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當對手以「破壞式創新」的戰略殺到你家門前時，「師夷長技以制夷」，模仿對方戰術會是個好對策嗎？電腦系統龍頭微軟（Microsoft），正面臨這樣一場考驗。

甫於十一月二十九日開跑的資訊月，今年最亮眼的新品之一，莫過於華碩捲土重來的低價小筆電。不到六千七百元的單價，幾乎是台灣市場有史以來最低、規格卻能媲美單價一萬元的入門款。從上市前兩個月就在網路上引起討論，來勢洶洶，彷彿筆電界的「小米機」。

回顧今年的手機市場，華碩其實已經靠著「低價」吃了一次甜頭。四月推出的低價智慧型手機Zenfone系列，在市場上熱銷，不僅全年出貨量從原訂的五百萬上修到全年八百萬支，甚至一度稱霸台灣手機市場，成為單月銷售冠軍，左打蘋果（Apple）、右踢宏達電。

新機配合微軟搭載Bing

因此這次華碩暌違逾兩年、在低價小筆電市場再出招，推出破壞式價格產品，不免讓人好奇，是否想在筆電市場複製低價手機成功經驗？

對此，華碩財務長張偉明強調：「沒有、沒有，我們只是配合微軟的『Bing計畫』。」

這所謂的「Bing計畫」，其實是微軟發動的一場筆電市場保衛戰。

首先，看看筆電市場近年有多低迷。從二○一二年開始，受行動裝置崛起影響，全球筆電的出貨量連兩年衰退，去年出貨量更減少了八．五％，而今年雖開始止跌，但根據研調機構WitsView的預估，明年的市場也僅有○．六％的成長。

筆電市場低迷，對向來倚賴與電腦搭售作業系統的微軟，已是一大惡耗，減損了授權金的收入。沒想到，更糟的還在後頭，即Google推動低價雲端筆電「Chromebook」搶市。

Chromebook，是Google自二○一一年年中起，與各電腦品牌合作推出的低價雲端筆電。最大的特色，是捨棄了微軟的Windows系統，搭載Google的網路作業系統，包括文書作業或各類應用程式，多半得連上網路執行，資料也都儲存在雲端。

11月迎戰Google雲端筆電

台灣直到今年十一月才開始販售Chromebook，因此還沒感受到其威力，但它其實已經在北美市場掀起一股波瀾。

在美國，從幼稚園到高中的教育市場，Chromebook已經占有超過五分之一的市占率，更使蘋果的iPad在教育市場銷售停滯。在電子商務巨頭亞馬遜（Amazon）的網站上，Chromebook更長期盤踞筆電銷售冠軍。不管在B2B（企業對企業的銷售模式）或B2C（企業對顧客的銷售模式）的筆電市場，Google已經明顯威脅了微軟的生存空間。

就像安謀（ARM）的崛起，逼得英特爾（Intel）補助手機與平板廠推出低價裝置，鞏固自己在晶片市場的地位。英特爾在亞洲最成功例子，即華碩今年的Zenfone系列手機。如今眼看Google的Chromebook在市場逐漸坐大，微軟也只好加強補貼電腦品牌廠，華碩有英特爾協助的成功案例，加上過去也曾配合Google推出Chromebook，因此當微軟找上門合作，雙方也就一拍即合，華碩這個小筆電始祖，再度推出更低價的小筆電應戰。

「微軟必須守住這片江山。」IDC研究經理嚴蘭欣指出，微軟已在近年主流的行動裝置系統上近乎失守，又面臨電腦授權金收入減少的困境。屋漏偏逢連夜雨，如今更在作業系統上出現了Google這個新競爭者，當然不能退讓。

因此從今年開始，微軟對電腦品牌廠釋出補貼優惠，只要出產的電腦售價低於二百五十美元，且內建搭載Bing搜尋引擎的Windows 8.1版本，都能享有作業系統授權金三折的優惠，鼓勵品牌廠推出低價的Windows筆電與Chromebook競爭，穩固微軟既有版圖。

但微軟仿Google推低價筆電這招，看在品牌廠業者眼裡，卻只「得其形」，但「未得其義」。

軟體整合服務才是決勝點

一位和微軟與Google都有合作的電腦品牌廠主管直言，Chromebook之所以能在小筆電市場殺出生路，價格只是原因之一。真正成功的關鍵，在於背後完整的軟體解決方案。

Chromebook的許多功能，雖得連上網路執行，看似被「閹割」，但卻因Google在行動裝置系統已是主流，反倒成優勢。只要是Android系統的使用者，一個帳號登入，就能自由轉換手機與Chromebook上的程式跟檔案，讓使用者能把手機、平板電腦跟筆電完全串聯在一起。

「且像Google，會配合教育市場，推出讓老師線上改作業的應用程式，微軟在軟體上能端出什麼牛肉？」該名品牌廠主管舉例。

同時，低價筆電更不是人人都玩得起的遊戲。一位二線電腦廠的主管便私下透露：「我們沒有能力，也不願意跟進這件事情……，大家都賺得比以前少，這不是很正面。」

目前在低價筆電競賽上，Chromebook暫時先馳得點。未來微軟能否扳回一城，或許關鍵不在筆電價格有多低，而是能不能在行動運算的時代，整合服務，抓住消費者的心。

【延伸閱讀－圖表資訊】Google靠雲端整合軟體，先馳得點！——低價小筆電兩大陣營比較

==========Google 領軍陣營 微軟 ----------------參與電腦品牌廠商：惠普、戴爾、宏?痋B三星、華碩等----------------問世時間：2011年第2季----------------單價區間：約200至300美元----------------主打市場：教育市場、商用市場----------------功能特色優點：雲端運算，可整合Google眾多服務缺點：許多功能須仰賴網路----------------市場反應：‧北美教育市場市占率約2成‧亞馬遜網站筆電銷售第一

==========微軟----------------參與電腦品牌廠商：惠普、華碩、東芝等----------------問世時間：2014年第3季----------------單價區間：約200至400美元----------------主打市場：無特定族群的中低階大眾市場----------------功能特色優點：硬體規格較高，部分功能毋須連網執行缺點：缺乏整合優勢----------------市場反應：尚待觀察12月北美購物季表現----------------整理：吳中傑

創業初期，童子賢等華碩創業元老，「請來」老長官施崇棠當董事長，外界以師徒關係，看待施崇棠和童子賢。

兩人聯手做大主機板、筆記型電腦到品牌生意，把資本額千萬元的小公司，變成7000億帝國。

苦的時候合作，分家後事業更上層樓，兩人關係卻出現史無前例的嚴重裂痕??。

製作人、撰文．林宏達 研究員．吳沛璇施崇棠和童子賢，一位是權威品牌調查機構Interbrand品牌榜上，品牌價值最高的台灣科技廠華碩董事長，一位是近兩年快速成長， 去年營收僅次於鴻海的代工二哥和碩董事長。

