品就由誰來分配

小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態鏈公司里都是不控股的，只是它的投資人。不控股意味著把最大利益留給團隊，據說這是向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂於上前線。制度決定一切，當機制選對了以後，結果也會非同尋常。這是生態鏈的分配機制。

8.成就別人也成就自己

在生態鏈公司的收益上，除了股權的收益之外，這些生態鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想象空間。同時在在業務合作中，也有業務性的收益。比如所有產品都是通過小米的渠道售出的，這補充了流水，這個部分可以達到100億的流水。如果這些生態鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。除此之外，還成功瓦解了對手。在生態鏈系統中的幾千人，都是中國創業領域的生力軍，是那些充滿了創業激情與行動力的年輕人。小米把他們網羅到麾下，就是一種人才的積累。每一個時代的人才庫是有限的，在有限的領域里，這些人才進入到你的人才庫之後，別人就沒有了，所以它也就失去了競爭力，這其中充滿了戰略的意義。

9.未來在路上：遙控器電商

智能設備自產生開始，它就具有渠道屬性。比如小米的凈化器，它會比用戶更早地發現它是否需要更換濾芯。這是超級重要的核心技術，因為用戶在此之前所有的購買欲望都是因為有了需求以後才開始啟動的，但小米凈化器使這個需求變得提前和恰到好處，這是偉大的拐點。

未來，會有一個新的電商模式出現，也就是遙控器電商。

很多人並沒有意識到，遙控器是最具活性的渠道，當機器可以自己提醒用戶該換耗材的時候，用戶只需要在遙控器上點一個鍵，購買即可實現。與目前的電商不同的是，阿里是市場電商，京東是百貨公司電商，小米是連鎖店、專賣店的電商，這些都是基於互聯網的，而遙控器電商是基於物聯網的，它會是較晚出現的全新的事物。

運用遙控器電商，可能因為家里的空氣幹燥，用戶會得到購買加濕器的建議，當你用了小米的加濕器，它會幫你檢測水質是否合格，如果不合格，它可能會建議用戶買一個小米的凈水器，不論它提出什麽樣的建議，用戶只需要按一個按鍵，把購物需求發送出去，小米即可為用戶配送到家。因為產品本身是智能聯網的，所以當擁有了一個這樣的產品，就等於在家里放了一臺自動販賣機，這是一個全新的渠道模式。所以說，研究渠道是很有趣的事，它永遠選擇舍遠求近，比如當年的線上電商打掉了線下店，原因是什麽？因為它離消費者更近，使人足不出戶就可以實現購買。

而進一步暢想人們消費的產品，包括個人耗材和家庭耗材可能會分兩類，一類是需要挑選的，一類是不需要挑選的，只要選定品牌就可以，比如牙膏、比如小米凈化器的濾芯兒等屬於耗材類的產品，只要品牌沒有問題就可以下單，減少選擇性。所以，遙控器渠道很有可能是IOT在未來會解決的問題，它使第四類電商模式——遙控器電商出現了。這將是從來沒有過的渠道模式。

遙控器電商最適合的產品就是白色家電類消費品，它可以把產品從田間地頭一直送到用戶的餐桌上。比如，用電飯煲賣大米，一定比超市買的好，超市賣大米一定比糧店買的好，所以超市擠垮了糧店，將來飯煲會擠垮超市。將來，所有耗材類的產品都可以通過這種方式來實現購買。所以說，遙控器電商可能是離人類最近的一種電商，它比所有的電商都要主動。

當然，這里面的細節是，要保證所有的產品都能夠得到用戶的正反饋，唯有如此用戶才願意購買你所推薦的產品。反之，當它不能實現正反饋，即用戶體驗非常糟糕，那麽他就不會再信任你的推薦。所以小米對產品品質的要求是非常高的，所以要求所有的產品在使用的時候都能產生正反饋。

四、機制與團隊：打開組織邊界

1.核心人物牽引願景

柳傳誌先生的經典總結，創業就是“定戰略，搭班子，帶隊伍”，可謂精彩精練。事實上，在2011年，業界普遍已經嗅到了智能手機的颶風就要席卷而來。正如雷軍決定創業是，在盤古大觀酒店咖啡廳會見林斌，他們兩相對而坐，像比賽一樣，從自己的包里掏出自己的手機，排在桌子上，林斌七部，雷軍掏出了十部。可以想象，那個時候，大家都在琢磨同一個東西。

機會擺在那里，只不過，還沒有一條清晰的解決方案給出。這個答案，雷軍提出了自己的解決方案。而在IT圈和投資界深耕數年的雷軍自然積累了大量的人脈資源，小米成立之初的半年時間，雷軍大部分時間用於組建一支豪華的創始人團隊。他們包括前金山詞霸總經理黎萬強，專長於用戶頁面和人機交互；前微軟中國工程院開發總監黃江吉，專長於軟件工程；前谷歌中國高級產品經理洪峰，長於移動互聯網應用研發和產品設計；前摩托羅拉研發中心高級總監周光平，長於硬件設計；前北京科技大學工業設計系主任劉德，長於工業設計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，和雷軍則構成了小米公司管理運營的雙核心。

初創團隊成員基本是幹了10幾年、20年的團隊，所有早期的工程師都是有7年到10年以上的工作經驗，這是非常重要的一點。不管是做軟件還是硬件，小米的團隊都是不用磨合，整建制的從Google、微軟、金山等這些老牌軟件公司搬來，原來做什麽現在還做什麽，相當於一種直接的嫁接。所以MIUI經歷了5年持續不斷的周叠代，小米的技術積累就是這樣來的。

除此以外，雷軍還擁有其他強大的資源支撐。例如，小米手機1推出後的倉儲物流就是由雷軍投資的凡客誠品所支持。至2011年12月，小米團隊已擴充至408人。研發團隊中有一半的人來自知名企業，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國內外知名IT公司。

這些初始團隊成員，一方面是被描繪的藍圖所吸引和激發，另一方面，也是被雷軍的個人魅力所吸引，小米歸納是真愛驅動。小米的價值觀是一致的，到這來的人認同小米，高度認同小米公司的整個願景和目前的模式。很多員工一開始就是小米的用戶，他在使用這個產品的過程中，培養出一種對公司，對雷總本人的崇敬和熱愛。簡單的講，大多數的同事覺得參與到偉大的事情。這件事情可以改變你的生活，最重要的是可以改變外面的世界。因為小米在短短幾年時間里，對中國消費電子產品、其它各個行業帶來的推動力非常強。

這些人成為小米實現以後展現出的驚人速度最重要的人力資源。

2.發揮人的潛能：小米沖在前面的勇士

為了更好的管理和幫助生態鏈公司，最初，小米從參與公司創業的老員工里抽出一部分人投入到生態鏈公司。這樣做有幾個好處：第一，老員工在小米經歷了5-6年的實戰鍛煉，相對成熟；第二，老員工是早期小米持股較多的人才，內部叫做大股東。大股東可以抵禦社會上的腐蝕誘惑；第三，大股東與小米的利益高度一致，對小米的價值觀也最了解，會將企業價值觀很好地傳達下去；第四，大股東有將各生態鏈公司與各個資源平臺對接的能力。

但是有意思的是，工程師是不擅長投資的，而小米用工程師來幹投資，這本身是一種跨界的行為。其實工程師幹投資，從技術上看是有優勢的，因為在團隊溝通方面，他了解團隊對未來的看法。後來又要求工程師能夠成長為投資人，還要成長為一個企業導師，因為他要為這些企業掌舵。實際上，最初的六七個人是可以把所有這些公司的局面控制好的，現在內部生態鏈的60人，可以實現與生態鏈公司這4000人之間微妙的博弈，從而把局面控制好。當然，後來也陸續從外面引入了一些人才，比如供應鏈管理的、項目管理的、UI、UE的等等，逐漸從外部吸納人才，隊伍也越來越壯大了。

3.擰在一起的利益機制

小米最大的特點是全員持股，所有的工程師以上的員工都持股份。一個公司業務在增長，員工的股票在增長，這是最大的利益，所以早期既得利益的“大股東”們(小米前100號員工)，一定是一心一意在公司做的。當全員持股的時候，就要強調境界：第一，“大股東”不調薪制，前100名的員工換部門工作永遠不調薪，是當作義務來做的；第二，前三名不調薪制度，除非你哪天薪酬被別人超過了，就可以調了。這兩項原則，可以把多出的利潤分配給後來人，這是非常好的機制。

