新奇美目标7个“第一” 友达、冠捷联手抗“鸿”

ＩＣ通路王陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10 今周刊

黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念，清楚定位自己的角色與價值，並透過合併模式，將數字管理注入日常經營中，讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日，大聯大宣布合併友尚，成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間，投資人似乎才驚覺，原來台灣又多了一個世界第一，而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是，陸資客戶如今已占大聯大營收的四六％，超過台商的四五％，讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八％，股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實，大聯大控股能夠擁有今天的局面，向來低調的大聯大董事長黃偉祥，早已默默布局十年。在這十年間，他清楚定位自己在產業鏈的角色，並且用精密的數字管理，成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存，分工提高產品價值在許多人眼裡，電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間，上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠，下有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠，兩邊都很強勢，規模也都大很多，若沒有很好的管理模式，營收做愈大，帳放愈多，可能虧得愈慘。早期大聯大前身世平興業，就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低，﹁當然要很低啊！我們淨利只有一、兩趴，庫存若不降到一、兩天，只要一批貨出狀況，我們就會很慘！﹂黃偉祥了解行業特性，讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中，逐漸脫穎而出。

十幾年前，黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次，朋友跟他提到，坐車從深圳到珠海，被﹁外包﹂三次故事，讓黃偉祥深具啟發。朋友說，他坐上車，給了兩百元，司機載他到高速公路旁停下來，把他交給另一個司機；第一個司機拿走了一百元，第二個司機再把他載到另一個地方，然後再交給第三個司機，就這樣三個人分了那兩百元，把他送到目的地。

在大陸，這種情況至今仍很常見，很多高速路旁都停了很多車，這些可能原本是各家公司的車及司機，反正車子有空，就出來載客賺錢，大家講好分工合作，各賺一段。黃偉祥說，像山寨手機之所以會這麼熱，是﹁因為很多跑單幫的人，在深圳批了貨，再順道拿到內地去賣；反正也沒別的成本，利潤只要幾趴就賣了，賺一票就走人﹂。

﹁大陸很多事情，都採取這種分工外包模式，在這種激烈競爭環境下，任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為，只有掌握分工，把自己角色定位好，才會成功。

大聯大做的是工業通路，不是消費型通路，黃偉祥很清楚，把企業客戶服務好才是關鍵；因此，大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市，而是客戶工廠在哪裡，據點就跟著設到哪裡。例如，地處偏遠的四川綿陽，大聯大早在十幾年前就去設點，因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點，大部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大，像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶，一年與大聯大往來的營業額，最多也不過五億美元，對照這些集團的營運規模來看，未來成長空間還很大。至於為數眾多的中小型客戶，則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar)，每次都吸引上千家公司參與，會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件，﹁這些公司登記的地名，很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說，這是中國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶，地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承，中國地方大，永遠有中小型通路公司的生存空間，因為他們更靈活彈性，若大聯大要去打，有一定的困難，就像美軍去越南，叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚，目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓，就在於每天精確的數字管理，從營運資金、庫存、應收應付、現金及貸款，到營運資金回報率︵ＲＯＷＣ︶及股東權益報酬率︵ＲＯＥ︶等數字，讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化，作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯，這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對，水龍頭立即一鎖，子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說，從○八年第四季至○九年第一季，當別家公司正陷入資金短缺危機時，大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且，○八年十二月還沒過完，黃偉祥就已看出有復甦的跡象，因為旗下那麼多子集團及產品線，有些跌幅較大，但有些已明顯止跌回升，﹁我們對業績做了八個版本的預測，從最悲觀到最樂觀，最後結果是八個中最好的第二個，與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力，讓大聯大完全不受金融海嘯影響，過去兩年每股稅後純益︵ＥＰＳ︶從二．四二元，進一步攀高到三．九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害，也許有的人很有sense，但如果沒有精確的數字來輔佐，是不可能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人，也讓五年來大舉購併進來的企業，一年內經營績效立即提升。因為當五個ＣＥＯ的營運數字一攤開，誰好誰壞就立刻看出來，而且由於同屬一個集團，資訊及管理都可以彼此分享學習，讓每個公司併入後，快則半年，慢則一年，營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會，大家的成績單拿出來，只要其中有一個ＣＥＯ，拍拍那個績效較差的ＣＥＯ肩膀說，我們就算做得再好，都無法提升集團的獲利時，那你想，那個績效較差的ＣＥＯ，回去會不趕緊努力把績效拉起來？﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文，做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理，也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去，大家都以為陸商的訂單毛利差，大部分人都不想做，但從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商並不會低於台商，主因是陸商願意付現，而且把製造及設計全部外包，自己只專注在品牌與通路，不像很多台商自己還有很強的研發，因此，從ＲＯＷＣ的數字來看，陸商不見得低於台商。例如做台商生意，做一千億元生意，大約要準備三百億元現金，但做陸商生意，可能只須一百億元，儘管陸商毛利較低，但資金的回報率並不低於台商，這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校，深入了解文風與特色﹁用數字管理，讓原先認為是沙漠的地方，現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為，﹁當數字告訴我們，沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子，那麼，集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫，大家一定爭先恐後，趕快跑去賣鞋子！﹂對於中國市場的觀察，黃偉祥最關心的是人才，他認為中國也在走過去台灣的路，但走的又不太一樣，﹁以前美、日大廠到台灣設廠，培養了台灣很多人才，但由於沒有長期扎根，反而讓台灣本地企業成長茁壯，現在台灣到大陸投資，一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差，黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟，但一定會到各大學拜訪，感受一下當地的人才與文風。﹁每個城市的興起，和人才有絕大關聯，像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊，竹科有交大、清大。﹂因此，至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門，但各地大學的特色專長，他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶，他已去過兩次，每次都到大學城附近參觀，﹁西永微電子園區旁邊，目前集合了重慶十幾所大學，超過十萬名學生，這是未來重慶電子業成長最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥，有著水瓶座理想性格的他，看的、想的永遠比別人遠一點，也因為這種特質，讓他成功整合原本互相競爭的中小企業，發揮﹁海納百川﹂的力量，集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂，這是台灣電子業必然要走的方向，如今大聯大已實踐了，在兩岸三地企業排名中，未來肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生：1955年