他們兩人，既是共事超過三十年的長官與部屬，施崇棠也是童子賢的大股東兼大客戶，外界經常用「師徒」形容兩人的關係，但現在，兩人意見不合，正式浮上枱面，未來兩家公司的合作關係，甚至和碩的經營權，都投下變數。

場景拉到今年一月二十五日，童子賢應邀參加華碩尾牙，被安排坐在主桌、施崇棠的旁邊，鏡頭前，兩人有說有笑，外界解讀，華碩、和碩兩家公司「分家，情沒分」。

實情並非如此！

施崇棠接受本刊專訪時說，當時兩人看似有說有笑，其實是他向童子賢抗議，認為童子賢去年接受採訪的媒體報導，「我跟老童說，現在和碩做這麼好，我很替你高興，但是對外這些東西，最好不是事實的東西不要講，我只有講這句話而已，童子賢說，很多話也不是他說的，他是這樣說的。」施崇棠說，童子賢提及華碩、和碩的分家過程報導內容，與當年的事實不符，希望童子賢澄清，尾牙已經過了四個月，兩個人卻連一通電話都沒有再聯絡。

關鍵一 媒體揭開舊傷疤

和碩是﹁被母公司拋棄﹂，點燃施崇棠怒火去年和碩風光登上代工二哥的地位，媒體聚焦在童子賢身上，多篇報導回溯八年前和碩、華碩分家過程，描述分家時的紛紛擾擾，意外地揭開兩人關係中的舊傷疤。文章中形容，當年剛分家的和碩，像是「汪洋中的破船」，分家時「和碩分到的，就是一堆不賺錢的子公司」，文章中更形容，童子賢帶領的和碩，當年是「被母公司拋棄」！

「拋棄」兩個字，特別驚心，因為在施崇棠的認知裡，二○○八年分家時，他交給童子賢的，是一家前一年營業額四千七百億元、稅前純益四十億元的大型公司，分家初期華碩仍支持，和碩近六成營收來自華碩，宣布分家後，和碩前三年獲利都超過五十五億元，他記得的是，當年為了建立代工部門，為了攻進日本市場，施崇棠身為華碩總經理，卻在EPSON門口被罰站二小時，當時華碩製造基礎薄弱，製造業生產線最重紀律，EPSON來視察工廠時，竟還看到生產線上的工人亂跑，邊走邊裝零件，華碩在代工領域的基礎，是施崇棠於九八年，從零開始建立的，交給童子賢，卻被形容成破船，施崇棠再也無法忍耐。

分家陰影在施崇棠和童子賢之間始終存在，終於在童子賢接受媒體專訪後爆開了。

站在華碩與和碩大樓的中庭裡，都能感受到分家留下的裂痕，兩家公司仍然比鄰而居，只隔著一道牆的距離，中間風格獨具的禪風庭園，出自童子賢設計，拍照時，施崇棠半開玩笑地問，在這裡拍照，「要不要付權利金給童子賢？」童子賢友人轉述，分家後至今，七、八年的時間，兩人少有互動，施崇棠和童子賢在尾牙碰面後，兩人一通電話都沒講過，施崇棠的家人、朋友，勸施崇棠「要考慮外界觀感」，「你說，我要怎麼辦呢？」施崇棠說，過去童子賢是華碩對外溝通的重要窗口，兩家公司既然已經徹底分家，施崇棠最終決定，自己面對媒體，把分家真相說清楚。

華碩在八年前宣布分家後，兩家公司的實力直接面對市場檢驗，一○、一一年，華碩的獲利一直在一六五、一六六億元打轉；一一年，和碩稅前利益，更從前一年的七十三億元，驟降至五千八百萬元，公司經營狀況可說是風雨飄搖。

去年，兩家公司都走出谷底，和碩營收衝上兆元，是台灣規模僅次於鴻海的第二大代工廠，華碩去年第四季，手機部門也開始獲利，巴克萊證券預估，華碩今年淨利上看二一六億元，達到三年新高，這兩家公司，過苦日子的時候不吵架，好日子來了，舊日心結卻正式浮上枱面。

因為當年分家過程中，權力交接的過程並不平順，宣布分家後，兩家公司關係緊張的傳聞就沒少過，一度傳出華碩有意將和碩賣給勁敵鴻海，甚至傳出和碩副董事長徐世昌，到華碩執行長沈振來辦公室拍桌，要求加快和碩釋股的消息。

施、童兩人，最強的夥伴，為何變成「最熟悉的陌生人」？這一次，本刊採訪施崇棠，並向童子賢及其友人求證，還原八年前，發生在華碩十六樓權力核心，分家權力轉移過程的關鍵場景。

華碩分家的起因，場景要回到○七年，戴爾董事長在美國德州的家，那一年，華碩好不容易擊敗三星，拿下戴爾電腦筆記型電腦代工訂單，戴爾邀請施崇棠到家裡做客，一見面，戴爾開口說出驚人之語：「要拿代工訂單，就要讓我併整個華碩品牌！」當時，華碩的品牌筆記型電腦，在歐洲市占率快速增加，品牌崛起，但也開始危及代工事業，當時他眼睜睜看著華碩從九八年開始培養的代工事業，逐漸失血。SONY負責代工業務的主管，原本力挺華碩，但飛一趟歐洲之後，看到了華碩的筆記型電腦和SONY競爭。施崇棠說，這名SONY主管，原本滴酒不沾，這一次見面，卻和施崇棠喝到大醉，SONY決定抽單，先降到只剩一個機型，最後，終於降到零！

關鍵二 內部人事擺不平

推動第一次分家，當時沒打算把和碩交給童子賢面對戴爾、惠普、SONY都要求華碩，不解決品牌和代工的衝突，就不再下單，再不改變，四千多億元的代工事業，將窒息而死。○七年從美國回程的飛機上，他決定華碩推動第一次分家。

「我在飛機上的時候，就一直想……我的如意算盤其實是找Ted（指徐世昌），Ted其實見解很厲害??，Ted的英文也比較好啦，坦白說，童子賢我也帶過，在我還沒有過去的時候，每一次要撐那個英文、要去找Intel，一定要Ted出來。」施崇棠說。

