華誼如何締造一個中國「大娛樂」帝國

馬年春晚，王中軍從頭到尾是看全的，因為馮小剛。

姚貝娜、李敏鎬、姚晨等一眾華誼明星亮相，春晚一度被吐槽是公司年會，王中軍為華誼更為「哥們」馮小剛鳴不平：「一個導演，是不是總有幾個熟悉的演員?有關係不等於是利益，導演用演員就是利益輸送?馮小剛分文未取，忙了半年，也沒人說句公道話。」

當王中軍一身休閒裝，與《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者談論春晚時，神態淡定，他和馮小剛有個共同約定——不討論也不爭論。訪問地點在他和馮共用的畫室，位於建國門外某大廈30層，面街的落地玻璃可坐望北京城。畫室中擺著幾幅二人的畫作，有些「印象派」味道，王中軍談作畫比說生意還高興：「很多畫都是朋友訂購，收入捐給華誼公益基金，40萬一幅，累計近千萬了，我特有創作積極性。」

但是，王中軍不是隨性的藝術家，春節沒有閒著。大年初四，他邀請柳傳志、虞鋒、周成建等圈內好友參觀海南的「馮小剛電影公社」，實景娛樂是華誼繼手機遊戲後的又一跨界，見多識廣的大佬們紛紛不吝讚譽：「沒想到國內公司的實景作品這麼紮實用心。」

自從2009年上市以來，華誼在產業佈局上動作不斷，參股掌趣，合資巨人網絡，進軍實景娛樂，控股銀漢科技、浙江常升、永樂影視，王中軍如何導演一幕華誼大戲?

去電影化

2014年2月10日，華誼兄弟公佈2013年的業績預告，淨利潤預增160%-180%。2013年，華誼兄弟製作及發行電影的總票房超過30億元，佔當年國產電影總票房的25%，繼續蟬聯民營電影公司的首位;而且，2013年《西遊降魔篇》、《狄仁傑之神都龍王》、《私人訂製》三部大片，華誼平均擁有80%以上收益權，其票房「含金量」非常之高。

然而，王中軍坦言已調整心態，華誼一枝獨秀的時代遲早會過去，持續保持20%以上市場份額很難。「未來中國電影市場，可能近似美國六大製片公司競爭的格局，你趕我追，各領風騷一兩年，沒有絕對的老大，沒有誰有絕對優勢。」

王中軍將華誼在電影業的地位歸結為「先佔優勢」以及一系列創新——最早設立導演工作室、率先採用銀行融資、第一家在A股上市……這種「先佔優勢」正在衰減，而光線、樂視等後起新秀在快速追趕，萬達、百度等外部資本紛紛參與。「華誼作為領先者，其製片策略相對穩健，電影製作大量資本在進入，從2014年的片單來看，其保持國產票房第一多少是有壓力的，前兩月2億左右票房就落後對手不少。」藝恩諮詢副總裁侯濤評論說。

在電影製片行業，其核心資源——大導演、名演員和好故事沒有能力絕對壟斷。即便華誼這樣的平台，也有王牌監製陳國富約滿離開另組公司的案例。「華誼至少已擁有馮小剛、顧長衛、管虎等一批穩定人才，其他很多電影公司的人才團隊搭建才開始。」王中軍說，但是，有觀眾、投資者若希望華誼誕生10個馮小剛，侷限在影視製作業務橫向擴張，他做不到。

電影投資風險極大，不可預測性特別高，其與資本投入沒有直接的線性關係。投資電影的核心在於對導演和故事判斷能力，「掌眼」相當程度憑經驗，成熟公司成功概率大，照樣也會看走眼，比如華誼就曾錯失《失戀33天》。其實導演滕華濤與公司的淵源頗深，平素還常與華誼總裁王中磊一道打籃球，滕的第一部電影和第一部電視劇都是由華誼投資的，遺憾的是，兩次合作華誼都沒掙到大錢。從專業角度看，《失戀33天》從劇本到演員陣容都沒有任何「大賣」氣象，但「黑天鵝」事件最後還是發生了。如果一家公司侷限在影視製作，一兩部大片的票房波動就直接影響公司的業績穩定，就會造成所謂的「大小年」。

歷史上，華誼曾吃過「大小年」的苦果。

2005年，華誼兄弟副總裁兼董事會秘書胡明剛進公司，當時公司的主要收入就來源於電影製作，她記得很清楚，2004年《天下無賊》和《功夫》大賣，國產片前3名華誼一家佔了兩席，掙了幾千萬元，但在2005年沒有出品大片，財務表現特別差，利潤不過幾百萬元。

