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創業者自述：我是如何經營一家3D打印公司的

來源：創事記  劉筱攸

5月28日，深圳將進入炎夏。在會展中心舉行的2013中國3D打印產業發展與應用技術高峰論壇上(以下簡稱論壇)，老黃忙著與眾多業界人士交換名片。

「聽說很多專家、領導還有投資人都會來，所以我就來了，我要積累多點資源」，老黃告訴我。

老黃曾經是深圳新能源汽車廠商五洲龍的中高層職員，現下海開創自己的事業。他選擇的點，是剛剛興起的3D打印。在老黃看來，3D打印題材好、前景好，將來融資比較容易，很符合他對「事業」的構想;最重要的是，現在還沒成紅海，進入不算晚。

「我和朋友籌了100萬」，老黃說，「模式很簡單，就像現在其他人那樣做：要不就代理做經銷，要不就組裝改一下做自有品牌」。

老黃的商業邏輯，其實也是大多數人的商業邏輯。「這樣的做法或多或少造成了時下國內3D打印，至少桌面級3D打印領域的現狀——代理、拼裝、缺核心」，國元證券的首席分析師鐘聲犀利點評，「不過資本對這塊興趣還是很大的，因為應用前景廣闊。」

老黃說他只是眾多中國創業者、中國合夥人中的其中一個。但也就是「老黃」們，構成了我們現在看到的國內桌面級3D打印生態圈。順著他的邏輯，我們能更好地理解眼下國內3D打印產業，到底是個什麼樣子。

還好硬件開源了

「我準備雇幾個大學生，懂英語的，專門給我去國外的開源硬件社區弄資料」，老黃說。

所謂開源硬件，是指與自由及開放原始碼軟體相同方式設計的計算機和電子硬體。如果硬件開源，其設計圖、原料表和上面執行的軟件都已經被授權出來了，你可以自行下載規格說明書後根據個人喜好對原產品做出修改和組裝、或者支付一點點組裝費用給製造商讓他們幫你弄好，然後進行批量生產及銷售。

就是，呃，開源硬件不僅僅是授之以魚，而是授之以漁。

那老黃的意思就清楚不過了——讓「懂英文的大學生」從國外開源硬件社區下載設計圖紙、規格說明書、控制軟件、基於創意公用的文檔••••••然後，屬於老黃的自有品牌就這麼華麗麗誕生了。

如果你嫌下載啊、組裝啊很麻煩，還有一種更為現成的方法，直接購買國外開源3D打印機廠商的解決方案。MakerBot、CandyFab、Reprap、Fab@Home和Solidoodle，任君選擇。

現在3D打印技術最主要的開源硬件是Arduino，這是一款由5個國際工程師研發的電子原型平台，包括一片具備簡單I/O功效的電路板以及一套程序開發環境。現在國內桌面玩家主要修改或模仿的母版3D打印機，大多數都以Arduino為「藍本」加以改進，所以它們說到底都是是採用Arduino作為主控設備的。上述幾大開源3D打印商，無一例外。

這些國外的開源3D打印機廠商會提供一整套硬件、軟件、拼裝的解決方案，而國內的玩家會支付給他們一定的費用，將這套解決方案買回來，把相應的材料進行複製，再把各部件組裝起來。此外，費用還低得可恥：Solidoodle推出的二代3D 打印機，最低端的配置只賣 499 美元(約合人民幣 3,043 元)，最高配的版本也不過是在這個基礎上加上 99 美元(約合人民幣 603 元)。

低成本加開放的硬件仿造權，老黃說，不創業都對不起自己。

聰明的當然不只老黃。維士泰克算是深圳本地的、較早進入到桌面級3D打印的廠商，它就深諳此道——它當年的主打產品，型號為WT1的打印機，用的就是開源3D打印機廠商 Makerbot的第一代技術。

說白了，大家都該慶幸：幸虧硬件開源了。

代理?好亂好亂

維士泰克比較有野心，它不想把身家押寶在開源技術上。它想做大自己的牌子，它還想有自己的專利。「我們現在在做專利」，維示泰克銷售主管魏輝倩告訴我：「現在已經小有進展，我們做出了擠出頭的內部結構專利。擠出頭就是機器上材料出來的那個小孔，我們的技術讓它不易堵料，保持出料的穩定性。」

這表面上看是個小小的、技術上的突破，可你往深一點想，維示泰克現在做的，就是利用專利來給後來的自主品牌競爭者形成壁壘：你要用?可以，給錢。

老黃顯然不願意在自主品牌的圈子裡面跟維示泰克等先入者兜圈子。他要走的路，更直接，更野蠻。除了利用開源硬件，老黃的規劃是直接找到現在國內的廠商還沒有搭上線的國外品牌，拿下代理權。

「Stratasys很出名吧，可是亂著呢，無數家都說是它的代理，我不會做這種已經被別人做『熟』的牌子。」老黃說。

事實的確如此。百度一下Stratasys在中國地區的總代理(注意不能漏了個「總」字)，你會發現是上海福斐科技發展有限公司。我打電話過去，一位劉姓銷售主管告訴我，他家的確是;但除了他們家，Stratasys在中國的各級代理商至少有15家。這其中還不乏有名氣的，比如深圳普立得。

我再致電普立得，並表達了濃厚的、想成為其二級代理商的興趣，對方拒絕了我：「我們不需要代理了，我們自己就是代理，我們做Stratasys已經做了十年了」。

此外，去年底才殺入3D打印領域但風頭正勁的西安非凡士機器人科技有限公司，走的也是代理的路：他們拿下了Replicator 桌面型 3D打印機的代理權。我再度以加盟者身份諮詢，其銷售代表很善意地勸告我別打這樣的主意了，因為除了他們家，北京和深圳都已經有公司取得了Replicator的代理權了。

而事實上，別說北京和深圳，就在西安就有另外一家西安海慧商貿有限公司也宣稱自己承接了Replicator 和MakerBot 的山東區域總代理權。

XXX全國總代理、XXX華南區總代理、XXX華北區最大代理、XXX華西區唯一代理•••這一堆令人眼花繚亂的名頭說明了同一件事情——國內很多玩家在給別人做嫁衣裳，賺取差價。

「長期跟蹤3D打印技術的美國沃勒斯公司出具的報告說，到2016年，3D打印會創造31億美元的產業價值。姑且按這個量來看，目前國內桌面級市這一塊也在飛速做大，是能夠維持這些淘金者的」，深圳新產經產業與金融研究所資深研究員、博士杜曉芬說到，「做代理是比較快打開市場的方式，但這樣的模式不利於國內的廠家構築自己的核心技術」。

「核心技術什麼的我們還有時間研究，先把代理權拿下，快點進入市場」，老黃顯然立足於自己的商業化考慮。老黃跟荷蘭開源3D打印機廠商ultimaker已經談很久了，並且已經進入「實質性階段」：「我現在什麼都準備好了，公司註冊資金100萬，代理權要是有意外，我就走組裝這條路。我先進入社區，給家庭做個性化定製服務，比如打些玩具什麼的，收取服務費」。

最後，老黃對事業詳細的敘述是以這麼兩句話結尾的：

我 ：「把你的商業模式寫出來，你願意嗎?」

老黃：「寫唄，其實做這個都心知肚明，大家都是這麼玩的。」

史玉柱自述營銷心得：堅決不搞降價促銷

史玉柱自述：我是怎麼帶隊伍的

1、創業初期，股權不能分散

民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

2、團隊對領導人也有考驗

一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。

我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什麼要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什麼要跟著我幹?

感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

我覺得作為一個老闆心裡要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟著我幹，就是為了錢。

為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞台。

4、不用空降部隊

外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。

現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。

為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。

再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話「我很能幹」。

我看我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水平高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

5、選人標準：又紅又專

紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定瞭解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

6、對幹部充分授權

讓最瞭解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。

真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。

8、多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。

制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。

10、做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。

以上內容選自《史玉柱自述，我的營銷心得》 史玉柱口述，優米網編著 同心出版社出版

【每日一黑馬】瘋狂猜圖開發者自述：我們的遊戲是怎麼火起來的？

來源：i黑馬 作者：王根旺，石海威

【導讀】「光看見賊吃肉，沒看見賊挨打。」這是我們最常聽的一個俗語，而用這句話形容大紅大紫的創業者再合適不過了。許多看似一夜暴富或者躥紅的創業者，往往背後有著你看不到的艱辛，比如本文的主角——火得一塌糊塗遊戲《瘋狂猜圖》開發團隊豪騰嘉科。

4人開發、前期總成本不到10萬元、日增用戶30萬、上線一個月下載量突破千萬……這是你看得到豪騰嘉科的輝煌。然而在輝煌之前，這個曾獲得徐小平天使投資的創業團隊卻有許多款產品不溫不火，甚至有一款投資100多萬、投入50人開發的遊戲最後卻顆粒無收。《瘋狂猜圖》是怎麼誕生的？又是怎麼火起來的？會不會火一把就死？又將怎麼沉澱用戶？以下為豪騰嘉科CEO曹曉剛口述。

在微軟愛爾蘭總部工作了六年後， 我於2010年10月回國。我在愛爾蘭的工作很輕鬆很簡單，但也比較無聊，基本上沒有什麼追求，感覺天天浪費生命，所以就和另外兩個同事回國創業了。

第一個水漂

我們開始本來想做的是一個類似微信的東西，但我們認為需要把它遊戲化，就是根據LBS(註：基於位置的服務)的導向，把許多人放一起來遊戲、互動和交友。於是我們就設計了一挖礦遊戲，就是把整個城市建一個大地圖，然後建幾個房子，每個人可以佔領一個房子，也可以搶一個礦，然後再社交，再打通別的房子。這是一個巨大的遊戲，前期投入有幾十萬元、幾十個人做了半年多。

當這個遊戲都做到基本能玩的時候，我卻決定把這個遊戲給停掉，因為我覺得這個遊戲太大了、太重了，你根本無法控制得住。我一點都不心疼，因為大家還需要一起再走一走，要果斷一點，如果這個都放不下的話，那還能做什麼事。我不認為，你賭一個東西，你就能有一天贏一把大的。你明知道這個東西有問題，卻一定要賭，那你就一定會輸得很慘。

第一個瘋狂

2011年，我們做出了第一款遊戲《瘋狂獵鳥》，當時這個遊戲和《捕魚達人》等手游還是有一拼的，有幾百萬的下載量，用戶活躍度也非常高。當時之所以會火，主要是因為這款遊戲好玩、玩法有創新、畫面好、遊戲的流暢度高。

但是我們不懂運營，國內的社會關係比較少，也不知道怎麼拉廣告，又因為我們90%的用戶都是iOS用戶，基本沒做安卓這些渠道，所以變現能力就很弱。後來，我明白這個學費一定要交，我們吃了一次虧，就不會再吃第二次了。

之後，我們又做了兩款休閒遊戲，反響也不是特別好，基本在前五排幾天就掉下來了，沒有《瘋狂獵鳥》那麼火，可能是因為玩法是國外的那一套，不夠接地氣。後來，我們開發了一款聯線的手游，大概做到了70%的時候，我覺得這個不是我們公司要做的東西，越做越變味。因為我們公司是想做社交遊戲的，而這個手游最後卻做成了一個純大型多人在線的手游，當時我們公司大概50人，基本上全部撲在這上面，成本很巨大，投入了有一百多萬。我就把這個遊戲給「冰封」了，轉做我們最專注的社交遊戲。

期間，為了支持公司運營，我們做了很多外包的iPad電子雜誌，也嘗試過做一些導購等，但基本上做得不太好。2012年年底，我們進行了一次裁員，從一百多人裁到了六十多人，把電子雜誌等幾個掙錢的外包業務線給砍掉了。之所以裁員，是因為你產品線這麼多，萬一你不知道自己要幹什麼了，那你就很害怕，你不知道怎麼管，也不知道和員工說的你的夢想是什麼。

