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尚德披露重組計劃轉做經銷商

http://www.eeo.com.cn/2013/1107/251701.shtml

經濟觀察網 綜合報導 據華爾街日報報導，尚德太陽能電力有限公司週二在法庭上首次披露了該公司的重組計劃，稱完成重組後將成為一家光伏產品的經銷商，而不是生產商。

《華爾街日報》見到的一份法庭文件顯示，尚德將退出光伏產品的生產業務，而成為光伏產品的賣家和經銷商。該公司董事長Michael Nacson在文件中稱，尚德將從該公司競爭對手供應的廉價光伏產品中受益。 Nacson還表示，尚德將重點發展光伏產品的安裝服務，並可能將生產外包。

不過該計劃已經招致尚德一位美國債券持有人的批評，該投資者正試圖將尚德納入強制破產程序。

不良債務對沖基金Trondheim Capital LLC的董事總經理Colin Peterson表示，他對尚德能否在沒有生產資產的情況下生存下來持懷疑態度。Peterson持有約100萬美元的尚德債券，他也是要求將尚德在美國納入破產清算程序的投資者牽頭人。

上個月，持有約160萬美元尚德債券的美國債權人向紐約的一家法院提交訴狀，要求對該公司實施強制破產。

週二，尚德董事長Michael Nacson在公司註冊地開曼群島的一家法院提交訴狀，要求對公司進行清算。知情人士稱，這是該公司為避免在美國進入強制破產程序而採用的法律策略。Nacson在這份訴狀中稱，尚德可能會懇請一家美國法院執行破產法第15章的規定。根據破產法第15章的規定，如果一家公司在海外某地進入了另一個清算程序，可暫停該公司在美國的破產程序。

Nacson表示，雖然從現金流方面來說尚德已經無力償債，從資產負債方面來說可能也是這樣，但該公司相信其最終仍有可能完成重組，並使尚德及其子公司恢復償付能力。　　

尚德電力曾經是全球最大的光伏電池製造商。但由於光伏電池的全球產能過剩以及產品價格的下跌，公司陷入困境。今年3月，尚德電力在美國的5.41億美元可轉換債券發生違約，引發了該公司中國債務違約，並導致旗下主要的中國子公司無錫尚德進入破產程序。

尚德週二披露，包括這些債券在內，截至6月末的無擔保債務、或有負債總計23.5億美元。上週，為了償還債務，尚德作價人民幣30億元（約合4.93億美元）向順風光電國際有限公司出售了在中國的大部分製造業資產。　

【案例】 2014，看一家經銷商如何在電商包圍之下突圍？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0302/59131.html

2013年10月份的時候給業務小劉安排了一項工作，具體內容為開發北京市場的高校渠道，時間為1個月，標準為全覆蓋。前後歷經半月周折，小劉連一家標準的意向客戶也沒有找到。月中例會進行總結時，一臉委屈的小劉說走訪終端兩周，在高校渠道就沒有一家獨大能全部覆蓋的客戶存在。這不免讓我對小劉的開發能力產生了疑慮：到底是我冤枉了小劉，還是高校渠道真的另有隱情?例會舉行不到一周的時間，接公司總部通知要規劃2014年度各經銷商分擔費用的項目比例及年度任務指標。正在思索如何與經銷商洽談加以說服時，KA主管帶回了某KA系統發給經銷商的競標通知，簡言之就是：以暗標方式進行同類別產品的競標上架，剔除類別重疊的低銷量單品，其實質目的為以年度為階重收進場費，而且標準高得離譜。此事還未結束，KA系統的經銷商余總和陳總又接連打電話，分別告知樂天和永輝系統2013年結束就不再續簽合同，讓我們抓緊儲備合適經銷商接手。這兩個系統在北京雖然不是排名前兩位，但就我們產品，無論銷量還是形象及毛利回報一直都是穩健提升的啊，這又是為何呢?讓主管馬上了解情況並直接約談采購獲知，兩個系統采購部分別制定了年度最低銷量貢獻底線以清退份額較少的供應商，目的為優化供應商質量、控制供應商數量。如此接二連三的沖擊，經銷商的日子可真謂水深火熱進退兩難，仿佛身處多面的堵截夾擊中，舉步維艱。不太善意的否定20世紀90年代開始，中國副食調味品經銷商群體逐漸出現並迎來快速發展的黃金10年，那時的物流閉塞、商業環境單一、市場競爭散懈、人力成本低廉，商業合作不規範但以傳統經營理念和價值觀鏈接，相對融洽友善;國內的零售業態也處於剛起步的初發展階段，資金投入周期及相關費用收取基本合理;產品同類化的沖擊競爭相當淡化;經銷商的總體投資回報率非常可觀。到本世紀初期，隨著終端零售業的快速發展，以往和諧的“廠―供―銷”合作模式逐漸被破壞，零售端在合作模式中占據愈來愈強勢的地位;終端收費名目不斷增加費用標準越來越高;中小食品生產企業在全國遍地開花，產品的同質化愈來愈嚴重，市場競爭逐漸激烈;物流的快速發展又使得渠道的隱蔽性和經銷權的壟斷性被逐步打破，於是，隨之而來是利潤的不斷降低和產品“二八”定分的愈加明顯。到2010年後，隨著主動權的長期握有及積累，並反作用到發展上，終端賣場(包括國內連鎖)越來越呈現出品牌集中化、規模綜合化和終端強勢化的發展勢頭。在傳統“產―供―銷”的商業合作模式中，終端賣場已完成主導地位的牢固掌握。產品的同類化競爭已上升到大批量同質化跟仿的程度，終端資源搶占激烈，市場競爭呈白熾化狀態。針對這種情況，業界在這段時間的常見探索調整如下：1.成立行業聯盟(協會)，掌控終端市場渠道資源，在信息共享的層面上共為進退，從而抗衡反制廠家。2.跨區域進行規模擴張，加重自身的市場覆蓋面和渠道占有分量，進而擡升自己在與廠、零的合作中的地位與話語權。但在客觀的市場和條件下，貿然跨區域發展，如非有很得力的社會關系和基礎資源做支撐，或把握到了較好的商業契機點，此類操作也很難成功。3.尋求跨行業的發展。這里的行業選擇上多以相近行業為主，譬如由經銷調味品到經銷副食、休食產品;摸索白酒行業的運作商機;涉足飯店餐飲行業等。4.入股生產廠家，利責捆綁。這是近期來最為常見和頻現的一種操作行為。具體操作手法繁多，但核心無怪乎和廠家組建利益攸關體，達到相互信任的最佳狀態，進而在實際合作中，獲取廠家最大的資源支持，自身也集中渠道和一線力量快速將產品推向終端並加以“引爆”，從而在獲取經銷產品本身的毛利回報同時，再獲取所入股份的收益。5.直接投資建廠，向源頭生產靠攏，生產創建自己的產品品牌。此種投資操作更為少見，不作具體介紹。突圍的方向我們做了以上分析和歸類，又給予了較多不太善意的否定，那麽，經銷商到底該向哪些方向突圍呢?在此也略作探討。渠道定位，由“多”轉向“專”。我們先來理一理業務員小劉的委屈。後經直接走訪終端，並和行業有代表性的經銷商攀談了解：在北京的高校渠道，在同一或者相近類別，每家賣場只有一戶經銷商獨自壟斷，而采購處不會輕易再開戶。有新的產品或品牌想要打進該系統，無論是廠家來直接洽談，還是區域總經銷商進行聯系，采購都只會提供出現合作經銷商的聯系方式引薦雙方直接談判，而不給予直接合作，不是一家幾家，而是幾乎家家如此。再深入了解背後的原因，有高校超市對供應商數量的限制，供應商年銷值(利潤)貢獻起線，這一點與上面我們遇到的幾大KA系統對小客戶的清退不謀而合;還有經銷商與該賣場采購長期甚至上十年的客情關系建立及保持，這更不是一朝一夕就能打破取代的。也就是說，要想攻下該渠道或終端門店，縱然你是這個區域的總經銷，或者勢力雄厚到可以直營的大食品企業，在這里的“一畝三分地”上你只有通過與該賣場該類別的現有經銷商進行合作才能完成，只能讓他們做你的強勢“二批”或分銷。由此，終端的“專”會成為在渠道經銷之後經銷商利潤獲取的又一有力保證：只有“專”，才能“強”。傳統經銷商一供多的局面越來越少並越來越不具備優勢，反而主做一個兩個核心渠道系統，可以是大賣，也可以是中超，進而將核心資源人力集中至這一到兩個系統，客情的建立、終端的掌控、抗擊競品的主動性都能發揮到極致。這種發展的背後是借終端賣場的大勢，終端賣場的品牌集中化和區域強勢化越來越強勁，在這種背景下，一個系統做到極致，就已足矣。與廠家進行真正的“利責捆綁”，深化雙方的合作。有遠見的經銷商，應該找合適的有較強研發能力和市場規劃能力的廠家去進行定位於真正長遠的合作，入股也好，分紅也罷，捆綁只是為了增強廠商之間的信任，而制定長遠的符合市場發展規律和當下客觀現狀的市場政策及發展規劃，才是合作的真正意義所在。在立足長遠的前提下，如何定位產品、如何操作市場、制定怎樣規劃、如何分步實現，雙方群智群力，理論扣合實踐，即彌補廠家不了解終端坐在辦公室閉門造車，又“牽制”經銷商在終端費用投入上“當花不省當省不花”，在既定政策執行上全力以赴。雙方真正的共同投資，共同收益。傳統的渠道和配送資源與電商銷售的有益結合。電商的發展是當今不阻擋的大勢之一，傳統的經銷商及渠道一樣受著這個發展大勢的不小沖擊。很多經銷商既懼怕這個新興產業的沖擊，又在好奇著這里面的商契機遇。電商雖然經過幾年的發展也到了一個優勝劣汰的關鍵階段，但“貨源、VP、配送”仍是其發展的三大關鍵因素，對於傳統經銷商來說，貨源與配送都是其現有優勢，如何將這些現有優勢與電商平臺的優異特性進行完美結合，成為順應時代發展的有力競爭與統治者，是值得經銷商深思的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：第一營銷網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