為了使生態鏈能夠繼續做好，小米自身也在利用利益機制進行設計，對核心員工、關鍵崗位進行激勵，小米內部的設計了員工基金制度。具體方法就是公司和個人各出一部分，形成一個基金池，相當於員工與小米一起投資於這個生態鏈公司，員工基金主要是針對於生態鏈的投資。那麽，隨著生態鏈公司的成長，員工還可以有二次收益。那麽員工成為了公司的小股東，他就會非常願意為公司解決問題。

對每個人的激勵放到最小的團隊去做激勵。直白說就是，員工最直接的匯報工作的那上級決定該員工的調薪，只有他最清楚的看到下屬的工作。小團隊的好處是能看得清楚，自己評價自己做。具體薪酬方面，給兩個選擇，可以選擇股票多點，也可以選擇工資多點，員工自己選。柔性管理的本質是大家的相互信任。

4.強大的中層：事業和利益解決忠誠、分權解決科學決策

1）事業認同和利益共享是負責到底的保障

小米內部不同的部門，都是以非常獨立的業務塊來體現的，由不同的合夥人來負責。小米網負責小米的銷售，是渠道業務模塊；劉德負責小米的生態鏈，和所有的工業設計人員；電視也是獨立的業務塊。本著利益一致、絕對信任的原則各自發展，效率是很高的。所有新員工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但現在的少一些。包括生態鏈公司的股票，員工願意認購，這樣就形成了高度一致的利益。在這個前提下，大家形成一個戰鬥群，才能夠集中群體的智慧和推行中層決策機制。

因為，在理念和價值觀上獲得了充分的認同，而在人崗匹配上相對獲得了勝任的人才，使得小米可以堅定的實行分權管理，也就是一級信任一級，基本上都是自己做主。有時候同級之間互相看到對方毛病，也不說，誰就是誰負責，下面誰負責誰就說了算，上級具有否決資格，但否決票重來沒用過。

事實上，小米對生態鏈公司的管理也未必遵循那麽多的條條框框，在這一點上，就像政府治理國家。中央發一個紅頭文件，各省級單位依據自己的實際情況去解釋和執行。小米的生態鏈管理團隊出一個政策，這個政策不會太鮮明，會有灰度，各個生態鏈公司依據自己的特點去執行。這樣的治理方式，保證了方向一致的前提下，給予生態鏈公司空間去具體問題具體分析。

2）高層的弱點是不了解市場

小米采用不控股的模式來參股生態鏈公司，未來可能會達到100-200家，這也許會導致崩盤。那麽為什麽要去做呢？小米生態鏈負責人劉德解釋說：“這是我們內部充分討論的結果。我們認為，有兩點很重要，一是群體智慧，要發揮中層的力量，賦予他們發言權，這樣中層才願意建功立業。很多企業搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴格地劃出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務，就會被拖入事務的海洋。所以，我只負責這條線以上的事務，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧。

第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。在生態鏈公司發展的第一年，在管理上執行包產到戶制，即產品經理負責到底，既負責找投資，也要把團隊管理好、把產品定義好、把質量控制好。第二年則實行集體制，幾個人一組，組成產品經理團隊，共同進行管理。現在有時也會像西方的議會制一樣，比如某人想在會議上通過某個項目，那麽他需要得到與他一個級別的另外兩個產品經理的支持，也就是說，如果三個產品經理一致認可，那麽這個項目就可以上馬。

我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用於中層智慧、集體智慧，並用這樣的方式來實現以小博大。這樣一來，表明決策絕大多數可以不是上級領導的事兒，這樣的決策機制更有利於效率和準確率，同時對團隊凝聚也有非常好的效果。

目前，我們的內部生態鏈有170人左右，但是在第一年的時候只有10-20個人。我們通過很少的人來實現對小米之外的、巨大的工程師研發體系的控制，否則這些體系就是松散的。現在的小米這麽多的產品，如果完全由小米自己研發，恐怕需要幾萬人才能實現。但是我們充分利用了外部機制，使幾千人就達成了這樣的狀態，實現了非常高的效率。”中層決策有第一線作戰的經驗，他們最了解市場。這些恰恰是高層的弱點，不了解市場而做出的決策是危險的。

5.管理的強與弱

工程師團隊屬於弱管理，工程師工作性質決定他們是項目驅動型的自我管理。小米在公司的管理上是進行分層的，有強管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蠻生長的投資團隊。這樣就凸顯出小米的複雜性了。小米貌似一家公司，但是真正拆開來看，它是不同的公司。小米的有些部門要強管理，但有些部門管理要盡量弱化，要增強主人翁感，瘋狂得跑。就像生態鏈在過去的兩年里，處於野蠻生長階段。小米刻意放棄這段管理，發揮每個工程師的極致潛質，過去兩年才有這麽快的成長。

沒有發現問題的時候，不知道該從哪下手把管理做上去，那就放手讓他自己去跑。當然，在沒發現問題的時候到底怎麽把管理無縫對接上，這需要更多的經驗，也是下一步需要考慮的問題。

五、小米評述

輿論對企業，很容易走兩個極端：一是無條件地捧，一是無條件地棒。其實這兩種態度的哪一個，都是毫無意義的，企業的路怎麽走，嚴格來說，是企業自己的選擇，外界對企業的態度，應該是從這家企業的成敗得失中吸取經驗教訓，從而推動整個企業界管理及服務水平的提升，從而造福於社會。

通過對小米的跟蹤研究，我們認為，小米仍然是一個值得期待的企業。成立於2010的小米，以驚人的增長速度於2014年達到了743億的銷售額。2015年之後，盡管增速放緩，但同時期啟動的生態鏈戰略，仍然讓小米站在時代的最前沿。

首先是商業模式創新。基於“智能家居”為下一個風口的判斷，小米充分利用自身在米粉、社區、品牌、銷售、供應鏈等方面建立起來的優勢，迅速建立起小米生態鏈。在生態鏈里，有股權的紐帶、有交易的紐帶、有資源的共享和戰略的協同，既有適度的競爭，也有互相依存和支援。應該說，小米的生態鏈模式為”缺少時間和資源積累“的企業應對大機會的樹立了樣板。

二是組織模式的創新。小米的生態鏈模式重新定義了組織的邊界，生態鏈既是一個戰略共同體，又是一個利益共同體，同時又與外部保持積極的互動，而在生態鏈內部有清晰的交易規則和利益共享機制，其中沒有絕對的控制者，小米依靠競爭優勢帶來的戰略領導力對生態鏈的方向施加影響。

三是管理的創新。小米遵循“機制先於管理，團隊先於組織”的邏輯，在急劇擴張中，忍受管理的缺位和組織秩序的淩亂，而將事業合夥人機制做到極致，將核心團隊的搭建放在首位。

具體來講，對傳統企業來說，小米的啟示至少有以下四點：

1.創業企業先融智再融資

在工業文明時代，資本是最重要的資源，有錢就能整合到土地、廠房、設備，就能雇傭到勞動力，就能把企業推高到一個較大的規模上，利用規模建立起來的成本優勢在競爭中獲勝。互聯網時代最大的特征是決定競爭勝負的不再是資本，而是知識、技術、創意，這些都承載在“人”身上，人從事的已經不是可用資本購買的簡單勞動，而是需要由“動機”和“自有意誌”支配的複雜勞動。因此，互聯網時代的最大特征已經不是用資本來雇傭人，而是資本與合適的人結盟。

雷軍和小米顯然已深諳此道。通觀小米的發展，一個願望、一幫人、一堆錢，三種力量非常緊密的凝結成小米的爆發力。實際上，這三個要素中最核心的，就是人，一個願景和解決方案，是以雷軍為主要的創業團隊深諳市場發展脈動的產物，這里蘊含了經年累月的創業經驗和洞察力。雷軍2006年已經看到手機的趨勢了，但一直到2010年才成立公司，為什麽？因為團隊湊不齊。找來找去缺硬件人才，要做手機沒人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托羅拉、諾基亞被蘋果打得擡不起頭，摩托羅拉宣布撤出中國，資金走了團隊留下，雷軍撿了一個寶啊，就把摩托羅拉的研發團隊找來了，終於建立了小米。一旦具備了發力的條件，資源會跟著跑，實際上，資本就是最典型的這類資源。

從小米激發中層的力量，用利益機制作為最核心的一環，如果從激勵的角度看，這確實是一種管理手段，但反過來講，實際上也是凸顯了人才潛能是造就組織能量的最本質源泉。有了事業的牽引，強大的中層，才能造就生態鏈企業龐大的無邊界組織。

