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為什麽有的科技公司總留不住人才？

騰訊創業 2017-08-18 11:20

來源 | 騰訊創業（ID:qqchuangye）

文 | 騰訊創業編譯組

資深科技創業者史蒂夫·布蘭科（Steve Blank）近期在個人博客中撰文，在一次拜訪中，他親眼看到，一家大型科技公司由於辦公場所問題，要求70人的軟件開發團隊搬遷，導致團隊中55人離職。從這件事情中，他發現了一些大型科技公司留不住人才的原因。

以下為文章全文：

我拜訪了一位以前的學生，他現在是一家大型科技上市公司的首席財務官。這家公司主要做嵌入式系統硬件，同時也是科技圈最熱門的公司之一。

這次會面中發生的一件事情讓我感到非常震驚，經過是這樣的：

在我與這名首席財務官見面的過程中，遇到了該公司的一名工程總監。

這名工程總監此次前來，其實是為了抗議將他的70人團隊從帕洛阿爾托整體搬遷至舊金山東灣。

“我們團隊的大部分成員現在都是走路上班，或是坐地鐵。如果搬遷，那麽他們上班就要多花45分鐘時間。很多人會因此離職。”

就這個問題，這名工程總監曾向他的領導，即工程副總裁提出過。副總裁告訴他，自己也束手無策，因為這是個“辦公場所的問題”，這個問題必須找首席財務官才能解決。因此，這名工程總監來到這里做最後的努力，試圖說服首席財務官讓他的團隊留下。

盡管這家科技公司的很多員工是從事硬件生產和制造工作，但該工程總監的團隊主要是負責軟件開發，團隊中的成員都是經驗豐富的軟件工程師，他們只要在當地咖啡店中喝杯咖啡，就能找到新的工作機會。

因此，這名工程總監反對公司搬遷，希望讓這批優秀的工程師留下。

但是，首席財務官的回應卻令我非常吃驚：“這確實很糟，但我們必須要換一個辦公空間。能在這里工作是他們的榮幸，如果他們要離職，至少簡歷上還能留下我們公司的名字。”

對於這樣的回答，我都不知道誰更吃驚，是我，還是那名工程總監。

在工程總監離開之後，我顯得非常驚訝，便向首席財務官詢問原因。

首席財務官對我說：“我們擁有數萬名員工。以當前的增長率，在灣區幾乎不可能找到符合我們需求的辦公空間。而我們的CEO，他從第一天開始的想法就是：‘要麽喜歡我們，要麽就離開’。”（巧合的是，這家公司的CEO是我20多年前工作過的一家創業公司的實習生。）

針對這個回答，我提出了我的疑問：“目前公司已經成功上市，而且已經增長到很大的規模，政策是否也應該跟隨公司的變化所調整？”首席財務官的回答是：“不，我們CEO認為，我們的使命是改變世界，你必須發自內心地想要在這里工作，否則就應該離開。同時，就算這些人要離開，依然還有許多求職者希望加入我們，因此他認為沒有理由要去改變。”

聽到這句話時，我的心里卻五味陳雜，在這名CEO做我的實習生時，我確實對團隊說過：“我們的使命是改變世界，你必須想要在這里工作，否則就應該離開。”但這種可能對創業公司有利的政策，卻被用於已有1萬多人的大公司。

在我看來，這是不對的，創業公司的政策不應該用到一家已經有1萬人以上規模的公司身上，這是不會管理公司的表現，但是為何董事會沒有提出異議呢？為何不告訴這家公司的CEO應該如何來管理一家公司呢？

大部分創始人善於創新

但管理上較為混亂和無序

在“獨角獸”公司快速崛起之前，也就是在董事會還可以控制公司時，他們往往會通過招聘職業經理人來對創始人進行“家長式監督”。

這樣做的原因是，大部分創業者無法快速掌握人力資源、財務、銷售，以及董事會治理技能，帶領公司迅速走向“變現”。因此，他們需要招聘職業經理人，但是這些新CEO也會扮演“剎車”的角色，控制創始人的過激行為。

