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跪下的創業者自述：我是怎麼崛起的

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我出生在東北，所以性格上有著鮮明的東北特點。江湖俠，真性情，胸襟廣。在大學畢業之前，我從來沒有想過自己會成為一名創業者，但是命運總是很奇妙，他總是用想不到的方式將你推向命運的另一端。

如果沒有19歲那年的一場突然遭遇的人生變故，也許我會和其他千千萬萬個大學畢業生一樣，生命的軌跡一層不變。高考前2個月，我父親去世。我直到現在依然清晰的記得父親當時就死在我懷裡的情景，雖然有時候我並不願意去想。從哪個時候起，我內心裡面就暗下決心，一定要改變自己的命運，再也不讓家人會因為沒錢看不起病。

經歷苦難的人，都會比同齡人早熟，這可能是苦難帶給我們這樣孩子的一大好處。我顯然要比同齡人更早的開始考慮生活的重擔，當其他同學上大學還在花前月下的時候，大三的我就決心創業，我這樣的窮孩子，不創業，等待我的肯定是更加悲慘的命運。2003年，大三的我借了600塊錢就開始創業，和我的同學在瀋陽創辦了一個英語培訓班。

我清晰的算了算投入產出比，決定把600元錢全部用來印刷傳單，我當時想4分錢一張傳單，600塊錢能印15000份，發出去，一個學生收900。而上課是自己上課，教室是自己家的房子，所以，除去宣傳 成本，理論上我只需要招到一個學生他就能夠輕鬆回本，風險是很小的。最終，我發出去15000份傳單，來了20個學生，收入18000元，第一次嘗試成功了。

這個暑假我都在忙碌之中。這個培訓班口碑不錯，上課實在，所以跟著我帶來了更多的學生，這讓我明白口碑效應永遠很重要。由於是週期性的培訓，短短的一個暑假之後，我回學校去了，但是這個班我並不想丟，於是讓我的媽媽和我的同學繼續辦這個班，這個班為後來成立新動力培訓學校奠定了基礎。

回到學校之後，我的培訓班繼續招生之中。當時只有一個念頭，賺更多的錢，但目前培訓班的現狀並不能讓我滿意，我做出了一件讓現在的人也許都覺得無法理解的事情，通過下跪的方式請到了一位名師來到我這個作坊式的培訓班任教，我覺得要想賺更多錢就必須請一個有來頭的老師。經人介紹後，我去她家裡，一進門我就撲通給她跪下了，求她來上課。她被我感動了。後來這位老師，給我介紹了很多很好的老師。」這讓我的培訓班有了競爭的砝碼。

這當然只是我這個培訓班能成功的因素之一，我還幹了一件和當時並不一樣的一件事情：提供明顯高於當地周邊市場競爭性價比的課程產品。比如，一節課收400，很多人會拿出200請老師，我的做法是，用500請老師，自然一樣的收費，一樣的班型，競爭力很明顯的超出了競爭對手。很多干我們這行的人，招到20個學生的時候，比如一人一堂課收20，合計400，老闆通常會自己留至少200，甚至300，只給老師100-200。而我不但不留，還要多給，所以我這樣20人的班型，20元每節的收費，對應的師資水平，也就成為了一種競爭力。而且孩子都會聽課，也都能聽出來，哪個老師講的好，哪個老師講的不好，

結果這幾件事情讓我的培訓班一下子火了起來到。05年我辭職下來，創辦新動力的時候，學員人數已經達到400人。

理論上，接下來的成功應該是水到渠成，但是成功並不是如想像那麼簡單。大學畢業之後，我並沒有一開始就創業，我覺得自己還不夠成熟，所以，我一邊在一所學校任教，一邊繼續的經營著我的補習班事業，直到有一天，我突然覺得，我在在學校已經做到班主任了，如果繼續待在學校有誤人子弟之嫌。同時，家裡的補習班的收入已經是我的工資的十多倍，我那時候只有2000元一月的薪水。我還不如辭職出去全職創業呢。

我是一個執行力非常強的人，說做就做。之前創業還算順利的我當時遭遇到了一個新的難題，之前的培訓班已經無法滿足現在的培訓需求了，所以，我決定先從擴大場地開始我的事業。我看中了我們小區的一個臨街500多平的售樓處，想用它來開學校。我想說服物業的老闆能夠租金10萬的低價租給我，並且能夠投資給我另外的50萬來開培訓機構。我於是開始寫一份商業計劃書，然後反覆的去找這個物業的老闆，這個老闆很多時候都在國外到處出差，我很難見到他的人，有很多時候一見到我甚至只聽我說10分鐘就走了，但是我並沒有放棄，後這個老闆有一次對我的執著的糾纏給惹怒了，一口氣耗著我的脖領子，從五樓給他耗到一樓。當時我感覺自己的自尊蕩然全無，在學校當老師，當班主任，沒受過這個氣，就算校長跟我們這些老師說話也是客客氣氣的，回來後找個沒人的地開始哭。當時年輕，血氣方剛，真想一甩手，罵一句，去你媽的，老子不干了行不?憑什麼耗我脖領子?大不了回學校還是教書去。但是，我還是忍住了。後來這個老闆最終給了我50萬。

這些都只是我創業中的一次小的經歷，大的風暴總在更後面。07年，我搞了個會銷「中考志願填報諮詢會」，在我們家小區的業主會所前面的場地上。當天晚上，我陪一個中學的校長正吃飯呢。突然物業來電話，讓我終止第二天的會銷，說是業主委員會不同意，把這種商業行為的會銷開在小區裡。我立即趕回去。我到的時候，物業辦公室裡，坐滿了業主代表。怎麼商量也不行，就是不讓我開。最後物業經理說情也不行，物業經理就跟我商量，第二天別搞了，或者換地方，我交的2000塊場地費，雙倍退給我。這是我維護了幾年的中學渠道關係，光市場宣傳就做了一個月，第二天一早八點就開始了，這大半夜的，我上哪兒換地方去?幾十個業主代表，起鬨似的，說啥就是不同意。還嚷嚷著，今晚不撤走展台，半夜動員居民一起去給我拆了。最後，會銷如期舉行，業主也沒有一個來鬧事的，錢，一分錢沒花。 很簡單，不要面子就好了。當時的我當眾跪下，誰反對，我就給誰磕頭，使勁磕，挨個磕頭，最後好多人，沒等我磕到他那兒就不好意思都走了。第二天，會議如期舉行，不但沒有受到很大的影響噹天遼寧衛視派來了記者，還進行了採訪。說我是「便民服務」，當地派出所出動了兩台警車，來了十幾個警察，給我免費維護現場治安。這一個事兒，我就在瀋陽，一炮打紅了。所以，很多時候，危與機只在一念之間。