如何防止經銷商區域間串貨？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1501

我公司生產食品添加劑，客戶是各食品企業，有全國知名的企業如蒙牛、雙匯等，也有幾個人的小作坊。在細分領域我公司產品屬於行業領先。這個產品經過多年發展，競爭越來越激烈，利潤在下降。由於各區域競爭激烈程度不一，我公司給各經銷商或終端客戶的價格也有一定差別。這幾年隨著行業會議和網絡的發展，開始出現區域間串貨，使被串貨區域經銷商的利益和聲譽受到損失，也給我公司銷售管理帶來麻煩。尤其是串貨給其他區域的經銷商，管理更加困難，影響更惡劣。

有段時間，為了開發空白市場，刺激各區銷售經理積極開發客戶，我公司允許經銷商串貨到其他區域的終端空白市場，比如在北京區域的經銷商要開發廣東區域的某個食品企業，而這個食品企業目前又沒有使用我公司產品，那麼我公司就同意其開發，並通知廣東區域銷售經理和經銷商不要再開發。

但這種方式後來也漸漸出現問題，管理難度較大。比如A、B經銷商同時開發一個客戶，供貨時開始出現矛盾，或者A經銷商花力氣開發了客戶，開始供貨時，B經銷商輕易打通採購關，等等。

所以後來我公司完全禁止區域間串貨。

但是問題還在發生。有個經銷商一定要賣我公司產品，但是我公司在當地區域已經有3個經銷商，夠多了、夠難管了，區域經理不要再增加經銷商。那個經銷商就從其他區域想法主動調貨，基本平價出貨，擾亂市場。還有經銷商多次被查出往其他區域串貨，但是就不承認。