然而過去10年，科技行業投資人逐漸意識到，盡管這些職業CEO能很好地管理公司，使得產品利潤最大化，但他們沒有能力創造新的產品，無法持續開發新產品，並創造利潤。

同時，隨著技術創新周期不斷縮短，為了生存，創業公司必須要擁有持續創新的能力。這便要求創業公司在多年時間內始終保持創業文化。誰在這方面做得最好？答案是公司的創始人。

這些創始人習慣於在混亂和無序中工作。相比之下，職業經理人則試圖帶來秩序，而秩序卻常常會通過流程扼殺創業文化。

同時，風投還發現，教會創業者如何發展公司，要比教會職業CEO在新產品周期中進行創新容易。我不得不承認風投是對的。不僅我拜訪的這家公司是如此，過去5年，我們看到了超過200家“獨角獸”的出現，其中大部分都仍然由公司創始人領導。

但我發現這家創業公司的董事會對創始人特別友好。董事們認為，只要創始人繼續經營這家公司，那麽公司的增長就會保持強勁。

同時，在創業之初，創始人的“現實扭曲力場”（《喬布斯傳》中提到的一種洗腦能力）能夠吸引一大批與他擁有相同願景的人。他可以讓所有人每天都工作很長時間，同時只拿很低的薪酬，或是拿股票作為薪酬。這一批早期員工是幸運的，他們把握住了時機。在經過幾年的艱苦奮鬥之後，該公司找到了適合市場的產品，並完成了上市，早期員工持有的股票便可以變現，從而帶來大筆收入。

但問題在於，當員工總數超過1000人之後，原始股上市帶來的回報將逐漸走向終結。然而CEO並未註意到，對公司95%的員工而言，原始股回報並不存在。CEO常常乘坐私人飛機前往公司的各個分部，而周圍都是身家數千萬美元的早期員工。在這樣的情況下，對最新加入的員工說“你要麽走人，要麽玩命幹活”，毫無疑問只是句空話。

許多實習生為了讓知名公司的名字出現在簡歷上，會願意加入這樣的公司。但由於薪酬遠低於行業平均水平，因此他們只會工作一小段時間，夠裝點簡歷即可，隨後就會跳槽至薪酬更高的地方，而這些地方往往就是更早期的創業公司。

與此同時，只有少數高級工程師還願意留在這樣的公司，因此該公司最初的技術優勢就會面臨崩盤。

善於“打仗”的創始人

未必能成為合格的CEO

由創始人把持的創業公司成長到一定階段後，很容易面臨這樣的窘境：公司沒有任何書面的行為規範，也沒有任何標準流程。根據以往經驗，公司發展壯大之後，創始人團體還繼續執掌公司的情況確實不多。創業路上披荊斬棘、出手敏捷，甚至咄咄逼人，間或失去理性的創始人，往往很難成長為能夠驅動公司發展壯大的CEO。

這意味著創業者需要快速學習各種技能，全面提升自我。當創業者再也無法把控公司運作中的每一個細節時，就要學會放權，通過下屬的報告來了解公司的運營。同時，創業者也要制定可複制的流程並實現規模化。但可惜的是，往往只有當危機出現，警鐘敲響時，他們才會意識到這些。

隨著創業公司發展成為大公司，創始人和董事會都需要意識到，最重要的改變不在於系統、辦公樓和硬件，而在於公司最具價值的資產，即員工。

一家偉大的公司的創始人會知道，保持員工激情的同時，也要以人為本。

後記

這名工程總監已經離職，也已經在其他行業創辦了自己的公司，所以我現在可以講出這個故事了。當初，他團隊中被要求搬遷的70名員工，有55人在半年內選擇了離職，其中有25人加入了他新創辦的公司，另外30名員工則先後創辦了6家創業公司。

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