「對我的理想算盤的話，老童（指童子賢）還是比較適合做品牌，Ted適合做OEM，我剛剛不是都講他的優點嗎，他只有一個缺點，他不愛做頭。」施崇棠說，如果不是徐世昌放棄，童子賢今天可能還留在華碩。

「我其實跟老童說，如果是Ted，那最好嘛，Ted一定不要的時候，我跟老童說，我們都不是為了自己，一變公事的時候，就把個人都拋開了。」施崇棠說。徐世昌不接，又找不到更資深的人當徐世昌的老闆，童子賢才坐上和碩董事長的大位。

為何一手建立代工部門的施崇棠，不擔任分家後的和碩董事長？施崇棠說，分家第一階段，是把代工部門分割成子公司，「他們到底還是覺得我是老大嘛，怎麼老大去子公司呢？」施崇棠說。華碩財務長張偉明解釋，因為代工部門的財務條件不符合法規規定，擔當母公司的角色，只能把代工切割出去。

童子賢原本管品牌，分家的原因是因為品牌威脅到代工，但是分家後，童子賢卻必須承接代工，內心自然不高興，或許正是出現「分到破船」、「被母公司拋棄」說法的起因，也是種下兩人不和的關鍵因素。

師徒不和，傷口愈挖愈深，華碩四名創辦人早已全數離開，○三年謝偉琦離職時，對華碩的批評，又重新被拿出來檢視，謝偉琦批評，華碩以關係親疏為用人第一考量。一位華碩早期員工觀察，施崇棠引入妻舅曾鏘聲擔任副董事長，導致戰將李聰榮離職。當年創業時創辦人的約定，是不把自己親人、朋友帶進公司，他質疑，華碩家族企業的味道愈來愈濃。

宣布分家後，華碩內部也上演一場人才戰，和碩雖然定位是代工廠，一開始就定位自己要有設計能力，施崇棠和童子賢，在內部遊說，各自爭取關鍵人才加入。華碩設計長楊明晉就是其中之一。楊明晉回憶，童子賢先找他喝咖啡，他才知道公司即將分家的消息，童子賢分享他的願景，告訴他，代工廠需要能與客戶溝通的設計人才，沒多久，施崇棠也找上楊明晉，說，「好希望華碩能產生國際級的設計大師。」楊明晉半開玩笑回答，「可是很不巧，很多設計大師不喜歡做in house的設計。」施崇棠不斷說服，楊明晉最後留在華碩，同一時間，施崇棠拔擢沈振來出任執行長，分家前，兩位老闆忙著在公司裡約談員工，加入自己的陣營。

童子賢沒有經營過代工事業，施崇棠最後把大部分關鍵人才和資源，讓給了和碩，和碩雖然是代工廠，但從成立第一天開始，就有品牌廠的設計能力，華碩原有四千名研發工程師，二千二百名去了和碩，三二○名設計人才，分給和碩一二○人，連最賺錢的子公司，像是華擎和景碩，也歸屬在和碩旗下，光這兩家公司，一年就可以帶進二十五億元利潤。

關鍵三 互相質疑執行力

童子賢質疑施崇棠能力，要求 「把和碩併回去」華碩淨值從一千四百億元，變成五八○億元，營收也減少三分之二。童子賢拒絕接收不賺錢的子公司亞旭，改拿現金，施崇棠也點頭同意。

「我們盡量就是讓他，很多該給他們的都給他們了，條件也不能講是(破船)啦，四千七百多億元，要做到也不是那麼簡單啦。」施崇棠說。童子賢接手華碩最大的事業單位、最賺錢的子公司，和碩還被形容成會撞山的「破船」，這才讓施崇棠跳了起來。

施崇棠表示，童子賢曾猶豫，要不要接下和碩，「有一件忠實的事要講出來，我們不是七月二日要宣布（分家），要先開董事會，再去金管會開記者會，那天老童的確有來找我，那個時候，他好像就有一點猶豫了，我就想奇怪，前面大家談到這樣，好像他很能夠接受。」「他（指張偉明）都沒有Message（指發現童猶豫不接），之前都是他（張偉明）在handle（處理分家的事），……那一天我只能跟老童講，怎麼有辦法在這個時候再改啦，他那個時候有猶豫，我說，這麼大的事，要的話在前面談，怎麼可能在今天談？」童子賢友人否認此事。

分家後，童子賢還曾要求華碩把和碩併回去，當時和碩還是華碩百分之百持股的子公司。○七年第四季，華碩出現成立以來，首次單季虧損，雙方在董事長辦公室內爭執，「童先生質疑施先生帶品牌的方法已經不合時宜。」一位華碩高階主管說，施崇棠則認為，他可以把品牌帶起來，「希望童先生要有耐心。」「老沈（華碩執行長沈振來）虧損，他壓力也很大，他也要Optomize他的資源。」施崇棠說，當時華碩虧損，必須減少下給和碩的訂單。

一位和碩高階主管說，當時童子賢與和碩副董事長徐世昌、執行長程建中、投資長蘇艷雪，直接到華碩董事長辦公室要求施崇棠，「把和碩併回華碩」，施崇棠再次拒絕，「分了就分了」，認為品牌和代工應該自己發展自己的能力，希望童子賢想辦法，表明只有徹底分家，品牌和代工才會有機會再起。

華碩是為了爭取品牌客戶信任，才讓品牌和代工分家，但是，華碩與和碩在○七年第一次分家後，卻為何花了二年時間，才把華碩對和碩的持股，從百分之百降到二五％以下？

當時，華碩首次用減資分割法釋股，外界稱為「華碩條款」，將一千股華碩股票，分割成一五○股華碩股票，加上未上市的和碩股票，外資痛罵蘇艷雪，「外資不能持有未上市股票，你不知道嗎？」釋股傳言滿天飛，當時媒體報導，鴻海有意出資買下和碩股票，童子賢看到報導後震怒，還有員工反映，「我要去鴻海上班？為什麼要被你賣去？」甚至市場也傳出，和碩可能與能率董家合作，買入華碩股票，增加自己在釋股案中的談判籌碼。

施崇棠否認華碩曾考慮把和碩賣給鴻海，「怎麼可能，我連聽都沒有聽過，我當然是希望和碩把它（鴻海）擊敗呀，那個東西（指釋股），一定要老童同意呀！」施崇棠說。

關鍵四 釋股傳言滿天飛

分家近兩年才完成釋股，代工大客戶不願下單張偉明說，施崇棠要求，用什麼價格釋股、如何釋股、何時釋股？都要童子賢同意才做，當時張偉明擬了多個方案給和碩：賣給能持有未上市股票的機構投資人，或是用減資分割的方式釋股，但分家第一年，童子賢遲遲沒有反應。