經歷了這些風波滯後，我的事業慢慢走上了正軌。但是內心裡面的疑慮卻讓我遭遇了真正意義上的挫折。那個時候我家裡的我已經買了幾套房子，有了幾百萬的存款。突然間人生沒有了追求，當時，我已經有了幾百萬，每每會沉醉在從借600塊錢起家到現在的輝煌。自我膨脹開始油然而生，事業心沒了，開始貪圖享受， 08年，我賣掉了學校，不想受累了。開始享受了，08年1月-09年4月，我什麼正事都沒做，就滑雪、騎馬、旅遊和炒股票。直到炒股一夜之間損失了60萬，最後錢花光了，口袋裡只有3萬塊錢的時候，我突然想起來還有一件事兒沒做，就是我老爸當年死後，因為家裡沒錢，沒買墓地，後來我一路創業，也顧不上，我就用了2萬8千多給老爸買了個墓地，給老爸下葬後，油箱裡加滿油，把車停在庫裡，出去找工作，開始了我一年多的打工經歷。等我找到工作開了第一個月的工資後，我才重新開車。

在重新找清楚自己的方向的時候，我斷斷續續在多家教育機構工作，之後，我重新創立韋德教育，走在新的路上。

題後：

「中國的英雄是可以跪的,甚至可以從別人的胯下鑽過去」。這是中國合夥人中成東青的真實寫照，而劉海礁的兩次下跪顯然與成東青的跪不謀而合。跪下的創業英雄不但沒有矮化自身的形象，反而在精神上有了更堅韌的站立，從這個意義來說，跪下去是為了站的更穩。

小米聯合創始人自述：我們的成功為什麼不可以複製

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藍港王峰自述：年底移動遊戲行業將「橫屍遍野」！

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我算了一下自己在遊戲行業打拚已經十年，這十年基本上驗證了中國遊戲從自有研發的端游到頁游再到手游的全過程。

「請叫我們移動遊戲公司」

如果你問我們藍港現在是什麼公司，請叫我們移動遊戲公司。目前，我們整體收入有2/3來自移動遊戲收入，還有一部分來自PC端游。其實，如果我們把人員壓縮，專注在一兩款端游上，一年保持1億多元的營收，讓兄弟們HAPPY，我們可能比現在更滋潤。但這不夠，有很多人士說藍港在線恐怕是目前唯一一家從端游成功轉型頁游，再轉型手游的公司。有投資人問我如果將來要幹什麼？我說我幹的事都是不靠譜的。

但為什麼我能夠堅持到今天？後來想了想主要是因為我們不甘心，想在這個行業證明我們存在的價值，證明我們做的東西對玩家是有價值的。所以本著這樣的想法，我們在6年內完成了3次轉型，總體來講這個過程讓人痛並快樂著。

截止去年年底，我們已經成立了類似於工作室編制的6個項目組，完全轉型手機遊戲研發，只留下相應的團隊在維護端游等老產品的更新和後續研發。我們下了這麼大的決心，是不是能夠做的很好呢？我認為沒有什麼是可以讓我們想像後面沒有風雨。但有一點想告訴大家，過去6個月我們的手游《王者之劍》下載量在2千萬，我依然有信心這個勢頭可以保持到今年下半年。

有人說《王者之劍》怎麼一下子成功？很簡單我們把做動作的兄弟們拿來做了手游，所以我們做了格鬥手游。過去6年的轉型期間，我們沒有挖一個團隊來，都是讓土著兄弟們一仗仗地打過去。如果這樣的團隊可以保持不敗，可以保持在不敗的過程當中思考自己走得更廣闊的一條路，所以把產品做好很重要。

此外，我們研發了幾款足夠努力的手機遊戲，我個人對手機遊戲的看法是不能一窩蜂地去搶卡牌，我現在我看中的是格鬥、塔房對戰及SRPG類的手游。我們不會一年發佈幾十款遊戲，我認為遊戲行業只能專注下來做精品。

大家說藍港不斷轉型是投機，錯了，不斷轉型過程當中我們堅持一件事情：做好遊戲。我曾經談過所謂的牌桌論，只要牌桌不下就能做出好產品，講的核心產品是要堅持下去，要像打麻將一樣堅持下去，打麻將不是為了贏錢，是為了快樂，順便贏錢。

「移動遊戲市場比PC遊戲市場慘烈十倍」

我想發自內心講的話是：移動遊戲市場將會比PC遊戲市場慘烈十倍。所以，我絕不看好今天一大批的移動遊戲創業者和一大批移動創意公司，他們以為做五六款遊戲就可以賺到錢，這難度太大了，有產品成了，但接下來的面臨的問題只有一條路可以走：踏踏實實做精品。

我認為手游面臨的第一個困難是分發瓶頸。你可能有5款遊戲被平台分發嗎？頁游的模式有可能簡單複製到移動遊戲上嗎？我認為很難很難，PC的流量要有足夠多的過剩，可是在今天手機上，一般的APP很難有分發能力。這為什麼呢？用戶在手機上更加挑剔，如果某一個APP天天談遊戲廣告，結局是被卸載。第二個困難，許多移動遊戲公司都會面臨大量的山寨和簡單抄襲。

不要以為移動遊戲公司很牛，大部分很難活下去，到年底一定會橫屍遍野。說實話，我什麼項目都不想投了，過去曾經投資過比較賺錢的遊戲，可是我真的清楚要想做好一個遊戲公司太難了！凡是抱著投機的想法都很難成功。

《我叫MT》開發者自述：惶者生存！

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口述：邢山虎(樂動卓越創始人)