如今我們這個行業產能過剩，我們的產品也不是佔有絕對優勢，而且部門任務也很重，處理不當就可能損失掉一個經銷商，如何防止經銷商串貨，請大家幫助！

解答意見：

陳征勝：1、串貨會影響經銷商的積極性。

特別是老的經銷商的積極性。也會成為大家都類似的。博弈的最終結果就是雙輸。

2、價格體系。

要制定統一的價格體系。同時，按不同的量來進行返點與折扣。讓做得好的人，可以享受到價差。

3、報備制度。

對於大客戶的開發，異地客戶的開發，要在總部進行報備。按先到先得的原則先來。三個月的保護期，做不到，自然交給下一個經銷商。

4、其實很多的串貨是工廠自己默許出來的。

這是一個灰色的地帶。

工廠的很多經理是希望能夠衝量，量是衝出來的。同時讓經銷商也有一點壓力，刺激一下經銷商。

這就是要看工廠的決心，是嚴格禁止串貨，還是灰度。

5、保證金制度。代理商要交一定比例的保證金在公司，如果串貨。就是要從保證金裡扣錢。

6.如果有串貨，就是讓當地的經銷商把串過來的產品買了。就是證據。就是可以要求其他地區的經銷商扣錢。

7、往往很多經銷商之間會形成友誼。

如果工廠的促銷多了，就有可能是幾個經銷商之間聯合拿大批量。衝擊小的，或者是新的經銷商。

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來源：找同行網

【案例】鄂爾多斯O2O的大膽實踐：賣經銷商的貨

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4368
來源：調戲電商


調戲點評：採訪鄂爾多斯的過程充滿意外：電商總監提出「去電商化」，線上幾千款SKU還要繼續做大，不再獨立備貨而是通過內部競價配單系統賣經銷商的貨(同時保留線上定價權和利潤空間)……
這篇充滿乾貨的採訪，我們會分兩次推送，將鄂爾多斯這場大膽的O2O實踐完整呈現給大家。
「過去想不通，為什麼像我們這種線下幾十億的牌子在線上幹不過淘品牌?」
「大家都在說些虛無縹緲的理由，什麼基因不同、供應鏈反應速度不同等等。鄂爾多斯的供應鏈控制能力應該說在行業裡面是非常強的，從原料開始都在供應鏈的管控之內。其實我們在這上面是能夠做很多事的。」鄂爾多斯電商總監李凱這句「想不通」，恐怕道出了大部分傳統企業電商負責人的心病。
被稱為中國紡織服裝行業第一品牌的鄂爾多斯，於2010年10月成立電子商務部並開通淘寶商城旗艦店，近四年的電商摸索之路：縱向比有很多突破，比如雙十一成績年年翻番，去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個線下實體店無法企及的。
可是橫向上，與那些資源遠不如鄂爾多斯雄厚的「淘品牌」相比，鄂爾多斯電商似乎還應有更好的表現。
電商總監要「去電商化」
傳統企業做電商的包袱是什麼?
作為一家有著三十多年歷史的企業，鄂爾多斯的渠道構成比較複雜，直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制並存，線上線下的管控和同步，一直是束縛鄂爾多斯電商發展的大問題。
對此，李凱大膽提出「去電商化」，企業不再單獨為電商做一些事情，而是讓電商跟著企業的節奏走。就是說，讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系，運作統一納入到公司內部。
一味要求線下向線上看齊，有困難有阻力，那就讓線上先向線下靠近一步。
一個電商總監提倡「去電商化」，聽起來有點讓人不可思議?這個道理類似於問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋，成為海洋的一部分。
過去，鄂爾多斯與大多數傳統企業一樣，把電商劃出來單獨做。電商有一隊自己的人馬，像經銷商一樣從企業採購貨品，有自己的倉庫甚至物流——相當於這波人在體制內「創業」做電商。
這樣做，一是職能重疊造成低效，二是受限於電商團隊，無論是貨品還是市場，覆蓋面都較窄。而對鄂爾多斯這樣的大品牌來說，做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量，更重要的是提升客戶體驗，塑造與時俱進的品牌形象。
而且，隨著互聯網對各行各業的滲入持續加深，對傳統企業來說，電商已經從新鮮玩意變成了常態化的工作，互不相容的兩套系統，矛盾摩擦日益增多，甚至變成此消彼長的內耗。
去除扎眼的電商標籤，最大程度展現合作誠意，實際是以退為進的好策略。
突破的兩個方向
電商的獨立結構最小化，電商職能卻要通過整合企業資源，實現最大化。
李凱從兩個方向上尋求鄂爾多斯電商事業的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大，二是用好線下資源。
鄂爾多斯電商的SKU非常多，冬天銷售旺季高達幾千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服裝品牌，一般在二三百個。按照一般電商的操作經驗，打造爆款，大單品是提升銷售成績的法門，相應的，SKU就不必太多。
李凱對此卻並不贊同。他認為在企業對供應鏈控制力有限的情況下，需要通過選款、鋪貨的方式押寶「大單品」。而從消費者的角度看，一定是有越多選擇越好。只要把分類做細，比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等，再用不同的頁面展現形式降低消費者選擇的疲勞感，就能充分發揮電商不受空間時間限制的優勢。
所以當手下對李凱說挑款太困難時，他就反問對方「你為什麼要挑款?」，「你們的任務就是用頁面更好的展現，讓消費者輕鬆自主地挑。消費者自然選擇出的『爆款』，我隨時可以加單，做渠道補充。為什麼要做類似賭博的挑款?沒有這個必要。」
自然選擇出的「爆款」，反映了真實的消費者喜好，對以後的產品設計也有很大參考價值。李凱告訴我們，去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個，過五千的有十幾個。鄂爾多斯的產品都是上千元一件，那麼一件單品就創造了千萬的銷售額，這個單品其實也不算小了。
剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎麼辦?對鄂爾多斯來說，這還真的不叫事兒。
因為主打的羊絨衫屬於針織工藝，都是一件一件織出來的，所以加單能力特別強。比如一家工廠一天產能是1000件，那麼這1000件是一個款、一個色、一個尺碼或者一千個款、一千個色、一千個尺碼，沒有什麼區別。最多因為頻繁換花讓產能從1000降到了800，這是羊絨這種針織類商品在生產上的特性。
鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應鏈邏輯，極限狀態下可以把ERP直接插到電腦紡織機上，賣什麼做什麼，兩天就可以出庫。發現哪款貨賣得好，庫存量低了，就馬上30件、30件的小批量生產，把庫存數加上去。
賣經銷商的貨
把SKU做寬做深，按以前獨立電商班子的做法，不管企業供應鏈有多強大，加單多快，電商必須自己保留相當部分庫存，幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對電商團隊的運營能力提出了更高的要求。電商團隊不僅不能削減，還得更加龐大才能支撐得住。
鄂爾多斯是怎麼「又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草」的?
這其實就是上面李凱提到的，突破目前發展格局的第二個方向，用好線下資源：讓經銷商成為電商的倉庫，承擔產品的組合和配合工作。
發現沒，上面這句話如果把電商改成廠家、品牌，就是傳統的渠道分工啊!按照電商常態化的發展趨勢，電商部門內化為企業的電商轉型，電商與品牌合而為一，這個分工絕對是正確的。
為什麼現在經銷商普遍牴觸電商?歸根結底就是因為你在跟他搶生意，甚至有取而代之的意思。為了徹底解決這個矛盾，李凱提出了一個大膽的設想：索性去賣經銷商的貨，跟他們做交易。
怎麼賣經銷商的貨?
在打通ERP系統的情況下，電商部門接到消費者訂單後在系統上掛出單子，經銷商自行決定是否響應接單，通過公開邏輯的內部競價(其實競的不僅是價格，還有物流遠近、經銷商的配合度等)，系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好，交給合同物流公司即可。
需要說明的是，在這個過程中，經銷商根據自己的報價與電商部門結算，而電商部門以商品網購價與消費者結算。比如經銷商為了能優先搶到訂單，在ERP系統上報價800元，訂單匹配成功後，在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本，電商保留了定價權，也保留了靈活的利潤空間。
李凱說，「我們實際上是通過不同的方式做了產品交易，交易環節不一樣而已。」只是換個產品交易方式，一切卻都理順了：過去電商獨立采銷，經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪，僅留下售後服務功能，無論怎麼進行利益分配，經銷商都有被架空的危機感;現在將倉庫、零售的核心功能還給經銷商，並將系統做得對經銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統服務商透露，在系統定製階段，李凱對他們最大的要求就是簡便，不能給經銷商添任何麻煩)，方便他們隨時參與進來。

【乾貨】如何發展經銷商?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4592
知乎用戶回答：

知乎用戶：紐約老李

如果某產品滿足了以下三個條件，找經銷商就會很容易。

1 做你的產品，經銷商能贏

2 做你的產品，經銷商可以賺到錢

3 做你的產品，經銷商可以獲得成長(備註：經銷商和分銷商，代理商的概念在我國經常是搞混的，所以在這裡我把幾個概念統一一下，因為無論分銷和還是經銷還是代理都是和以上三個緯度分不開的)

以上三個條件次序不可顛倒，重要度1>2>3.