2006年3月，華誼在杭州西湖邊召開董事會，剛剛入股的馬云第一次參加，做互聯網的人說話很直接，「馬云的意思，大夥一起投了很多錢，華誼要做一家可持續的百年老店，不要好年景就多賺點，年頭不好就少賺一點，讓大家看不起。」胡明回憶說。就是那一次，華誼兄弟的董事會決定，涉足電視劇製作等其他業務，平衡電影收入的波動。

「電影成就了華誼兄弟，但華誼不能只是一個電影公司。」王中軍說。就國內電影公司的票房競爭，他建議大家的眼光不要停留在票房數字上，「中國2013年的電影票房不過200億，全都是你的，也就是200億的市場，要看得更遠點，向迪斯尼、華納學習。」根據迪斯尼公司2012年財報，其娛樂業務分成五大板塊：媒體網絡203.56億美元，公園和度假為140.87億美元，消費產品35.55億美元，互動產品10.64億美元，製片娛樂業務則為59.79億美元。「對照美國的模式，沒有哪一家單獨的電影公司容易做大，小的電影娛樂公司通常附屬於某個文化傳媒集團旗下。」基石資本負責影視投資的合夥人林凌說。

「如果迪斯尼一直陷在動畫片上，不會是今天迪斯尼;華誼兄弟一直陷在自己的賀歲檔上，也沒有今天的華誼。中國的路還很長，大的文化娛樂公司才是未來。」王中軍說。

但是，電影依然會是華誼的標誌性產品，王中軍形容其成長性「超有想像力」：中國「超級大片」的標準將快速逼近好萊塢大片，「過去國內電影賣兩個億就算超級大片，現在至少5億起步，而美國超級大片的標準是5億美元，可能只要5年，賣了3億美元的中國電影都說不上超級大片了。」

在這個進程中，王中軍將華誼電影的新議程設定在國際化。他已不再過多參與華誼的電影製作業務，主要交由王中磊搭理，卻開始頻繁奔赴美國，2012年，光洛杉磯就飛了5次，拜訪了華納、獅門、夢工廠等一眾片商，很快3月份準備再去一次。「美國人已經佔領了全球最大的市場，我不能中國市場好就守在中國，一部在中國賣5億的片子到美國如果能拿回1億，也合適。」據侯濤介紹，但凡大型國際電影節，華誼往往是中國片商中唯一設展台正式參展的公司。

2013年，華誼與好萊塢電影製片公司QED簽訂合作協議，確定參與投資由布拉德.皮特(Brad Pitt)與希安.拉博夫(Shia LaBeouf)主演的電影《狂怒》，該片預計今年下半年上映。今年，獅門影業已向華誼開放全部片單，歡迎其參與投資。資本市場給予傳媒業的高估值，正給予華誼融資數億美元參與國際市場的可能，其國際化的路徑將包括聯合製片、股權合作甚至直接併購。很快，華誼年報上的票房數字，可能看到類似「華語片30億，英文片8億美元」這樣的表述。

跨界佈局

在很多人的印象中，王中軍是名「講故事」的高手，「要用大文化、大概念的公司，用電影的品牌去做延續的收益」。努力擺脫對電影單一主業的依賴的是王中軍這兩年刻意去做的事。迪斯尼的業務模型不能照抄，華誼的路徑在哪裡?

掌趣科技是華誼上市後第一項大額投資，也是迄今為止最成功的一筆。根據媒體報導，牽線人是一位著名的天使投資人，王中軍當時談了10來分鐘，就讓對方出價，掌趣出價11倍市盈率，他一分錢價格沒還，以1.485億元收購了掌趣22%的股份(上市後股本降低到15.73%)。2012年，掌趣上市，華誼手中的股份市值變成15.28億元，2013年，掌趣股價增長397%。

部分股權減持套現之後，王中軍如今依然持有市值30億元左右的掌趣股票。「實際等於公司儲備了30億的利潤。如果沒有這項投資的成功，華誼在移動遊戲的佈局可能不會有大動靜。」2013年6月，華誼兄弟宣佈斥資6.72億收購銀漢科技50.88%股權。

2010年華誼投資掌趣時，外界普遍感覺突兀，很多人都覺得華誼買貴了。其實，網絡遊戲一直是王中軍非常看好的領域，成長性高、現金流穩定，而且製作原理與電影有頗多內在相似性，比如IP設計和領軍人物都非常重要。王中軍喜歡遊戲那種「以小搏大」的爆發力，「單款手機遊戲的收入從數百萬到上億，只用了3年，很快，單款遊戲可能收入數億。」