張偉明說，分家一年十個月後，童子賢才主動提出減資分割方案，為了要讓兩家公司同步上市，童子賢和張偉明還一起拜訪金管會主委陳沖，推動修法，釋股後華碩對和碩的持股，才一舉降到二五％以下。

童子賢又如何看待分家過程？對於施崇棠所「還原」的分家說法，童子賢不願多做回應，也不願對分家過程多做說明，只說：「橫看成嶺側成峰。」同樣一件事，雙方解讀完全不同。

童子賢友人觀察，施崇棠先找徐世昌當董事長，「這一段童子賢沒有參與，他認為應該不是這樣」，談釋股，童子賢友人觀察，「剛開始華碩沒人關心（釋股案），主控權在華碩」，且因為分得不夠徹底，和碩面臨嚴重的抽單壓力，童子賢回頭要求華碩把公司併回去，釋股案才加速推動，解除大客戶下單疑慮。

對分家案，雙方看法顯然意見很不一樣，「品牌和代工未必一定要分家。」一位和碩高階主管說，蘋果手機和三星激烈競爭，卻照樣要求三星代工處理器，關鍵在實力夠不夠強，「能不能與敵人共舞。」他說，施崇棠突然不管代工業務，卻把龐大業務丟給從沒接過代工業務的童子賢，難怪童子賢會有被拋棄的感覺。

剛分家時，曾有部屬質疑，「若這是鐵達尼號，會撞上冰山，你為什麼要騙我們？」童子賢只能一一說服，「我們資產還不少，有危險，我會一一護送你們上岸。」最苦的時候，和碩頻被抽單，工廠有一萬人沒事做，可說是風雨飄搖。

雙方連華碩剛創立時留下的心結，也還沒化解。外界知道的是，華碩剛成立時，原本由童子賢擔任董事長，成立五年後才「禮讓」給施崇棠，但沒說的是，當年成立華碩的資本額一千萬元，施崇棠出資六百萬元，施崇棠是華碩最大股東，但剛到華碩時，童子賢讓施崇棠當總經理，大事都由童子賢對外接洽。

童子賢的朋友轉述，施崇棠雖出資六百萬元，但當時神通電腦創辦人侯清雄，也有意投資華碩一億元，若創業團隊接受投資，現在華碩董事長也未必會是施崇棠，光是六百萬元投資，並不代表什麼。

施崇棠透露，華碩剛成立時，還差點因為經營問題，賣給宏碁。他說，華碩成立後三年，營收和成長一度出現困難，產品品質下滑，施崇棠回憶，負責品質管制的創辦人之一廖敏雄，「一Q（檢查）下去就知道了。」廖敏雄等人請施崇棠當代表，與宏碁談判把華碩買下來，施振榮出了一個不高的價格，施崇棠只好回去告訴夥伴，繼續努力，日後，在其他創辦人推舉下，施崇棠才取代童子賢成為董事長。

施崇棠和童子賢在創業初期，有時一年也不接觸一次，童子賢友人說，創業時，施崇棠不常開董事會，一個人做決定。

但施崇棠信奉歐洲管理大師馬立克的信條，他認為管理的第一要務，就是要控制結果，馬立克認為，「我們不應該注重工作的樂趣，而是要注重工作的成效。」在管理領域，「最重要的不是和藹可親與被喜歡，而是成效與正確。」施崇棠的挑戰是如何替企業創造更高價值，這個人會不會因此喜歡他，並不是他的第一考慮。

用人布局是他經營企業最關鍵的決策，分家後，施崇棠留在品牌事業，讓童子賢接掌代工，同時，他讓沈振來升上執行長位置，替他擴張品牌事業。

分家後，華碩接連面對PC下滑，平板、手機崛起的變局，品牌挑戰不比代工少，以小筆電為例，這個產品在六年內，從占公司營收二三％的明星產品，降到○％，為了開拓新產品線，施崇棠就把手機團隊轉做平板電腦，才填補營收空窗。

三年前，他要求沈振來直接負責手機事業，去年第四季，手機出現獲利後，華碩今年出貨量目標二千五百萬支，挑戰宏達電的地位。

分家八年過去，華碩股東是最大受益者，八年中兩家公司市值增加兩千億元，施崇棠也是，他在和碩的持股價值，在和碩上市後增加了四十一億台幣，根據和碩年報，華碩和施崇棠持有和碩的股份，占和碩股份的二二．二二％，徐世昌和童子賢的持股只有六．三七％，此外，華碩訂單占和碩營收比率，一三年仍占一九．三三％，對華碩仍有相當依賴。由於華碩目前在和碩並不擁有董事席位，但如果需要，華碩可輕易在董監改選戰中取得席次，影響和碩經營權。

和碩去年仍是華碩的主要代工廠，華碩跟和碩的交易金額，去年達一千多億元，這塊餅，足以改變台灣代工廠的排名，施崇棠和童子賢關係生變，廣達等代工廠勢必會加緊爭取華碩訂單，影響和碩營收。

施崇棠和童子賢，個性完全相反，一位個性如老僧，為了思考策略，每天在辦公室開會到半夜二點，連飯都忘了吃；一位是多才多藝的「非典型企業家」，最擅長的，就是看懂人的心。

施崇棠從理性邏輯出發，最在乎的是整個大局的成敗，談到這一段，他略顯激動認為，代工部門當年被抽單，是因為太晚才分家，如果一開始就是兩個獨立的事業體，就不需要經歷這些痛苦的過程。「假設說不應該分家才對，那我沒有話講，我錯了，如果分家才對，我甚至認為還要再更早分，你們檢驗我到底做對了沒有？華碩從一開始到後面所有這種大的決策，我哪一點做錯（敲桌子十三下）？」施崇棠說。

他讓出舞台、資源給童子賢，他心裡認為，童子賢欠他一個道歉。但童子賢忘不掉的，是他拯救代工部門必須面臨的巨大壓力。

事成功了，人卻愈離愈遠，分家這一課，施崇棠和童子賢，還有最後一關要過。

這次，施崇棠不再沉默在華碩與和碩的中庭，能感受到分家留下的裂痕！

４個關鍵事件，讓３０年師徒關係生變分家矛盾 2007年施崇棠決定品牌和代工分家，一心想做品牌的童子賢，卻必須離開華碩，帶領代工部門財務負擔華碩分家後，華碩出現虧損，逐漸減少對和碩訂單支持，童子賢一度表達併回華碩態度持股紛爭華碩分家後，花二年才完成釋股，讓代工大客戶遲遲不願加碼下單媒體報導2014年底童子賢對媒體談及當年分家，報導指和碩「被拋棄」，施崇棠希望童子賢澄清媒體報導，但童子賢並無反應這兩家公司苦日子不吵架，好日子吵