整理：王根旺

【導讀】對非遊戲圈的人來說，「邢山虎」這個名字甚為陌生，不過邢的筆名「說不得大師」可謂名聲在外，他在網絡上的原創小說《傭兵天下》出版300多萬冊。當然，邢還有另外一個身份——樂動卓越創始人，樂動卓越這個成立只有兩年的初創公司已經取得了令眾多遊戲開發者豔羨的成績：旗下手游《我叫MT online》註冊用戶2300萬、月收入過千萬元。而邢則自言，自己沒有什麼飄飄然的感覺，現在更多的是惶恐，因為「惶者生存」。

以下為邢山虎口述。

我很少在這樣的場合下說話，本來不想來的，大會組委會給我很大的壓力，所以只能來了。為什麼我們不想參加論壇和主題發言呢，因為我認為，凡是你站在主席台上發言就很容易患一種病——「吹牛綜合症」。

舉個例子，前面一個老大說自己月收入1000萬，本來你是月收入800萬，但是你上台之後就說月收入1100萬，然後最後就沒有辦法HOLD住這個事情了，有的人甚至說月收入5000萬或6000萬。其實我覺得這樣的大會實際是來邀請稅務局現場收稅的。大家都是明白人，如果有這麼好的收入的話他為什麼還融資呢？其實現在很多遊戲公司花的還是VC的錢，所以，我覺得這個行業需要冷靜一些。

我很怕台上的閃光燈，這種感覺有點像天安門城樓上的那種感覺，有點飄飄然，覺得自己非常的不得了。我其實也做不到在台上保持一顆平常心以踏踏實實的找自我，找到在公司裡面的地位。所以我覺得，我的同事們更做不到這一點，因此我們不讓大家參加這種會。我們參加展會有三個「潛規則」——不參展、不發言、不論壇，不過今天都被我打破了。

我不知道在座的兄弟們有沒有人種過地，農曆五月是小麥成熟的時節，那時凡是飽含了穀粒的小麥都是低著頭的，反而是高高抬頭的小麥都是空殼的。我自己也深知一點，遊戲行業的成功者不是因為你自己多牛，主要這個行業成功的機會太多了。今天就算我或者王峰或者陳昊芝不站在這裡，還會有張峰和孫昊芝等等站在這裡。因為這個行業會塑造一群這樣的看上去很英雄的人，但不管你是不是真的英雄是都會被行業淘汰的，也有沒有人記得起來去年站在這個檯子上發言的人是誰。你發現各個活躍在論壇上的人一年之後都銷聲匿跡了，經歷過被別人吹捧，經歷過台下的萬眾矚目的期待，以及被媒體描述過的人很難保持一個好的心態，這樣的情況下公司做不好，最後就因為一時的輝煌變成芸芸眾生或是迅速倒閉。

所以說，雖然手機遊戲這半年來情況都不錯，但是我深知這個行業的特點，就是一天做不好，一個月做不好，從此開始到這家公司的徹底沒落只需要6個月，它會以最快的速度會衰落下去。而想改變這種格局就一個辦法，少出來參加發言，少拋頭露面，然後踏踏實實接近玩家。怎麼做到這一點?我每天看微博，隨便點開一條玩家@我的信息就可以看到天雷滾滾的信息：一半以上是說大師我去年買了一個表，或是去年大師我去年買了一塊餅，買了一個包。但是我特別愛看我的微博，因為我覺得看了這些玩家的罵聲和詛咒，我才可以回到現狀，才知道我是什麼狀態，公司是什麼狀態，然後才可以踏踏實實的為大家做好服務。

有一句話叫「惶者生存」，我現在就非常的惶恐。為了避免這種惶恐和為了更好的跟玩家接觸，我們花了很多錢，昨天我們在上海一個比較大的酒店裡面花幾十萬塊錢請了三四百的玩家吃飯，免費吃飯之後還要送T恤，還要送各種各樣的東西。出於真實的惶恐，我特別怕玩家不高興，特別怕玩家對你有意見，我擔心說玩家如果到的更多怎麼樣，以前有這樣的情況，你請了350人，突然來了550人。然後我們又專門買了一批東西，300塊錢的蘋果的IPOD，我們想如果玩家多了怎麼辦，就給玩家一個IPOD一個T恤，讓進不了場的玩家心裡平衡。

我們公司新的辦公室牆上有很多這樣的大字，比如「玩家虐我千百遍，我待玩家如初戀」。其實你知道說這句話多麼艱難和痛苦，但是只有這樣你才可以踏踏實實的接受玩家的意見，去和玩家溝通，去給玩家提供更好的產品，也才有機會做一個真正的有夢想有自己志向的遊戲公司。

【每日一黑馬】《英雄戰魂》開發者自述：我們等了四年才等來了爆發！

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【導讀】上線不到20小時進入App Store動作遊戲排行TOP10、被蘋果官方推薦位、每月淨利潤過百萬美元……這是手游《英雄戰魂》所取得的驚豔成績，而王雙義和他的團隊艾格拉斯為等這一爆發時刻已經等了四年多，第一個公司「掛」了，第二個公司被收購了，第三個公司又差點掛了，但他最後還是堅持了下來。這正如馮侖所言，成功都是熬出來的，「只有熬住你才能挺住，才能成功，才能達到你創業的高潮。」

以下為艾格拉斯創始人王雙義口述：

1996年南開大學畢業後，我在一家日本上市公司幹了六年，寫了三年代碼，做了三年技術管理和銷售，最終做到了副總經理的職位。

「你被捧的多高就意味著被摔的有多」

2003年「非典」時期，我隻身來到北京創業，想要做出一款類似於現在的手機QQ一樣的無線通訊產品。但現實很殘酷，當時在國內最好的手機是摩托羅拉388C，即使它也不支持無線產品。為了公司的生存，我們接了一個外包單子，給一家國內的廠商做內置遊戲。雖然這個單子賺了17萬人民幣，半年之後公司還是扛不住了，再加上我跟合夥人的分歧，不久我就從那家公司退了出來。之後，我和另一個合夥人在天津創辦了猛獁遊戲，2005年我將其賣給了空中網，自己也隨之進入空中網工作了兩年。

2008年，我再次創業，建立了今年的艾格拉斯。考慮到端游和頁游的高門檻，以及我們在手游上的多年積累，我決定專注這塊的市場，只做手游。2011年年初，我們已經有三款收入過百萬的JAVA遊戲，但隨著智能機的興起，國內手游市場風向猛轉，前幾名的手游商都受影響。