不控股生態鏈企業，把利益的大頭留在創業團隊，也是在共享經濟之下，理性認識財富創造和財富分配的平衡關系。如果10年前，創業是為了籌集基本而發愁，而現在很多資本都躺在路邊，甚至是焦急的等待他們的“買主”。

通過事業認同，利益下沈，讓短時間內激發的小米創業者們，發揮了有史以來最為精彩的企業成長樣板。

至少，人才資源已經與資本站在了同一起跑線上。當然，萬事都有規律，無論人才還是資本，理性、把握節奏，才能走的更遠。

2.定戰略時以機會帶動能力

其實“風口論”並非雷軍首創，而是中國企業深諳的討論，大多數成功的中國企業都會經歷兩個發展階段：

第一階段是靠風口帶動增長階段。所謂風口，管理學上成為存在市場紅利的市場，簡稱紅利市場，這類市場通常具備如下特征：市場高速成長，短期內需求高於供給，形成短暫的賣方市場，這時候即便是企業做的不那麽好，存在諸如產品功能簡陋、質量不可靠、服務不到位等等問題，企業仍然能獲得不錯的增長。事實上，大多數企業都經歷過這個階段，90年代的華為、80年代的海爾均采用“產品不足、服務補”的策略，實際上是早期能力不足的表現，但另一方面這一階段又是這些企業增長最快的時期，這都得益於各自面對的市場都處於紅利期。沒有哪個企業在創業期都具備足夠的能力，因此“選擇風口”恰恰是企業家必備的技能，也是創業企業成功的基礎。

第二階段是依靠能力發展階段。市場紅利不可能長期存在，在市場紅利消失之後，企業必須依靠能力建立起攔截競爭對手優勢發展。這就要求在第一階段，除了抓住機會快速增長，企業需要警惕的是在風口沒有消失之前，建立起市場所需的必要能力，這也是中國企業容易犯的錯誤。過去30年中國經濟的騰飛創造了大量的紅利市場，大量企業借勢而起，但很多企業在享受市場紅利的同時，沒有建起必要的能力，當市場紅利消失時，企業也陷入困境。所謂，風停豬落。

小米在發展路徑上與大多數成功企業沒有太大的不同，而是在更大的風口和更短的時間內濃縮了中國企業典型的發展路徑。而近期小米在小米MIX上的努力恰恰反映了小米在智能手機風口過後的努力方向。

2.抓管理前先建機制

小米一直強調機制，強調自己的合夥人制度。這也不是小米的原創，而是小米對管理本意的回歸。

有關管理學的第一本著作是美國人泰勒的《科學管理原理》，出版於1911年，而第一家股份公司東印度公司成立於1600年。在現代管理學產生之前的數百年，企業的管理主要依賴於合夥人制度。最早的企業都很簡單，先是老板自己管，大了開個分店叫老婆去，叫兒子去，叫親屬去，後來再擴張發現沒人了，也管不了，那時候通訊也不發達交通也不發達，如果在外地開個分店來回一趟要幾個月，那邊發生什麽事情你也管不住。後來怎麽辦？就找合夥人，開個公司你占四我六，找當地人入股。早期的合夥人沒啥管理，就是分利，這就是機制。

回到企業的發展階段本身也是如此，不僅僅是互聯網企業，傳統企業在創業期也是如此，創業時不要管理，就是機制，比如公司層面有幾個股東，就是合夥人，業務員沒有固定工資，個人收入靠銷售提成，車間工人也沒有固定工資，收入靠計件，其實這些都是機制。

小米的合夥人制還有另一層意思，就是分權。小米的合夥人在自己分管的領域內擁有足夠的決策權，在團隊內部也是如此，團隊負責人通常能把權力交給下屬的，決不留在自己手里，如劉德所說，“自己擁有對每一項投資的否決權，但從來沒有使用過，基本上就有產品總監們決定了”。

在中國的企業家里，大致可以分成三個層次：一是既不分利也不分權，這類企業基本做不大，原因是整合不到資源，很快就封頂了；二是分利不分權，大部分企業家還是願意分享財富的，但是很難分權，主要是怕失控，這類企業能整合到資源，但是也做不太大，原因是企業家能力封頂；三是分利又分權，這類企業家在中國不多，能分好的更是鳳毛麟角，雷軍和小米，應該是最後一類。

總之，小米的合夥人制，不是對經典管理的創新或顛覆，而是回歸，是中國企業的率先補課。

3.建組織前先搭團隊

什麽叫組織？要有結構，有流程，有規矩，你的責任是什麽，他的責任是什麽，分得很清楚，這是組織。但其實剛創業的時候根本不是組織，就是團隊，拉幾個誌同道合的人跟你一起幹。

小米早期的時候就是找人，首先想的是找什麽樣的人跟你一塊幹，雷軍找了7個誌同道合的人，你有什麽優勢，我有什麽優勢，合夥一塊幹。有了團隊後繼續再擴大才有組織，就是分工、流程，但是核心團隊是不會變的，這幫有共同追求，有共同思維方式的一幫人永遠是核心。

願景要以成員承諾為基礎，如果願景不是團隊成員都承諾的，願景是沒有用的。所以很多企業高管都在講企業願景，我最關心的是共識程度。像小米公司，從雷軍到合夥人，包括下面產品線的負責人，說的都是一件事情，這就證明他們的團隊質量非常高，他們說的都是一件事。有時候覺得我們開會、訪談，大家說的都不是一件事情，這就是團隊做得不到位的地方。所以大家要反複跟團隊成員溝通，要讓人理解你想幹什麽事。而且團隊目標還要滿足個人利益。如果團隊目標要讓成員靠覺悟才能做，是做不了的。團隊的願景一定是要讓個人也能夠達成自己的目標。

所以企業其實沒那麽複雜，先從簡單的團隊開始。如果不講團隊一開始就講組織，會發現很難，根本扯不清。如果從團隊開始，先找5個跟你觀念一致的人先幹起來，這5個人再找自己的5個人就是25個人了，再往下就一百多人了。所以團隊的疊加就是事業的疊加，團隊在組織之前。

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萬字解碼IP衍生品江湖：知識產權如何“潛伏”百億消費品藍海？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0209/167307.shtml

來源 | 新消費內參（ID：cychuangye）

作者 | 墨小七

待挖掘的金礦

IP即知識產權，即權利人對其智力勞動所創作的成果享有的財產權，包括標誌、名稱、專利權、著作權等多種多樣的形態。

而當我們提起IP，我們更強調其優質內容的魅力，“能形成一個擁有相同興趣或價值觀的社群。社群會激活用戶的參與感，並最終轉化為消費。”（出自“羅輯思維”）

廣義的衍生品，指基於IP版權衍生的所有非原始途徑產生的IP相關產品，IP的傳播形態會逐級發散持續擴大影響力，例如由電影衍生出的遊戲、文學作品衍生出影視劇；狹義的衍生品通常指特許授權商品，即基於IP版權進行的聯合其他商業機構共同開發的商品，通過特許授權，IP由無形的文化形態走入大眾消費品的範疇。

對於二次元觀眾來說，“周邊”這個詞或許比“衍生品”更熟悉——玩具、消費品品牌從IP中挖掘元素進行商品化，觀眾在消費內容的同時消費一定量的“周邊”取得粉絲間的身份認同。相對於電影、電視劇等大眾娛樂形態，二次元群體對於粉絲向的“衍生品”或者說“周邊”有著更為成熟的購買習慣。

在動漫產業發達的日本，衍生品從開發授權、渠道銷售乃至二手交易都已經形成了分工明確的產業格局，在圍繞IP開發的產業鏈中，商品化收入能占到整個產業收入的40%。

日本動漫細分產業產值變化趨勢（單位：億日元）

對於周期更短的電影作品來說，票房收入僅依賴於上線1-2周，話題和生命力是有限的，而後續的衍生品開發能夠有效延長IP生命周期，推進IP價值最大化。參考美國的電影市場，影片收入更多依賴後電影市場，票房收入在電影總收入中占比不超過1/3。