據胡明透露，早在2009年，華誼請來漢能擔任財務顧問，尋找遊戲公司的合適標的物，曾與好幾家客戶端遊戲公司談過，無奈心裡沒底，王中軍的好朋友史玉柱知道後，非常仗義，剛好巨人網絡推出一款產品，願意與華誼嘗試， 2010年，兩家合資成立「華誼巨人信息技術有限公司」，合作運營網遊《萬王之王3》，然而該項目的表現並不理想,2013年，巨人回購「華誼巨人」。

但是，學費沒有白交，「我們剛開始與巨人網絡開會，根本不知道怎麼開聊，因為合作，華誼才瞭解遊戲公司的KPI、運營管理的機制、判斷產品的標準等等，我們現在去拜訪遊戲公司，至少有跟人家對話的能力，知道首先問問人家服務器有多少。」胡明回憶說。不只投資掌趣，華誼對銀漢科技的收購同樣快速，在華興資本的一次會議上，胡明見到了銀漢科技創始人劉泳，短短一個小時交談之後，胡明跟銀漢團隊就達成了初步收購意向。

除了手游的併購，2013年浙江常升70%的股權收購，也早有「伏筆」。有關與張國立的合作，其談判也由來已久，胡明笑稱，自己來華誼8年，已經擬了無數次與張國立的合作協議，「每次談就是差了一點，直到去年才瓜熟蒂落。」

為一個聚焦在大文化、傳媒領域裡的控股公司，具體路徑在不斷試錯中推進，但他一定會在文化傳媒領域內不斷進行佈局，「華誼與其他娛樂公司拉開差距，未必取決於電影，而是我們前瞻性的佈局。」

在佈局推進的進程中，華誼也曾遭遇挫折，不過被其良好財務表現給掩蓋了。華誼電視劇業務一度增長乏力，甚至業務量萎縮，雖然2013年前，電視劇業務的投入數倍於遊戲業務，用心也更多;電影院業務依然處於成長期，虧損階段，預計2014年實現盈利;更很少有人知道，王中軍佈局綜藝節目已經長達五六年，期間固然有《非誠勿擾》、《士兵突擊》、《私人訂製》等版權合作，但迄今沒有成功的自主產品，也一直沒有收穫合適收購的標的物。「華誼品牌、娛樂資源這麼集中，我們也曾經嘗試了幾檔自主節目，合作的電視台支持力度都非常大，但都沒有做成。癥結還在於人才的問題，這個行業找對人就做對事了，找對人說得很簡單，但要有很大的運氣。」

但是，無論進軍哪個文化子領域，華誼都大體遵循著基本的跨界準則：「產品導向」，電視劇、電影或者手游，都是產品導向的行業;「精品文化」，併購或者組建的團隊要高度追求完美;「長短結合」，華誼固然投資有長遠空間的產業，但要求盈利模式清晰，短期內即能實現盈餘。畢竟，從體量來說，華誼的家底說不上非常豐厚，經不起折騰。

2014年，王中軍「實景娛樂」的前瞻性佈局將會接受市場檢驗。

跨界地產現在是華誼的一個重要板塊。王中軍一直以「在中國擁有自主知識產權的主題公園」為夢想，要做以文化旅遊為基礎的電影衍生品——在中國的知識產權環境下，這類項目至少是不容易複製的。自2009年上市籌備開始，看好迪斯尼發展模式的華誼兄弟已屬意「實景娛樂」，先後在海口、蘇州、深圳、上海嘉定等城市進行嘗試。「華誼在實景娛樂上屬於輕資產投資，主要是品牌和知識產權輸出，重資產的部分主要靠和地產商合作，投資風險相對較小，而且，實景娛樂的業績穩定性更強。」宏源證券分析師張澤京評論說。

2011年以來，華誼兄弟確定投資的4個影視地產項目中，海南觀瀾湖華誼馮小剛電影公社已經試營業。在春節試營業期間內，限制人員的情況下，每天兩萬多人遊覽，「商家沒有進駐，沒有任何的服務，只靠實體建築、電影文化就吸引這麼多人，遊客的車停到幾公里之外。」王中軍的興奮溢於言表，「我們的實景娛樂佈局了兩年，從今年起到2015年，應該到了收穫的階段。」

上市4年來，華誼的利潤一路高歌猛進，「從上市前6000多萬利潤到了2013年6億多利潤，10倍增長，我自認為對得起所有人了。」王中軍說。

互聯網思維

王中軍是中國企業家裡最懂電影的人，中國電影人裡最懂商業的人，在企業界和娛樂圈都擁有特別好的人脈資源。曾有人總結，《大腕》裡的「搜狗網」、「不求最好但求最貴」，就是在飯桌上從張朝陽、汪潮湧等人那兒聽來的;《天下無賊》裡的淘寶網、《非誠勿擾》裡的杭州西溪濕地則處處透露著王中軍與馬云的淵源。他開玩笑，朋友多的一個主要原因是，「投資華誼的人都掙了錢」。