—華碩與和碩市值走勢

2008年到2010年，在分家調整期，華碩市值一度跌到1500億元以下，第二次分家，華碩股東同時拿到和碩和華碩股票，人員、資產一分為二，股東持有的股票價值在8年內增加一倍。

2007/4/11 施崇棠要求將華碩分割為品牌和代工兩家公司2008/1/1 華碩及和碩首次分家，華碩持有100％和碩股票，雙方改母子公司2008/第四季 外資圈傳出，華碩有意把和碩賣給鴻海，童子賢不知情，雙方關係緊張2009/12/11 華碩第二次分家，宣布以減資分割方式釋出和碩股票，華碩與和碩成為兄弟公司2010/6/24 華碩、和碩同時重新掛牌上市，華碩對和碩持股一次降到25％以下2011 和碩獲利一度掉到5800萬元，是分家後的獲利最低點，但第二年隨即大幅增至65億元華碩推出平板電腦，獲利只較前一年成長1億元，第二年獲利大增58億元2013/4/29 華碩宣布，轉讓轉投資和碩約4.5%持股，將股權從24.09%降到19% 2015/1/25 華碩尾牙，施崇棠希望童子賢不要說不是事實的話；童子賢模糊帶過，雙方關係再次緊張當品牌一哥槓上代工二哥 —華碩與和碩的江湖地位

華碩

連續兩年被Interbrand評為台灣最有價值品牌，品牌價值

17.23億美元

2014年品牌營收4362億元

主機板市占率全球第1

筆記型電腦市占率全球第4

和碩

2014年代工類總營收排名第二，僅次鴻海2014年營收1兆192億元

3年內營收成長174％

3年內獲利成長473％

華碩占和碩銷售淨額比率

華碩 2008年 銷售淨額比率58% 2013年 銷售淨額比率15%

華碩占和碩持股比率

2008年持股比率100% 2013年持股比率19%

資料來源：和碩年報

華碩、和碩分家財產表

華碩

2007年華碩品牌部門營收2272億元，營業利益164億元華碩留下1800名研發人員、200名設計人員與亞旭等子公司

和碩

2007年華碩代工部門營收4900億元，營業利益91.68億元和碩帶走2200名研發人員、120名設計人員，分家後擁有包括景碩、華擎、名碩、百碩、昌碩、凱碩等公司

資料來源：華碩

巴黎專訪

他像專注的棋手

一旦決定，落子又快又準施崇棠很少接受台灣媒體採訪，更少談他自己，這一次，他卻罕見主動邀約媒體，談敏感的分家內幕，以及他與童子賢之間的互動。

這一次受訪，施崇棠大方打開大門，從直屬董事長室管理的達文西實驗室，到他在巴黎發表會後台的化妝室，都對本刊公開，累積採訪施崇棠的時間，超過10個小時，也是罕見。

採訪過程，記者不斷追問，「為什麼現在要談分家？」施崇棠只淡淡地說，兩家公司都已步上軌道，是把事實說出來的時候了。

採訪施崇棠須全神貫注，同一個問題，他會從不同方向回答，前一分鐘，他會從管理理論回答，後一分鐘，他立刻切入分家最關鍵的內幕場景。如果說，童子賢是洞悉人心的文藝青年，施崇棠就像一位專注盯著棋盤的棋手，一旦決定，落子又快又準。採訪也是，一談到重點，他會直接切入關鍵場景，令人吃驚。

（林宏達）

賺錢法則 給我時尚，但不准提到年紀黃金世代雖不如年輕人愛嘗鮮，但內心卻渴望自己變年輕，他們不願大刺刺說出口，心裡很是矛盾。想讓他們花錢買時尚，先得讓他們卸下心防，說出真正的需求，才能投其所好。

打造熟齡族的「蘋果」

圖大、字大，桌面還預設常用功能

華碩每週的數位學習教室，就是黃金世代暢所欲言、說出其時尚需求的管道。

「通訊錄怎麼用？」「Line怎麼裝？」「怎麼拍照？」九月十二日，四十一位黃金世代坐在第一飯店會議室，他們戴著老花眼鏡、手拿智慧型手機，低頭抄寫上課內容。

華碩數位學習教室成立二年，一開始，開放給所有年齡層的使用者參加，但後來他們發現，「問(問題)的都是年長者!」數位學園的專案負責人說，五十到六十五歲的學生，高達四成以上。

所謂「時尚」，不只是產品外觀，還包括使用行為;就算人變老，行為也要年輕，在他們眼中，使用傳統手機太遜，手拿智慧型手機，才跟得上時代潮流。

他們最愛說:「我就是要那個可以『滑』(螢幕)的，」華碩負責的行銷團隊觀察。

黃金世代認老，但不服老，他們想換智慧型手機，問子女，怕被嫌麻煩，問朋友，程度類似無法解決問題；華碩讓黃金世代面對面發問，正好命中他們愛面子、想問又不敢問的需求。

「明暗度可不可以調整？」「怎麼換桌布？」黃金世代發問的問題，全都圍繞在基礎操作上。

北、中、南三地，每週兩次的黃金世代「真心話」時間，變成軟體設計部門的情報來源。去年四月，華碩推出內建「簡易模式」的Zenfone系列智慧型手機，上市一年半，今年四月的銷量，比其他廠牌同類型手機還要好，台灣兩百萬用戶中，高達二〇％是黃金世代。

而包覆在時尚外表之下，操作簡單到不行的介面，正是吸引黃金世代的關鍵。

打開手機、進入簡易模式，映入眼簾的是放左二倍的字體和圖像，快速撥號、簡訊和計算機App，華碩將黃金世代最常用功能，預設在桌面上，如要新增其他軟體，只要一個按鈕即可完成。

「預設值可能只能服務八成的人，另外兩成的人要自己設定，」華碩產品經理羅仕翔說。

過去，黃金世代習慣使用功能型的手機，如今，操作方武從「按鈕」變成「手滑」，雖然比較時尚，卻不太習慣;企業的挑戰，就是要讓產品既時尚又好用。

因此，在Zenfone簡易模式裡，連相機也只剩傻瓜功能，華碩產品經理劉佳穎說，目的是為了讓黃金世代感覺到:智慧型手機跟傳統電話沒有太大不同。

考慮到黃金世代不愛被貼標籤，他們避開指出消費者年齡，以「孝親」代替「熟齡」，因此，去年四月上市的Zenfone，在五月第二波行銷時，即主打「孝親機」。目的是讓「主流消費者(指二十五到三十四歲)購買之後，可以把它拿來當成禮物選項，」華碩負責的行銷團隊說。