而根據NPD Group提供的數據，2016年從好萊塢電影中衍生出來的商品，僅玩具1項便獲得了57億美元的銷售收入，授權商品整體收入在400億美元以上。

好萊塢電影發行商收入構成（單位：十億美元）

全球特許授權商品聯合會（LIMA）的數據顯示，2016年全球特許授權商品的銷售額達到了2629億美元，其中娛樂業及其角色形象特許商品（即狹義衍生品）銷售額1183億美元，較2015年增長4.3%，是同年全球電影票房的3倍（381億美元）。

幾年前國內電影IP的衍生品運作幾乎處於空白狀態，版權方僅在宣傳期小批量制作衍生品滿足宣傳活動的物料需求，始終沒有形成規模化、流程化的商業化運作。

”現在電影衍生品規模太小了，好萊塢票房和衍生品比例是7：3，國內9：1。9：1里面可能還有很大一部分是爆米花，這跟統計口徑有關。統計數據不準確，但是一定規模很小。”

這樣的市場空缺，不僅為第三方獨立的衍生品運營公司提供了切入空間，各大電影公司也紛紛成立品牌管理公司或衍生品部門。

2017年全國電影總票房為559.11億元，相關衍生品存在著巨大的增量市場。

無論是哪一種形式的IP，在進行衍生品授權時都要考慮自身的特征和被授權品牌的調性。在這里我們明確兩種衍生品的概念。

提起周邊或衍生品，大部分人腦中會浮現像手辦、扭蛋、兵人這種商品單價昂貴、珍藏性遠大於實用性、粉絲向的衍生品，它們在圍繞IP開發的衍生品中十分具有標誌性，被稱為“硬周邊”。但無論從國內還是國外的授權市場來看，面向大眾消費領域的特許授權衍生品仍然是授權的主流。

《戰狼II》的“硬周邊”兵人（億漫出品）

用“硬周邊”聚攏粉絲，用“軟周邊”打入大眾是很多IP方共同的打法。對於內容不夠強勢的IP方，後者更被視為一種宣傳手段。

魚肚白是北京一家年輕的動畫創業公司，其原創動畫《女生宿舍日常》已經播出到第二季，新動畫《宿舍不日常》也將進入制作周期。故事發生在校園，目前公司已在零食、美妝多個品類中與消費品牌有過合作經驗。

《女生宿舍日常》海報

“與我們合作的產品需要品牌曝光，《女生宿舍日常》需要變現。加上我們的觀眾用戶畫像是相匹配的，合作就是自然而然的了，公司可以拿貼片廣告費和銷售提成。”魚肚白的CEO王斌向我們介紹魚肚白與消費品牌的合作時這樣說。

“這一款累計賣了有7000盒。”王斌滑動著屏幕，展示天貓上的一款雙十一上線的合作生巧。從商品評論里可以看到購買者大部分都是年輕人，購買原因有“朋友介紹”、“微博/公眾號推薦”以及“看女生宿舍安利的”。

王斌表示，雖然公司一開始有打造衍生品體系的想法，但後來發現這條路是走不通的。

“動畫的主題是女生宿舍，這個題材決定了我們更適合做消費品授權。未來動畫還會更多地聚焦於消費品授權，如果授權做得好，第三季差不多可以cover住成本，暫時沒有做純粉絲向的衍生品的打算。”

能靠品牌授權盈利是幸運的。據了解，為追求作品的曝光度，很多中小動畫公司做品牌授權只收很少的授權費或者不收，渠道依賴消費品牌自己的渠道。相應的，合作模式也大多是簡單的貼標。

在同質化和盜版泛濫的不成熟市場，做好市場匹配和用戶匹配獲取短期收益的同時，維護更持久的IP口碑是業內的共識。

為爭取市場，正版IP消費品更需要更精良的設計和品控，然而並不是每一家公司都有能力針對IP衍生品進行系統的運營，這中間，既有對內容方提出的挑戰，也湧現了第三方衍生品服務商的機會。

“授權是強管控的”

衍生品的生產從IP開發到授權代理，再到生產制造、渠道鋪設，追溯這個長鏈條產業還要從上遊的IP方追問起。

提起分子互動也許在大眾層面並不為人熟知，但提起《非人哉》想必或多或少都有所耳聞。

2015年，當公司內部積累和外部積累都已經成熟，原本從事新媒體傳播的分子互動在微博上推出了條漫《非人哉》一舉引爆人氣。如今公司的業務分為新媒體營銷傳播和IP孵化開發兩部分，而《非人哉》全網粉絲超過600萬，已是知名頭部IP。

漫畫《非人哉》

在CEO徐博看來，做新媒體營銷傳播的業務本身就是做內容，因為傳播的還是核心創意，只不過綁定了一個商業傳播的目標。

“我覺得我們很早就跟很多IP做商業化了，只不過把我們客戶嫁接給IP，聯合做商業合作。2015年的時候我們覺得時機比較適合，包括我們內部的積累和市場上的積累，以及粉絲對於條漫這種形態的接受程度，所以我們選擇條漫的形態來做。”

《非人哉》從走紅到衍生品的開發都順風順水，因為IP的整個盈利路徑在一開始就是非常清晰的，甚至衍生品開發的考量從一開始就影響著《非人哉》的內容設計。

“動漫的形象做周邊是一個非常常規的做法。我們之前籌備階段就會考慮到制作一些周邊的便利性。”

“比如說我有一些角色，它是人物，但它又有動物原型，我們都知道做周邊時動物的形態、萌態其實是更容易做周邊開發的，非人哉的角色有人物的形態，有動物的形態，我們最早在策劃階段是考慮到這一點的，所以自然而然就會要去做周邊了。”

非人哉的周邊品類十分豐富，除了自己開發的，非人哉與Actoys、Animate、艾漫等知名第三方衍生品制造商也有著密切的合作。對於高頻次的授權，徐博有他自己的一套理解。

“我不擔心過度曝光，但我擔心低品質的曝光。”分子互動的CEO徐博說。

“高品質的曝光實際上越多越好。我們出的東西，每一個我都要它很良心。我不是為了迅速拿到一些錢，把我的形象放到一個比較低劣的手辦上，或者一個低劣的毛絨玩具上。商品化的收入目前還沒有占總收入特別大的比重，但我每一個產出都希望它是在積累一個好口碑。”

出於這個考量，每一款非人哉的周邊都經歷了精心的打磨。據徐博透露，授權Actoys生產的盒蛋經歷了一年的兼修，成品上市其實已經遠遠晚於了眾籌設置的時間線，然而商品品質帶來的口碑非常好，幾千套賣完立刻加產了第二批。

非人哉的盒蛋

但即使對非人哉這樣的頭部IP，衍生品的開發也並不是以盈利為主要訴求。

“衍生品目前能占到IP收入的10%，我目前沒有把它作為我盈利里面的非常大的一個部分，但我對它的期待是很大的。前期我不需要這幾千套一定要賺多少錢什麽，做周邊更多的還是要把它所有的事情摸索清楚，積累經驗和合作夥伴，為以後IP體量更大的時候做準備。那個時候，我可能需要周邊去做更多的盈利。” 徐博說。

除分子互動這樣自主授權的版權方，市場上還有一些第三方的版權代理公司承接了多個IP的授權業務，或者作海外知名IP在國內的總代理。

而隨著衍生品鏈條的擴充和完善，一些第三方衍生品運營公司也並入授權代理的業務。它們或向上遊追溯或向下遊延伸，構成了兼授權代理與衍生品開發於一身的多元業務形態。

目前專註衍生品的第三方玩家並不多，娛貓是其中一家。由於創始人在電影行業的從業經歷，成立於2015年的娛貓一直專註於娛樂產業衍生品開發和運營，從《大聖歸來》《盜墓筆記》到《極限挑戰》、《擇天記》，公司拿到的大部分是電影、電視劇、綜藝的授權。

提起目前市場上的獨立第三方IP衍生品開發與服務公司以及娛貓的切入點，徐楊斌這樣解釋：

“大家切入的路徑和思考方式其實都不一樣，”徐楊斌說，“娛貓是從上遊切入的。我們切入進來的時候還是以授權為核心，一般簽的是獨家運營權利。拿到獨家衍生品權利後，我可以去授權，可以跨界聯合營銷，可以自己生產。”

電影《爵跡》授權每克拉美

“授權行為必須是強管控的。”娛貓CEO徐楊斌說，“授權不是一次銷售行為，是一次管控行為。”