現職：大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷：成大工程科學系

經歷：半導體經銷商業務員

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15582

深耕南非二十三年的萬宇科，是當地第一大的桌上型電腦品牌，第二大的ＩＴ通路商。

見證南非經濟發展的萬宇科，今年下半年將再申請增發ㄧ萬張台灣存託憑證（ＴＤＲ）額度，提高市場流通性，增強資本實力的同時，也更能掌握黑磚變金磚的契機。

撰文‧賴筱凡攝影‧陳永錚飛機緩緩降落在南非約翰尼斯堡機場，魚貫通過海關的所有旅客，映入他們眼前的第一台電腦，不是惠普、戴爾，更不是宏碁、華碩，而是一個叫作「Mecer」的品牌。你一定很難想像，它在南非是第一大ＤＴ（桌上型電腦）品牌，它的製造商萬宇科（Mustek）更是南非第二大ＩＴ通路商，而且它來自台灣。

穿著粉紅色襯衫，笑容爽朗的萬宇科執行長甘致行，親和力十足。美國學業一結束就回到南非的他，已活脫脫是個南非人，不僅講的英文帶點南非腔調，更因種族隔離政策廢止，早在一九九五年就拿到南非身分證；對他來說，在南非做生意，懂得「在地化」比什麼都重要。

打好關係

從員工到警察總監都暢通

若說八○年代來到南非淘金的台商，是第一代先鋒，那身為第二代南非台商的甘致行，或許就是南非台商落地生根最好的見證。多年前，他隨著父親甘居正出任駐南非經濟部參事而來到這裡，如今，他靠自己的經營實力，把萬宇科這塊招牌，從南非拓展到其他國家。

來到萬宇科的這天，甘致行不斷忙進忙出，穿梭在萬宇科的大廳裡，只見他不斷與每位經過的員工打招呼，有時是一個揮手、一個微笑，有時是一個兄弟式的拍背、一個眼神的接觸，都足見他與員工之間的無縫隙相處方式。

走進萬宇科的業務辦公室，沒有隔間的圍籬，就連甘致行自己，都是選在角落的位置。開放式的空間設計，讓甘致行與員工更親近，卻也因為與老闆共處一室，對提振員工工作效率頗有助益。

對於甘致行來說，他要求雖然嚴格，卻都只是一種激勵員工的手段，「我不拍桌、不罵人，但當我要求他們一周交這個報表，一個月交那個報表，他們就知道，老闆在盯人了。」早些年或許性格影響情緒，個性較衝的甘致行，隨著年紀增長，脾氣也收斂了不少，給員工達成業務目標的壓力，他用壓力代替怒罵，「我從來不看那些報表的，哪有那麼多時間，光看報表都不用工作了。」偶爾拿起黑框眼鏡看手上資料，對甘致行來說，他每天做最多的工作，不是批公文、更不是看報表，而是打電話。趕在專訪前低頭打簡訊的甘致行，正在回覆給南非警察總監的簡訊，一家要在南非做生意的廠商，且是做得有聲有色的廠商，如何能在當地有良好的溝通管道，絕對遠比埋首紙堆重要得多。