中國市場變數很大，你被捧的多高就意味著被摔的有多狠。當時我們被摔的就很慘，我們有一款遊戲2011年3月收入有一百七八十萬元，但在2011年4月跌倒了九十萬元。再加上當時還要開發新遊戲救市，2011年下半年我們的日子非常難過。幸虧之前我們拿過一個A輪融資，靠著這筆錢我們扛過了最艱難的時候。

「我們等爆發等了四年」

有了2011年的教訓，對於國內首款3D遊戲《英雄戰魂》我們著重國外佈局，這樣國內市場出現問題我也不會是摔得更狠的那個，海外營收能也夠均衡公司的運營。

這款歷時10個月投資六百萬的遊戲並沒有讓我們失望，在國內市場上的表現也出乎我們的意料，直到現在，這款遊戲的收入還在增長。我不敢說手游能做到十年，但是至少英雄戰魂這款產品是奔著三年以上的生命週期去做的。

作為一款手游，技術積累是它的一個內部因素，市場的成熟是它的外在因素，而這兩點剛好讓我們團隊把握住了，這也可能是《英雄戰魂》火爆的原因。從技術上來說，3D引擎是我們自己做的，無線地圖是我們首創的，它的3D效果、流暢度及服務端的穩定性在同類產品中沒有第二款可以相比。

從市場上來說，2012年下半年國內市場的高速成長，只第三季度市場規模就達到了17億，用戶規模達到了2.5億。但如果你沒有足夠厚的積累的話，這個時機就算出現了你也把握不住。我們的團隊許多人從2006年開始就做JAVA遊戲，經歷了七年的積累一點點磨合。所以，一家非常優秀的手機網遊團隊需要至少兩到三年的磨合積累時間才能夠真正地體現出優勢來，現在賺錢的團隊和產品沒有一個少於三年的。沒有足夠的積累進入手遊行業的創業者，最後絕對是血本無歸。

如果大家熱愛手游這個行業就應該抱著一個非常低調的心態去踏踏實實做好產品，願意花三到五年時間去磨這塊經驗，如果你就想一兩年賺錢我覺得就別進來了，進來之後其實真的會很慘，因為現在競爭也蠻激烈的。

國內的投資人最缺乏的就是耐心，但是遊戲是最需要耐心的，一個新團隊可能扛到第四年就成功了，但很多人就差那一步。我們這個團隊等了四年才碰到一個市場爆發的機會。

「手游超過端游只是時間問題」

必須要肯定的一點就是現在手游市場足夠健康。評價一個市場是不是健康是看每一種題材的遊戲有多少人喜歡，而現在無論競技類、棋牌類都有開發者做到千萬以上的用戶規模。不像當年JAVA市場付費用戶群就那麼點，所以現在手游盤子已經大到不足以因為某一層次出現問題就導致整個市場出現問題，所以我認為整個市場的發展勢頭是不可逆的。

但別看現在產品數量這麼多，真正的每一個層次中的優秀產品還是少，因為中國用戶是最挑剔的，如果產品不足以優秀到讓他們付費的話，一般中國用戶是不願意付費的。

手游超過端游只是時間問題，因為手游既能覆蓋重度用戶，又能覆蓋輕度用戶，還能覆蓋所有的吃飯、睡覺和候車等零散時間，不需要你端坐在書桌前面對著一台顯示器去玩，這種時間空間太大了。哪怕這個遊戲只付一塊錢，這也是端游做不到的。以後也許也不存在所謂有線無線的概念，可能就是一張網，以無線為主導的一張網。

未來，國內會有40%的渠道份額被無數的小門戶、小應用和小渠道佔取，剩下60%的份額可能會被這幾個巨大的渠道和巨頭去分。舉例來說，騰訊和360能夠佔領每一個手機用戶的桌面，但是它也不是唯一的入口，滴滴打車和大眾點評等應用許多人都會安裝，而這些應用的個性化服務做得非常好，也有很多的忠實用戶。這就意味著每一個應用都是一個垂直市場和渠道。手機用戶的需求是個性化的，這是由用戶決定的，而不是誰想壟斷就能壟斷的。

一個吊絲的自述：我如何用O2O改造了一家公司

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本吊絲經典80後高科技技術宅男一枚，畢業於東部沿海某金融類高校計算機專業。也許那時就冥冥中天注定今後會與計算機、移動互聯網與傳統金融擦出基情的火花。在旁人眼中本吊絲從小到大一路順風順水，求學-工作-成家-創業-再工作。但是很少有人注意到為了保持人生的軌跡不偏離方向，是得付出更多的努力和艱辛的。

本吊絲大學畢業之後進入了一家國內某細分行業的龍頭軟件企業擔任研發工作，通過很短的時間便在該企業內獲得了肯定還有不少的榮譽。工作5年後由於本吊絲在該細分行業建立起了一定的知名度，便受邀進入朋友的公司一起開始創業。創業公司是給國內用友軟件的某條產品線做OEM軟件外包，美其名曰「用友XX城市研發中心」。本吊絲始終信奉「激情做事、理性做人」的格言。在創業3年後，在感覺到順風順水的生活正慢慢吞噬掉做事激情，而不得不停下來開始思考人生的時候，國內某低調且實力的第三方支付公司向本吊絲拋來了橄欖枝。

上海FU——一個在圈內聞名遐邇圈外默默無名的第三方支付公司。一直謀求和嘗試著從傳統的線下收單第三方支付公司向綜合性金融服務企業轉型。傳統的第三方支付公司線下收單市場的競爭已然白熱化，內部競爭赤果果地拚殺價格手續費，殺敵一千自損八百;外部環境還要遭受集運動員和裁判員於一身的銀聯肆意揉捏。「國內目前的250家第三方支付公司中，在未來5-10年內必將淘汰大半，未來將只剩下10家左右的寡頭公司在各自擅長的領域搏殺。」一位該行業的資深人士如是分析到。

FU看中了本吊絲身上流淌著的移動互聯血液、創業的基因和做事的激情;本吊絲仰慕FU完備的金融資質(擁有人民銀行頒發的支付產業全牌照，銀行卡收單、網絡支付、預付卡;商務部頒發的全國性商業保理牌照)、強大的代理商團隊和優質的商戶群體。因此本吊絲基本連半推半就的節操都沒有就砸鍋賣鐵、背井離鄉加入了FU。