先說1 經銷商能贏

這個「贏」是有品牌號召力，不用怎麼推，消費者會被吸引過來會搶著買的意思。全天下經銷商都是很勢利眼的(無論中外)，他們永遠只願意賣最好賣的，最有品牌拉力的，容易賣的產品，客戶端口碑很好最願意接受的產品。所有的經銷商希望他們代理的產品一放在貨架上分分鐘就被消費者搶光，希望他們代理的產品一投標就中標而不會被甲方質疑或者拒絕。以上都是因為做這個產品我可以「贏」。哪怕這個產品的廠家給經銷商的政策很差，只有微利，哪怕這個產品的廠家市場保護非常差，竄貨流行，價格透明，利潤慘淡。因為利潤再差，只要賣的快並且上規模壓低運營成本(人工，房租，合理避稅，不開**逃稅等)還是有錢賺，經銷商最看中的周轉率和現金流，中國的經銷商是能省一個子算一個子，能多快速的周轉就快周轉。(所以不建議大學生畢業去什麼商貿公司，分銷代理公司，待遇給的非很不好)。

下面舉幾個正反栗子說明贏對經銷商有多重要：這個高大上的公司的產品，無論是iphone還是ipad,給經銷商留的利潤非常非常的低，大概利潤在100元左右，但是在中國還是有無數人打破頭的想做蘋果的經銷商，為什麼?因為蘋果這個LOGO有票房號召力呀!我賣設備不賺錢，但是只要來我店衝著買蘋果手機的人足夠多，我賣充電寶可以賺錢，我賣皮套可以賺錢，我幫人越獄都可以賺錢，我賣配件可以賺錢。這個商業模式最典型的就是電影院，電影票可以因為價格透明打的很低，但是我賣爆米花和飲料可以賺錢。所謂的交叉補貼用來形容蘋果的經銷商最為形象。
同理，我服務目前的三星公司(即將老子要離職去創業了，順便講講吧)，三星的手機和液晶電視也是很搶手的產品，但是做三星的手機和液晶電視的經銷商並不是很賺錢(尤其是液晶電視，不如做國產品牌賺錢)，但是一樣有人搶著做，原因還是品牌拉力太強了，消費者搶著要，你一個大商場不擺個三星電視說不過去，你一個手機數碼商城沒有三星人家覺得你不靠譜。

最坑爹是日本那些照相機廠家，市場秩序亂的一塌糊塗，一賣就虧錢，價格非常透明，你想在相機上加一點點錢敏感的消費者就跑了，經銷商是敢怒不敢言氣得乾瞪眼。這些廠家的態度是，你愛做不做，因為消費者就認我們。為什麼還有人做這些日本品牌的數碼相機呢，還是存量市場在那放著，開個數碼相機的專賣店還是有大把顧客上門，賣相機虧錢，但是賣鏡頭，鏡頭蓋，電池，包包之類的周邊賺錢。

我們民族品牌在消費類電子領域裡有能叫經銷商感覺到能贏的品牌有我前東家，
PC市場份額全球第一，中國區的份額達到了33%以上，中國政府行業採購市場份額50%以上，雖然現在PC市場份額在下滑但是聯想大客戶的代理商還是打破頭的搶著做。

但是這不代表你的LOGO打在所有產品上經銷商就會買賬做你的產品，因為經銷商很聰明，他們懂消費者懂市場，比如在我在三星大客戶部，最好賣的三星商用拼接LED大屏(LED拼接大屏第一品牌)但是三星的打印機和筆記本是最叫SALES頭痛的，客戶那裡不想用，找經銷商?叫經銷商去幫我們賣?我們對這幫經銷商也是求爺爺告奶奶又是彎腰又是下跪的，因人家就是不做你三星，管你手機電視多強勢!為在客戶端，消費者心智裡，筆記本最好的是聯想，打印機是惠普嘛，哪怕你三星質量再好，客戶就是懶的用你。一切發展經銷商的手段沒毛用。消費者心目中的定位就是這麼無情。

所以快速消費品行業都是先廣告鋪天蓋地的轟炸，佔據消費者的心智，先把市場知名度打開，然後廠家業務代表去招商發展分銷商，開拓經銷商相對來說就很容易。典型的栗子就是王老吉，後來雖然品牌被廣藥拿走，但是加多寶的渠道能力很強基礎深厚，現在我們吃火鍋的時候大喊一聲，老闆!來罐王老吉。服務員端來一罐加多寶，我們看也不看的一飲而盡。

說到這裡，我想說，如果你是一個品牌的創始人，在你的行業已經有了領導性品牌而你的品牌只是跟風沒有差異化的話沒能在客戶心目中深深留下一個印象的話，你將做的非常痛苦。如果你是一個銷售人員，找工作進了這麼一個品牌沒有名氣，產品定位模糊的廠家話，你業務開拓起來會非常困難，無論你的領導怎麼打雞血灌雞湯，你還是完不成銷售任務，這個就是現實，因為經銷商就這麼現實，只賣能贏的，或者他們感覺能贏的產品。

2 做你的產品經銷商賺到錢

很多銷售新手開發經銷商時候，就會說一句，我們的產品價格不透明，做我們的產品賺錢。這句好比我們屌絲泡妞時候，只會說，我人品好，專一絕對不變心。經銷商如果是女神的話，那麼這句產品價格不透明可以保證您賺錢，這句沒用的屁話經銷商每天聽屌絲廠家講了無數遍，尼瑪還不是因為你沒錢打廣告，沒有知名度和消費者關注度，所以你價格才不透明。寶潔公司只給經銷商留一個點的利潤，經銷商老老實實服服帖帖的做，這個就叫高富帥品牌的牛氣。

如果一個廠家懂消費者，又會玩市場，又能叫經銷商賺到錢，這種廠家發展的將會很迅速。別的行業不太瞭解，就拿家電和IT行業來說，國產品牌在這方面做的比較好，國產品牌深知自己的品牌拉力有限，所以在經銷商支持，市場保護方面做了很多努力的工作，經銷商普遍都賺到很多錢甚至比做外資品牌還賺錢，所以這也是現在很多行業並不是外資品牌一統天下的原因。

所以先天品牌拉力不足的廠家一開始會很辛苦，要花很多功夫做市場，先叫這些經銷商大爺先嘗到甜頭後，他們才會開始認真的打款進貨，然後你們一起合作把市場慢慢做大。這個就好比屌絲追女神光靠忽悠不行，得先把自己的外形外貌整理好，找一份體面的工作，然後再來學我們一些泡妞技巧，光指望學些耍小聰明的話術沒屌用!