又一個瘋狂

《瘋狂猜圖》這個遊戲看似簡單，但是前期計劃了很久。2013年初，當我們轉型做社交遊戲的時候，我們就發現微信特別火。三四月份的時候，我們在北京、上海、廣州和廈門針對微信做了一次線下調研，比如說在大街上拉一人，看他微信裡有多少個好朋友等。當時，公司所有的人都要去做這個調研任務，大概做了一兩個月，收集了兩千份有效問卷。我們就發現微信真的是一個機會。

簡單

調研完後，我們就思考什麼東西遊戲適合在微信裡玩?遊戲題材要簡單，因為中國人就是比較喜歡簡單、很傻的遊戲。而猜圖是我們能想到的最簡單遊戲，我想不到有比這個東西還簡單的。這類遊戲很早，可能十幾年前就有了，我們就是簡單了一點，因為這是觀眾需求，簡單了，觀眾也就自然而然接受了。

這個遊戲的原型，我們策劃了十幾個，最後選定了一個。我們的圖片和創意都是原創的，現在內外團隊加起來十幾個人在做圖片素材。我們有幾千張題庫，對題庫的篩選也極其嚴格，這是為了適應所有年齡層的用戶。

手游市場還是足夠大，像我們這種不是遊戲開發者的，都能有機會的話，那遊戲開發者，就有更多的機會了。現在的競爭沒有什麼可怕的，讓市場去證明你的對錯就行了。畫面再漂亮，遊戲再好玩，如果沒有用戶買單的話，那就是不好玩。遊戲是最市場化的，也不存在複雜的商業模式，也不需要什麼商業方面的Sense或資源。你做出好玩的東西讓大家玩，然後找到自己的位點就行了。

微信

《瘋狂猜圖》是第一個在微信上傳播的遊戲，其實微信這個接口是一直在開放的，但很少有人在用，而我們刻意用了，所以傳得比較快。還有和以前分享的方式我們的問答互動式分享效果好。舉個例子，十年前我花五萬元買個房子，你花五十萬買的車，咱們雖然有同樣的條件，但是選擇的方式不一樣。最後，我們跟著微信爆發了，你五十萬買車就貶值了。也就是說，你可能做了一些不是很正確的或者不符合微信平台屬性的事情。

我們想過《瘋狂猜圖》會爆發，但沒想到這麼快。我們最初估計是一個月到一個半月會火爆，不過，現在半個月就達到了我們的預期。這也說明微信的朋友圈已經過了臨界點，已經具有了非常強的傳播屬性。這不能證明我們有多強，只是證明微信已經成型，它的版圖已經建立起來了。

其實，《瘋狂猜圖》就是一款借助微信的力量而爆發小遊戲，只是我們時間點把握得比較好，大家都沒做，我們先做了，先吃了螃蟹。

商業化

現在《瘋狂猜圖》收入主要來自遊戲金幣和廣告banner。我們現在還沒有商業化的目的，沒有必要這麼早去商業化，因為這個遊戲挺有意思，我也不是拿出來讓大家去花錢的，就是想讓大家有一個好玩的小東西，時不時拿出來玩一玩，就這麼簡單。

我們現在就是簡單分類，當然我們未來也可能擴大分類，比如專門猜某種東西的產品，但每一個小的轉變都會引起巨大的連鎖效應，所以我們都會謹慎一點。

火一把就死？

所有人都不會擔心手游生命週期這件事，遊戲肯定是有生命週期的。如果跟對了方向，這個週期結束了，你再接上去就行了，你只要有了DNA在這個遊戲裡或者團隊裡，你做什麼用戶都會喜歡。他喜歡你這個遊戲，也就喜歡你下一個遊戲，就像長得漂亮，你今天換這套衣服他喜歡你，明天換那套衣服他也還喜歡你。

不管是大型多人在線遊戲，還是卡牌遊戲，只要核心理念在，它穿什麼衣服出來都是可以的。也可能有一些人漂亮衣服太多，挑花眼了，自己不知道挑哪個了，這個時候可能會有選擇恐懼症。那他就不選擇了，但我不認為，他不喜歡這個人了，或者說，不喜歡這個遊戲的玩法了。

我們想要用戶認可我們的品牌或者說生活方式，我希望做到讓用戶不刪的那種境界，就像QQ上和朋友一樣，不用天天聊天，偶爾想起來聊聊即可，而且那時候可能談出更多有價值的東西。

即使用戶卸載了《瘋狂猜圖》，我們有信心讓他再裝回來。我們遊戲做得好，現在這麼大的活躍量說明還有很多用戶在支持我們。其次，我們一直沒有更新也是有原因的：你沒有必要做到極致，真做到極致，那可能就是你真的要面對死亡了，要走下坡路。所以，你要知道控制節奏，而我們知道下一步、下下一步要做什麼，而不是像以前那樣頭腦發熱，以至於碰的頭破血流。現實中的誘惑太多了！

巨人網絡丁國強自述:端游是個球,做遊戲要堅定信仰

丁國強擁有十年遊戲製作經驗，2005年加盟巨人網絡。先後擔任《征途》主策劃，06年擔任《巨人》製作人、巨人網絡巨人事業部總經理，也是巨人另一位副總裁紀學鋒的「入門師傅」。08年帶領團隊開始製作《仙俠世界》，是國內最為成功的金牌遊戲製作人之一。

在本次分享中，丁國強一再強調了「堅持」精神對研製端游的重要性。他認為：「做遊戲像端游這種週期長，投入的資本又大，人員量又大，需要堅定，要耐得住寂寞，應該像對待自己的宗教信仰一樣，堅定自己的理想去做端游。」

以下是丁國強本次分享的現場實錄：

各位下午好，我是巨人網絡的丁國強。大家可以叫我小刀。

我覺得遊戲是一個多災多難的行業，這麼多年發展下來，起起伏伏，有高潮的時候，也有低潮的，尤其是端游。我們覺得造成這個局面，最主要原因是我們遊戲行業的預言家太了多。我們經常有一些預言家，一些所謂專業人士，進行各種不同的預言。經常有人會說端游還在活3~5年，有的還說端游馬上就要死掉了。這樣的預言家非常多。四年前，我還在做《仙俠世界》的時候，就已經有人在跟我說，將來會是頁游的天下，意思是勸我不再做端游了。

我覺得這些預言家裡邊，很多是做端游做失敗了，自己轉行時給自己找一個台階下。很多轉行做其他領域遊戲的人，我也沒有看到太多成功的案例出來，不做端游去做什麼游都沒有看到。我覺得道理是這樣的：如果你是一個沙子，你在哪裡都不會發光;你如果是金子，在各行各業，不斷是端游還是頁游還是手游，你都會發光。

巨人在端游產品上一直堅持走精品路線，大家也看到我們巨人一直在成長，以我們的親身經歷來看，端游的市場依然是非常大。

做端游，重要的就是要有耐性。我們項目的每一個策劃都是我們自己面試招進來的。在面試的時候，我們認為一個很重要的、值得考察的素質，就是看一下他的耐性如何。我們都知道，在《天龍八部》裡面武功最高的是一個掃地的和尚。我覺得這個人物很有意思，專注於一件事情，堅定不移地做它幾十年，肯定會達到一定的高度。我覺得這個跟智商跟運氣關係都不大，關鍵是你有這個毅力、有恆心去做這樣的事情，那樣一定會成功。如果一個做端游的人，整天有人跟你說端游還有3~5年，快死了，如果他整天為自己的飯碗擔憂，那怎麼可以做一個好遊戲呢?

端游現在的發展地步，我們這些預言家多少要負一些責任。包括整個行業人才的流失，也是很多聽信了預言， 覺得「端游快不行了，我們要找不到工作了」，然後才走的。

做遊戲像端游這種週期長，投入的資本又大，人員量又大，需要堅定，要耐得住寂寞，應該像對待自己的宗教信仰一樣，堅定自己的理想去做端游。

端游像一個球，為什麼這麼說呢?在端遊行業裡有這樣一種情況，不瞭解好產品的內涵，沒有深入體驗一款好產品，只是照著別人的產品做了一款產品出來。別人是一個球，你就只是照著它畫出一個平面的圓出來。這樣的話，你是一個平面的圓，只能在平面裡混來混去。

用球來比喻成熟、成功的端游，我覺得比較合適。球是一個立體的東西，一款比較成熟的端游需要很豐富的內容，需要適應不同的用戶，需要研發者花大量時間去掌握這個球，使這個球變得更豐滿更光滑。

我剛開始在做《仙俠世界》的時候，沒有太多的思路，當時還是用巨人最早時做《征途》的思路，朝著這個模式去做《仙俠世界》。但是後來發現，我這樣是越做越不對。後面發現，《征途》已經把這個球弄得很圓很大，我自己再怎麼做還是畫一個平面的圓圈出來。當時需要找一些新的突破口，覺得自己應該去嘗試一下新的東西。

當時去看，市面上的端游，一半是在學做《征途》，還有一半是學《魔獸世界》，我當時想可能不行了，最後自己的用戶跟自己公司的產品競爭，所以最後整個《仙俠世界》的方向就改變了一下。

說到創新的本質，我們做端游創新，需要尋找突破口走出去。我覺得創造的本質是創造性模仿。你說現在的遊戲，大部分端遊玩法是打怪升級，獲取裝備。如果要創新，不能跟別人一樣。我們相信至少這邊在座的，沒有人會願意做一款遊戲叫人家打敗自己、消滅自己的。任何一個事物發展到成熟階段，必然迎來同質化時代，面臨創新困境。有的人是為了創新而創新，像我剛才舉例一樣。以前我跟我的同事說，我們在結構上創新。他來一句：「我可以給你創新，我讓一個男的跟男的結婚。」他的意思是不要老讓我在結構系統上創新了。

有的人是為了創新而創新，天馬行空地亂想，不管是為了宣傳的需要，還是為了其他的目的，在我看來創新的本質在於創造性地模仿。玩家有收集強化裝備的需要;玩家累計經驗，用來升級、打怪，互相PK，這些是遊戲給玩家帶來的快樂元素。我們需要這些東西來體驗成就感。不能為了創新把這些東西都放棄掉，我們希望在其他地方創新出來，你可以先去模仿。

◆尋找突破點：

在做《仙俠世界》的時候，我們一直在找一些突破點。準備做仙俠的時候，也會一直加班到好晚。我們就會花一點時間去打一下《英雄聯盟》。我們發現確實很有意思，一張地圖可以玩兒很多年，而且樂此不疲一直在玩兒。但是我們發現，一張地圖上玩這麼久確實是一個有意思的事情。這給我們啟發，就是我們《仙俠世界》只做小團隊玩法，做一個圍繞3~5人的內容，所有的遊戲設定都是圍繞這個小團隊去做。

就此，我們確定了一個方向，比如說做小團隊，我覺得很容易，肯定能夠為自己的項目找到一個突破口。但要讓這個玩法飽滿起來，就比較困難了。

這要從玩法、邏輯設計上，都為這個東西服務。事實上，很多東西都會被很多玩家自發變成一些小遊戲。我們只需要跟蹤成功產品，研究其成功的經驗，就能知道小團隊應該怎麼做。因為我們之前沒有做過，所以只能借鑑一下別人的成功經驗。開發到這個進度，後續的推進就順理成章進行下去了，讓用戶自然地感受到你的東西比別人好，雖然用戶看不到我們小團隊的東西的優化，甚至界面的調整感覺並不是很強烈，包括數字上的一些體現。但我們數值設定會傾向於小團隊，還不是個人的所有的行為。

這些都是我們在玩魔獸的過程中，玩家只需要去玩就行了，我做的不是正方形了，你的創新不一定是說這個遊戲顛覆了所有的東西，不是這個樣子。

創新在有限度地改變，實際上由玩家的行為決定的。比如下雨了，給了你一把雨傘，如果我再送你一雙雨鞋你會高興好多。大多數情況下，我們第一印象趕緊送一把傘，如果順帶給他一雙雨鞋，我相信玩家對你這款遊戲感受會好很多。