“授權不是植入，授權是要把兩個品牌聯系到一起，調性要一致，品控要把關，出了問題雙方都要擔責任，而且授權企業門檻本身就高，一定要實力強有銷售渠道才能授權給你。通常來講，我們大部分的品類還是跟品牌類的企業，尤其是頭部的企業進行合作。電影行業的公司不是人員密集型的，公司自己人不多，發行、營銷、衍生品都不可能自己做。娛貓拿到授權，可以幫助片方去做授權的管控。”

與頭部企業的合作帶來的不僅是衍生品質量和口碑的保障，也能通過資源置換轉化為強大的宣傳能力。娛貓的重點在於上遊建立獨家授權的門檻，下遊通過加深與消費品頭部企業的聯系建立自己品牌資源的優勢，這種資源最終會形成對片方的反哺。

“企業的聲音和廣告和能量能對片方有幫助，這是電影直接砸幾千萬的宣發費用是做不到的。衍生品想要授權的話，就需要有很多品牌企業主跟我們站到一起，我們會跟品牌做聯合置換，這個關系互動我們是可以去拿戶外的媒體去進行置換的，講起來很複雜。我們不是一個電影營銷公司，但是我們有這樣的能力去做這樣的推廣。”徐楊斌解釋道。

迪士尼和好萊塢的模式已經驗證，打通了內容、發行和渠道成為綜合娛樂傳媒集團在全產業鏈中擁有更強的議價能力，授權被牢牢握在版權方手中。電影的衍生品開發走到如今已經得到各大電影公司的重視，中影、華納、光線、華誼等影視公司都成立了自己的衍生品開發部門，這種情況下第三方公司在版權市場還有多大的切入空間？

“中國版權市場是很亂的，”徐楊斌解釋道，“舉例好萊塢，你不大可能看見六大同時出品一部電影，每部電影標簽很強，這部電影是迪士尼的，那部是派拉蒙的。但在中國，出品方多，本身上遊約定就很不清晰，簽投資協議的時候就沒有約定這個事誰幹。”

“有一些電影公司自己成立了這樣的衍生品部門，最後意識到成本太高，沒有利潤。我們對版權方的幫助就是管理，我們是第三方，加上我們的專業度，其實管理的要比版權方自己更嚴格。這一套完整的管理流程，對我們來說都是可以複制的。”

提及未來徐楊斌很有信心，“中國的影視公司本身還沒到壟斷的階段，電影、電視劇都在一個震蕩期。這個市場其實很大的，只要能夠持續做下去。”

但歸根結底娛貓目前的業務模式偏上遊。“娛貓是站在IP本身的角度去思考問題的，幫他找合作夥伴，幫他變現。我們不會用廠商去定義自己，廠商對應的更多是工廠或者是供應鏈，雖然我們也有供應鏈管理，但更多對應的還是品牌企業，尤其是頭部的企業。”

另外介入早是娛貓這一類從上遊切入的衍生品公司的特點。在以往的電影商業模式中，衍生品開發缺乏整體的規劃，往往剪完了片子，上映前才草草推出衍生品計劃。這樣的合作經歷給了娛貓很多啟發教訓。作為上遊切入的衍生品公司，娛貓有機會將鏈條拉得更長，在創作階段就參與到討論中。

“像我們介入《擇天記》，在它劇本還沒拍的時候我們就介入了。我們跟導演商量，陳長生能不能不要送石頭，送個珠寶，送個手鏈能不能不要是草編的，草編的怎麽賣呢？會這麽去溝通。”徐楊斌笑著說。

不同於從上遊到下遊打通供應鏈的娛貓，創立於深圳的萌奇走的是另一種商業模式。成立於2013年的萌奇制作的第一款授權U盤來自著名動漫形象張小盒，之後的幾年萌奇和優酷達成戰略合作，取得了泡芙小姐、魔鬼貓、同道大叔等知名形象IP的授權。

“萌奇是做IP消費品的。”CEO林武鋒這樣介紹自己的公司，“主要還是消費品和軟周邊。在中小廠家以及我們的下遊都有很多資源。”

形象IP不同於電影、電視等內容IP，提起 Hellokitty，懶蛋蛋，你可能很難想到這一角色的性格和故事，但形象IP大眾化的設計理念使其具有討好大部分年輕人的病毒傳播屬性，其鮮明的形象本身就是經過提煉的設計元素，無論是對於潮玩、服飾、文創還是其他消費品，形象IP天然有著適合商品化的屬性。

萌奇的產品，大部分都依靠於這樣的形象IP，做出符合年輕人審美和個性需求的“潮流”型商品。

提到IP的授權管理，林武鋒這樣形容：“作為一個有遠見的或者已經做到名牌的IP，選擇授權時是有理由的，IP方不是在透支品牌，他們同時也在註意形象以及他們品牌的成長性。而成熟的品牌比如萌奇，自己就會做他的品牌定位，然後匹配渠道跟人群，所以IP方不太愁。”

從中端切入連接了IP版權方和下遊制造商，萌奇在經過積累後也在向上遊IP運營發力。

“因為萌奇一直在做IP變現，在中小廠家以及我們的下遊都有很多資源，這讓我們現在就能做到IP運營這里來。IP運營里包含了IP授權，我們跟湖南衛視以及另外一些互聯網巨頭、影視巨頭都有這樣的協議。這部分業務越來越多，萌奇會往這個方向走把授權代理變成一個業務。”

另外，依托其衍生品開發經驗和強渠道，萌奇也在幫助一些初創IP進行前期開發和粉絲運營。 

“一個IP哪怕不出名，但我們覺得他的調性、格調以及他的角色本身是比較好的，我們會小範圍的先試點。角色類IP，我們從商品入手可以做到比較大的促進作用。”

如何獲取附加值

生產什麽，生產多少，定價如何，與IP綁定的風險讓授權衍生品相比其他消費品存在著更大的不確定性。

在衍生品領域，並不是IP用戶多、購買力轉化就會多，是否選擇了適合商品化的IP和與之匹配的商品品類，影響著終端消費者對衍生品的消費選擇。如果設計粗糙簡單，不僅無法充分利用IP的號召力，還會將正版衍生品陷入與盜版商家同質化競爭的尷尬境地。

在衍生品品類同質化嚴重的市場發展初期，定位為IP消費品公司的萌奇文化一開始就選擇了數碼配件這個賽道。從第一款張小盒U盤到現在，3C數碼配件和毛絨玩具一直是兩個最主要的品類。

萌奇的魔鬼貓耳機

對於做熟的成熟品類，經過品牌特性和行業情況，銷量基本能預測得非常準確，這為庫存管理解決了不少負擔，也方便和下遊廠商合作。新開發的新品類，生產就需要更謹慎的小批量出貨。

“鎖死一個品類的公司是產品公司，而不是IP消費品公司。”CEO林武鋒說，“每個公司都有自己擅長的品類，因為不同品類對消費場所、消費人群、供應鏈都有特定的要求。但我們會不斷擴張品類，考慮到IP的消費者群體、渠道、供應鏈，慢慢一個一個去嘗試。”

林武鋒一直強調，正版衍生品的銷售要解決兩個問題，一個是買不到，一個是買不起。目前從中國的衍生品市場看，雖然用戶已經願意為IP衍生品付費，但仍然不會付出成倍的費用，這對商品自身的設計和質量提出的要求是很高的。

“做衍生品的公司，你要做出性價比來，你的質量比別人好，你才可以賣的比別人貴一點。”林武鋒說。

以目前市場的消費習慣，IP並不會因為其自身的號召力創造出高額的品牌溢價，同為第三方衍生品公司，娛貓對“性價比”的重要性也感受頗深。

由於對接的對象並非廠商而是已經成熟的消費品品牌方，娛貓CEO徐楊斌有另一套定價策略。

“我們堅持的是加了娛樂的概念、加了新的形象之後，價格不比原產品的價格更高，甚至要比它低。如果這點做不到的話，實際上到最後這個市場會很擰巴，品牌99塊錢的杯子加價賣到200，這就完蛋了。”

“國外對版權的認知已經形成付費的習慣了，國內還沒有這樣的消費習慣，消費者並不覺得為一個形象，無形資產花很多錢是應當的。這一點很難改變，華人的消費認知如此，沒有對錯。”

據徐楊斌透露，除了品牌方，目前下遊還有700多家工廠跟娛貓有各種類型的合作，服務娛貓自主生產的衍生品。

“聽上去毛絨很簡單，那麽多廠，隨便找一個都可以做，但是做出品質感就不容易。”徐楊斌回憶起了2015年大爆的《大聖歸來》，“39塊錢的小空空玩偶，打樣就做了兩個月。我們要求產品可以坐得住，能凹造型，有可玩性，這才有傳播價值。”