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華麗的分割線上面是來龍去脈，下面會針對逆襲進行詳解。

O2O這個概念在2013年已經被炒熟了，大到百度+糯米、支付寶+快的、微信+掃一掃，小到街邊賣燒餅的小販。無論什麼方式的O2O都想在線上引流到線下的流轉體系內建立起閉環，而一般所謂的閉環指的就是指支付結算的環節。只有支付結算環節形成閉環，才能夠建立起良好的用戶體驗、才能夠完成收益的分配。以目前國內的O2O大玩家大眾點評來做分析，大眾點評網的營收來源於電子優惠券、關鍵詞、電子會員卡、預約預定和團購等服務，其中團購業務逐漸成為其收入主體，2012年團購銷售額約30億。大眾點評網的商業模式主要是向中小型商戶提供整合營銷服務，其收入來源於替中小商戶提供關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等服務，收入主要由以下5個部分構成：電子優惠券收入、關鍵詞收入、電子會員卡收入、預約預定收入、團購業務收入。而我們通過分析可以發現大眾點評目前的收入主要是通過商家預付費的形式來收取。比如電子優惠券通過消費者的下載量來收入一定的佣金(事實上下載了未必會去消費);關鍵詞收入更是廣告營銷類的預付費服務;電子會員卡也是與優惠券類似，成為了會員未必會去消費，但是商家會為此付出佣金;預約預訂收入目前肯定佔比非常小，在沒有完成支付結算閉環的情況下很難去核實消費者預約消費的到店情況，而抽佣就更無從談起了，就算商戶配合來電話核實其運營成本也會非常高;而團購業務目前還都是線上付費線下消費的模式、商戶要定期結算賬期就拖得很長。

所以本吊絲認為在目前傳統的O2O模式下，線上個人消費者的客戶體驗的確在不斷的提高已是不爭的事實，而線下商戶端卻往往成為被忽略甚至盤剝的對象。而一個天平的兩端被區別對待的後果就是一方面消費者抱怨商戶未提供應有的高質量服務;一方面商戶抱怨廣告投入未換來理想的流量和回頭客。如此循環下的商業模式難以獲得良好的發展。而上述問題的癥結在哪裡?本吊絲以為正是由於在當前O2O模式下的大玩家都是線上的互聯網公司，而這些公司的優勢在於經營線上的個人消費者客戶，而對於線下的實體商家卻並沒有過多的重視，或者說是沒有足夠的軟硬件能力去經營好線下的實體商家。只能挾消費者以令商戶。這就是線下實體商戶的痛點，也是整個O2O模式中的痛點。而造成這個痛點的最大原因歸根結底有2點：

1. 沒有形成支付結算閉環，線下商戶購買線上消費流量只能預付費拼人品。付出和收益無法成正比。

2. 互聯網公司在中間扮演的更多的是流量掮客的角色，線下商戶購買的線上流量難以發展成為忠實客戶甚至是回頭客。

哪裡有痛點哪裡就有反抗，哪裡有痛點哪裡就有創新。本吊絲以為要解決上述問題必須得對症下藥。目前的確有互聯網公司不斷地嘗試想要建立起O2O的閉環，比如早些年火爆如荼現在已消身匿跡的口碑網。當年淘寶聯合口碑網出巨資給每個口碑網的線下商戶鋪設驗證支付來受理口碑卡形成閉環。但是不到短短1年時間該項目就夭折了，究其原因主要有以下幾點：

1. 口碑卡引流效果不佳

2. 交易費率較高

3. 終端機具質量差，返修率高

4. 電子優惠券對實體打折卡的衝擊

而現在的丁丁優惠網，從年4月1日起，已經在北京、上海、廣州等7個城市試點終端驗證模式，並逐步向其他31個城市推廣，由此正式面向商家收費，全面啟動商業化。而此商業模式的核心還是在於鋪設線下驗證終端設備，完成O2O的閉環。據瞭解，丁丁優惠向商家鋪設終端驗證機的談判合作中，商家需要支付800元作為終端設備的押金，以支持生產更多的驗證終端投入市場;另外，商家還需預先向丁丁賬戶充值不少於1000元的服務費作為佣金預付款。於是，本吊絲住想要質疑是：憑什麼在商家什麼好處都沒有撈著的時候就要支付至少1800元的費用?憑什麼便宜都讓你丁丁給佔了?你能承諾給商家帶去多少用戶多少收益?

本吊絲以為，在今後的O2O發展道路中，以線下收單為主的第三方支付公司能夠也必將在這個盛宴中扮演越來越重要的角色。因為這些以線下收單為主的第三方支付公司往往有其天然屬性的優勢：

1. 以經營商戶為主要經營模式

2. 在商戶處鋪設有支付結算的POS終端

3. 業務縱深大，可以不以單純的引流佣金為盈利模式

本吊絲正好有幸參與了上海FU從傳統線下收單公司向綜合金融性金融服務企業轉型的龐大計劃，並且領導和主持了其中的一個子項目《FU錢包》。該項目是傳統第三方支付公司在O2O領域的一次有準備的試水。曾經有位第三方支付行業的骨灰級玩家跟本吊絲說，「商戶有四大需求，結算需求、資金需求、營銷需求和信息化管理需求。而商戶不論大小都會有這些需求，但是小微商戶的這部分需求往往被忽略了。大商戶往往被銀行、信貸、軟件企業等眾星捧月，而小微商戶因為其個體自身體量原因導致其被服務的收益率很低。因此其自身的需求就被有意無意的忽略了。」但是這部分小微商戶在數量上卻佔了中國企業總數的90%以上，產品和服務佔GDP的60%。因此如何服務好這部分商戶，如何解決好這部分商戶的四大需求便成為了FU轉型升級的關鍵所在。FU已經很好的滿足了這部分商戶的結算需求(POS機刷卡支付結算)，而《FU錢包》項目正是為瞭解決商戶的營銷需求。