◆不要害怕頻繁修改。

做端游，不要害怕頻繁地修改，我們在巨人內部也一直在說，有一句話：「好遊戲是改出來的。」所以很多時候我們可能說不出遊戲哪裡好?大家玩兒得都舒服的。有的遊戲表面上可能一樣，功能跟其他遊戲一樣，但是它的UI設計很失敗，數值很失敗、操作感很失敗，它的音效、提示都很失敗。有的遊戲數值三天玩家就滿級了，有的玩300年還沒有到峰值。所以我覺得端游現在的功能都差不多了，拼的是細節。細節怎麼來的?不是坐在辦公室想想就能夠來的，細節需要不斷地體驗，不停地修改。

我們在做《仙俠世界》的時候，會讓用戶玩十年、二十年。這個東西千萬不要害怕，一旦害怕，而有可能因為一個小細節沒有改好，讓玩家產生不滿意的思想。

◆善於培養接班人：

在端游的開發週期非常長，一般兩三年是少的了。《鬥戰神》他們說自己的產品做了五年了，一直在修改調整，所以端游的產品週期比較長。很多策劃認為他的青春只是一款遊戲。我自認為青春是從25歲到30歲，大部分新策劃進入個行業大概24歲、25歲，一款產品下來基本上就30歲出頭了，所以把自己的青春認為是一款產品。

我在做《仙俠世界》的時候，會故意培養一些策劃。我認為每一個策劃都應該具備主策劃的能力。一個是對項目負責，另外一個也是對端遊玩家負責。如果在你做的項目上發現做了五年的策劃，已經30歲了，如果再做端游再做幾年，沒有多長時間就40歲了。

在《仙俠世界》的研發過程中，除了堅持我自己的遊戲特色，我主要精力是攻細節。把框架會交給策劃團隊，大部分的內容會交給新手策划去做。因為新手的話，我還有一個觀點，人只有在做自己不是很擅長的領域的時候，才會突破。所以大部分內容會交給新手策划去做，我們老的遊戲製作人只需要點撥一下，所以我們用策劃是用他的腦子，而不是用他的手。我們經常看到一些執行策劃寫文檔的。在我的項目中是不允許這種情況的，每一個策劃他是需要帶著自己的腦袋去幹活的，而不是用雙手幫助製作人去幹活。這樣做出來的遊戲是製作人一個人的遊戲，而不是一個團隊的遊戲。

我在《仙俠世界》做了四年後，我們現在有十多個策劃，隨手抓出來七八個都可以成為主策劃。很多朋友都會跟我說，我經常跟他們說不要去找很有經驗的，這些人很有自己的想法，最好是直接招新人自己培養。所以我也是希望將來我們做端游的，過去培養的人才，過去培養的策劃，就算《仙俠世界》培養的主策劃流失了，去其他公司，我認為也是對端游的小小貢獻。

◆重要的是堅持：

經常有的時候，世界上最難的事情是堅持。我從2002年開始到現在，做了11年遊戲了，我一直在不斷地堅持，我仍然義無反顧進行下去。一路黑走下去了，曾經光明過，但是現在又慢慢有點黑了。最近幾年確實唱衰端游的非常多，包括我們公司我的同事跟我說，現在又有人跟我說《仙俠世界》是最後一款端游吧。大家都去做頁游，因為端游開發週期長，失敗的概率大。很多投資方投錢都投到手游去了。

端游這一塊，接下去還是有它自己的前景。我堅信端游，因為我自己在做端游，而且還不錯，下半年我們《仙俠世界》要封測，巨人還會在一些其他的精品端游上要上線。我會用事實來說明端游依然會非常光明，謝謝各位。

永和豆漿創始人林炳生自述：我的創業三境界

【導讀】「創業這些年來，我一直以三分傻勁、七分幹勁和永不放棄的決心繼續努力。」頭髮斑白的林炳生在昨日的「黑馬大講堂」吳儂軟語地說道。林炳生，這個名字對於許多人可能甚為陌生，不過他創立上世紀80年代的永和豆漿對很多人來說再熟悉不過了，這個濫觴於台灣的品牌目前在大陸已擁有500多家門店，而目前擴張的步伐仍未間歇。

上篇·三境界

從創業開始，我的人生經歷了王國維所說的三境界。第一境界，「昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。」第二境界，「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」第三境界，「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。」

「西風凋碧樹」

上學的時候，我覺得自己不學無術，我學的是航海，但是我後來因緣際會就去跑業務，包括在讀書的時候打過工送過貨，和食品有不解之緣。

在創業之前，我賣縫紉機，做過房屋中介，也擺過地攤，開過出租車。跟推銷縫紉機和銷售房子相比，我覺得做食品是比較簡單的事情。但是食品做出來，如果吃得不安全，它就會變成一個引爆點，所以我戰戰兢兢的，從一個小店到涉入一個簡單的產品——銷售低溫的豆漿。

到1985年，我自己累積了幾十萬元的資金，我找了兩個夥伴。其中一個夥伴做了兩個月後，他就不想做了，他就說做這行太辛苦了，看不到未來，不做了。另外一個同事，他說這個比賣縫紉機還辛苦，做了半年，更看不到希望，當時一個月的業績只有幾十萬台幣，不久他也退出了。

所以我只能找我的弟弟合作，而在創業的過程中，我也意識到食品有專業的，所以我讓他也去食品研究所學習了食品的專業，之後導入公司裡面，並把標準的優良的食品運作起來。而在台灣來講，永和豆漿還是第一家獲得台灣優良食品認證的專業豆漿工廠。我們的豆漿也通過了美國FDA認證，取得外銷美國市場的資格。

我認為，自我要求非常重要，當政府並沒有規範要求下，你能夠自己先做一個認證條件，這就是自我肯定的價值。

「衣帶漸寬終不悔」

第二階段，「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴」。15年前，我第一次來到了祖國大陸，在福州吃早餐的時候，我用一塊錢喝了一杯豆漿，還有一個包子，還找我三毛錢。我記得那個老闆娘邊用手抓油條，邊用手抓著鈔票給我，這個鈔票都油膩膩的，放在口袋裡面都覺得很污穢。所以我覺得，這是一個機會點——要讓大家飲食方便、衛生和清潔，而這種模式在大陸比較少。

之後，我便開始行動，最初我是委託福建的朋友幫代工永和豆漿的產品，做一個試水銷售。我把豆漿賣了成都、武漢、長沙和福建等地方，但每次去收帳的時候，我卻都被迫成了酒鬼，我就意識到在沒有建設品牌的情形下，你沒有辦法把很大的資源投入行銷市場。

後來，我就在上海自己開店，用自建的通路和步步為營的策略來發展，到目前永和豆漿已經有了五百多家門店。當然，市面上有很多加盟永和的，而山寨的也比比皆是，數據顯示山寨的店面超過一千家。所以，我想永和豆漿滿足這種基礎消費需求上還有很大的發展空間。

過去每個地方的飲食習慣都有不同的口味，但是在連鎖快速的發展下，為了經濟結構的需求，你就必須在中央工廠裡做好很多的標準化和規範化的商品，以在門店裡面經過簡單的操作就可以讓顧客享受。 西式快餐在標準化和規範化方面做得非常好，而中式快餐卻還有一些瓶頸，不過我相信這些瓶頸會在創新的機制下逐漸破解。

在工業化生產領域，有很多很多的先進設備和技術供你應用，你可以把大豆裡好的因子留下來，不好的去掉。中國的氣溫，南部溫度和北部溫度有時候一差就差十幾二十度。泡豆泡得不足，豆發育不良，磨出來沒有漿;泡過頭，已經沉澱，對身體則有傷害。我們就用先進的科技突破了過去的傳統，可以用幾秒鐘的時間完成炮豆，而且營養完全不流失，安全係數也很高。

此外，從2005年開始，我們開拓了快餐連鎖之外的一個事業——豆漿粉，在經濟快速發展的情形下，我們已經不能用現磨來滿足消費市場的需求。

在「獨上西樓」的這個階段中，你要延伸到未來，要走在前沿，而不是等機會來的時候你再去做。

「眾裡尋他千百度」

想想未來，我談一下人生第三個境界，「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。」每個人都想在第三個境界裡面回頭一看，自己今天的成果是豐碩和美滿的。

我覺得未來人類的需求主要是養生、健康、綠色和經濟，而大豆蛋白在這一塊就有很大的發展空間。比如說我們大豆蛋白做的素食產品，不管在東南亞、歐美，素食人口的成長非常可觀，而整個中國市場還處於正在萌芽階段。所以，這是一個新的方向，做餐飲食品的人可以在這個方向裡面多學習，將來有機會創造一個新的品牌。

以餐飲的習性來講，我認為現在是一個「微時代」，「三公經濟」雖然不好，但是我們可以用微博和微信的營銷。很多人現在手機都有微群，它的活動力非常強，如果抓住這個重點，也可以滿足很多新餐飲的新機會。

下篇·問答

王光復(黑馬營學員、久麗康源創始人)：現在政府在倡導廉政餐桌，民間也有光盤行動，大家在形成這樣的節儉風尚。這對餐飲行業的影響無疑非常巨大，餐飲企業應怎麼應對?

林炳生：目前高端餐飲企業受到很大的重創。但是我覺得，危機就是轉機，我不是做高端餐飲的，但是我知道他們的痛。餐飲界朋友互相砥礪，互相結盟發展，可以降低這種影響，比如我前兩天在上海參加一個餐飲聯盟的活動，這個活動可以將我們聯盟起來，可以大量降低採購成本，降低成本結構。

開源也就是不在同的領域挖掘新機會新市場，有些從高端的降低為大眾市場，大眾市場的生意還是做不完。我看一個定位在大眾市場的門店，每天晚上用餐還是要排隊。所以我覺得餐飲只要抓對方向，定位清楚，還是有很大的空間發展。一定要抓住結構，調整方向，定位清楚，再投入市場發展。

吳大平(黑馬營學員、心之源生物製品創始人)：雀巢咖啡沒有做咖啡店，星巴克沒有做星巴克咖啡，而現在永和豆漿既做豆漿店，也做豆漿產品。餐飲肯定是賺到錢了，產品不知道有沒有賺的錢，您認為值不值得?還是應該把餐飲做得更深更廣?

林炳生：事實上，永和豆漿在目前還是專一在「永和豆漿」四個字的核心價值上的投入和發展。我們五百多家的門店掛的招牌就是永和豆漿，這是一個重中之重。

為什麼永和要往商品方向發展，就是因為當你第三產業做得有一定基礎的時候，事實上你要就往第二產業、第一產業去延伸。現在所有做得比較知名的連鎖的餐飲公司，它背後一定要有一個中央工廠，這個工廠把商品做一個有效的安全處理，然後再配送到門店去運用，去調配，來使用。再延伸一點就變成什麼?自己種蔬菜，養豬。

我們是為了餐飲的安全係數，才延伸到前置作業去發展。這樣也有互補的，我們除了自己供應自己的餐飲，也供應給很多其他連鎖體系，包括我們做商品的話，在各大通路，超市賣場都在做銷售。

李亦迅(黑馬營學員、龍王金豆漿創始人)：我們怎麼能夠去對抗雀巢咖啡和利頓奶茶這樣的對手?單一的品類在未來怎麼勝出?