好的IP衍生品不能只依賴IP本身的號召力，能有多少轉換為購買力還是取決於產品，不管有沒有IP附加，這都是所有消費品行業的共同的邏輯。

對於產品渠道，根據IP特性和產品品類的不同，不同玩家有不同的打法。

雖然在線下分銷顯得謹慎，但結合不同IP娛貓有其自己的渠道定位。“強渠道”是其服務版權方、進行IP衍生品整體開發統籌的一部分，“每個IP拿到手之後的的戰略分析是最重要的。”徐楊斌說。

2016年上映的《盜墓筆記》，娛貓拿到獨家授權為片方制作了一系列周邊，其中最主要的爆款產品是主角的“梵音魔笛”與“黑金古刀”，授權開發為貴金屬衍生品後分為純金版和特惠銀，由招行銀行獨家銷售，鋪向了全國1000多個網點。

“招商銀行有那麽多網點，現場有易拉寶、海報宣傳電影的同時當然要宣傳我們的衍生品，這是我們自己去開發的渠道。我們要的是這種強渠道，強管理，把這個行業里頭最關鍵的命門抓到，搞定了渠道，搞定了IP，搞定了銷售通道、路徑和宣傳資源。”

據娛貓透露，目前其線上渠道的鋪設采取分銷邏輯，大文娛概念下的娛樂業IP衍生品，時光網、貓眼、百度糯米，乃至美團、網易考拉海購都會開辟相關專區進行相關類目的采購。

而對於模式更重、偏中下遊的第三方衍生品產品公司，會更註重在天貓、京東等大平臺開辟自己的線上渠道，以二次元IP為主、重點開發大眾消費品、潮玩等品類的艾漫、萌奇等衍生品公司都在線下鋪設了自己的櫃臺和代理點。

據萌奇透露，其在線下鋪設2000多個代理點，基本覆蓋了省會級城市的購物中心和機場、高鐵站。“事實上線下比線上做得要大。”林武鋒說。

但林武鋒認為，IP是需要體驗的，體驗之後的轉化率會更高，而代理點的形式是體驗不足的，一定要搭建一個體驗場所。因此，林武鋒加快了實現“動漫生活館”的構想，目前，以萌奇為品牌的線下實體店已經開了13家，預計下半年增長到40家以上。

萌奇的線下體驗店

線下渠道的鋪設也優化了萌奇為IP方提供的運營服務。“萌奇跟大部分的商業體都有合作，我們就會幫他在各地落地活動或者線上活動，也會借鑒別的IP給他一些建議，這也是很重要的，幫助IP方少走了很多彎路。”

除此之外，在二次元領域也湧現了艾漫、anitoys等垂直領域的線上衍生品商城，日本最大的動漫周邊連鎖零售Animate也已經在一線城市鋪設了眾多網點，並且越來越多引入與國產IP的合作。對於二次元垂直領域，此類專業平臺與IP方的合作會越來越密切。

對早期的衍生品開發，前期缺少規劃、渠道零散、下沈阻力大是共同的難題。根據IP特性和人群，不同品類的產品需要對應合適的渠道，目前專業化平臺化和專營店對IP方的促進作用已經顯現，預計會在未來有更好的發展。

內容如何賦能品牌

除了授權實體消費品，無形的IP正在以另一種聯結方式走進生活——作為IP授權的一種形式，與IP合作開發主題店成為近年線下門店的玩法。

主題店很難說是個新鮮的玩法，但的確近年來才迎來了在大陸市場的爆發。2017年，麥當勞與全職高手、肯德基與陰陽師、良品鋪子與知名星座IP同道大叔等紛紛聯手推出主題體驗門店。而在12月，《非人哉》也攜手必勝客開始了新春前後為期大概4個月的合作。

據分子互動CEO徐博的介紹，整個合作周期的內容非常豐富。包括前期為品牌方定制的動畫廣告、漫畫植入，同時必勝客上海南方商城將會裝飾成非人哉主題店店，並推出相關周邊和主題消費卡，屆時會舉辦線下活動。

非人哉與必勝客合作的主題店

“選擇《非人哉》一是因為量級，二是因為我們的世界觀是歡樂的，其實非常適合節慶。包括今年是狗年，可以使用漫畫角色嘯天（狗）作為第二波的宣傳主導。這些合作就是賦予產品以內容，或者賦予它以場景。對顧客來說，消費不止是簡單的來吃你的東西，還能獲得其他的精神層面的愉悅，這是我理解的一種消費升級。”徐博說。

在徐博看來，如果餐廳可以請明星做大眾向的代言人，跟虛擬的形象合作也是自然而然的。

“如果對於這個事情有判斷、敢於走在前面，目前這是一波比較高的紅利期。”徐博說。

當IP已經變成一種生活方式，消費者才願意為內容和版權付出更高的溢價。小說、音像、遊戲……多元形態的IP共同發展，未來勢必與新消費產生更多的聯結點。

結語

IP衍生品的市場其實很大，IP類型的不同、生產品類的不同，用娛貓CEO徐楊斌的話說：“它是無數個市場的交錯。”

從版權代理到衍生品服務到渠道鋪設，這個長鏈條的產業有多個逐利點，無論是對IP方、衍生品品牌廠商還是第三方運營服務平臺而言，衍生品的開發運營都必須流程化規模化，協作打通全產業鏈才能開發出IP最大的價值。

據了解，目前國內單獨的內容類IP，授權衍生品產生的銷售額最高能達到3億人民幣。熱度高、周期長的國民性IP的缺位，使這個天花板短期內很難突破，這是短期內衍生品行業的第一個特征。

周期短的IP能否爆發經常有很強的隨機性，受此影響，文博、體育等周期性長、國民性更高的文化類IP會成為未來新的拓展領域，這是衍生品行業的第二個特征；

以人氣最高的故宮博物院為首，國博、蘇博、河南博物院紛紛加強授權品牌化轉型，而體育賽事的優質用戶基礎也具有極強的轉換力，市場潛力已經在成熟市場得到驗證。現階段，衍生品市場的升級轉型需要開發更多用戶基礎優質且長周期的多元類型IP。

第三個特征：業務多元、綜合性強的第三方衍生品公司會有更大的資源整合優勢。

未來的第三方衍生品公司逃不開兩個大的發展方向。一種是從中上遊切入，從IP的角度思考問題，幫助IP多元變現；一種是重裝切入窄品類，最終成為衍生品的品牌企業。

無論如何，策劃、設計、供應鏈、銷售對於大部分內容企業很難打通，最終仍然會交給專業的公司。

目前衍生品整體市場還處於發展初期，規模比較小。即使對於頭部IP，收入仍然以傳統的廣告、票房為主。一是因為知識付費的消費習慣仍在培育期，二是IP相關的行業剛起步，衍生品價值剛剛得到重視。

“日本IP相關的產值占到國民經濟10%，中國現在連千分之二、千分之三甚至還不到。”

目前衍生品的盈利對IP方來說並不是主要追求，但一方面能通過消費品品牌的渠道擴大宣傳，另一方面積攢運營的經驗能為量級擴大做進一步準備。當市場過了培育期，衍生品一定會瞄準成熟市場的規模。

而對於消費品公司來說，思考的應該是如何利用IP帶動品牌形象匹配到現有用戶、提升體驗。關於新消費或者消費升級，希望這篇文章能帶給讀者一些啟發。

證監會2萬字“穿透”小米，CDR首次反饋直指“估值合理性”

境內資本市場正在張開懷抱迎接“獨角獸”上市。而作為首家同步推進港股IPO和境內CDR發行的公司，無論成功與否，小米都將在中國資本市場的歷史上留下一筆。不過，“獨角獸”帶來的到底是財富增長，還是美麗的泡沫，那就要看靚麗的外表之下到底是怎樣的“素顏”模樣。

比如，小米到底是一家硬件制造商，還是一家科技互聯網公司？這個問題，也是證監會晚間對小米提出的84個問題之一。在接下來的30天內，小米需要對所有這些問題進行詳細解答。

6月14日晚間，在受理小米集團公開發行存托憑證申請一周之後，中國證監會對小米的CDR發行申請做出了超過2萬字的第一次反饋。第一財經記者在此前報道中特別提到的優先股對賭、估值定價、行業屬性、同股不同權等問題，也是證監會反饋意見中重點關註的內容。仔細分析可以發現，監管層的提問正在從各個方面對小米進行“穿透”——穿透股東、穿透客戶、穿透估值、穿透“生態鏈”、穿透盈利能力......