本吊絲把整個《FU錢包》項目分成了3個階段：

1. 第一階段是FU基於已經布放POS機給商戶提供經營會員和營銷會員的工具，讓商戶可以通過這套軟硬件結合的工具發展自己的會員

2. 第二階段是FU提供給商戶基於POS機的有卡/無卡儲值卡工具，商戶可以通過這套代發卡系統給自己的客戶提供儲值卡服務。

3. 第三階段是基於地理位置的同盟商圈的建立，同盟商圈內商戶間的會員推送與共享。

該項目的核心是以經營商戶為宗旨，圍繞支付工具給商戶提供營銷類的增值服務。而項目重點在於商戶經營的客戶是實實在在掌握在自己手中的忠實客戶，而不是通過線上引流而來的實際掌握在互聯網企業手中的虛假會員。本吊絲以為商戶只有在感覺到實實在在經營自己的會員的時候，才會真真切切的提高服務意識投入其中。

在第一階段FU給商戶提供的經營會員和營銷會員的工具包括軟件和硬件部分，軟件是商戶管理後台、個人端的會員APP，硬件是已經布放的POS機。該階段的核心內容是商戶通過FU提供的工具，將到店消費的顧客和從線上引流而來的消費者發展成回頭客甚至是會員。大致的流程是商戶在富友的平台上設置會員等級折扣、優惠券和現金券等營銷活動，消費者消費完付款結賬時商戶會向消費者做營銷——如果覺得本店的商品/服務好的話是否願意成為會員以後享受消費折扣、或者消費了100元本店贈送給你30元的代金券下次消費可用。如果消費者對於本店的商品/服務滿意的話肯定不會拒絕優惠和折扣。於是消費者在POS機上刷卡完畢之後輸入自己的手機號碼。然後會收到系統發送的短信，內容包括該消費者可享受到的優惠折扣內容和一個商戶定製版APP的下載鏈接。通過這個APP客戶可以管理所收藏店舖的會員卡(長期折扣)、優惠券(短期活動)、團購(商戶直接向會員發佈)和接收商戶推送的更多優惠活動和信息。消費者也可以選擇不安裝APP而通過短信享受相應的服務。通過第一階段這個工具，商戶可以篩選出一次客、普通客、回頭客和會員，並且與他們建立起真正意義上有效的互動，而這些互動更多的是精準的營銷、個性化定製和服務的改進。而最為關鍵的是這一套完整的會員與營銷系統是免費的。

根據本吊絲多年的行業經驗，商戶都有發行本店儲值卡的習慣和要求。儲值卡一般採用預付費的形式，因此商家能夠快速回籠資金、深度綁定客戶。特別是餐飲、酒店、美容美發和娛樂行業，幾乎都有發行儲值卡的習慣。而一般小微商戶是通過自行花數百元到上千元購買一套路邊山寨小廠的儲值發卡軟件，包括一個單機版軟件，數百張磁條卡和一個讀寫卡器。該方案的劣勢明顯，安全性無法保障，數據存在本地且是單機版，萬一電腦或者數據庫出故障所有的儲值消費信息將蕩然無存。

本吊絲曾經遇到過幾次小商戶因為用了這樣的系統結果硬盤壞掉了或者數據庫壞掉了導致發出去的幾百數千張儲值卡信息丟失，包括卡里的餘額也無從查起。商戶為了追回數據有的花大價錢找專門的數據恢復公司找回數據，追不回數據的商戶不堪用戶其擾甚至有逃往外地避風頭的。因此為瞭解決商戶的發卡需求，FU開發了一套有卡/無卡儲值代發卡系統。商戶可以通過FU後台來管理這些儲值卡，消費者可以通過APP來管理消費記錄和儲值卡餘額等。而這套有卡/無卡儲值代發卡系統又是通過已經布放的POS機進行受理的，因此對於商戶來說如果採用無卡儲值代發卡系統將是0成本，而採用有卡儲值代發卡系統的成本也只有原來購買山寨方案的1/5。而且FU的這一套系統是基於云服務的，數據都存儲在第三方支付的交易中心數據庫內，安全級別堪比銀行。

在深度挖掘和綁定本店會員的後期，每個單店的會員增速都會呈現放緩的趨勢。而本吊絲第三階段的方案就是為了在商戶單店發展會員接近飽和/瓶頸期時，通過一定的運作讓商戶的會員價值得以放量的增長。該階段方案的核心就在於讓特定聯盟商戶/商圈內的會員流轉和共享來達到會員價值的成倍釋放。比如我們在一個區域內聯合10家不同經營業務的商戶組成一個異業聯盟。假設聯盟內每個商戶都有200個忠實會員，我們可以通過數據挖掘和推送讓這200*10個會員在這個由10家商戶組成的異業聯盟內流轉，那麼其中的每個商戶都能夠享受到相當於2000個會員的所帶來的價值。比如某會員在A商戶吃完晚飯，我們系統會根據時間、地點結合A之前的消費習慣給A推送B商戶的電影或者C商戶的足浴或者D商戶的服裝店。而且從A商戶推送過去消費又可以獲得額外的折扣或者積分，因此對於該會員來說原本屬於一個店的會員權益也同時被放大了10倍。至少從賬面上來看各方面都是受益者，多贏的商業模式其成功的可能性自然就會更大。

有人會問該商業模式中FU的贏利點在哪?FU會通過抽佣盤剝商戶來獲取收益嗎?本吊絲認為當然不會。FU的主營業務是線下商戶收單，而FU給商戶提供各種經營服務和營銷方案的初衷在於提高自身在收單市場的競爭力、提高富友對商戶的粘性、提高商戶刷卡量從而提高富友收單收益。因此本吊絲以為FU大可不必做殺雞取卵之事，只要經營好商戶、服務好商戶後面多方獲益的局面自然是水到渠成的事情。

雷軍自述：小米的管理創新

http://www.iheima.com/archives/49355.html
　　花80%時間找人
　　
　　小米團隊是小米成功的核心原因。和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。
　　
　　所以當初我決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。
　　
　　如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：「好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！」
　　
　　少做事，管理扁平化
　　
　　中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一週工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。
　　
　　扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。
　　
　　當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
　　
　　小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。
　　
　　除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉陞的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。
　　
　　這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現在2500多人，除每週一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合夥人只開過三次集體大會。2012年815電商大戰，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。
　　
我第一定位不是CEO，而是首席產品經理。80%的時間是參加各種產品會，每週定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。