林炳生：豆漿粉市場領域，除了餐飲業渠道，商超和市場這兩條路都是我們希望走的路。我相信如果能夠把這個市場做精、做強、做大，就可以做到百億市場，這個市場是很有前瞻性的。不要看咖啡粉、奶粉和奶精等等現在很流行，但大家知道奶精其實就是植脂末，對身體不好。中國人要用最好的飲品邁向世界，而最好的飲品就是茶和豆漿。

「跑路熱錢」自述：一個月盡快拋售中國資產！

「出來混，遲早要還的。」一家外資投資諮詢公司負責人李志明悻悻地說。

今年前4個月，他最樂此不疲的一項工作，是設法將客戶的熱錢「運入」內地投資套利，但5月起，他最傷腦筋的，是如何讓這些熱錢盡快「回家」。

此前，他也不知道熱錢進出會對中國金融市場帶來多大衝擊，直到6月20日國內銀行間同業拆借市場錢荒。

「上週，5-6個銀行朋友天天向我打聽有多少『熱錢』撤離，他們需要評估未來外匯佔款變動趨勢，作為判斷銀行間市場資金緊張程度的依據。」他說。而5月外匯佔款增速驟降，在他眼裡，是「熱錢」開始撤離中國的一個信號。

不過，國內金融界將銀行間市場錢荒，解讀成央行意在規範銀行同業資產期限錯配的強硬之舉;「熱錢」撤離潮起，則是全球套利資金受QE收緊所迫，匆忙採取去槓桿化措施，以調低自身資產錯配風險。

一週內操作數千萬元入境

直至採訪結束前，李志明依然想說服記者，由他經手的境外資金不是「熱錢」，而是套利資金。

所謂套利資金，是以美國10年期國債收益率作為槓桿融資基準利率，放大槓桿融資倍數投資中國高收益資產，套取兩者高利差的境外資金。

他經手流入境內的套利資金，40%-50%投向信託產品或委託貸款，平均年化收益率超10%。相比而言，人民幣年均2%升值的誘惑，弱爆了。

今年4月，他迎來「事業小高峰」——當時美國10年期國債收益率跌至2%，全球資金套利需求高漲，他所在的公司一週內操作數千萬元人民幣的等值境外資金入境。入境方式，五花八門。

依靠融資銅模式，已是「小兒科」——今年初銅價一再下跌，令「熱錢」屯積的融資銅庫存貶值，大幅壓低套利收益。

李志明仍然堅持使用跨境貿易人民幣結算及貿易項美元結匯通道，創造熱錢流入機會。他並不否認，部分跨境貿易資金用途時常說不清。

比如他借助一家國內關聯貿易公司通過貿易合同先收進美元後交付貨物，時常被外管局質疑貨物流與資金流不夠「同步」，每次他只能拿出一大堆複雜公司資料，「證明」結匯資金用於採購生產所需的原材料。事實上，美元結匯人民幣後的第四天，這筆資金從貿易公司賬戶以企業借款形式劃撥到國內人民幣賬戶，最終投向信託產品或委託貸款。

一位美國對沖基金經理曾向他誇口，原先信託產品與美國10年國債的收益利差應該在7%-8%，但通過槓桿融資放大3倍，扣除各項融資利率與抵押擔保費用後，年化綜合收益超過20%。

李志明見過更激進的熱錢流入方式，一些境外投資公司以創立高科技公司為名，在內地城市高新開發園區設立辦公室，先借助當地招商政策套取一筆結匯額度，將境外資金騰挪入境，再投向信託產品與委託貸款。

今年前4個月外匯佔款驟增約1.5萬億元，扣除貿易順差與FDI之後，近6000億元外匯佔款流入路徑難以解釋。

李志明認為前四個月熱錢大量流入頗為反常，畢竟中國經濟增速放緩，未必能令熱錢取得足夠高的收益。但1-4月外匯佔款驟增1.5萬億，已超過2008-2011年中國經濟高增長時間的外匯佔款增速。

一家國內農商行金融市場部主管直言，1-4月外匯佔款大幅增加，某種程度助長國內銀行在銀行間同業拆借市場的套利衝動。他所在的銀行在一季度增加40億-50億元的套利頭寸，即借入大量短期同業存款，投向高收益的中長期國債央票，賺取利差。

「當時，沒人會想到銀行間市場會在6月底鬧錢荒。」上述金融市場部主管說。至今，他認為錢荒的兩大主因，一是銀行應對外匯佔款增速驟降而惜貸;二是央行一開始的不救市態度，另市場情緒恐慌。

隨著5月份外匯佔款增速驟降，李志明開始著手應對最壞情況——熱錢撤離潮。「在我們(玩轉熱錢進出)圈子裡，外匯佔款增速驟降，是熱錢即將撤離的信號。」他說。

撤離：打包賣給內地私募

上週，李志明最關心的是美國10年期國債收益率跳漲速率。這個收益率決定著套利資金撤離節奏與規模。

幾家正準備撤離的對沖基金經理告訴他，他們預計10年期美債收益率將超過2.8%，必須盡快「去槓桿化」，才能保住現有套利收益。

以往，熱錢能不斷借入更低利率的短期QE資金投向中長期高收益資產，實現利差最大化。如今，美聯儲向市場發出收縮QE的信號，一下子大幅提高槓桿融資的成本，令他們難以維持現有的套利規模，規模縮減引發的套利熱錢撤離，本質就是「去槓桿化」。

李志明從多家對沖基金經理瞭解到，上週歐美槓桿融資市場借新還舊的融資成本比原先大幅提高70-90個基點，按此測算，一家使用5倍槓桿的對沖基金在中國市場的套利收益至少下降4%。

「這只是保守估計，槓桿融資倍數越大，融資成本越高。」他說。已有三位美國對沖基金經理向他抱怨，原先他們投資國內信託產品的利差在7%-8%/年，隨著融資成本增加(還包括抵押物增加與縮短槓桿融資期限)，利差收益一下子縮至4%，考慮到中國經濟增速放緩因素，這個利差收益已不具很高吸引力。

熱錢要迅速套現信託產品撤離，並非易事。

「多數信託產品與委託貸款都是一季度投的，最快年底到期。」李志明說。退出無門的壓力下，他認識的多數對沖基金經理只能先拋售10年期美國國債，籌集資金付清即將到期的槓桿融資與融資成本。

這某種程度進一步「加重」熱錢撤離壓力。隨著10年期美國國債收益率跳漲，熱錢利差收益進一步縮水，倒逼套利資金撤離，完成去槓桿化。

上週，他接到四家境外投資機構的電話，要求未來1個月盡快拋售國內資產，將資金悉數返還境外。這四家機構的槓桿融資倍數在6-8倍，且借助大量短期QE資金槓桿融資投向國內2年期信託產品。

「據說，他們已找了三家香港投行，打算將境內信託產品資產打包為一款理財產品，賣給當地私募基金。」李志明說，當他把這個消息告知銀行朋友時，後者直接要求他提前做準備，應對未來一段時間國內流動性偏緊。

「這對熱錢撤離很不利。」他感慨說，如果沒有國內資金的接盤，熱錢就很難套現「跑路」。他更擔心的，是一旦信託產品出現償付違約，大量套利熱錢將面臨投資損失，他只能轉行了。

【投資者看創業】四位投資者自述：如何參透創始人

近年，創業者與風險投資人之間的爭議風波挺多。下面由四位不同領域的一線投資者現身說法，從投資者的角度，為您講述投資者如何考量創始人、如何挑選投資項目以及與創始人之間的「曖昧」關係的故事。

第一篇 黃炎：如何參透創始人

除了創新、眼光和魄力，考量創始人還有一個特別重要的因素，就是學習能力

VC與PE面對的企業成長階段不同。PE考察的企業商業元素是基本齊備的，投資人考量的重點主要在企業的收入、利潤和其市場增長狀況。但VC考察的初創企業就不同了，它們的商業元素還看不清。VC要判斷企業的未來成長，必須考慮人的因素。早期項目通常的投資週期為5-7年，在這麼長的投資週期裡，投資之初的商業模式可能半年後就改變了。但江山易改本性難移，人的因素在這期間是少有的不易變的元素，包括創始人的性格、領導力這些天生的素質，也包括創業者過去的經歷經驗和創業公司的團隊搭配。

看人其實很不容易，談項目見創始人的第一面時，大家一般都是處在工作狀態。我們每個人在工作狀態下，容易呈現出來的都是受過訓練後的職業狀態。我們不能稱之為「裝」，但這一面比較表象化比較職業化，不夠深入，也很難判斷是否是他最真實的一面。

所以現在我們去見創業者會以相對輕鬆的方式切入，比如談談從小的經歷，談談愛好信仰，談談生肖星相，這些貌似和我們所投資的項目無關，但這些才是人性裡五年、十年間不變的東西。如果我們僅僅聊市場、聊商業模式，一年以後可能完全變化了。隨著時間推移，外在因素全在變化，反而人性的東西越來越沉澱和凸顯重要。此外，VC投資人與創業者是個雙向選擇的過程，如果雙方僅僅停留在非常職業層面的交流，互相都不會留下太多印象，因為沒個性沒特點。

近年，創業者與風險投資人之間的爭議風波挺多，我們也在不斷思考和重新審視投資的過程。對我個人而言，在選擇創業者時，他的誠信是核心。誠信比規則還要更深一層，反映了內心深處對人、事、世界觀、信仰方面的一些底線。如果創業者與投資人之間有著共同的底線和信仰，互相感恩，就不容易產生核心矛盾。投資人抱著我投資你，是你給了我一個機會的心態，而創業者覺得在我資金不足時，你投資我，我得用感恩的心態去對待，這樣許多問題就迎刃而解了。

這貌似一件很簡單的事情，但有時候很難做到。比如創業者覺得你投資我500萬美元，我給你賺了這麼多錢，我還感恩你?這裡的關鍵不是商業利益，而是在人生的關鍵點彼此給了一次交心交底的機會，共同走過一段人生的黃金年華。

對於創始人的考量，大家都會關注創新、眼光和魄力，但我感覺還有一個特別重要的考量因素，就是學習能力。我認為看一個人的學習能力有三個層次。

第一，書本學習能力，通過課堂和閱讀掌握知識，多數讀書人這項都比較強。但書本的東西很明確，可複製性是很強的，只掌握書本知識的人很容易被取代;第二，從別人身上學習的能力，我發現比較成功的企業家這種學習能力特別強。他能從經歷的每件事、每個人身上學到東西。比爾·蓋茨、喬布斯和馬云，他們在課堂上學的知識都不多，但他們從別人身上學習的能力特別強。這種學習能力也使得他們有了在實踐中不斷校錯的能力。這種學習能力是種「吸星大法」;第三種學習叫「悟」，他能從書本上、別人身上找到最適合自己、最發揮自己的東西，然後和自身的性格和氣場結合起來，變成自己的東西，這種東西是獨特的和有能量場的，最終變成他的影響力和成就。

除了學習能力外，創業人還需要mental toughness，這是一種堅韌和韌性。

中國的VC行業經過十多年的成長，已經告別了野蠻生長的階段，進入了精耕細作時期。在新的階段專業化和差異化是鼎暉創投的方向，也是我們過去幾年在做的努力。VC投資人需要獲得創始人的認可，一方面是對人的認可，另一方面是對專業化增值服務的認可。

2011年王功權離開得非常突然，對我們內部有衝擊，但是從另一個角度，也是給了我們推動專業化的一次機會。我們從投資行業相對寬泛轉向專注。過去兩年來，我們重新梳理鼎暉創投的優勢和特色，並且集中力量打造了一支專業化的團隊，因為專業化的增值服務需要專業化的團隊來實現，只有專業領域的投資人才能為被投企業提供更有價值的增值服務。

從最初的找項目、行業判斷、對項目的抉擇，到最後的增值服務，專業化都帶來了競爭優勢。

經過兩年多的梳理，鼎暉創投的團隊目前聚焦三大專業領域：TMT、醫療和創新升級傳統行業，分別由陳文江、王暉、晏小平三位合夥人帶隊。

比如說TMT，我們專注線上線下結合(online offline)的投資機會，具體說，就是互聯網與傳統行業相互滲透所產生的機會。比如互聯網與商業、金融、房地產、旅遊、生活服務等。選擇線上線下結合這一領域，主要是結合整個鼎暉投資平台與我們創投團隊的特點，鼎暉投資平台對中國線下的產業做了大量投資佈局，而創投團隊有深厚的線上積累，我和陳文江都是從互聯網領域出來的。這兩塊優勢的結合，變成了鼎暉創投TMT方向上有特色有優勢的東西。