被要求公開“優先股協議”內容

根據小米集團此前公布的CDR申報材料，截至今年3月末公司累計虧損1352億的主要原因，是因為“可轉換可贖回優先股以公允價值計量”。這一解釋，引出了小米A、B、C、D、E、F六輪融資的一系列對賭協議，而這些協議的具體內容，很可能直接決定了小米首發融資的底牌。

前六輪融資完成後，公司股東增至71席。其中A類普通股占比31.9706%，B類普通股股東占比17.8666%，其余六輪優先股總共占比50.1628%。 小米與優先股股東之間有協議約定，如果公司在2019年12月23日前沒有完成合格上市，則需要贖回。

值得註意的是，無論小米上市失敗贖回優先股，還是上市成功完成股份轉換，都對小米的估值提出了潛在要求。

因為雙方約定，如果不能實現“合格上市”，投資成本加年複利8%加已計提但尚未支付的股息，或者贖回時點市場公允價值，價格孰高者為準；如果能夠“合格上市”，也要求“公司上市時估值達到一定水平”。

證監會14日提出，小米需要在補充披露每輪優先股融資額、估值、優先股融資總額，實現“合格上市”的依據，並提供公司章程和優先股協議中關於實現合格上市的有關條款和內容。

在反饋意見當中，證監會還還要求小米詳細解釋說明優先股融資的來龍去脈。包括公司歷次發行優先股的原因與具體方案，每次發行時點、對象、價格、數量、入賬依據、對應估值依據、當次入股對贖回條款具體約定、贖回條款中關於估值條件約定的確定依據及合理性，優先股資金使用情況，每期估值調整的時間、依據及對優先股會計核算的影響程度；章程中關於贖回權約定的原因、依據。

此外，證監會明確要求小米補充說明章程對贖回權約定中“合格上市”有關信息確定的考慮、依據及具體含義。

更關註未來的盈利能力

從依賴過去的盈利規模，到評估未來的盈利能力，是針對“獨角獸”的新經濟特征，所需要做出的審核理念上的改變。

證監會在反饋意見中，不但直接對公司未來盈利能力提出疑問，還從各個方面對小米的收入結構提出了要求。

小米近三年以來的財務數據顯示，受優先股公允價值變動損失等項目影響，公司凈利潤持續為負。2015至2018年1季度，公司凈利潤分別為-76.27億、4.92億、-438.89億、-70.27億，各期末公司凈資產分別為-867.14億、-921.92億、-1272.72億、-1279.92億。證監會要求小米方面，詳細分析報告期各期盈利狀況、財務狀況，並對公司未來盈利能力發展趨勢做出說明。

對於創新企業而言，收入指標比盈利規模更具參考性。根據招股書，小米收入主要來自於智能手機、IoT和生活消費產品等商品銷售和互聯網服務業務，商品銷售模式包括線上銷售和線下銷售等、直銷和經銷等，互聯網服務業務主要包括廣告推廣、遊戲等。

報告期內，互聯網服務業務占營業收入的比例分別為4.8%、9.6%和8.6%，主要來自於廣告推廣和移動遊戲業務。報告期內公司來自智能手機的銷售收入分別為537.15億元、487.64億元和805.64億元，占主營業務收入的比例分別為80.40%、71.26%和70.28%。

可以看到，小米的收入結構中既有硬件生產又有互聯網業務。對此，證監會也在反饋意見中提出疑問——公司是一家以手機、智能硬件和IOT平臺為核心的互聯網公司，請說明現階段定位為互聯網公司而非硬件公司是否準確？

即使是互聯網公司，小米也需要向證監會進一步說明，未來互聯網變現的趨勢、業務增長空間，以及是否具備未來持續增長的能力。證監會對小米的行業對標公司提出問題，要求小米結合公司的整體業務模式和按分業務，進一步補充披露與對標公司在業務領域的異同。

直指“講故事”與“炒概念”

在創新經濟領域，通過講故事進行“PPT融資”的案例屢見不鮮。作為首單CDR申請人，小米的概念炒作嫌疑也引起了證監會的註意。

比如針對小米的新零售模式，證監會就明確提出，“是否屬於概念類炒作”？在反饋意見中，也要求小米說明自己所謂新零售，與阿里的新零售、蘇寧的智慧零售、京東的無界零售之間有什麽異同，如何能實現“線上+線下”的場景融合，以及如果缺失支付環節，是否會受制於其他支付工具以致無法實現閉環。

小米的“生態鏈”則是另一個更重要的概念。目前小米已經累計投資了超過210家生態鏈企業，其中超過90家公司主要是發展和生產智能硬件產品。這些生態鏈企業，與小米集團在各個方面都有著千絲萬縷的聯系。如何理清他們的關系，是對小米進行準確估值的一個必要條件。

證監會提出，小米需要進一步披露建立生態鏈的主要意圖，包括戰略層面和財務層面，補充披露公司篩選生態鏈企業行業及產品依據。同時，進一步披露發行人對生態鏈企業的具體賦能方式和管道。生態鏈企業和發行人之間的依存關系是否具有可持續性。

另外，更具要求，小米需要補充說明公司生態鏈投資、管理、交易模式及流程等，包括但不限於投資標的選擇標準、決策過程、投資比例、投後管理模式、生態鏈現有企業行業分布、生態鏈企業與公司的交易模式、交易定價原則及公允性、利益分配機制等。以及公司向生態鏈企業采購物資及向外銷售的具體流程，包括但不限於訂貨、存貨運輸、存貨管理、對外銷售等。

根據要求，小米將以列表形式，詳細披露生態鏈企業的名稱、設立時間、主要股東、發行人及實際控制人和關聯方持股比例、實際從事業務或主要產品和服務、交易具體產品或服務、金額、定價依據等。另外，需要選取3-5家有交易的代表性企業詳細描述，並披露有關合作協議約定的雙方權利義務關系。

對此證監會特別提到對股東的穿透要求，包括披露每家生態鏈企業創業股東（或出資最大股東）的持股比例與發行人（包含公司關聯方）持股比例，按照雙方股權投資對比進行分類列表，說明發行人對生態鏈企業在股權層面是否達成控制。

除上述問題之外，小米還將更加詳細的披露其金融版圖，以及知識產權、公司治理、股權激勵、應收賬款等財務指標等方面的信息。

疊碼仔倒戈 狂搶賭場客 地下萬字彩 淘金200億

1 : GS(14)@2010-08-01 23:50:16

2010-7-21 EW

澳門賭業興旺，吸引愈來愈多人投身疊碼仔行業，當中精通普通話和外省方言的新移民，因容易與內地豪客打關係，最受廳主歡迎。

不過這類擁有豐富人事脈絡的疊碼仔，最近不斷流失，有的即使仍然在位，也未必像以往般全力穀客，皆因不少人已倒戈轉投另一偏門大生意。

本刊得悉，一個活躍于馬來西亞的「萬字彩」外圍集團，為開拓龐大的中國市場，重金招攬大批濠江疊碼仔過檔，專向南來的賭場客推介萬字彩，圖搶奪每年高達二百億元的非法六合彩生意。

「陳總，你好！買1978、0613、2654，多謝幫襯，祝你好運。」坐在澳門一賭場貴賓廳外的疊碼仔阿龍，手機響個不停，除了直接來電、還有不少人透過短訊傳來一組組數字，若不明所以，或誤會他是股票經紀。

來自福建廈門的阿龍，任職疊碼仔三年，因手上有一批內地熟客，收入不俗，平均每月有三、四萬元，但他最近不再像以往般落力為賭場拉生意，只顧講電話做「秘撈」。

馬拉莊家殺入內地

原來有馬來西亞的外圍莊家，看中他在內地的人事脈絡，早前以重金招攬加入，專向內地賭客推銷一種類似香港六合彩的博彩玩意，讓他賺取到比做疊碼仔更多的傭金。

「該博彩玩意是馬來西亞的合法博彩遊戲，原名『４Ｄ』，當地華人習慣稱為『萬字彩』，賭客可在0000至9999之間，任意挑選一組四位數字下注，買中可獲高達六十至三千五百倍的獎金。」阿龍說，初時沒想過這玩意如此受歡迎，但內地賭客一聽到賠率有數千倍，毋須他花太多唇舌，大都樂意試玩，結果個個一玩上癮，成為長期客戶。