強調責任感，不設KPI
　　
　　全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維繫這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司範圍內的KPI考核制度。
　　
　　小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉陞制度，大家都會為了晉陞做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
　　
　　透明的利益分享機制
　　
　　小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
　　
　　我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
　　
　　與米粉交朋友
　　
　　做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎麼做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
　　
　　小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。
　　
　　再比如，小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。還專門開發了一個客服平台。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回覆和解答。從我開始，每天會花一個小時的時間回覆微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回覆論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
　　
　　為了讓工程師擁有產品經理思維，我們從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯繫。
　　
　　小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發的功能發佈後，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要

【敗局】手游創業者自述：我為何失敗

http://www.iheima.com/archives/49417.html

創業是一條九死一生的道路，我之前運氣不錯，前兩次創業相對比較成功，第一次成功套現離開，第二次雖然還沒有套現，但是公司蒸蒸日上。我想當然認為第三次我應該也會成功，而且肯定是大成功。而我錯了。

考慮到成本原因，這次創業我離開了北京，選擇了一個二線城市，看重的是當地眾多的高校資源，同時我是在那裡上的大學，自認為在當地有一些資源可以用，當然最關鍵的是，當地的遊戲產業已經有至少十年以上的發展歷史。

但是，我在這所城市遇到了巨大的障礙。

1，融資的時候，投資人寧願多看幾家北京的團隊也不願意看這座城市的團隊，他們的時間也有成本。

2、我樂觀的認為創業城市的人員工資低，準備了20萬啟動資金。如果我當時能準備到50萬，可能現在是另一個狀況。

3、我沒有根據創業所在地實際情況來制定團隊合作模式和公司管理制度，盲目的將北京創業團隊的一套直接搬了過來，然後的結果就是江南為橘江北為枳。

4、在現金流幾次出現問題的時候，我做了銀行貸款，賣了房子，而這種行為花去我大部分的精力和時間，沒有時間關注在產品上，雖然有PM協助，但是導致幾款產品出現問題。

5、不會利用政府資源。我所在的開發區，管委會相關領導經常到，但是我不會用好這些資源。而這是在二三線城市創業時，一個很關鍵的點。

而失敗最根本的原因，還是人的因素。這個因素應該一分為二來看。

1、合夥人。創業需要合夥人，獨木不成林。這老話真沒錯，你再能幹，沒有人幫你，你肯定不成。二、三線城市，大部分人對於創業的理解參與性不高。在2011年我準備創業的時候，找不到合適的合夥人。

2、核心團隊成員。我一開始採用放權的形式，但是沒有控制好度的問題。採用這種做法後，我發現每個人都來找我訴苦，項目根本推不動。每個人的積極性都很足，但是我沒能給成員的積極性找好發揮的方式。

回頭來看，我走過的歷程中，還是有很多值得再三回味的。當然，失敗並不可怕，雖然這次創業失敗了，但我並沒有丟掉自己的理想。

徐磊自述：創業者別拿VC的錢「劫富濟貧」！

http://www.iheima.com/archives/50223.html

【導讀】9月10日，第二屆中國創新創業大賽北京賽區決賽在北京舉行，布丁移動創始人徐磊出席並發表演講。以下為其演講節選。

1992年，我進入清華大學唸書，一念就是10年。2001年，我跟清華幾個師兄一起創業，那時候我博士還沒有畢業。當時有所謂將學校的產品技術商業化的潮流，我們的公司由清華控股和同方股份共同投資，屬於國有控股，當然團隊也有少量的股權。公司是做芯片設計的，總的來說，還算成功，每年的淨利潤都能過億，但沒有成為爆發性的增長。

我在這家公司待了將近9年，一直到2010年年初從CTO的位置離開。我當時覺得半導體是個重資產行業，很難在這個行業裡二次創業。同年，我加入了創新工場，目的就是想在移動互聯網行業找新的事情做，我希望這十年會成為移動互聯網的黃金十年。2010年年底，我成立了自己的公司——布丁移動，創新工場也是我最早的天使投資人。

創業中的變量和常量

三年前，移動互聯網開始啟動，那時候有個最大的變量是怎麼把互聯網變移動互聯網，今天這兩者的隔閡已經很小了，但移動互聯網的變量還非常大。在我看來，移動互聯網是50年不遇的機會，過去手機和電視也是非常大的創業變量，但這些節點非常少。我甚至認為移動互聯網比互聯網當年產生的機遇還會更多。

如果你在移動互聯網領域創業，不管用純互聯網的邏輯，還是用傳統行業的邏輯，其實都包含了三個特有屬性：第一個是位置，比如導航這樣的產品，還有大眾點評這些基於位置搜索的產品，但過去三年利用位置做地最錯的一件事就是簽到。第二個是時間，大家一直在用手機，脫離不開手機，比如點點就利用了用戶的碎片時間。第三個是個性化，即使手機用戶不註冊，你也會知道他的情況，不過iOS7可能會把這條路封住，但無論如何移動互聯網仍然是跟蹤用戶的最佳方式。

雖然由於安卓用戶的爆發性增長，許多App的用戶規模也在增長，但核心覆蓋已經幾乎完成了，假設中國現在有1億移動互聯網用戶，那其中只有5千萬是核心用戶。而這時候，變量可能不是移動互聯網剛剛出現時候的變量了，因為已經有了智能手機、APP以及app store，當初這些概念都很新鮮，但今天這些概念都要轉移。比如做一個工具類產品，在沒有別的變量出現之前這是一個無法完成的任務，因為無論是微信、微博還是地圖很容易就把你包含進去了。但在一些特定行業裡卻是有機會的，比如我們過去以餐飲行業和娛樂行業為主來做電子優惠券和電子憑證，今年我們開始做汽車，這些垂直領域會有大量機會，因為過去你會有大量傳統行業的經驗。

另外的變局就是最近比較熱的穿戴式設備，雖然我並不那麼看好，但一定還會出現短期的機會。我認為，用智能手錶替代智能手機沒有一點意義，比如拿手錶打電話不靠譜，但智能手錶對醫療行業和運動都非常有用，防小孩和老人走丟也很有用。

