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【案例】鄂爾多斯O2O的大膽實踐：賣經銷商的貨

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4368
來源：調戲電商


調戲點評：採訪鄂爾多斯的過程充滿意外：電商總監提出「去電商化」，線上幾千款SKU還要繼續做大，不再獨立備貨而是通過內部競價配單系統賣經銷商的貨(同時保留線上定價權和利潤空間)……

這篇充滿乾貨的採訪，我們會分兩次推送，將鄂爾多斯這場大膽的O2O實踐完整呈現給大家。
「過去想不通，為什麼像我們這種線下幾十億的牌子在線上幹不過淘品牌?」
「大家都在說些虛無縹緲的理由，什麼基因不同、供應鏈反應速度不同等等。鄂爾多斯的供應鏈控制能力應該說在行業裡面是非常強的，從原料開始都在供應鏈的管控之內。其實我們在這上面是能夠做很多事的。」鄂爾多斯電商總監李凱這句「想不通」，恐怕道出了大部分傳統企業電商負責人的心病。
被稱為中國紡織服裝行業第一品牌的鄂爾多斯，於2010年10月成立電子商務部並開通淘寶商城旗艦店，近四年的電商摸索之路：縱向比有很多突破，比如雙十一成績年年翻番，去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個線下實體店無法企及的。
可是橫向上，與那些資源遠不如鄂爾多斯雄厚的「淘品牌」相比，鄂爾多斯電商似乎還應有更好的表現。
電商總監要「去電商化」
傳統企業做電商的包袱是什麼?
作為一家有著三十多年歷史的企業，鄂爾多斯的渠道構成比較複雜，直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制並存，線上線下的管控和同步，一直是束縛鄂爾多斯電商發展的大問題。
對此，李凱大膽提出「去電商化」，企業不再單獨為電商做一些事情，而是讓電商跟著企業的節奏走。就是說，讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系，運作統一納入到公司內部。
一味要求線下向線上看齊，有困難有阻力，那就讓線上先向線下靠近一步。
一個電商總監提倡「去電商化」，聽起來有點讓人不可思議?這個道理類似於問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋，成為海洋的一部分。
過去，鄂爾多斯與大多數傳統企業一樣，把電商劃出來單獨做。電商有一隊自己的人馬，像經銷商一樣從企業採購貨品，有自己的倉庫甚至物流——相當於這波人在體制內「創業」做電商。
這樣做，一是職能重疊造成低效，二是受限於電商團隊，無論是貨品還是市場，覆蓋面都較窄。而對鄂爾多斯這樣的大品牌來說，做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量，更重要的是提升客戶體驗，塑造與時俱進的品牌形象。
而且，隨著互聯網對各行各業的滲入持續加深，對傳統企業來說，電商已經從新鮮玩意變成了常態化的工作，互不相容的兩套系統，矛盾摩擦日益增多，甚至變成此消彼長的內耗。
去除扎眼的電商標籤，最大程度展現合作誠意，實際是以退為進的好策略。
突破的兩個方向
電商的獨立結構最小化，電商職能卻要通過整合企業資源，實現最大化。
李凱從兩個方向上尋求鄂爾多斯電商事業的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大，二是用好線下資源。
鄂爾多斯電商的SKU非常多，冬天銷售旺季高達幾千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服裝品牌，一般在二三百個。按照一般電商的操作經驗，打造爆款，大單品是提升銷售成績的法門，相應的，SKU就不必太多。
李凱對此卻並不贊同。他認為在企業對供應鏈控制力有限的情況下，需要通過選款、鋪貨的方式押寶「大單品」。而從消費者的角度看，一定是有越多選擇越好。只要把分類做細，比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等，再用不同的頁面展現形式降低消費者選擇的疲勞感，就能充分發揮電商不受空間時間限制的優勢。
所以當手下對李凱說挑款太困難時，他就反問對方「你為什麼要挑款?」，「你們的任務就是用頁面更好的展現，讓消費者輕鬆自主地挑。消費者自然選擇出的『爆款』，我隨時可以加單，做渠道補充。為什麼要做類似賭博的挑款?沒有這個必要。」
自然選擇出的「爆款」，反映了真實的消費者喜好，對以後的產品設計也有很大參考價值。李凱告訴我們，去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個，過五千的有十幾個。鄂爾多斯的產品都是上千元一件，那麼一件單品就創造了千萬的銷售額，這個單品其實也不算小了。
剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎麼辦?對鄂爾多斯來說，這還真的不叫事兒。
因為主打的羊絨衫屬於針織工藝，都是一件一件織出來的，所以加單能力特別強。比如一家工廠一天產能是1000件，那麼這1000件是一個款、一個色、一個尺碼或者一千個款、一千個色、一千個尺碼，沒有什麼區別。最多因為頻繁換花讓產能從1000降到了800，這是羊絨這種針織類商品在生產上的特性。
鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應鏈邏輯，極限狀態下可以把ERP直接插到電腦紡織機上，賣什麼做什麼，兩天就可以出庫。發現哪款貨賣得好，庫存量低了，就馬上30件、30件的小批量生產，把庫存數加上去。
賣經銷商的貨
把SKU做寬做深，按以前獨立電商班子的做法，不管企業供應鏈有多強大，加單多快，電商必須自己保留相當部分庫存，幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對電商團隊的運營能力提出了更高的要求。電商團隊不僅不能削減，還得更加龐大才能支撐得住。
鄂爾多斯是怎麼「又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草」的?
這其實就是上面李凱提到的，突破目前發展格局的第二個方向，用好線下資源：讓經銷商成為電商的倉庫，承擔產品的組合和配合工作。
發現沒，上面這句話如果把電商改成廠家、品牌，就是傳統的渠道分工啊!按照電商常態化的發展趨勢，電商部門內化為企業的電商轉型，電商與品牌合而為一，這個分工絕對是正確的。
為什麼現在經銷商普遍牴觸電商?歸根結底就是因為你在跟他搶生意，甚至有取而代之的意思。為了徹底解決這個矛盾，李凱提出了一個大膽的設想：索性去賣經銷商的貨，跟他們做交易。
怎麼賣經銷商的貨?
在打通ERP系統的情況下，電商部門接到消費者訂單後在系統上掛出單子，經銷商自行決定是否響應接單，通過公開邏輯的內部競價(其實競的不僅是價格，還有物流遠近、經銷商的配合度等)，系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好，交給合同物流公司即可。
需要說明的是，在這個過程中，經銷商根據自己的報價與電商部門結算，而電商部門以商品網購價與消費者結算。比如經銷商為了能優先搶到訂單，在ERP系統上報價800元，訂單匹配成功後，在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本，電商保留了定價權，也保留了靈活的利潤空間。
李凱說，「我們實際上是通過不同的方式做了產品交易，交易環節不一樣而已。」只是換個產品交易方式，一切卻都理順了：過去電商獨立采銷，經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪，僅留下售後服務功能，無論怎麼進行利益分配，經銷商都有被架空的危機感;現在將倉庫、零售的核心功能還給經銷商，並將系統做得對經銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統服務商透露，在系統定製階段，李凱對他們最大的要求就是簡便，不能給經銷商添任何麻煩)，方便他們隨時參與進來。
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