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大腕的遊戲：生鮮電商背靠大樹才有出路？

二十年來，羅彤其實在做同一件事情：搶菜市場的生意。

此前，在商超任職的他見證了人們生鮮購物習慣從單一的菜市場向沃爾瑪這樣的大型超市的轉移;如今任職易果生鮮首席戰略官的他則希望人們更多從網上買蘋果。

在生鮮電商這一領域已經湧入太多的玩家，而公眾消費習慣的轉變卻很緩慢。作為電商發展至今標準化最差、供應鏈最薄弱而倉儲配送條件又最為苛刻的細分品類，生鮮電商發展一直被詬病的尷尬是——投入太多，不賺錢。特別是當食品、服裝、3C、圖書、母嬰到大家電，一個個品類逐步成功從線下銷售搬到了線上之後，生鮮這個品類依然艱難。即使在去年大量爆發的生鮮O2O培育了眾多北上廣深人民在網上買生鮮的購物習慣利好之下。

中國在線生鮮市場的滲透率還非常低，接受《第一財經日報》專訪的羅彤認為，這個領域的玩家們還不到需要短兵相接的時期。

自然淘汰已經不可避免，2015年O2O創業潮中大批倒下的生鮮電商成功給行業烙上了“慘烈”的標簽。那些已經和巨頭結盟的企業，則暫時處於安全區，並有望最終存活和壯大。

站著的與倒下的

倒下的不僅僅是定位生鮮電商的初創公司。

今年6月底，家樂寶電子商務有限公司(下稱“家樂寶”)宣布停止收購美味七七。於是，頂著亞馬遜在華投資的第一家生鮮電商光環的美味七七似乎已經很難起死回生。

幸存者則在壯大自己。

家樂寶徹底宣布放棄收購美味七七前一個月，本來生活剛宣布已完成C、C+輪融資結束，本次融資1.17億美元，由中城投資及上海南都、信中利資本、九陽股份共同投資，鼎暉資本、富厚資本跟投。

而在此之前的今年3月底，易果生鮮宣布完成C輪融資，本輪融資由阿里巴巴和KKR投資。

4月初，成立7年的天天果園宣布已獲得1億美元左右的D輪融資。緊接著，每日優鮮獲得2.3億元B+輪融資，遠翼投資領投，華創資本跟投。

“家家有本難念的經，有些因為缺錢已經倒下，但是活下來的大部分今年都融了錢，其實(行業真實的)情況也還好。”天天果園副總裁牟西軍這樣告訴《第一財經日報》記者。

行業還出現了一些新的參與者，而且似乎有理由樂觀。

今年5月份，京東終於將年初剛成立的生鮮事業部正式推到臺前。這個與3C、家電等並列的京東第六大事業部背後是京東集團董事局主席兼CEO劉強東“花100億打造的第三張網”，要從生鮮電商入手投入巨資建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網絡。

從京東商城3C事業部負責人調職到生鮮事業部任總裁後，王笑松首次面對媒體的感慨就是，3C市場的總量也不過是1萬多個億，但光是生鮮就已經有4萬億的市場總量。

根據市場調研機構尼爾森的報告，中國生鮮電子商務市場將在未來三年內呈現爆發式增長。2018年有望超過1500億，年均複合增長率達到50%。目前，生鮮食品在我國的電商滲透率不到 1%，相比服裝和3C數碼產品 20%的電商滲透率，生鮮的提升空間還非常的大。

王笑松的信心是如今生鮮電商的盤口已經開了，未來三五年是黃金機會期。

只不過，在黃金期到來之前，本來生活網創始人喻華峰更願意把現在的生鮮電商格局形容為春秋時期，百家爭鳴，參與者眾多。有可能從今年下半年或者2017年開始，生鮮電商將進入一個戰國時期，市場群雄割據，兼並整合。“黃金時期估計在2018年前後，行業大規模的模式整合、線上線下的整合、資本的整合。”

目前行業里只有“友商”而沒有所謂對手，易果生鮮首席戰略官羅彤在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示，因為生鮮電商的行業滲透率還不到3%，競爭者之間還不到短兵相接的時候。