鼎暉創投切入醫療行業始於2008年投資的康輝醫療項目，投完之後發現該企業的收入與利潤非常穩健，每年30%的增長。我們從市場供需分析，發現醫療行業未來會有巨大的空間。2009年鼎暉創投引進王暉搭建醫療團隊，他大學就學生物專業，然後在美國讀醫療方面的PHD。王暉加盟後我們逐步引進了醫學博士等多位醫療行業專業人才。幾年下來，鼎暉投了十多個醫療行業的企業，包括醫院、藥業、醫療器械等等,完成了醫療行業的初步佈局。

第三大板塊是創新升級的傳統行業。所謂「創新升級」是指傳統行業中的商業模式創新和技術創新。2012年，晏小平加盟鼎暉創投，由他負責梳理創新升級帶來的巨大市場機會和在A股的上市機會。我認為A股市場越來越會成為投資人的主戰場。我們過去投資的企業去海外上市的比較多，但的確存在許多很好的企業，因為國情不一樣，商業模式不一樣，在海外找不到參照系得不到信任，但可以成為A股市場的明星。

談到具體行業，去年新能源與移動互聯網行業都遭遇低谷，作為投資人，我的選擇是儘量避免聽噪音，因為人云亦云是做不好投資的。每個行業都有高峰和低谷，關鍵是選擇好的進出時間。對於創業者來說，也必須勇於面對這種環境的挑戰。比如，移動互聯網從大行業來看依然是一個很好的行業，只是今天一些「大傢伙」的存在使小企業們感到壓力，但換個角度來思考也是逼著他們用新的方式去做公司，去創新，去推動模式的轉變。

其實我們投資的奇虎360，就是典型的在夾縫裡生長出來的企業。周鴻禕作為一個充滿激情、充滿理想的企業家，面對騰訊、百度、阿里巴巴這「三座大山」時，如果和別人一樣覺得這裡沒機會，那裡也沒機會，就不會有今天的成長空間。周鴻禕最終從夾縫裡找到機會。或許有人評價他為「攪局者」，但實際上他是通過一種新的商業模式，使得「三座大山」對他刮目相看。

今天外部環境仍然在變化，這對於創業者來說就是機會。因為如果沒有變化，就不會有谷歌、Facebook，早被雅虎一統天下了。其實，成功的企業家還是熬出來的，他能夠熬過週期。馬云如此，喬布斯也是如此，中間多少艱辛波折沒人看到。

第二篇 孫強：投資要看大勢、趕浪潮

技術創新一直會有，難點是怎樣將技術創新商業化，比如微博、微信等

私募投資要成功，必須要從宏觀著手，趕上行業變革、起伏的大勢或浪潮。

從私募投資在上個世紀60年代誕生以來，美國成功的私募基金都或多或少地趕上了以下幾個大浪潮：70年代的計算機革命(蘋果電腦、微軟、英特爾)、80年代的生物技術革命(GENENTCHCH)和槓桿收購(美國醫院公司、REVLON)、90年代光纖通訊及軟件(思科CISCO、SUNMICRO SYSTEMS)、2000年代互聯網和電子商務(亞馬遜、EBAY、谷歌)，2005年後的社交網絡(FACEBOOK, LINKED IN)等。私募投資如果有眼光、有膽識、有機遇抓住這樣的趨勢和浪潮，就不僅能得到超額的回報，還能參與締造一些偉大的公司。

在行業變革浪潮以外的投資，則需要對宏觀經濟、行業態勢、資本市場、管理能力等各種因素進行全面分析，靠低入高出、扭虧轉盈、借債槓桿、高速增長這四種方法之一或綜合來產生價值。

在中國，私募投資尚處於早期階段，到目前為止，其收益主要來自於經濟的高速發展和改革開放的紅利。中國的經濟還是以政府導向為主的計劃經濟，由於政府的宏觀調控和貨幣政策等變數，造成週期短、金融市場動盪大、企業利潤率不穩定等等問題，再加上法制觀念薄弱、缺乏投資者保護體制、部分民企管理不規範甚至有欺詐違規行為，使得私募投資的難度加大。

華平投資曾經做過一個分析，看出中國私募投資的最大收益來自於五大趨勢：2002-2005年的互聯網/新媒體(盛大遊戲、分眾傳媒);2005-2006年的光伏能源(無錫尚德、保利協鑫);2004-2006年的金融機構(深圳新發展銀行、太平洋保險);2004-2008年的醫療保健(邁瑞、維高)，以及2002-2007年的消費品零售浪潮(李寧、銀泰百貨、國美電器)。投資套現的最高峰階段是2006年和2007年之間，一大批私募投資的「神話」也是在2000年互聯網泡沫和2007年中國概念股市泡沫的最高膨脹期締造的。但是，收穫期在泡沫頂端，播種期卻至少要提前三、四年，通過企業增長、內部管理提升、財務制度完善而讓企業為上市做好準備。

由此可見，在中國做私募投資，必須學會在政府監管和政策的大環境下，尋找大的行業趨勢、駕馭快速增長機會。受私募投資青睞的的未來之星企業應該具有幾個特點：首先，它所處行業不能是夕陽行業或者是惡性競爭的行業，而應該有足夠的發展空間和行業進入壁壘;其次，處於朝陽行業內的企業必須有很強的應變能力;中國的政策、規定變化多端，人民的消費習慣南北不一，所以好的企業要能夠在全國範圍內高速擴張，一定要具有與政府打交道和隨機應變的能力、對政府政策的理解和對新政策的適應。第三是團隊的執行能力。光有老闆的遠大宏圖，沒有具體落實的人才和隊伍，再好的方案也難以變成現實。當年的國美電器就有極強的執行能力，開店、經營、促銷等各方面都是來之能戰、戰之能勝。除了應變能力，企業的創新能力也非常重要。在中國，市場環境和消費者喜好千變萬化，企業如果沒有創新、不能跟上市場的發展和變化，極有可能逐漸在激烈競爭中被淘汰。能創新，就能佔先;首先脫穎而出、且佔據了較大的市場份額的企業，比如分眾傳媒、盛大網絡，就能夠在較長期間保持其競爭力。

這種創新很不易，1000家企業可能只有1家成功，所以要找準它很不容易。對投資人來說，能夠選中這類企業並以合理價位投資進去，一靠眼光，二靠運氣，三靠與企業家的親和力。因為創新的失敗率較高，為了降低風險，注重發現創新企業的VC通常的作法是廣種薄收，以比較小的金額，在企業初創期分散投入10-100家公司，希望在這一大批公司裡有少數幾家脫穎而出，帶來整個投資組合的超額回報。

雖然有人說互聯網的高潮已經過去，但是我認為新技術、新模式帶來的創新還會層出不窮。技術創新的難點是怎樣將它商業化、產業化，並帶來實際的銷售和利潤。我們今天的微博和微信就在面臨這個挑戰。模式創新的關鍵在於它的商業價值;既要給用戶或消費者帶來便利和低價，又要留有足夠的利潤空間讓這個新的模式能夠生存並發展。

在傳統行業中，我們更看好模式創新。比如我們去年投資的南京企業孩子王，是個兒童商品和服務一站式大賣場。它既是商業業態的創新，又符合未來中國「消費服務」的大趨勢，所以我們認為它的發展空間非常廣闊。零售這個行業在過去100年中不斷出現全新模式，從沃爾瑪等大賣場」 的誕生，到國美、蘇寧等專項商品類連鎖店的普及，及至網購巨人京東、淘寶等的出現，產品銷售和服務都在不斷改善和提高。但是，傳統行業的轉型和創新是很不容易的，常常要7、8年後才會看到轉型成效。這對於基金期限為5-10年的機構投資者來說是個巨大的挑戰年的私募投資者來說是個巨大的挑戰。

隨著行業的衍變，私募投資的策略也應該跟上節奏。地產是近年傳統產業中受到調控最多的行業。雖然華平在2005-2008年投資住宅開發商頗有建樹，但隨著近年政策的變化，我們也在調整自己的投資策略，把視野擴展到辦公樓、酒店、物流和長租公寓等領域。2011年我們投資了一家公司叫易商，這是一家為電子商務零售企業提供倉儲設施開發及服務的公司，客戶包括一號店、亞馬遜等。

易商的特點是將傳統產業和新興產業結合，將自己變成電子商務這種新興產業中的一個環節。類似亞馬遜的電子商務公司發展迅猛，在許多地區和城市都需要倉儲和配送，但又沒有精力和經驗去從事倉庫的規劃和建設。因此易商就應運而生，為電子商務公司提供交鑰匙工程，既減少了建設專業倉庫的成本，又提高了電商物流的效率。雖然物流中心本身不產生利潤，不能為當地政府帶來稅收，但如果給電商建倉庫，從這個倉庫發給網購者的貨物就能開具當地的發票，從而給地方政府帶來稅收收益。只有這樣，地方政府才有動力把寶貴的土地資源以相對便宜價錢賣給象易商這樣的物流地產商。

金融服務也是未來不斷產生創新的行業。目前中國的金融業還是以國有銀行、保險和證券企業為主，而且監管非常嚴格，但隨著進一步的金融改革、未來資本項下的開放以及利率市場化的發展，這個行業各種金融機構的產生、新模式、新的金融產品和投資方式的創新會越來越多。通常在人均GDP超過5000-10000美元的階段，金融行業將會騰飛。中國金融行業這樣飛速發展、新的融資和投資模式層出不窮的時代已經不遠了。舉例來說，目前美國的保險銷售，不管是壽險還是財險，50-70%都是通過第三方代理來完成的。而在中國，絕大部分的保險都是保險公司自己賣，銷售員都希望推銷佣金高、容易賣的產品，而不考慮這些產品是否符合客戶的要求。第三方保險代理公司則以客戶為中心，在不同保險公司的各種保險產品中挑選出適合客戶情況的項目，像私人理財一樣為客戶提供購買的選擇。在國內，目前發展這種保險銷售的第三方企業還有一定困難，首先是監管審核困難，難以獲得牌照，其次是保險企業在中國大多為大型國有企業，第三方代理機構要收取一部分代理佣金，在分成方面與國有大保險公司談判話語權相對較弱。但隨著近兩年保險行業業績整體增長乏力，與經濟的發展成熟，市場上漸漸開始出現了第三方銷售代理機構的機會，這種保險經濟是一種新型的金融服務，也誕生了這一類公司，我們未來會關注這一類型的公司。除了金融和地產行業，華平目前在中國專注的投資還有醫療健康、消費零售、新能源、互聯網等朝陽行業。

很多人說現在經濟大勢不好，市場退出又困難，增長好的、創新型公司越來越難找，但我認為就是在這種困難的情況下，才能夠大浪淘沙、去蕪存菁。GDP超過10%、股市興旺、上證到達6000點時，可投企業發展到了高峰，其股東對於融資的期待估值也高;經濟發展放緩，反而能看出企業的內部管理質量與核心競爭力。在目前中國經濟的低谷週期，如果能找到好企業，以合理價格投入，沉下心來修煉內功，三年磨劍，等時機一到，寶劍出鞘，光芒四射。那時作為敢於逆流而上的私募投資者，才會有一種成就感和滿足感。(本刊記者王瀛採訪整理)

第三篇 陳浩：多元化考慮退出方式

IPO渠道受阻，必然使得GP基金管理人管理的項目越來越多，這個階段非常考驗他們的項目管理水平

中國經濟增長下滑、IPO堰塞湖與中概股赴美上市低潮等因素直接影響了私募股權投資基金募資金額，投資項目也在減少。在退出上，受到股票二級市場的影響，VC/PE也遭遇了困境。

這是資本市場一個階段性表現，它是伴隨著泡沫破裂後而陷入的增長下滑。類似情形在多年前也出現過，比如2000年互聯網泡沫破裂導致的2001年-2003年全球經濟與私募股權市場表現低迷。因為資產價格有了泡沫後，估值偏離實際價值太遠，私募股權機構的投資行為容易埋下更多的不確定性風險。

中國目前正在進入這種週期性調整，這一特點對投資人來說存在尋找投資機會的偶然性。由於過去改革不徹底，在很多行業未來必然會有新的變革發生。

在此環境下，作為以早期投資為主的君聯資本近年也在調整自己的策略與投資節奏。金融危機發生之後，四萬億經濟刺激、重點產業調整振興規劃出台，投資人越來越關注企業的健康性、盈利模式與未來的成長性。PE/VC開始在收入、盈利上提出要求以保證投資者的信心。

目前，投資機構在選擇標的時的標準也與5年前不同，以前可能概唸好、客戶影響力大就會投資，現在還會評價企業的商業模式到底離「錢」有多遠?