掠奪性的破壞

我經常會把互聯網定義為掠奪性的破壞。互聯網人創業既沒有資源也沒有人脈，當他看準一個行業，他就會用互聯網基因衝擊這個行業，無論是騰訊、百度還是360。怎麼衝擊?他們最容易打的旗號就是免費，你收費我就免費，你貴我就便宜，總之就是破壞。當然，我們一直在經歷一個不破不立的過程，今天所謂的屌絲文化其實也是在破壞，造反有理在中國人心裡永遠都是有基因的。

創業者有兩條路可以走：一條路是你背後有巨大VC支持，但最根本的還是你如何能建立起新的價值。比如百度學的是谷歌，後者最早打的旗號就是讓信息更容易地流轉起來，所謂建立信息對稱，這件事確實是對的。但百度學完谷歌之後又做了一件什麼事？競價排名，它打著信息對稱的名義建立了一種信息不對稱，讓信息的流轉權控制在自己手裡。互聯網解決的是渠道問題，所謂的渠道就是信息流，最後如何流轉都由百度說了算，它就有了定價權。

說這些的意義是什麼?你今天如果就想草根創業，你一定要思考：自己掌握什麼機制替代別人，破壞產業鏈結構，破壞完了以後要建立什麼樣的經濟價值鏈，只要是可行的你的破壞才有價值。VC雖然也有笨的，但他手裡拿的畢竟也是錢。這些年很多行業都被互聯網改變了，但是很多行業到目前為止都是不賺錢的，錢哪裡來？自然有人給。我曾經開玩笑說，用VC的錢創業某種程度上完成了社會資產的再分配，最後用戶都受益了，創業者至少幹了件「劫富濟貧」的事。但如果你只靠劫富濟貧混也只能混兩三年，所以還是想著賺錢。

【小敗局】一位草根北漂創業者自述：賺錢的快餐店之死

http://www.iheima.com/archives/50267.html

初創業：開餐廳賠光本金

我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售，那是我的第一份工作，做的很不錯，當時拿到了2008年的全年銷冠，因為我得到銷冠的原因，我被提升為提升為銷售經理，做為一個初出茅廬的大學生，帶著幾個哥們一起賣車，那是我第一次帶團隊，那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式，不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。

來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊，當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊，那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭，可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。

後來回去就把這個想法擱置了，一直老老實實的賣車，但是我是一個不安分的人，內心裡面總覺得缺點什麼，我知道其實都是內心當中的那股衝動，就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受，我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。

我認真的給自己做了個swot分析，最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓，我內心的雄心壯志一下子就被點燃了，我暗暗下決心，我要留在這裡，並且要出人投地。

就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙，開始滿北京的跑找地方開飯館，我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金，所以，只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。

所以一路找的很辛苦，也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人，不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來，然後一個人開始辦執照，裝修，買餐具，找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了，同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了，當拿到營業執照的那一刻，我百感交集，終於在北京開始自己的事業了。

開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現，當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞，我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃，所以沒有經過市場調查，也沒有驗證市場到底有多大，就開始做了。但我忽視了一個問題，這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃，銷售額非常少，結果發現開店之後生意冷落，我想要調整也不好調整，廚師服務員都是在老家找的，北京的餐飲市場也不熟悉，他們也給不了什麼意見， 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗，把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌，就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。

再創業：反思之後做賺錢的生意

後來我又重新搬到清華西院，然後每天都去蹭課聽，同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來，同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材，商業模式其實很簡單，其實還是我的銷售的老本行，我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單，然後再找廠家生產賺取中間的差價，這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有，正好做銷售也是我的老本行，沒兩個月我們就開始賺錢了，而且還賺的不少，但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來，我覺得這是個做不大的事，我又想起我的餐廳生意了。

吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢，然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓，明顯吃一塹長一智，我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查，綜合分析了下餐飲市場，覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。

後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣，給自己定位於做30平米左右的小店，選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址，具體就是在一個大的核心商圈裡面，選擇那種位置較差的地方，主要以堂食為輔，房租不能超過每月15000，然後生產的餐以外送為主，經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名，核名，註冊公司，註冊商標，選址VI設計，招聘，培訓等等一切開店做的準備，當時也是吸取第一次的經驗教訓，我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃，我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準，我的店開業第一個月就盈利了，我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分，各種預案都做好了，宣傳也很到位，另外在選址上很成功，我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙，我們恰好可以提供送餐服務，這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌，於是我開始離開建材行業全心的做快餐店，我的內心突然有了不一樣的想法，我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖，做成一個知名度很高的品牌，而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。

由於我想做大的連鎖，做成知名度高的一個品牌，於是乎開始學著大品牌做出品的標準化，每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比，調料的配比，出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油，並制定了操作標準貼在牆上，讓每個員工只要是按照這個上面的做，讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作，後廚前廳我們也做了流程，規定了各種服務規範已經達標標準，還做了各種表格，進銷，盤點，客戶信息等等做到標準化可複製，準備夯實基礎做個大事，在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製，

當時我開了第二個店做的也不錯，接連到來的小成使我自信心極度膨脹，這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了，我覺得照這個模式複製下去一定可以做大，我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店，於是有了做個大店做個樣板的想法，然後等商標下來讓別人加盟，到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了，當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了，我籌措資金開始開大店做樣板，然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來，做了一個最大的一個店，在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位，然後所有的方面都盡力去做到最大，就是希望商標一下來，我要立刻開始加盟，把我的快餐店做到全中國，但是悲劇發生了，我的這個大店入不敷出，根本沒法收回成本。

我開始持續的虧損，哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店，但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了，在苦苦支撐了七個月之後，我又失敗了，其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人，我的這次創業又失敗了。

反思：現金流，團隊，心態

這一次的失敗並沒有讓我痛苦，反而讓我認清了自己。我在復盤的時候，認為最大的問題出在自己的心態，一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功，浮躁，讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估，認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成，卻不知道品牌的管理，運營，團隊都是很深的學問，掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟，殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣，用人，也不一樣。第四在於自己的目標與方向感，自己不斷地變幻很多方向，沒有認清楚自己的目標。 第五：創業沒有自己很好的團隊，一路創業這麼久，沒有自己核心的搭檔與夥伴，所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解，所以，最終被現金流所拖垮摧毀。

採訪結束之後，老賈的語氣中帶著堅定，也許下一次創業，他或許能離成功近一點，不放棄的人，命運自會垂青。