這個想法，和日本熟齡族愛用的「樂樂手機」不謀而合。一開始，樂樂手機在敬老節促銷，業績慘澹，之後改以母親節和父親節禮物推廣，打開名氣。

從介面到行銷，華碩避開「老」的概念，讓這群想變時尚的黃金世代「很有面子」，這也是為什麼，它能在母親節和父親節兩個檔期，銷量高出平時一五％，並讓四十萬黃金世代肯為時尚埋單。

華碩傾數十人團隊之力，研發出黃金世代時尚3G產品：若沒有財力人力，也可以如法炮製嗎？

網購服飾店新生用Line對話，

深耕三千顧客資料庫

場景移到淡水一間四十坪不到的公寓，兩位六年級生，正在研究黃金世代的時尚穿衣哲學。

他們是網購服飾牡丹紅創辦人——王心慈和郭宏鴻。這家公司去年五月成立，去年營收僅新台幣四百萬元，但成長速度之快，一年半以來，業績已翻八倍，轉換率 (編按：每一百人瀏覽後，實際下單比率)逾五％，足足是同業的兩倍;單品價格平均一.二千元，也比多數網路女裝服飾業的單品價格高。

雅虎資深業務總監藍怡芳分析，黃金世代群網購金額，比一般女裝高出三成，但這群人是「網購新生」，要吃這塊商機，必須花心力做好顧客關係，因此少有業者敢只做這群人生意。在雅虎女裝網拍業者中，牡丹紅是唯一一家只鎖定這群人(黃金世代)的業者。

別人眼中的挑戰，反而變成商機。王心慈說：沒人做，商機才大。

要了解黃金世代的時尚需求，牡丹紅從建置三千份客戶資料開始。

「手臂不能太緊」、「屁股要遮」，牡丹紅的Line帳號每天都有來自各地消費者詢問商品資訊，客服一一回覆，雖然費工，但卻是和客戶搏感情的唯一管道。

花力氣和三千位客戶對話，乍聽起來很沒效率，卻能因此取得實體店得不到的資料。

不同於一般流行女裝，尺寸從S到L，消費者只須選擇自己最常穿的尺寸，誤差不遠;但黃金世代群不同，她們從瘦到圓潤，之間還有水桶形、水梨形等不同體型，尤其是生過小孩的媽媽們，上百種身材造成服飾業者採購的困難。

「阿姨我可不可以知道你的身高、體重，我們幫你介紹更適合的尺寸？」牡丹紅透過Line或電話詢問客戶，將個人資料一一記錄。甚至，還有客戶拍下自己衣服，傳到牡丹紅的Line，希望他們可以提供類似風格的單品。

「(在網路上)她們不太會隱藏，」王心慈說，相較於到實體店試穿，不敢透露真實身高、體重，牡丹紅的「非面對面」溝通，反而讓客戶放心交出自己的真實樣貌。這些資料，成為牡丹紅採買商品的依據。

王心慈說：「(衣服)必須結合時下流行元素，但是又不至於過度到媽媽(們)不太敢穿。」例如，對於體型豐腴的黃金世代來說，她們最在意手臂粗細，穿荷葉袖 容易顯得「壯碩」，「我們會挑類似花苞形式，把手臂包住。」這也是為什麼，Line和客服成為重要溝通管道。「無論她的訂單多少，我們都會電話聯繫，」王 心慈說。

用一對一的訊息，和客戶搏感情，這聽起來「不科學」，但王心慈是這想的：「我不要求業績很大，但是我就是要很精準，並且你最好是愛上我。」

把九成精力花在了解這群人身上，這個邏輯，反而讓它成立初期，就掌握這個網購小眾、但實則大眾的市場。

1年半，業績翻8倍牡丹紅創辦人王心慈（右）和郭宏鴻（左）看到這塊「沒人做」的市場，打出無齡時尚招牌。

更多時尚好生意

阿麼品牌轉性

熱褲丶短褲也OK

德國公認的「阿嬤品牌」 Basler，在2011年發表會上大膽背離傳統，推出一系列熱褲與短裙。現在，該品牌重新登上新一代50歲女性的最愛。「不要自以為熟女不愛無袖上衣，只要多提供罩衫，夾克搭配就好。」

壞壞惹人愛

鎖定不良熟男出專刊

「錢要自己花，別留給任何人!」日本7-Eleven母公司出版的月刊《MADURO》，鎖定高收入讀者，打造「不良熟男」的狂野形象。主題貫串精品穿搭、美盒、名車、資產運用’就連和「女友」出遊的景點也入列。

問 吳和懋

文 莊雅茜

ZenTalk論壇上線一年多，會員數超過二十五萬人、發表文章超過五十五萬篇；而「Zen粉」關注、討論的不只是手機產品本身， 諸如外婆過世、跟老婆吵架都會在論壇分享。

從工程師技術導向，到消費者體驗為王，3C產品已不再是由規格、技術堆疊起的神聖不可侵犯之物，在「跨螢世代」裡，誰懂粉絲，誰就是贏家！

台灣老牌PC廠華碩跨足手機產品線多年，二○一四年起成立網路論壇「ZenTalk」，以一年三百萬元的行銷預算，小兵立大功。ZenFone手機品牌發 展才第二年，就進入《今周刊》「智慧型手機」理想品牌調查第五名。雖然支持率最高的族群集中在五十五歲以上，但ZenTalk引來的世代不分年齡層，連 國、高中生都可以當達人。

一開始華碩提出成立ZenTalk的想法時，外界普遍不看好。沒想到才上線一年多，論壇會員數已經超過二十五萬人、發表文章超過五十五萬篇、文章瀏覽總數更超過二千八百萬次，仍在持續成長。除了這些可量化的數據，ZenTalk對華碩的助益遠遠不僅於此。

與粉絲頻繁交流

當公司遇危機 粉絲自主幫忙消毒首先，「把粉絲當朋友」是華碩執行長沈振來親自指示的核心宗旨，網路服務技術中心ZenTalk處處長張麗玉表示，「Zen粉」關注、討論的不只手機產品本身， 連外婆過世、跟老婆吵架都會分享。

不定期舉辦線下活動更是ZenTalk的一大特色。成立迄今，線下粉絲聚會的「窩聚」已舉辦超過五十次，而辦公室內，更塞滿Zen粉送來的零食、水果、親筆信件等暖心小禮物。