「我的業務員都說我是social king（社交王），每次要跟政府官員應酬，他們都會說David（甘致行的英文名）去，因為九成時間都在打屁，再談正事。」甘致行戲稱自己是「屁王」，所以擅長打屁，但這就是他最大的價值，在南非五成電腦市場仍屬政府標案與企業商用下，與政府保持良好關係，才能讓萬宇科擁有最大的競爭優勢。

搶先卡位

國際大廠進入前占好資源

嘗試著剖析南非市場，去年南非市場共賣出二一○萬台電腦，其中政府標案與企業採購占了五成，三成五是中小企業採購的市場，剩下的一五％才是消費用電腦。對比於台灣龐大的電腦消費市場，南非顯然小了許多，就連電腦普及率也不高，更別說是南非的網路使用者只有總人口的一○％。

但是，非洲是一塊黑磚，是全世界的投資者、冒險家都急欲搶進的最後一塊新興市場處女地。正因它的滲透率低，能夠成長的空間更大，在世界杯足球賽開啟全世界進入非洲的第一扇門後，全面帶動的是非洲基礎建設的遍地開花，還有被形容為「黑鑽石」的中產階級黑人，消費力道正在崛起。

而南非，更是進入非洲的捷徑港口，當惠普、戴爾、宏碁、華碩、聯想紛至沓來，萬宇科卻早已在這裡深耕。

南非是一塊很獨特的市場，它距離所有成熟市場都很遠，競爭者少，因而間接形成保護藩籬。

南非從○四年開始實施黑人經濟振興法案（ＢＥＥ），萬宇科因為深耕得早，已具南非公民身分的甘致行，反而成為ＢＥＥ法案的受惠者；再加上台灣走在全球科技產業潮流的前端，靠著在台灣採購零組件到南非組裝的萬宇科，就這樣打敗其他品牌，在南非ＤＴ市場立於不敗之地。

只是，空在ＤＴ市場領先還不夠，全世界ＮＢ（筆記型電腦）汰換ＤＴ的態勢已經確立，但ＮＢ與ＤＴ市場完全不同。「你做ＤＴ，為了省運費，可以用海運把零組件從香港運進來，有時效性的處理器、繪圖卡就用空運，ＮＢ卻完全不同。」過去，靠著台廠供應鏈的支援，甘致行從台灣採購零組件，再到萬宇科的工廠做組裝。可是，ＮＢ市場品牌的重要性更大，他不能坐以待斃，「品牌做不贏，我就爭取代理。」所以在南非，華碩、東芝、技嘉與三星，都是萬宇科代理的品牌。

通包生意

品牌、組裝、零組件通吃

此外，當消費者將電腦買回去後，就會有維修的問題，因此，零組件也自然成了萬宇科的第二門生意。

望著高達八層樓的自動倉儲系統，萬宇科子公司Rectron營運長Dean Prinsloo正仔細地介紹著，「消費者在家裡下單後，到場只要等五分鐘，就可以拿貨。」在南非，不論是公家單位或是民營單位，做任何事都是慢條斯理，效率在這裡是不管用的，但Rectron卻辦到了，消費者到場五分鐘拿貨，需要運送的一天內送到，靠的就是這個高達八層、可容納三萬五千片棧板的超大倉儲。

在這裡，你可以看到建興電的光碟機、創見的記憶體模組、技嘉的主機板，放眼望去，宛如是一個小型的台廠供應鏈。這就是甘致行最大的後援，靠著台灣龐大的電子產品供應鏈，他可以掌握最領先的科技趨勢藍圖，即時反映消費者的需求。

「打從一九九○年後，我們就沒有虧損過。」甘致行講的不是大話，因為萬宇科在一九八七年成立後，只有剛起步時出現小額虧損，但進入九○年代上軌道後，萬宇科就不曾交出虧損成績，還能保有一六％的高毛利率，完全打破台灣電腦業毛利保四保五的印象，「南非是很獨特的市場，不是你殺價就有用的，所以毛利太差的單子，我們不做。」如今，甘家從第一代甘居正擔任外交官，交到第二代的甘致行，他靠著萬宇科在南非崛起發跡，就連第三代甘致行的兒子都已經在南非出生、長大。

當年第一代南非台商的風光，在台灣與南非斷交後就不復存在，如今第二代南非台商，靠的是自己的力量，在黑暗大陸崛起的時機，抓住屬於他們自己的輝煌年代。

萬宇科

成立：1987年

董事長：藍肯尼

執行長：甘致行

主要業務：電腦組裝、品牌代理、

零組件銷售

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