舉個例子，這方面做的好的當屬聯想，聯想的柳傳志當年對經銷商提出的口號是：「風雨同舟 榮辱與共 共同發展 共同成長」，這麼說也是這麼做的，聯想非常看中經銷商的贏利能力，聯想有一個顧問委員會，顧委會的成員都是經銷商，聯想的高層會直接和顧委會開會協商一些問題，其中就會問經銷商利潤水平如何，如果利潤不好，聯想高層會和區域人員一同改善。有一個原來在HP現在做聯想的經銷商告訴我，聯想這些對經銷商利潤的關心非常得人心，他代理過一些外資品牌，他說那些外資品牌的廠家和銷售人員根本不管經銷商死活，因為品牌大你愛做不做，壓完這家壓那家。我說的那個從HP轉做聯想的經銷商2009年第一年做了600萬聯想的業務，到了2013年銷售額上升到1.2個億，沒有聯想背後的扶持，光靠自己幹是成長不了這麼快的，在90年代和2000初，通過做聯想實現屌絲逆襲的人太多了。開賓利的，開奧迪寶馬買別墅的多得不得了。所以所有經銷商都把柳傳志當神一樣看待。大家都知道聯想沒啥核心技術，PC生意就是個組裝，如果聯想沒有點自己獨到之處也成不了500強。

叫經銷商賺錢不要停留在口號上而是實際行動上，郭敬明都說過：要想賺錢，就得先讓別人賺到錢。

3 經銷商可以從廠家那裡獲得成長。

在滿足條件1和條件2的基礎上，就可以和經銷商談談理想和發展，倉廩實而知禮節。一般來說廠家的管理水平和人員素質都是高於經銷商的管理水平以及人員素質，聰明的廠商可以通過輸出管理來增加和經銷商的粘度，中國的經銷商老闆除了吃喝嫖賭其實都是喜歡都是有著強烈的學習意願的，否則劉*秒，翟*燊之流會有這麼大市場。

還是說聯想，我是對聯想有著強烈感情的一個人，還是說說聯想，你說聯想沒啥核心技術，但是聯想在公司管理和市場營銷，終端管理，方面還是有著很強的競爭力，所以聯想把自己的這些知識有系統的組織專門的人員對經銷商進行各種培訓，派專人對核心經銷商進行業務診斷提升經銷商的競爭力，並且聯想有一個「大聯想」的概念，就是一切做聯想的經銷商都視為聯想的一份子，有專門大聯想的刊物和組織相關的活動。外資企業估計從上到下都是職業經理人加上品牌以及技術強勢，涸澤而漁幹完拍屁股走人的短期行為多得不得了。

以上三個，從方法論的重要程度來說，一定是從1到3，反過來就很傻逼了。雖然我舉的都是IT行業的栗子，但是對快速消費品以及工業品領域也一樣適用。

知乎用戶：帝哲

我們公司是某IT類產品的工廠，在行業內的市場份額絕對能排到全國前三，而這個行業目前非常混亂，全國有不下一千個品牌，但真正知名的不超過10個。我們公司做的是高價值產品，價格和質量都是行業內最高的，也是想引領國產品牌向更健康的方向發展。我自己本身就是做渠道的，前後做過天津、內蒙、山東市場，所以這個問題還算有些經驗，願意和大家交流一下。

所謂「天下難事，必做於易;天下大事，必做於細」，尋找經銷商和操控經銷商也是一樣的道理。

首先，要懂得市場佈局。

1、瞭解當地市場情況，預估自身品牌在當地的市場機會。

要對一個地域的市場容量有所瞭解，對競品在當地的市場情況有所瞭解(市場佔比，品牌口碑，價格，產品組合，政策支持等等)，還要對消費者的需求做了解，看當地市場究竟更重視產品質量還是價格。瞭解了這些市場情況，就大致可以知道自己的品牌在當地可以做到什麼樣的規模。根據這個預估的規模，選擇與自身品牌實力相符的經銷商、代理商或分銷商(我們公司是把客戶分為三個等級的，但不會跟客戶說，因為小客戶知道後會覺得自己沒有優勢而放棄做我們的品牌)。

2、劃分一個地區的市場格局，即重點區域和非重點區域，核心區域和非核心區域。

以山東為例，濟南作為省會自然是核心區域，可以輻射整個山東。除此之外，因為濟南在山東的地理位置偏西，東部沿海地區輻射力度相對薄弱，所以有必要在東部沿海再佈局一個核心區域。東部城市中，青島的GDP排名第一，而且地理位置居中，這個核心位置自然就落在青島身上。所以，在山東，我們佈局了兩個核心區域：濟南和青島。但僅僅有這兩個核心區域是不夠的，因為你把整個山東的市場壓在兩個地區的代理商身上，他們就會對廠家構成威脅，一旦聯合起來向廠家施壓要政策，廠家給也得給，不給也得給。而且，現在的營銷已經走向了深度營銷，市場迅速的變化需要我們對最下邊的市場有所掌控和瞭解。所以，如果我們在山東可以做到1億的銷售額，那我們在濟南和青島需要尋找4-6家一千萬以上的代理商，除此之外還需要在淄博、臨沂、煙台、濰坊等較發達地區每個地區尋找1-2家100萬以上的經銷商。

3、尋找什麼樣的經銷商?

大品牌自然要選擇當地最有實力的代理商，只有這樣才能把自己的產品在最短的時間鋪到當地市場。但小品牌一般難以爭取到實力強大的經銷商，所以可以採取挖牆腳的方式，先尋找實力一般的經銷商，前期給予獨家授權，獨家授權其實對很多實力一般的經銷商很有吸引力。而大品牌一般情況下不會在一個地區給予獨家授權，一是這樣阻礙了市場增量，二是害怕該經銷商難以管控。大品牌發展多家經銷商相互制衡的結果之一就是價格透明，甚至惡性競爭，導致經銷商利潤下降。而且大品牌在網上都有銷售，報價也是非常透明，利潤其實並不高。這就是小品牌切入的很好時機。

其次，尋找經銷商是一個細緻活。

1、獲取行業內經銷商的資料。

獲取做這個行業的經銷商的資料方式有：

①掃街或者掃樓。IT累產品一般都集中在一個城市的一個區域，比較好找，現在有的行業掃街已經很難找到有質量的經銷商了，因為很多經銷商都搬到寫字樓或者居民樓，但掃街是瞭解當地市場的很好方式，聊天中會不斷增加對該地市場情況的瞭解;

②通過行業內的刊物獲取客戶信息，比如我們經常翻閱《渠道手冊》《今朝諮詢》《IT直通車》等當地IT產品的資訊手冊;