「你用心，人家也會付出感情。」華碩網路服務技術中心技術長李子信說：「我們不希望用錢去經營，而是用感情與粉絲互動。」一年下來，Zen粉就像華碩品牌 最忠實的衛士，張麗玉回憶，今年沈振來在香港一場發表會上的發言引發爭議，「多虧Zen粉主動了解事情始末，還到各大論壇上替華碩消毒，我們沒有操作，但 效果比什麼都好。」不僅如此，Zen粉也成為推動Zen Fone進化的重要推手。華碩最初成立ZenTalk的一大目的，就是希望聽到更多使用者回饋的問題和建議。被封為「菁英攝影達人」的Zen粉 Natsuki就說：「我用過很多手機，但每次出問題都得打轉來轉去轉不到的客服電話，ZenTalk的小編都會很快回答，速度快又親切。」

直接面對消費者

傾聽使用者心聲 研發新功能「我們過去就知道有很多愛用者，可是不知道他們在哪裡；或是知道這群人是誰，卻不夠了解使用者。」李子信強調，沈振來非常看重「使用者聲音 （VOC，Voice of Customer）」，而Zen Talk的運作模式，就是在掌握VOC。

VOC除了來自平常在論壇上的資訊蒐集，ZenTalk的線下活動也提供開發者與粉絲面對面的機會，今年更曾安排內部手機工程師與粉絲交流，讓研發者直接了解粉絲需求，如今ZenFone能「雙擊喚醒手機」，就是接收粉絲建議而新開發的功能。

現在華碩也將VOC串進內部系統，讓研發人員可以隨時調閱、處理。今年截至十一月為止，總計蒐集到的VOC數約一千七百件，其中已經導入二二一件，接著還有一○六件計畫導入。

現在，華碩更將ZenTalk的成功模式「模組化」，不管是辦攝影大賽，還是小型窩聚，都能擬出一套標準作業程序。隨著ZenFone征戰全世界，手機鋪貨國家愈來愈多，ZenTalk也要跟著征服海外粉絲的心。

撰文 / 何佩珊、鄧寧

醞釀六、七個月，華碩的接班人浮上檯面，但不是副手曾鏘聲，也不是執行長沈振來，而是挖老戰友回鍋。

「就跟雍正接大位一樣！每個人都想爭大位啊，結果最不爭的，反而最後卻拿到了這個位置……。」這是華碩一位前高階主管，對華碩宣布將延攬和碩副董事長徐世昌擔任策略長的感想。後續還傳出，施崇棠將把董事長大位，交棒給徐。

徐世昌是華碩四位創辦人當中，最具閒雲野鶴個性的人。華碩的董事長大位，離開的創辦人之一謝偉琦、和碩董事長童子賢都沒坐到，反而竟是最年輕、一直在檯面下的徐世昌出線。

有意思的是，當華碩與和碩人知道徐世昌將坐大位時，都認為以目前的情勢看來，也只有他，能罩住全局。一九九○年，徐世昌和童子賢、廖敏雄，以及謝偉琦共同創辦華碩，五十五歲的他年紀最輕，卻聰明絕頂。

據了解，施崇棠在半年前就找上徐世昌回去華碩，這應是兩人之前沒想過的選項。因為，當年分家時，徐世昌跟童子賢是一起離開華碩，前者想策略，後者善於授權用人，才帶領和碩走出困境。

關鍵轉折之一，跟被施崇棠視為徒弟、未來接班人的華碩前財務長張偉明之死有關。去年七月，罹患憂鬱症的張偉明燒炭自殺，完全打亂了施崇棠世代接班的布局。

一位華碩高層透露，現任執行長沈振來在〇八年華碩首度遭遇虧損後，一度讓施崇棠跟副董事長曾鏘聲跳下來分管三大部門，接班之路並不順遂。

至今，專長在硬體的沈振來，未在手機的軟體應用上有大突破，也未在商用市場有明顯的斬獲。但可見的未來，若蘋果真的推出可撓式手機，勢必將會侵蝕華碩現有的筆記型電腦與平板市場。

眼見瓶頸難解，施崇棠選擇把大位交給信任的徐世昌。據了解，其是華碩內影響施崇棠最深的人，兩人關係亦師亦友。當年，華碩與和碩分家時，施崇棠是選擇先交棒給徐世昌，但他婉拒後，才把和碩交給童子賢。

他軟體強，內部喻為天才

論能力，徐世昌對技術的狂熱與鑽研，不輸「宅男」施崇棠，內部是用天才去形容他。

尤其是，論軟體能力，他是公認的強。

童子賢在過去接受本刊專訪時曾經提及，徐世昌對「基本功」的東西做非常細，譬如他看到微軟在作業系統Windows 方面改變趨勢，會把微軟公開的所有資料，一個字、一個字，花兩年到三年，再追蹤一遍，一面追蹤一面做筆記，整理出綱要與哲學，然後再看出設計架構。

徐世昌也懂策略，市場上力抗鴻海的華擎科技，就是二〇〇二年在他手上主導成立，主打中低階主機板生意，第一年就獲利，不僅完成和華碩區隔市場使命，也阻擋鴻海進逼，有「小巨獅」之稱。

他人緣好，堪稱四人之首

「可以用英文跟外國人開玩笑，」他不拘小節，抓大放小，極具親和力。

早期創業時，童子賢要給他看公司財務報表，徐世昌只會問他一句話「有沒有虧錢？」然後就不看了。最令童子賢難忘的一件事是，徐世昌買了車子，但根本是「懶得看」，把錢付了，直到業務幫他把車子開到家門口，他才看到自己買的車長什麼模樣，問他為什麼，他說:「我在想其他問題，沒有時間。」不計較的個性，讓他能在童子賢和施崇棠因分家鬧得不愉快期間，成為唯一能在兩邊都說得上話的人。

說到底，徐世昌要掌管一個營收破四千七百億元、 六千五百人的企業，最後一個關鍵還是，唯有他，才可能罩得住目前的權力結構。

五月一日起，施崇棠先是給徐世昌「策略長」 的位置，這個位置，可大可小。 華碩人內部最直接的反應是，他未來，要如何跟雙J合作。一位J，是執行長沈振來(Jerry)，一位J是副董事長曾鏘聲(Jonathan)。

徐世昌跟沈振來其實是同

輩，在宏碁期間都是工程師，沈振來的年齡還比徐世昌大一歲。徐世日曰擁有創辦人名分，而沈振來曾在其旗下的研發處工作，這點是讓沈能與其共事，甚至聽命於他的籌碼。

不過，過去一年，沈振來大幅拔擢子弟兵，讓內部出現三位營運長，他應也意識到內部組織將有轉變。

而根據華碩最新持股資料，沈持股〇.四五％，已是董監事第三大；第一大是施崇棠四.〇五％；第二大是監察人、嘉義陽明醫院婦產科主治醫師楊隆輝，是施崇棠與曾鏘聲的二等親。