這種理念是當下投資機構對待風險的態度，雖然我不否認還會存在類似百度這種公司，價值不以收入來衡量，但未來這種小概率事件會更稀缺。

除投資人之外，現在有限合夥人(LP)也更為謹慎。他們開始關注經濟復甦和企業的基本面，特別是能否上市與持續增長，這關係到機構退出和長遠收益。另外，IPO渠道受阻，必然使得GP基金管理人在一兩年內管理的項目越來越多，要花更多的時間服務企業，這個階段非常考驗基金管理人項目管理水平。

在產業佈局上，私募股權機構開始從投大量的IT、互聯網項目這種單一行業中走出來，去關注更多的產業延伸，挑戰跨度更大的投資變化。這是由於，過去創新型項目都集中在少數一兩個行業中，現在創新不斷地發生在各個行業與不同的產品中。

君聯資本目前關注的行業有TMT、醫療健康、消費品、清潔技術、先進製造、現代服務六大板塊，旗下有5期美元基金和2期人民幣基金。

儘管當前全球經濟復甦乏力令資本市場陷入低迷，但大型私募股權機構對退出渠道仍頗為樂觀。作為投資機構，要多元化考慮退出方式，君聯資本日後亦有計劃提高通過併購方式來實現退出的比例。我們越來越感覺併購的重要，不可能所有的項目都奔著上市去。未來通過併購方式退出的企業佔比不應低於30%-40%。

在中國的資本市場上做一項併購並不容易，較大收購也不多。PE/VC除了退出更應該強調自身是否有能力去推動一項併購，你在這個企業是否有一定發言權和影響力。過去君聯通過併購退出的一個項目叫壹人壹本，這個公司一直在找一個好的上市公司作為合作平台，以此來獲得更多的資金、品牌資源。

這種類似的項目可能一個VC/PE手裡有很多，也許全部退出要十幾年，這種情況賺錢會很艱難。當時君聯借助聯想在IT產業領域的優勢和理解，對這個行業的潛在產業投資人進行彙總與分析，我們討論了大概半年的時間，將壹人壹本最後出售給同方股份。這也說明投資機構對相關行業積累越深厚，你可以推動併購的可能性就越大。

《中國企業家》的「未來之星」評選有十幾年時間，現在優質公司挑選與過去有一些調整：第一，投資人更理性地關注公司的盈利模式是否清晰;第二，公司的成長性在未來的可想像空間有多少，是否有一定的行業競爭壁壘;第三，管理團隊和創始人是否有應對危機的經驗與長遠目標、是否重視個人承諾;第四，公司是否是新興行業中難被人超越的企業、是否是行業的挑戰者、領導者。通常資本市場對這類企業會有更高的溢價。

中國VC/PE市場經歷了十餘年的快速增長，度過了「野蠻生長」階段，大批優秀的公司在國內外上市。隨著中國經濟走向成熟，各行業不斷變化發展，商業模式不斷成熟，未來革命性的機會將越來越少，企業成為模仿者的機會越來越多，顛覆者越來越少。這種情形尤其體現在互聯網行業，在過去十年成就了百度、騰訊、阿里巴巴等幾大巨頭，未來能超越它們的企業會很罕見。

由於創業環境的變化，創業門檻越來越高，優秀的創業者也會越來越少，改革開放30年，誕生了一批成功的企業家。現在時代更迭變快，市場不會再給創業者三四年的時間慢慢找機會，你如果不行，別人就能超越你，創業者的素質在不斷提高，他們的經驗背景也在增強，面對的競爭對手與過去不同。

像科大訊飛這種幾個在校博士沒畢業時成立公司、帶領同學做企業，沒畢業就創業的會越來越少。以現在環境來看，很多人會理性的選擇就業而非創業。

投資人也會越來越看好二次創業或多次創業的企業家，因為他們之前的失敗是寶貴的經驗。在君聯投資的企業中，也存在失敗了之後君聯第二輪投資依然會投的情況。在投資人的層面看，創業文化越來越成熟，對企業失敗的容忍也是這一成熟的表現。我們觀察企業的進步，不再只是財務數據的變化，還要綜合企業能力的提高。

去年市場上出現了一些投資人與創始人之間的衝突，這是一種進步。一方面表現了創業者在遇到危機時的反思與解決危機的能力、如何衝破瓶頸;另一方面，暴露出機構投資者怎樣跟創業者磨合的問題，在創業者遇到瓶頸時，機構投資者如何影響他，對他起到幫助。

有能力的投資機構可以幫助創業者不斷提升，這是兩方面不斷學習的過程。如果企業是因為某個人自身的瓶頸而導致企業的停滯不前，甚至被競爭對手超越，投資機構與創業者在溝通的時候首先要讓創業者明白彼此是利益共同體，再要求讓有經驗的職業經理人進來。這是投資機構與創業者合作共同影響企業的一種能力。

在美國一些併購基金的做法是進入企業後就將企業的CEO換掉，自己全盤接手。在中國的投資機構還沒人敢做過類似的嘗試，大多選擇協助創業者突破瓶頸將公司做好。

中國很多企業家囿於中國文化、面子以及對待權利的看法，會有將企業建立起來就要帶一輩子的想法，這種時候，投資機構要更多的從「什麼是成功」來影響企業家。畢竟創業者也是股東，沒有人不希望看到自己的股票上漲。（由記者王瀛採訪整理）

第四篇 鐘東：消費、醫療有金礦

中國有兩句俗話：「民以食為天」和「老有所依」，未來10年，我們看好相關領域的投資價值

從全球來講，英聯投資有四大板塊：消費、醫療、金融服務和製造業。在中國，我們更側重消費和醫療，因為中國是人口大國，隨著GDP的增長，尤其是人均可支配收入的增加，大家對生活品質的要求越來越高，消費和醫療相關領域會有升級。

中國的醫療市場有2600億美元的規模，而且過去5年中，每年的實際增長速度達19%，是GDP增速的兩倍。而中國整體的醫療花費，佔到GDP的比重很低，僅為5.5%，在美國，這個數字高達16%。現在政府也在推進醫療制度改革，國家的醫保覆蓋率從5年前的30%增長到了目前的97%。醫保覆蓋率的提高，讓很多以前不去看病的人會去看病。同時，國家鼓勵使用國產設備，就為國內的相關企業提供了很大的發展機遇。中國老齡化是一個非常明顯的趨勢，人到老年最關心的就是自己的健康，醫療行業應該在未來的10年乃至20年都是英聯的戰略，我們團隊也會花很多時間研究、跟蹤相關企業。

另外英聯也投資大消費領域，如7天連鎖酒店、呷哺呷哺、鹿港小鎮，同時我們還投資了一些教育領域的企業。其中，餐飲是我們非常喜歡的行業，也是英聯很大的一塊投資領域。

中國有一句古話是「民以食為天」，對美食的喜愛和對食物多樣化的需求，實際上為我們投資餐飲提供了很好的基礎。其次，人民生活水平的提高，城鎮化的發展和對食品質量的要求都給連鎖餐飲企業提供了市場機會。2010年，中國餐飲市場規模跟美國差不多，但美國的餐飲市場中有超過50%的利潤和收入是從連鎖企業來的，而中國只有7%。同時，美國人外出就餐的比例佔到他們食品總支出的40%，中國則不到10%，此數字顯示了中國的餐飲還有很大的發展空間。

去年我們成功退出呷哺呷哺項目，為我們的出資人提供了可觀的收益。2008年英聯投資呷哺呷哺時只有50多家店，而退出時在全國網點已超過300家店。在金融危機發生時，我們投資了這個項目。這正是源於我們對這個行業的專注。從那時起，英聯非常注重經營行業的研究，通過對行業的研究，來發現行業中間感興趣的一些企業，這樣的專注使得我們能夠更早地發現裡邊的一些問題和風險，從而更好地去避免。同時英聯也會長期追蹤那些優秀的企業，確保在合適的時機能夠進入。

食品安全是近年來大家在餐飲領域最關注的問題，但我對此並不擔心。我們在投資之前，去做投資調查的時候就十分注重食品安全。比如當時我們投資呷哺呷哺時，建議企業設立一個食品安全部門，這個部門的人會到店裡去督察食品安全的情況。當時我們投資的資金就有部分用在新的中央廚房和物流配送中心，我們要求建設這些項目的時候，能夠按照國際上對食品安全的要求來建。

2013年經濟形勢確實不是很明朗，這種情形我們經歷過。2008年開始我們採用的就是在行業深耕細作的方法，這對我們去找項目，尤其是找到好的投資項目非常有幫助。行業不好的時候，有的企業可能就沒辦法從IPO市場去拿錢，這可能是我們的機會。我們會說服企業，你從資本市場拿不到錢，我們可以給你，投資之後，我們也希望幫助企業一起解決問題，等市場好了以後再去上市。

英聯投資企業主要看幾個方面：行業分析、企業分析、估值分析和人。實際上投企業最終是投人，人是非常重要的。

任何一個投資者，從失敗的項目中間學到的教訓，可能會遠遠多於他從成功的項目中學到的經驗。投資人和公司之間出現摩擦是必然的，但要做到求大同存小異。投資企業跟婚姻很像，在一起肯定不可能大家每個觀點都一致，那怎麼求同存異，溝通是非常重要的。溝通中一定追求多贏，而不是單贏，能夠站在對方的立場上來想問題。大家去求一個對企業好，對投資人也好，對創業人對管理層都好的解決方案的話，不同的意見都是會被解決的。

我認為成長中的企業，有幾點是非常重要的，第一要非常專注，中國企業有個特點，當成長到一定程度，就要多元化。我覺得對於任何一個企業來講，在發展的時候，一定要把自己的本業給做好，要非常專注於他所擅長的領域，把它做到極致，並以此為核心來擴張。

比如呷哺呷哺，它就只做小火鍋，四年之內也就做了小火鍋這一件事情，從而奠定了在市場上的領導力。我覺得專注對一個企業家，對一個企業來講是非常重要的，因為人的精力是有限的，初創企業的資源也是有限的。

第二點，不要一味追求快。實際上在發展的過程中，應該是有一個比較好的速度和質量的平衡，也不是說要像蝸牛一樣慢慢爬，但不能單純為了快而快。

第三點，就是對於快速成長的企業，把人的事情做好，企業就成功了一半。不光是招聘人才，還有你怎麼樣能夠把大家的利益鎖到一塊，怎麼能夠激勵人才。快速增長的企業可能要不斷有新的人進來，同時必須得有好的內部提拔和晉陞體系。

PE行業經歷了非常狂熱後又冷卻的階段，這是一個中國PE走向成熟的過程，中間必然要經歷的陣痛。很多PE已經意識到，錢已經成了一個商品，你能夠為企業提供增值服務，才是一個比較好的投資方法。我們是比較早的進行這方面嘗試的PE，幾年前就開始這麼做了，現在我也發現，越來越多的PE在往這個方向走，這是個趨勢。

合格的PE應該具備三種能力，就是找項目、選項目和分析項目的能力;然後是投資到項目中，為企業提供增值服務的能力;第三個是要有一個能夠靈活退出方式和能力。這三個能力你都達到了，才是合格的PE投資人。PE不是看誰跑得快，而是看誰跑得遠，跑得久。在國外這種發達的市場裡頭的PE，股權從一個公司轉到另外一個公司，公司根本不去上市的案例非常普遍，不應再把IPO作為唯一的退出渠道。

通過現在的陣痛期，國內的PE會更加成熟，退出渠道的拓寬，不僅能夠讓PE在退出方面不僅僅依賴公司IPO，而且也能夠讓PE的投資理念變得更加成熟，而不是單純去追求上市前跟投，上市後我趕緊退出撈一把。而是更加去注重分析企業的基本面，分析投資以後，我能夠為企業帶來什麼?我怎麼能夠幫助企業更好地成長?做每一個項目，在投資之前要想好退出的渠道可能有哪些，我應該怎麼來做。這個過程中，肯定有一些PE被淘汰，生存下來的就「剩者為王」，這樣會更加有利於整個行業的健康發展。(由記者李聰採訪整理)

「找你妹」創始人劉勇自述：做手游題材很重要,營銷口碑很重要!