王中軍平素花大量時間與人交流，公司瑣事則參與不多，「就管理公司而言，管兩個行業的時候你可以專心經營，一旦管五個行業就不可能專心經營了，作為董事長我就專心在資本和戰略層面」。從2006年起，華誼兄弟的股東加入了馬云、馬化騰等互聯網大佬，他們激發了王中軍有關互聯網的很多靈感。王中軍自述，他很喜歡去「IT數字中國領袖峰會」，真心抱著學習的態度去，因為互聯網的玩法會給與他很多靈感，他知道了華誼做的生意原來可以叫B2C，會琢磨下「平台思維」。

據胡明透露，華誼曾經認真探討過進軍視頻網站的可能。現在，公司依然在推進大量的互聯網項目，比如，與三大運營商合作，在智能手機端經營微電影頻道，進行視頻的推送服務;電影發行營銷也都大量採用互聯網的方式。王中軍並不吝嗇在新媒體的投入，「其實具體怎麼做我自己真不懂，就是相信這個團隊，要人給人、要錢給錢。」 2013年11月，華誼和QQ啟動合作推出一款O2O的娛樂社交平台，騰訊提供平台，華誼提供全套版權和後台運營，接受《21CBR》記者採訪的當天，剛好聯盟粉絲數超過2000萬人。「不到兩個月的時間，這就是新媒體帶來的可能性。阿里巴巴、騰訊都是華誼的股東，未來有各種合作的可能，只是現在沒有找到顛覆性的模式。」王中軍說。

成型的互聯網戰略固然沒有出現，但是，王中軍已經開始試圖以互聯網思維去運營他的公司，他有很多關於「平台」想法：比如，在文化內容製作方面，華誼可能不應該僅僅侷限在一家製作公司，而是一個發行、製作平台公司，「只要誰願意拍戲，華誼都可以服務他們」;將來的實景娛樂，華誼除了文化品牌、知識產權為項目「帶流量」，還可以提供增值性的專業服務，「有家深圳的地產公司胃口很大，希望買斷華誼在若干省的品牌和知識產權的使用授權，一個省標價一個億，一下子買5個省。還有公司開價30億，願意買下華誼實景娛樂的全國版權，分5年付清，問我們能提供哪些服務?這些事都很有商業想像力，完全可以去探索。」王中軍說。

平台的思考可能與華誼業態組合的隱憂相關。「華誼確實非常擅長併購投資，尤其是銀漢，未來收益會非常可觀。但是，遊戲和電影一樣，從產品的角度都是項目制的，買成功了並不代表下一個產品就一定好，同樣存在不穩定的問題。」林凌評論說。王中軍希望自己退休的一天，能夠交出一家「回報更加穩定」的公司。

縱觀華誼兄弟發展的歷程，早期整體的策略偏向於「隨機遊走」，上市後的願景日漸清晰：大娛樂、全產業鏈、新媒體、合理的業務組合……但是，王中軍沒有指出一條清晰的路徑，務實的動態管理是他應對這個變革時代的王道：「一個企業總規劃未來5年後的事，我覺得都有點瞎說，能把明年、後年的事做好就很不錯，產業環境變化太大，5年後可能又有新業態。一個戰略恐怕管不了5年或者10年，華誼站在未來能贏3年就成功了。我的任務是要想下一個3年，所有團隊努力將3年的佈局實現了，之後，可能會出現一個新的東西，我覺得不用去想太多。」

一切都有可能，隨機應變，這是王中軍在動盪時代的真心話。

這種變化，就像有一天馮小剛可能不做導演一樣。馮小剛與華誼還有3部片約，「我們一起聊天，小剛會說起他拍大戲的體力問題，他的心態在調整，再拍幾年有可能不會在第一線拍戲了，也有可能調過頭來專心地去培養新導演。」王中軍自信地認為，馮小剛培養新導演也只會為華誼培養，「如果小剛給我們監製一部年輕人主導的戲，原先他拍一部可能賣6億，未來一年監製兩部，一部賣三億，收益對華誼是一樣的，我們又多出了兩個年輕導演」。

作為多年的老友，王中軍認定馮小剛一定會是個好監製，幫忙挑選演員、參與創作以及成本控制等都合適，「他不光能節儉辦春晚，拍戲也從來不會超支。」

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