③通過企業黃頁網站獲取客戶信息。這樣的黃頁網非常多，比如慧聰網、天天企業名錄、易登網、世界工廠企業庫、中國企業名錄、網絡114、數碼黃頁、星魂黃頁網、百納網、傳眾網、列表網、商林網，戴特網、一呼百應通訊錄、阿里巴巴公司黃頁、郵編生活網、馬可波羅網、華企黃頁網、中國企業在線、中國供應商/企業庫、企業黃頁大全、際通寶企業黃頁、首商網、做強中國數碼企業黃頁、悉知網、資源網、百業黃頁、中國黃頁網、商務聯盟、商牛網、誠信黃頁、會搜網、企湊網、企匯網、搜企網、易維企業服務網、八方資源網、太平洋門戶網、中國製造交易網、中國企業在線、創智企業庫、都市圈、甬商網、黃頁88/企業名錄、中文目錄庫、順企網、有你中文目錄等等很多很多，此外還有很多地區性的網站。值得注意的是，這些網站很多信息準確率不高，聯繫方式什麼的都過期了，但也確實可以找到很多客戶。

④通過一些行業軟件獲取客戶信息，比如我們常用的軟件就是渠道精靈，不過這個不具備普適性。

⑤向行業人士詢問。在拜訪客戶的時候直接可詢問當地哪個公司比較有實力，一般知道的都會告訴你。

⑥當然還可以加很多行業內的qq群，並從群裡邊找到目標客戶加為好友。

⑦搜索。在百度搜索裡輸入行業關鍵字，比如做電腦的就輸入「某地+電腦+公司」，也會找到一部分客戶。

2、電話拜訪。

蒐集到很多客戶信息後就可以電話拜訪了，電話拜訪是瞭解客戶經營狀況(比如營業額，企業規模，所做品牌，客戶群體)的很好方式，達到篩選目標客戶的目的。

篩選的客戶一定要獲取儘可能詳細的信息，負責人(一定要是說了算的)、電話、郵箱、傳真、qq號等一般是必須的。一定要把客戶的電話存到手機，沒事的時候可以打個電話發個短信，可以加QQ好友，有空的時候聊上幾句，也可以發一些郵件，郵件一定要簡單吸引人，否則很多客戶是沒有看郵件的習慣的。

一定要記住，這個階段的目的不是和客戶達成合作，而是讓儘可能多的客戶知道你的公司知道你這個人，這樣你才能保證在下一步找到最合適的客戶，手裡有是個目標客戶跟有一百個目標客戶絕對是不一樣的。即便是他們現在不跟你合作沒準哪天就會主動找到你，這樣的例子太多了。

3、登門拜訪。

篩選了一些目標客戶就可以去登門拜訪了。拜訪是很關鍵的工作，因為你們大部分詳細的溝通都是靠見面解決的。有句話叫，談客戶70%以上的工作是在談判開始之前。所以一定要做好前期工作，多打幾次電話，對客戶的經營狀況做一個比較全面的瞭解，能找到客戶的痛點和自己品牌的切入點是最好的。一般情況下，能見的客戶都去見見，讓別人知道你就行，一定要樹立在這個行業的知名度。但重點客戶需要重點拜訪、多次拜訪。一定要找到精準的目標客戶，一看就是非目標客戶的就不要把希望寄託在他身上，因為經銷商都在這個行業多少年了，比你還瞭解這個行業，想靠忽悠拿下客戶門都沒有。經銷商都是無利不起早、不見利益不撒鷹的，對有長遠眼光的客戶陳述你們品牌的發展前景，對目光短淺的客戶直接利誘。在瞭解了客戶最關心的問題之後，針對不同客戶的不同情況做具體落地的方案，解決客戶的顧慮。注重返點的給返點，注重店面裝修的給裝修，注重促銷活動的多做幾次促銷活動。

這裡補充一點，跑客戶的業務自身的能力非常關鍵，偶爾吃吃喝喝避免不了，溝通能力一定要好，不一定對產品非常瞭解，但一定會溝通。我們公司最厲害的業務對我們的產品一問三不知，但搞關係的能力一絕，但他對自己產品的賣點和客戶的痛點把握的非常到位。更不要說大客戶部了，整天就是搞關係，對產品更不瞭解。並不是說產品知識不需要瞭解，只是說，溝通能力很多時候比知識重要。

再次，經銷商怎麼去控制。

做渠道的，除了開發新客戶以外，對老客戶進行維護是一項根本性的工作。控制經銷商是一項絕對的藝術活。有的經銷商，你什麼政策什麼支持都不給，他們銷量還蹭蹭往上衝;但有的經銷商，特別刁鑽，事特別多，這個也要那個也要，最後卻連任務都完不成。那麼怎麼控制他們呢?

1、絕對不能慣壞經銷商。

我們公司的有些業務，經常在客戶完不成簽約任務的情況下給客戶放政策，因為這也涉及到業務自身的考核。還有些業務，連訂單都親自給客戶做。這導致的結果就是，慣的客戶不像話，稍有不如意就非常不滿意，打電話給我們總經理投訴。

對待經銷商，一定要強硬，這種強硬不是讓你跟傻逼一樣跟客戶對著干，嗆著幹，客戶要這個，沒有，要那個，公司規定，你這樣客戶對你沒有感情，也不會在你需要客戶幫忙的時候幫你。對於任務，一定要讓客戶明白，完成任務是你分內的事情，我幫你申請支持是你欠我的人情，不幫你申請你也必須承受著。這個語言無法描述，自己多練練就行了，我只能在這說一種思路，而不是具體怎麼做的技術問題。還有，別總是對客戶那麼客氣，這個客氣是指低聲下氣那種，該硬的時候必須硬起來，總之，就是不卑不亢。客戶要你辦的事情，別再第一時間就辦，因為以後你稍微耽誤一點就導致客戶不滿，先小拖一下，然後道個歉：X經理，抱歉，太忙了，我先把別的事情推了，您這事情我現在就給您解決。要讓客戶覺得你在幫他。

2、一諾千金，答應的必須辦，不能辦的一定不答應。

這個在開發客戶的時候非常重要。有的業務為了盡快拿下客戶，這個也答應，那個也答應，而且很多都含糊其辭。最後合作了，這個也沒辦成，那個也沒辦成，結果客戶越來越不滿意，放棄和你合作，甚至賬款到期還不回款，那你就傻逼了。

3、一定要堅持權利和義務對等的原則。

這個原裝非常重要。經銷商要利益，很正常，沒有利益誰跟你玩?但是，一定不是在價格上給與優惠，這個後果是非常嚴重的，因為你價格低了客戶不一定就給你多賣產品。所以，作為工廠，可以這樣告訴客戶：您想要支持沒問題，想多掙點錢也沒問題，我們也想和經銷商一起成長，那您看這樣行不行，我用自己的權限向公司申請一個政策，您這個月完成任務的120%我想公司申請1萬塊錢的市場費用支持，這個市場可以轉化為您的成本優勢，但價格是肯定不能下調的。或者說：X經理，我可以給您申請支持，但您必須保證在本月15號前完成本月任務，這樣我可以給您申請一部分支持，要不我們經理也是不能同意的。在這裡邊，一定要記住，權利與義務對等，客戶要權利沒問題，我們也願意給，但你要履行什麼義務呢?