今天講的主題是跨屏時代的精品力量，說到力量這個詞，其實我想大家通用想的雞肉，想著穿越火線那隻炮的速度，我想在遊戲行業、互聯網行業，我自己的理解力量是什麼?其實是思考，在不斷的學習，其實互聯網變化超級快的行業，快到什麼程度?在08年底的時候，熱酷其實是第一個公司大力倡導社交遊戲的，在今天大家都知道其實社交遊戲他作為一個行業好像已經不存在似的，社交遊戲社交性這個玩法、這樣的元素已經完全植入到每一個遊戲心中，從端游到頁游、到現在手游，但是這個行業已經沒有了可惜的是，再之後就是進入頁游時代，一個有乾爹、一個靠著自己思考進入這個行業，進入紅海市場還能殺出這樣的產品，不過這個行業今天看來大家有點唱衰的意思，而QQ遊戲平台和騰訊開放平台，在去年今天包括熱酷談的重度ARP遊戲，還談的怎麼提高付費率?怎麼對比我們騰訊開放平台和年齡市場，但是這個變化又來了，在今天我們看到的是更多手機遊戲，就像熱酷在過去的五年，其實不止五個大作，在跨屏時代裡邊、跨終端產品裡邊已經有五個產品，我們也向騰訊開放平台和騰訊的遊戲平台一樣在不斷學習、在不斷積攢我們自己的力量，我們最早《陽光牧場》其實是跨屏，最開始PC版、後來手機版，《陽光牧場》其實不是第一款農場遊戲，但是確實中國最賺錢的農場遊戲，我們有PC版之後又有手機版，手機版日本、韓國大獲成功。

之後我們跟隨騰訊開放平台社交遊戲一起成功，今天也開始推出手機版，這也是我們在這個行業裡邊不斷學習，這就是我們的力量。用雷軍(微博)的話說，如果你站在風口上，哪怕是一隻豬也會飛起來，更何況我們還是人。在去年的時候我們推出《找你妹》，《找你妹》也在騰訊上PC版，還有一款產品《摩卡爭霸》，在這樣快速變化的世界，大家只有學習，只有跟蹤騰訊平台所有人學習，從測試做到產品運營，我們自己人也是從不懂遊戲現在仍然不懂遊戲的人，但是說到跨屏這一點，其實不容易說的話題，在每個人心目中跨屏肯定是理想，這個理想要隨時隨地，但其實這個理想直到今天都還沒有實現，因為它有非常多的制約因素。

首先大家看到中國終端的價格PC電腦，現在越來越便宜，一款手機非常貴，高端手機永遠是貴的，流量資費永遠跑不開的話題，中國運營商我相信是世界上最黑的運營商之一，渠道資源不用說，你要跨終端，在去年的時候、前年的時候做出Android版本有多少渠道可以給你推?在今天我們做PC產品又有多少渠道可以推，很簡單沒有渠道沒有推廣你賺不到錢，公司怎麼生存下來。最後是終端體驗，終端體驗怎麼做到無縫的體驗，剛才說想像中理想的方式是這樣。

雖然我們看到一些障礙，仍然阻撓不了我們探索的決心，所謂精品力量當然有我們在座所有這些牛逼的公司們，最棒的平台們，我想這個力量更是內心的學習、內心的思考，我們這個思考看看真的是一種趨勢，能帶來共贏，能帶來所有人贏。運營商資費增加，騰訊遊戲這樣的平台也不斷迎合趨勢，從PC到手機都能賺到錢，玩家更不用說，毫無疑問是一個趨勢，在大的趨勢下從產品角度、精品角度看看有什麼真正趨勢?跨終端不用說了，下面說的是社交化，剛才我也提到行業在劇變，但是社交化深入每個人腦袋之中。08年我們提社交化，我們跟英特爾總經理交流，其實沒有人相信社交化。

但是今天如果你的產品不管PC、還是手機產品，如果不能利用社交你就是傻瓜，這個社交有騰訊、也有新浪微博，標配產品都是跟好友分享，一定集成微信分享的內。再下邊精品還要做系列化，《七雄爭霸》在做《七雄爭霸2》，007就是典型系列化的例子，如果沒有兩年的生命週期都沒有資格說這是不是精品?這非常正確，還要加一句話，這是系列化產品，如果沒有兩年生命週期都沒有資格，所有一二三四五六七，最後是品牌，所有這些想到的東西能夠合作，讓用戶對產品有情感的依賴，這是大趨勢，在大的趨勢下作為產品首先想的是定位，而跨平台產品尤其難以定位，其實手機和PC用戶群差異非常大，PC端游用戶典型的產品面對用戶是三四線城市用戶，坐在網吧裡邊只吃方便麵，真正PC用戶是自由職業者，如果我們看手機遊戲，這個人群已經是大眾人群，就像平時吃麥當勞一樣、喝可口可樂一樣，所以這個人群更加高端一些，你在跨屏的時候首先想到怎麼做紅圈、黃圈交叉用戶，以他們作為核心人群輻射出去，而輻射出去核心人群慢慢輻射PC做差異化，慢慢輻射手機上做同樣差異化

比如我們城市裡邊的白領，尤其一線、二線城市裡邊的白領，這是交叉點非常典型的代表，既可以玩PC上網頁遊戲或者端游，也可以地鐵玩手機遊戲，至少熱酷延著這個方式做。有了這個定位，一直在熱酷倡導什麼是方法論?做精品的力量靠人、靠自己的思考去學習，靠一群群人過來在這個基礎上不斷積累，而這一模型其實是手機的，如果你要做跨屏的話，手機和PC又是不一樣，很簡單如果大家看一下，這裡邊離線和碎片化在手機是絕對的真理，熱酷做跨屏遊戲其中一個小問題究竟同步還是不同步，該從什麼角度思考?我覺得需要思維框架思考這些東西。

再往下有了一個產品，有了一個想法、有了一個雛形具體怎麼做的問題。我剛才說的沒有張福茂那麼具體，也沒有黃總那麼深入，我只想告訴大家我們自己怎麼思考這個都是，作為手游其實跟頁游不一樣，你做頁游不一定題材、美術、玩法、營銷，題材重要但也不重要，但是對於手機來說非常重要，你如果做跨屏的話必須想到題材，我非常想提的營銷，在熱酷看來已經遠遠超出我們以前做社交遊戲和網頁遊戲的營銷。

剛才黃總提到光點通，這個系統非常好，我們自己也用了，騰訊也在我們身上賺了很多錢，這個營銷除了光點通之外，還應該有很多別的，我們剛才說的你要做品牌，其實它是更有品牌性質的營銷，更接近我們早期看到的端游，更接近我們想像中互聯網產品，像微信，用那種方式營銷。現在在手機時代，其實渠道的力量漸漸變弱，用戶它已經有主動，很多渠道能夠獲得這個產品，其實我們看到自己做調研的時候，《找你妹》裡邊大概20—30%用戶都是推薦過來的，這是多可怕的，有了這個東西真的不擔心，只要是好的產品不擔心出頭之日。

營銷熱酷花了很多精力，也是蘊藏我們自己想打造品牌基礎上，你想打造品牌一定打造跨屏的產品，你有了品牌沒有理由做PC產品，如果你有PC版沒有理由做手機版，我們做過《找你妹與致青春》的遊戲，我們也做了《名劍無雙》選擇娛樂明星合作，想讓用戶在產品裡邊有歸屬感，孫呈現在裡邊有一個角色，開始想做的角色是趙云，孫小宇以他名字命名的角色。我們還做了廣告，最近傳的比較雄奇葩廣告，這個目的也是想打造品牌，而這個廣告本身並沒有起多大作用，但是帶來用戶的口碑，這種口碑通過微博傳播、通過產品用戶傳播，北京好多人知道這個《名劍無雙》產品。

在品牌營銷裡邊，我想告訴大家，我們作為研發商能夠和品牌雙贏的，在過去作為一個產品只能好自己或者靠渠道，但是今天在一個跨屏時代已經可以靠自己做營銷了，再回到跨屏說兩個小問題，一個究竟同步還是不同步?剛才我問張總，《七雄爭霸》到底同步還是不同步?他說不同步，我覺得決定蠻難下的，我相信所有人都想同步，絕大部分遊戲來說其實同步非常困難、非常噁心的事情，我們熱酷做事方式還是不一樣，我們希望同步，至少希望某種程度是同步的，只有才能打造用戶品牌，才能最大程度發揮跨屏作用，同步挑戰巨大的，怎麼做好?找你妹在手機上是非常碎片化，兩分鐘五分鐘就走了，在PC如果做這樣的話流失率90%以上，這是我們真實的數據，第一版是個位數，這個原則剛才我們說的金字塔模式，其實做跨屏的時候可以發現出另外模式做產品，這是一個問題。

還一個問題Pad，Pad究竟是不是單獨考慮?我自己堅信Pad需要單獨考慮，在熱酷會想這些東西。對於絕大多數人來說這個問題並不是縝密，我只是拋出來供大家思考，Pad增長的時候，其實我們看到幾乎所有產品都在享受一個人口紅利，我們去年前年網頁遊戲享受人口紅利，今天手機遊戲也在享受人口紅利，在人口紅利早期大家可以野蠻生長，這個行業已經過了很長時間，不太可能，所以我們講精細化運營、題材、玩法、營銷，我們做下一款產品很有可能和騰訊一塊做，這是3D做的跨屏產品，雖然說在手遊行業前一段時間有一個說法，大家喜歡秀內褲的顏色，喜歡告訴別人我的數據怎麼樣?為什麼這麼做?我想是因為手游一個比較早期的行業，要引起大家關注，就像三四線美女和一線美女吸引人們關注勢必採取另類的方法，想告訴大家手游盈利能力一點不如頁游差，這個產品測試16天，日軍軍留存66%，付費用戶14.7%，我們看到這些數字是接近端游的數字，就像曹笛說的一樣，手游再造中國另外一個遊戲行業，到2016年到達1200億，再造600億市場，我想跨屏的產品一定成為最主要的產品類型之一。

福特自述：我怎麼做福特車這個超級產品

導讀：福特先生毫無例外是一位超級產品家，而T形車則是一個超級產品的典型，今天登出的就是福特關於他是如何打造這個超級產品的全部思路，相信對正在苦惱做產品的產品人們有所啟發。