但更關鍵的是，在華碩作風嚴峻、掌財務大權的曾鏘聲，願意與徐世昌共事，將有助其坐穩大位。

徐世昌的出線乍聽令人訝異，但一面，華碩有拉力，華碩品牌共主的位置，確實能給其職涯中最大的舞台；一面，和碩本週的臨時股東會，傳將進行世代交接，讓現任執行長程建中與營運長廖賜政擁有更多權力，讓徐世昌能夠完成階段性任務。

對於熟悉華碩體系分合的業內人來看，這場人事案，比戲劇更具張力。

最習慣事必躬親的施崇棠竟要交棒，最不爭的人竟然坐上大位，跟徐世昌最具有革命情戚的童子賢，要開始劃清界線，才能解除客戶疑惑，華碩內最篤定的接班布局也因此驟變了……。

而這就是最真實的商場。

撰文者顏瓊玉

這三個多月來，徐世昌如同施崇棠的影子，以準接班人之姿參與所有會議，但最大的改變，是他在華碩內部打造「無情的辯論」文化，在激辯與談笑間，裁決未來。

二十八年前，他在一間狹小昏暗的冰果室內，與童子賢、廖敏雄和謝偉琦三人開啟華碩創業之路。二十八年後，他繞了一圈又回到這裡，即將從華碩董事長施崇棠手中接下大位。

他是今年五月才就任華碩策略長的徐世昌，七月二十八日，施崇棠在股東臨時會中宣布，徐世昌成為董事，「接班計畫已經啟動，一到兩年內完成接班！」施崇棠說，「我相信徐世昌一定能把華碩帶到另一個境界。」這天，徐世昌正式重返華碩權力核心，並且被公開點名為華碩接班人。他站在施崇棠身旁，即便兩人同樣穿著灰色西裝，卻已顯現出迥然不同的風格：相較施崇棠溫文儒雅、不疾不徐，徐世昌節奏明快、幽默風趣。事實上，在重返華碩的短短三個月內，他獨特的思惟和決策方式，已開始改變華碩內部的DNA。

「我主張無情的辯論是一種文化。」徐世昌說，「辯論不是堅持己見，而是拉近彼此距離。」過去三個月，他參與了華碩大小會議，並將「無情辯論」導入會議進行，而從其中兩個「否決案」，更能看出這位華碩未來接班人的經營理念與管理哲學。

七月中旬，華碩推出新一代智慧手機ZenFone 3，作為今年最重要的新產品，不只售價拉高、規格全面升級，其所搭載的使用者介面ZenUI也具備全新視覺設計。除此之外，使用者可能已經發現，當你打開ZenUI搭載的各項App，跳出來的廣告量已經大幅減少，這就是徐世昌讓團隊「無情辯論」下的結果。

減少介面廣告置入

「使用者會反感」就該喊卡「以前（的團隊）做手機有各式各樣的想法，看天氣也塞個廣告，為什麼？因為有錢拿。」徐世昌說，「我要求每一個（App）負責人告訴我，你為什麼要加這個東西？」據悉，小米手機採用的MIUI系統就被批評「廣告多到走火入魔」，但即便用戶不滿，小米官方的回應是：廣告是互聯網企業重要的營收方式。

對小米來說，這個大方向是不會變的。

在華碩的會議上，手機團隊同樣針對ZenUI中的廣告業務、品牌形象及使用者經驗進行激烈討論，但徐世昌鼓勵員工提出質疑，他甚至要求主管扮演反方，「你不要一直講你的，就是有人要（負責）一直攻擊你！」徐世昌說。

華碩ZenUI應用程式在Google Play下載量已逾四．九億次，介面的修改牽動了龐大的廣告商機。但最終，徐世昌選擇了與小米不同的道路，基於「使用者會反感」、「長期對品牌形象不好」、「這不是真正的核心價值」等結論，他決定減少置入廣告。

終止運動手環計畫

「大家都有」不代表要跟進既有產品的變革是其一，更難的，是推翻原本已經開始動手開發的新產品。而徐世昌也是透過無情辯論，讓華碩的運動手環開發計畫戛然而止。

小米有小米手環、宏碁有Liquid Leap、三星有Gear Fit，華碩在穿戴裝置上除了智慧手錶ZenWatch，也計畫開發運動手環，但這個醞釀一段時間的案子，徐世昌就任不到三個月，就將之終止。

「這東西就這樣，有手機、有錶、有手環，大家做，我們也做。」徐世昌並不認為「大家都有」就是華碩必須開發相同產品的理由，「好，那沒關係！但你要能夠說服我，要不然不會讓你們過關。」據了解，在討論過程中，儘管手環團隊積極向徐世昌說明，華碩做的產品將比對手增加更多新的功能、元素及內容，但徐世昌進一步要求計畫負責人解釋智慧手環的產品定位，以及對華碩的品牌意義，顯然，最後徐世昌沒被說服。

徐世昌出手凌厲，一上任就改變ZenUI介面、終止手環計畫，但有趣的是，華碩內部大多給予好評，有員工私下透露，徐世昌「開會時常中文、英文、台語夾雜，講話詼諧又直指核心，雖然用詞直接，但口氣輕鬆，讓氣氛很愉快。」徐世昌自己也說，所謂無情辯論，「不要把它想像成面紅耳赤，其實不是！」徐世昌重視效率，某次會議發現沒有足夠資料可進行判斷，就請員工會後再整理報告釐清重點，不料隨後另一位員工同樣「卡關」，華碩執行長沈振來效法徐世昌，請部屬也另外再做報告，徐世昌立即打趣：「我的管理方法馬上被你學去，你可以出師了！」讓現場緊繃的氣氛頓時消散，全場大笑。

「真正好的創意一定要鬆，很緊（緊繃）的時候不會有好創意。」施崇棠說，「沈振來還是我心中最優秀的執行長，而徐世昌的宏觀跟洞察力非常強，跟沈振來是絕配。」在尊崇禪學的施崇棠之後，這位主張無情辯論的接班人，究竟會讓華碩內部出現更多的火花、或是爆出更多的摩擦？考驗著徐世昌在鬆緊之間的拿捏藝術。

徐世昌

出生：1961年

現職：華碩策略長

經歷：宏碁工程師、華碩創辦人、和碩副董事長學歷：台大電機系、交大EMBA

撰文 / 鍾張涵