4、不要跟你的客戶做朋友。

這一點可能有人不理解，大家都知道，跟客戶成為朋友做銷售才順暢，為什麼排斥成為朋友呢?因為就做渠道的業務來說，客戶經常會跟你提出各種各樣的要求，這個時候作為朋友，你不答應，客戶就會不高興不滿意，但是，如果兩方的關係只是工作和合作關係，並不存在這個問題，你不能答應是因為你權限有限，很正常。成為朋友心理對對方的預期就會很大，一旦產生落差，不僅朋友沒得做，連合作關係都會有威脅。但只保持工作關係，即便有一天你不在這個公司了，你們一樣可以成為朋友。

5、恩威並施。

有的客戶是非常刁鑽的。前段時間我們工廠的產品有一批批量故障，有個客戶非常不滿，並停止進貨，要求必須把這個問題處理了再說。我說，針對這個問題首先向您道歉，確實是我們的錯讓您造成了損失，所以我做一個方案您看行不行，您前兩個月因為不良品問題停止了進貨，第一季度一點任務都沒做，這種情況下我就是想給您支持也不能給啊。所以，您下個訂單，一次性完成本季度任務，我像公司申請2萬塊錢對您進行補償。客戶說，不行，以後訂不訂貨另說，你先把這個問題給我解決，補充到賬以後我再考慮要不要進貨。然後我說，您把我逼到絕境對您有什麼好處?產品出現質量問題是我們不對，但任何工廠都不能保證產品永遠不出問題吧?我已經道過謙了，並且開始著手給您解決問題，您如果不配合，我也只能馬上停止您的賬期支持，以後現款交易，我希望獲得您的原諒，繼續保持良好的合作關係，但您實在對我們失望的話，我們在當地並不是找不到別的經銷商了。說完這話，客戶思量一日，第二天主動打電話過來說好話。因為我瞭解這個客戶，他剛做了我們品牌的店面裝修，還有款在我們公司，不可能放棄不做。

期間我去一個代理商那裡，當著他的面處理這個刁鑽的客戶的問題。說完客戶當然會問怎麼了，我就原原本本的說這個客戶怎麼刁鑽，愛做不做，不做把市場讓出來，有的是人做，一個月沒多大量，還整天牛氣哄哄的。當著別的客戶的面說這個問題，就是在殺雞儆猴，告訴他：老實著點，別覺得你是棵菜，離開你，地球照樣轉。作為廠家，在客戶聽話的時候別把經銷商當奶媽，一定要讓經銷商有利可圖，這樣人家跟你玩才能玩出點意思，別總是想著自己喝粥人家咽糠，只想著自己發展壯大，不想著經銷商跟你在市場拚殺的不易，兔死狗烹，鳥盡弓藏的事情更是不能干，剝奪經銷商利益的後果就是毀掉自己的未來。但是也一定要記住，對於不聽話的經銷商，他就是一個奶媽，愛幹不幹，滾犢子。

6、讓本公司業務有利可圖。

一個工廠的業務對維護客戶起著至關重要的作用。在中國，做銷售的員工人員變動時非常頻繁的，也造成了資源的浪費和時間的消耗。業務離開無非就是兩個原因，掙得少，干的不爽。兩個原因中，掙得少是關鍵，因為干的不爽的情況下能多掙，業務也不會輕易離開。所以，公司應該對業務制定更有刺激性的薪資方案。比如某個產品是高利潤的，就賣一個產品另外提多少錢，某個產品打算重點推廣，就賣一個產品提多少錢，甚至每個產品可以加價1-2元，客戶根本感受不到什麼，但業務卻能多掙不少。每月拿著高薪，哪個不拼了老命去幹事?不要光畫餅，這個時代，人們不會輕易被洗腦，沒有畫餅的能力就靠實實在在的物質激勵員工。

尋找經銷商進行合作不容易，對經銷商進行遊刃有餘的操控也不容易，但其實最難的是如何在客戶跟你合作以後讓客戶保持銷售穩定的情況下獲得長期的增長，你需要輔助經銷商去做開拓當地市場的方案，需要幫他去梳理經營思路，這個才是最難的。和經銷商達成合作後撒手不管的業務絕對不是好的業務，可以說，合作以後，考驗你的時刻才真正來臨。

文章來源：知乎

中國汽車經銷商 行業研究 (2) Edward Lee 發掘十倍股

來源: http://edwardten.blogspot.hk/2014/08/2.html

中國汽車經銷商 行業研究 (1) Edward Lee 發掘十倍股

來源: http://edwardten.blogspot.hk/2014/08/1.html

寶馬都賣不動？中國經銷商要求降低銷售目標

來源: http://wallstreetcn.com/node/211550

在經濟增長減速和反腐的共同影響下，全球最大汽車市場中國的豪華車需求明顯降溫，今年豪華車銷售增速減半，連寶馬也不是“皇帝的女兒不愁嫁”。寶馬方面已降低產能，一些中國的寶馬經銷商提出了下調銷售目標和給予更高返點的要求。

中國國家信息中心發布的數據顯示，今年10月，國內豪華車市場銷量增速為16.8%，降至年內最低點，比一季度35.4%的增速低一半以上，在二季度增速20%和三季度增速19%的基礎上加快下滑。據中國汽車工業協會（中汽協）公告，今年1-10月，中國乘用車累計銷售增長9.8%，也明顯不及去年同期15%的增速。

寶馬大中華區總裁兼首席執行官安格接受《每日經濟新聞》采訪時表示：

“面對中國豪華車市場增速放緩的態勢，我們及時與經銷商進行了溝通，德國方面馬上對大型車做了減產，特別是像寶馬X5和寶馬7系這樣的車型，以避免對經銷商產生庫存壓力。”

寶馬7系和X5都是寶馬大型車的代表車型，今年它們在中國市場表現一直不樂觀。《每日經濟新聞》援引相關統計數據稱，僅在北京市場，今年前7個月內，寶馬7系的市場份額就下滑了近3個百分點，X5下滑近10個百分點。由於市場份額下滑，庫存高企，部分經銷商甚至不再進貨。

兩位寶馬在華經銷商的高管向《華爾街日報》表示，在中國經濟增長放緩、國內打擊腐敗官員力度加大的形勢下，寶馬給中國經銷商定的銷售目標太高。他們還希望能拿到更高的現金返點。一家大型經銷商的高管透露，目前每出售一輛新車，寶馬給予5%-6%的返點，績效獎金另算。

《華爾街日報》報道還提到，一些經銷商認為，中國的汽車銷售增長可能比以上中汽協數據顯示得更為疲弱，因為中汽協統計的是制造商向經銷商交付的汽車數量，並非經銷商向終端客戶出售的實際銷量。

一位寶馬經銷商也這樣向《每日經濟新聞》表示：

“雖然終端表現滑坡，但是廠家的銷量目標不變，這導致寶馬X5和7系等車型的庫存達到歷史高點。我們店7系的庫存已經達到6個月。”