福特車從開始就是追求輕便、耐用

我實驗的主要方向，是減輕車的重量。多餘的重量對任何自力推進的交通工具來說都是致命傷。圍繞重量，有許多愚蠢的想法。仔細想想，你一定會奇怪一些愚不可及的表達怎麼會通用起來。譬如，用「沉甸甸的心智」來形容一個人的聰明絕頂!這算什麼意思?沒人想身體變得肥胖又笨重，那為何頭腦要變重呢?因為一些挺傻的原因，人們將力量與重量混為一談。這無疑與早期笨拙原始的建造方法有關。老式的牛車有一噸重;重歸重，它卻脆弱得很!為了將幾噸人從紐約送到芝加哥，要在鐵路上開上百噸的火車，結果完全損耗了真正的能量，造成了動力高達上百萬的驚人浪費。一旦將重量等同於力量，收益遞減法則便開始生效。估計除了蒸汽壓路機，重量對哪台機器都是一文不值的。力量與重量毫無關係。在這世上成就一番事業的人，一定是思維敏捷、頭腦輕盈、意志堅定的。這世上最美的事物，都是沒有一絲贅余的。力量永遠不只意味著重量，對人也好，對事物也好，都是這樣。每當有人建議我，給車子再增加點重量，或是加上一個部分，我想的都是，再減輕點重量，再減少一個部分!我設計的車在當時是有史以來最輕的，如果我掌握到製作方法，本還可以再輕一點——後來，我果真找到了合適材料，造出了更輕的車。

第一年，我們製造了A型車，單座敞篷式的售價850美元，帶後座的話則再加100美元。A型車使用的是雙缸對置型發動機，提供動力達到8馬力。它使用鏈條傳動，輪距有72英吋(按設計它就該這麼長)，油箱能裝5加侖的汽油。第一年我們造了1708輛A型車，並全部售罄，這說明市場反響有多熱烈。

每一輛A型車都有它自己的故事。拿420號車為例。1904年，加利福尼亞的科里爾上校(Colonel D.C. Collier of California)將其購入。用了幾年，他將它轉手，並買了輛新福特車。之後420號車不斷易主，1907年，它被住拉蒙納(Romona)附近深山裡的埃德蒙・雅克布斯(Edmund Jacobs)買下。在最崎嶇不平的山路上，埃德蒙開了它幾年。後來，他也買了輛新福特車，並將420號轉手。到1915年，420號車被轉賣到了一個叫坎特羅(Cantello)的人手上。坎特羅將發動機拆出，拴到水泵上，又給車身底盤配上軸。現在，這廂，發動機軋軋地抽著水;那廂，車身被驢兒拉著當馬車使。蘊含在這其中的精神便是，你可以拆了一輛福特車，卻永遠無法毀了它。

在第一次廣告裡，我們是這樣說的：

我們的目標，是建造並銷售一種專為日常生活設計，經久耐用的車——它可以充當商務用車，專門用車與家用車;其速度足夠滿足大多數人的需求，也不會過快而導致危險——這一缺點是以前汽車常為人們詬病之所在;無論男女老少，都會因其堅實、簡易、安全及全面便捷而喜愛它;它的價格非常合理，大多數人都買得起，而不像其他車，開出驚人天價，讓人望而卻步。

而我們所強調的幾點是：

優質材料。

簡易：當時許多車的操作都要求相當複雜的技術。

發動機。

點火裝置：由2組6節乾電池提供動力。

自動加油。

行星式變速器，簡單易操作。

卓越工藝。

我們沒有加入享樂的元素吸引消費者，事實上我們從不這樣做。在第一次廣告時，我們就突出了汽車的實用性。我們這樣宣傳道：

我們經常聽人引用諺語「時間就是金錢」，然而很少有商人和職業人士表現出他們真正理解這句話的內涵。

有人常抱怨時光如箭、歲月如梭，對這些人來說，浪費5分鐘就意味著1美元的損失，有時甚至耽誤5分鐘就意味著許多錢的損失。然而，這些人仍依賴電車等交通工具所提供的不安全、不舒適、功能有限的出行方式。但實際上，只需花上一筆不大的數目，就可以享有一輛完善、高效亦高級的汽車，告別焦慮，準時守信;就可以擁有一輛奢侈的旅行工具，隨時待命。

時刻準備著，永遠胸有成竹。

為您節約時間，繼而節約金錢。

帶您去任何想去的地方，並準時將您送回。

讓您從此享有守時的美譽，讓您的顧客滿意愉悅，為您促成生意。

商用享樂兩相宜——由您說了算。

福特車對您的健康亦有益。它讓您在崎嶇不平的路上亦毫無顛簸，讓您到戶外呼吸新鮮空氣，亦讓您精神煥發。

車的速度也由您說了算。您可以悠然自得地在林蔭大道上閒馳而過，也可以輕踩油門——直到所有景色看起來都一樣，直到您必須看清一掠即過的里程標。

這次廣告的主旨便體現了，從一開始，我們所追求的便是提供服務——以奢侈炫耀為目的的車從不在我們的考慮範圍之內。

如魔法般，生意如火如荼地發展起來，福特車也贏得了經久耐用的美譽：人們誇它堅固、簡易，工藝上乘。當時，我正致力於打造一款可普遍推廣的車型，但是設計並不確定，我們也沒錢建立合適生產的廠房，或是添置設備。我缺乏資金去尋找最合適也最輕便的材料，只得購買市面上已有的材料——我們盡力購買最好的品種，但仍缺乏設備對材料進行科學研發，或是進行自主研發。

我的合夥人認為不能只生產一種車型。以前的自行車業，製造商認為必須每年都推出新款，並且與之前的車型都大相逕庭，這樣，就可引得那些已購買過的顧客又想淘汰舊款，買輛新的。汽車行業沿襲了這一傳統。廠商們認為，好生意就該是這樣的。正是這樣的觀點，使得婦女們沉溺於服飾與帽子，難以自拔。這不是服務，它追求的只是提供新東西，而非更好的東西。有種根深蒂固的觀念是，生意興隆，靠的不是一次性、全面地讓客人滿意而歸，而是先讓他掏錢買件商品，之後再勸他買件新的、不同的商品。那時，我有個想法，雖然還沒得以充分實現：當一款車型確定下來，以後無論對它進行任何改進，都要確保新產車的零件可與之前的互換。這樣，一輛車是永遠不會過時的。我有志使自己製造的每輛車，甚至每件非耗材產品，都牢固耐用，質量過硬，使顧客不用再買第二件。任何一種好的機器，都該像好的手錶一樣，經久耐用。

2. 福特T型車的設計理念

1905年，我在佛羅里達(Florida)的棕櫚灘(Palm Beach)參加一場賽車。賽上發生了一場大撞車，一輛法國車被完全撞壞了。我們用以參賽的是K型車，是輛擁有六缸的大馬力車。我注意到外國車的部件比我們之前見過的都要小巧，質量也更好。事故之後，我拾起一塊閥桿，它輕而結實。我詢問這是由什麼做的，卻無人知曉。我便將它交給助手。

「將它查清楚,」我對他說道，「我們的車就該用這種材料。」

他終於查清，這是法國所產的鋼材，混有釩的成分。我們聯繫了全美所有的鋼鐵生廠商，卻沒人能生產釩鋼。於是我從英國請回一位懂商業煉鋼的人。接下來，就是要找到廠家生產。可新問題又隨之而來。煉釩鋼要求溫度達到華氏3000度，而普通的熔爐最多只能達到2700度。我找到一家位於俄亥俄州坎頓(Canton，Ohio)的小煉鋼廠，讓他們替我們煉鋼，並讓他們放心，若有損失，由我們承擔。他們同意試試。第一次加熱失敗了。只有少部分釩殘留在鋼裡。我讓他們再試一次，這一次，終於成功了。在那之前，市面上鋼材的抗張強度只有6至7萬磅，有了釩鋼，這一數字達到了17萬磅。

有釩鋼在手，我便將各種車型拆開來仔細研究，一個部件一個部件地做測試，看最適合這一部分的鋼材是哪一種——是硬鋼，韌性鋼，還是彈性鋼?在大型機器的生產史上，我們可能是科學判定鋼材質地的首創者。最後，我們為要用到鋼的不同部件選定了20種各不相同的鋼材，其中有10種是釩鋼。但凡需要兼顧強韌與輕便時，就要用到釩鋼。當然這些釩鋼各不相同。根據該部件是要求耐用還是彈性佳，所用釩鋼中含有的其他成分便會不同——簡而言之，視需求而定。而在我們實驗之前，汽車製造大概最多只會用到4種不同級別的鋼材。我們繼續實驗，尤其以熱處理為著眼點，提高了鋼的強韌性，因此，也減輕了車的重量。1910年，法國工商部將一個我們用來連接拉桿叉的轉向軸作為重要部件挑出來，與他們認為最好的法國車上的相應部件做比較，而每項測試都證明，我們的鋼材更為強韌。

釩鋼的研發大大減輕了車子的重量。而生產大眾車型的其他要求，我也一一設計解決，不少還投入實踐。設計，要照顧到每個細節。人會因為一個器官的衰竭而死去;同理，機器會因為有些部件不再靈光而整個報廢。因此，考慮到各個部件的功用，設計這款車的一個難點就在於，怎樣儘可能地讓它們都強韌牢固。畢竟，是要在一個雙座車廂上安個發動機。另外，這款車也必須操作簡單。要做到這點很難，因為汽油機本身是個精細器械，一不小心就能把它弄得一團糟。我採用了以下宣傳語：

「我深知，無論哪一輛福特車出了故障，責任都在我。」

從第一輛汽車上路那天起，我便確信，它是一件生活必需品。正因為對這一點深信不疑，讓我努力想造一種車，一種滿足大眾需求的車。我那時，以及如今所有的努力，便是生產這一輛車，這一個車型。年復一年，無論過去還是現在，我們的壓力都來自於改進、改良這一車型，使其質量更好，價格更低。大眾車型，應該具備以下品質：

(1)優質材料以提供服務。釩鋼是最為強韌、牢固，也最耐用的鋼材。它組成了汽車的基礎與上部結構。有鑑於此，不考慮價格的話，釩鋼的確是世上質量最好的鋼材。

(2)操作簡單：因為並非人人都是機械師。

(3)動力充足。

(4)安全可靠：它會被用於各種用途，也會行駛於各種路面。

(5)輕便：福特車每立方英吋的活塞排放量只承重7.95磅。這就是為什麼，無論何時何地，人們總能捕捉到福特車奔馳的身影——沙地泥地，山坡田野，甚至無路可言的平原上，它們都在奔馳，風雨無阻。

(6)易於控制：車速可輕鬆掌控，無論在城市擁擠的街道，還是險象環生的危險道路，都能從容而安全地應對每件突發情況或意外事件。福特車幾乎在哪都可輕鬆轉向掉頭，其行星式變速器使每個人都能很好地控制車。這就是為什麼說「人人都能開福特車」。

(7)車越重，自然要消耗更多燃料與潤滑油;車越輕，開銷越少。早年，福特車的輕便引人爭議，而現在，公眾已完全理解接受了這一點。

我最終定下來的車型，叫T型車。這款新車的重要特徵便是，簡易。如果這點能如我所料被大眾接受的話，我便打算只專注這一車型，並投入生產。這款車型只有4部分結構：動力系統、車身、前輪軸、後輪軸。這些部件都很容易買到，且設計簡單，修理或更換零件都不需要多少技術。我那時持有一個觀點，雖然這觀點過於新穎我很少提到，那便是：每個部件都該設計簡單、價格低廉，這樣，就再也用不著到漫天要價的手工修理鋪去了。這些部件造價便宜，修補舊的，還不如買新的換上便宜些。而且，在五金商店就能購得，跟買釘子螺絲一樣輕鬆。我想，作為設計師，我有責任將車造得簡單易懂。

這一點對製造與銷售都有益，而且是個放之四海皆準的道理：一件商品設計越簡單製造越容易，售價也越低廉，因此，銷量越大。