為證明賭局的公證性，莊家借用馬來西亞其中一間萬字彩公司「萬能」的攪珠結果，作為外圍投注的中獎號碼，賭客只要登入萬能的官方網址，便可查閱開彩結果。

由於客人反應熱烈，阿龍更主動回鄉建立銷售網絡，找來親友做下線代為收纜，令旗下的萬字彩生意迅速擴大。

每周開彩三次

他指出：「馬拉莊家在內地推出的萬字彩，最低投注額只需一元人民幣，但不要以為注碼細便沒油水，因客人為增加中彩機會，大都以複式投注，注碼會乘大二十四倍，且多數是五元、十元一注地買，加上每星期開彩三次，絕對是一盤密密做、密密執的大生意。」

外圍莊家提供給疊碼仔的傭金不但高，且以累進式計算，每月投注額十萬元以下收一成，超過十萬元抽水一成一，二十萬元或以上收一成二。

賭廳研究對策

阿龍透露，現時平均每周接獲二十萬元萬字彩投注，扣除給鄉間親友代收纜的酬勞，每月收入接近六萬元，「澳門賭場的碼傭規定不可高于一點二五，兌碼一百萬元，才賺得一萬二千五百元，比外圍莊家提供的回傭低許多，故我已將賭場的工作視為兼職，寧願多花時間推銷萬字彩。」

他續說，有多名行家因在內地人脈網絡更大，每月接獲的萬字彩投注多達五、六十萬元，傭金比做疊碼仔更多更穩定，遂索性辭工返鄉下，專心一志經營萬字彩。

有廳主表示已注意到愈來愈多疊碼仔只顧做萬字彩，忽略了為賭廳拉客，但因過去一段時間正值世界盃，賭場生意例必大減，故因疊碼仔倒戈相向引起的損失，暫時無法估計，「我們已開始研究對策，希望未來兩、三個月情況可以改善。」

他補充說：「擁有超級豪客在手的疊碼仔，月入高達數十萬甚至過百萬元，絕不會輕易放棄工作，同時過去數年投身賭業的疊碼仔數以百計，早已飽和，部分人士離開，對賭業不會造成太大影響。」

地下六合彩橫掃內地

源於馬來西亞的萬字彩，能在數千裡外的中國大陸迅速擴散，關鍵在於香港六合彩早已打開了地下市場。

過去十多年來，內地非常流行俗稱「特碼」的地下六合彩，玩法是買中每期香港六合彩的特別號碼便中獎，賠率由三十五至四十倍不等。

知情人士表示：「六合彩共有四十九個數字，買中特別號碼的機會是四十九分之一，故投注特碼其實並不劃算，但內地賭徒只著眼于高賠率，所以非常熱衷賭特碼，有人以自己的出生年月日組成心水組合期期落注，亦有參考地下六合彩報章挑選貼士，有爛賭鬼甚至賣屋賣地來下注，十分瘋狂。」

他續說，許多內地人已習慣賭六合彩，故馬拉外圍莊家相信，玩法相近、派彩率更高的萬字彩，很容易被內地人接受，遂刻意選擇在澳門建立橋頭堡，透過擁有內地賭客網絡、甚至本身便是在大陸長大的疊碼仔，代為開拓中國市場。

為方便疊碼仔隨時隨地傳送投注資料，外圍莊家特別研製一套可透過手機短訊直接落注的電腦程式。

「莊家會發給每名疊碼仔一部經改裝的手機和個人帳戶密碼，並教導如何輸入數字組合與投注金額的方法，疊碼仔收纜後依法輸入，然後發出短訊，資料便會直接傳到集團的電腦確認，方便快捷又安全。」

知情人士透露，馬拉集團已順利將萬字彩推介到廣東和福建多個城市，亦正透過各個渠道，希望與北方省市的地下莊家直接聯絡，洽商合作經營萬字彩，務求將生意愈做愈大。

據馬來西亞博彩商估計，當地外圍莊家搶走的萬字彩投注，每年起碼有五十億馬拉元（約一百二十億港元），但他們仍不惜工本進軍海外，皆因中國大陸的地下博彩投注額更加巨大。

公安密切監視

廣東省公安廳一名官員表示：「內地賭風熾熱，單計地下六合彩，不僅流行于廣東、福建，連北方的安徽、浙江、上海以至北京，都有外圍莊家接受特碼投注。全國每年的地下六合彩投注總額，估計多達二百億元人民幣。」

他透露，當局正密切監視馬來西亞的外圍莊家到內地經營非法博彩活動，「地下賭博為禍甚大，過往有民衆因爛賭負債、自殺、導致家破人亡的例子多不勝數，故無論是地下六合彩還是萬字彩，執法部門一旦掌握證據，定必嚴厲掃蕩。」

萬字彩點樣玩

馬來西亞在七十年代推出合法博彩遊戲「萬字彩」，並不斷增加花款，當中以「大萬」、「小萬」和「萬保」最受歡迎，也是外圍莊家目前引進中國的主要玩法。

大萬 從0000至9999一萬組四位號碼中挑選一組下注，金額最少一馬拉元（二點四二港元），博彩公司會以攪珠方式一次過抽出二十三組號碼，再從中抽出頭、二、三獎各一名，以及特別獎和安慰獎各十名，中獎者獲派彩六十倍至二千五百倍不等。

小萬 投注方式與大萬相同，但不設特別獎和安慰獎，一至三獎的倍率因而大幅提高，最多為三千五百倍（見附表）。

萬保 大萬和小萬的複式投注，假設投注0、1、2、3，中獎號碼只要由這四個數字組成，如0123或3210，即告中獎，但最低投注額要二十四馬拉元。

備注：馬來西亞現時共有三個萬字彩承辦商，分別是「大馬彩」、「多多」、「萬能」，逢周三、六、日開彩，各公司會自行攪出中獎組合。

六合狂迷諗多咗

內地人嗜賭特碼，有趣的是，不少人竟深信每期六合彩的攪珠結果，皆由香港賽馬會事先決定，故都想盡辦法打探。

他們最常用的方法，是直接致電香港賽馬會和報館查詢，有些甚至胡亂打個香港電話，哀求對方給予六合彩貼士，冀望碰上內幕人士，可助他們發大財。

○四年中央台播放英國兒童節目《天線得得B》期間，廣東多個地方更突然流傳，該節目是香港賽馬會資助內地電台播放，當中四名外星人主角的說話，其實隱藏即將攪出的特別號碼，只要細心觀看，便可識破玄機中獎，但結果又是得啖笑。

賭徒千方百計求取中獎號碼，不少內地商家亦趁機推出各式各樣產品迎合，有日曆標明在每期六合彩提供「必中號碼」；有將四十九個號碼順序分成十二組，推出十二生肖特碼攪珠機；還有無數的六合彩報和預測幸運數字網頁，助長地下六合彩活動不斷擴散。

撰文：楊小虹 攝影：甘鼎 設計：章可儀

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2 : 黃金蟲(1617)@2010-08-03 12:03:59

真係好搵

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【果籽格價】萬字醬油　惠康貴759一倍

1 : GS(14)@2016-05-21 18:47:19

無論燜煮菜式、醃肉，還是蘸東西吃，都少不了一支豉油。用途廣所以用量絕不少，當然要趁減價買定多支看門口。萬字醬油，味道不會過鹹、顏色清澈且豆味濃郁，一直都有不少捧場客，屬豉油界的中價之選。





不過飲食籽發現多間超市發售的萬字醬油正做特價，當中以759最抵買，日本版一公升裝只需$24.5，而惠康最貴，比759貴一倍，售$50.9。記者：飲食籽格價日期：5月18日





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160520/19619296

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有乜咁巴閉？萬字夾要$1400咁貴

1 : GS(14)@2017-07-01 10:29:17

俗語有謂「人情紙咁薄」，想不到現在就連住宅大廈，也如同紙張般那麼「薄」。這楝被網民笑稱為「紙片樓」的3層高新建樓房，位於河北鄭州市天明路與紅專路交叉口向北100米路東。從南側看該樓，就如同看到一張紙片，衰過香港的「納米樓」！這棟呈不規則三角形的樓房聳立在鄭州市街頭，樓房框架為鋼結構，從南往北看去牆體非常薄，最窄處僅35厘米（1.05尺）。整楝樓那麼「薄」，怎竟住人？就連拿來作辦公室，亦嫌狹小吧！梨視頻




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170628/20071581

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