寶馬7系這樣百萬元級別的高端車型庫存劇增導致經銷商資金鏈異常緊張，因此部分經銷商已經停止進貨，放棄銷售目標。這恐怕是寶馬集團調低7系和X5產能的重要原因。

作為寶馬集團最大的單一市場，中國市場銷量增幅的收窄很可能影響寶馬集團的全球銷量，使寶馬全球豪華車第一的位置受到挑戰。今年7月，憑借中國市場的增長，奧迪的全球銷售量達到14.4萬輛，當月寶馬銷量為13.94萬輛，這是今年以來寶馬第三個月落後於奧迪。

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寶馬也“愁嫁” 在華經銷商索要數十億補貼

來源: http://www.infzm.com/content/106182

寶馬也“愁嫁”，近日，寶馬在華經銷商紛紛起義了。

據《華爾街日報》消息，12月3日，寶馬汽車集團在中國的一些經銷商正呼籲該公司下調銷售目標，並要求更有利的經銷條款，這是世界最大汽車市場釋放出來的最新承壓信號。

兩家寶馬經銷商高管表示，最近幾周部分經銷商向寶馬抱怨稱，考慮到中國經濟的減速和政府反腐行動的影響，目前的銷售目標定的過高，並要求更多的現金返點。

目前寶馬經銷商銷售一輛新車，可以獲得5%-6%的返利，寶馬汽車還根據經銷商的季度和年度銷售表現，向經銷商提供其他獎金。不過，今年庫存量過高，銷售增速趕不上庫存增速，要想賣出汽車，經銷商必須向消費者提供大於返利的折扣，獲利空間被大大壓縮。

對此，寶馬聲明表示，公司對經銷商們的擔憂給予了高度關註，並承認部分經銷商正面臨挑戰，將與經銷合作夥伴進行密切磋商，以便在適當時機拿出合理的解決方案。

據第一財經日報消息，多家寶馬經銷商聯合將一封請願信函呈遞至寶馬大中華區總裁兼首席執行官安格（Karsten Engel），提出多項要求，包括寶馬向經銷商額外提供60億元的補償，以彌補今年的虧損；與經銷商一起制定第二年的銷售目標；不得強制要求經銷商購入汽車附件，不應要求經銷商購車和為零售銷量墊付。

在這份請願書中，經銷商批評寶馬在華制定目標不符合實際，為了擴張網絡向經銷商提出了不合理要求等。

12月8日17點，據新浪輪語匯消息，寶馬中國與寶馬經銷商投資人溝通年末補貼事宜，雙方最後達成的結果不到60億，按照經銷商銷量占比進行分配。

其實，在經濟增長減速和反腐的共同影響下，中國的豪車需求明顯降溫，連寶馬也不是“皇帝的女兒不愁嫁”了。

據每日經濟新聞消息，12月4日，寶馬大中華區總裁兼首席執行官安格表示：“面對中國豪華車市場增速放緩的態勢，我們及時與經銷商進行了溝通，德國方面馬上對大型車做了減產，特別是像寶馬X5和寶馬7系這樣的車型，以避免對經銷商產生庫存壓力。”

寶馬7系和X5都是寶馬大型車的代表車型，今年它們在中國市場表現一直不樂觀。僅在北京市場，今年前7個月內，寶馬7系的市場份額就下滑了近3個百分點，X5下滑近10個百分點。

寶馬集團數據顯示，今年1-5月寶馬在華月均銷量增幅超過20%，6月增速下滑到16.6%，首次回落至20%以內；8月增幅僅為7.8%，首次回落到個位數，9月增速繼續回落至3.7%，達到今年的最低點。

據蓋世汽車網消息，一家參與請願書簽名的寶馬經銷商表示，寶馬為其設立的2014年銷量目標為7000輛，同比增長15%，2015年再增長20%，“這是不合理的，完全忽略了中國的經濟環境，以及車市背景。”

但該經銷商同時又強調不會放棄寶馬業務，創立寶馬經銷店至少需要一次性投資1億元人民幣，包括5000萬元建設費用，“我們投入了重金”。新建店投資成本太大、短期成本難收回，銷量目標過高，“壓力山大”成為許多寶馬在華經銷商的真實寫照。

不過，前述第一財經消息，不僅僅是寶馬的經銷商經營慘淡，根據龐大汽貿前三季度財報，該公司上千家經銷商平均利潤只有7萬元。

中國汽車流通協會會長沈進軍認為，由於4S店的建店成本高企，很多經銷商都靠借貸度日，包括土地是租賃的，建店成本是銀行貸款來的，汽車進貨抵押合格證進車。據不完全統計，像寶馬、奔馳這類品牌的新建4S店一年光金融成本就要超過1000萬元，而新建店抗風險能力低，由於沒有積累，利潤來源單一，如果新車稍微有所壓庫，就會造成金融虧損。

有業內人士認為，此次寶馬經銷商的聯合“上書”，或許是整個汽車流通行業洗牌的開始。

中國車市亮紅燈 汽車經銷商庫存創兩年半新高

來源: http://wallstreetcn.com/node/212425

中國汽車經銷商待售庫存創下幾乎2年半新高，顯示出中國這個全球最大車市的增長放緩。

中國汽車經銷商協會公布的數據顯示，中國汽車經銷商在11月有1.83個月的庫存，同比上升1/3。

10月，汽車經銷商的庫存為1.48個月。扣除2月的數據（2月數據往往因春節被扭曲），今年11月的庫存創下2012年6月以來的最高水平。

分析師認為，在中國，1.5個月的庫存是“警戒線”，經銷商應該開始關心高庫存。相比之下，發達市場的經銷商可以容納更大的庫存，因為他們更少依賴銷售新車來賺錢。

海外品牌、合資品牌的庫存平均為1.65個月，高於10月的1.42個月。中國品牌的庫存上升至1.85個月，高於10月的1.6個月。

中國汽車經銷商協會說，一些大型經銷商11月停止購買汽車，否則庫存水平可能更高。

研究公司LMC Automotive中國預測經理Zhu Bin向《華爾街日報》表示，

這種情況反映了中國汽車業一系列負面因素，包括整體經濟放緩和汽車制造商之間競爭加劇。

中國汽車制造商協會說，11月，客車銷量同比增長4.7%，約為180萬輛。這是2013年2月以來最弱的增長。

即使是十分受歡迎的國外奢侈品牌汽車經銷商都說，他們正在苦苦掙紮。

華爾街見聞網站此前提到，在經濟增長減速和反腐的共同影響下，連寶馬也不是“皇帝的女兒不愁嫁”。寶馬方面已降低產能，一些中國的寶馬經銷商提出了下調銷售目標和給予更高現金回扣的要求。

寶馬大中華區總裁兼首席執行官安格接受《每日經濟新聞》采訪時表示：

面對中國豪華車市場增速放緩的態勢，我們及時與經銷商進行了溝通，德國方面馬上對大型車做了減產，特別是像寶馬X5和寶馬7系這樣的車型，以避免對經銷商產生庫存壓力。

寶馬中國的發言人周三說，該公司正在與中國經銷商商討銷售目標、獎金系統和其他事項。

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