不過，對於這個行業的參與者而言，競爭始終存在。

“資本熱同時呈現的是競爭白熱化，可以說今年是生鮮電商的行業洗牌年，是‘廉價經濟’向‘品質經濟’過渡的拐點年，生鮮靠低價引流的玩法越來越難以為繼。”沱沱工社CEO閆小波認為很多生鮮企業以“活下來”為目標，而真正能活下來的是那些產品和服務，以及供應鏈內功做得好的企業。

背靠大樹

“站隊”在剛剛過去的一兩年內成為大多數垂直生鮮電商不得不做出的選擇。

“BAT已布局完畢，幾乎所有的大電商企業都有染指生鮮市場，各垂直電商也在尋找自己的機會。”閆小波這樣形容現在的生鮮電商市場。

2015年5月，天天果園的C輪7000萬美元融資中，京東是領投方。

有著中糧集團背景的我買網在2015年10月公布的 C 輪融資中領投方代表有泰康人壽和百度。

得到了阿里巴巴和KKR集團聯手C輪投資的易果生鮮背後一直有阿里巴巴的身影。在此前的2013年，易果生鮮獲得阿里巴巴的數千萬美元戰略投資，並於2014年收到阿里巴巴和雲峰資本聯合註資的B輪融資。

而每日優鮮A輪和B輪的領投方都是騰訊。2015年5月，每日優鮮獲騰訊領投、光信資本跟投的千萬美元A輪融資。同年11月，每日優鮮宣布獲2億元B輪融資，本輪融資由騰訊領投、浙商創投等機構聯合跟投。

如果再算上九城集團內部孵化的沱沱工社，如今生鮮電商市場上僅存的幾家大規模的垂直類參與者中，本來生活似乎成為當下唯一一個“落單”的存在。

“我們C輪之前的融資都是跟產業融資在合作，比如說鼎輝有很豐富的農產品融資經驗，而九陽做智能廚房的，我們正在和它一起研究一些很酷的事情。那麽到D輪之後我們會有一些戰略上的,甚至是大的財務投資人。”喻華峰面對《第一財經日報》記者時坦言並不排斥“抱大腿”的舉動，“這種事情隨緣，我們持開放態度。”

只不過，在喻華峰看來，這種“站隊”、“抱大腿”的舉動在現階段更多的價值是拓寬銷售渠道。“我們自己在天貓、淘寶、京東、1號店都建站了，只是我們沒有去推而已，這是各個公司的選擇和策略問題或者是我們的發展階段問題。”

但閆小波承認大公司背景或巨頭投資的生鮮電商確實具有先天優勢。大平臺的流量或者重資本發力可以迅速做大規模，如果在拼高性價比商品和消費者服務能力上可以更進一步，同時發揮平臺優勢，的確給其他生鮮電商造成巨大威脅，而未來市場上留下的肯定有他們的一分子。

當初接受京東投資的原因，牟西軍坦言主要考慮是雙方在資源上的互補，希望利用京東的物流配合天天果園拓展全國市場，生鮮品類對京東來說也是一個有效補充。

對於阿里巴巴投資帶來的“福利”，羅彤毫不諱言。羅彤7月10日在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示，易果生鮮獲得了天貓超市生鮮的獨家運營權，這就是“為什麽我們的訂單可以翻400倍”。目前易果生鮮的銷售渠道包括了官網、APP以及天貓超市，目前天貓超市帶來的銷售比例已經超過易果生鮮總銷售的一半。

而這背後，天貓生鮮超市的發力，已經使得淘寶不再只是生鮮電商的平臺，而是擁有平臺+競爭者的雙重身份，而京東生鮮事業部的成立同樣打破了京東作為電商平臺的單一身份。

“京東是上市公司，對未來的發展有更多的考慮。發展生鮮品類對京東來說前景還是挺誘人的，但是術業有專攻，不管外面怎麽變，天天果園肯定會專註於生鮮這一塊。”牟西軍這樣解釋天天果園與京東從“合作方”變成了“競爭者”的角色轉變。

“巨頭的價值不能一概而論，要看各家的需求，看你家的長板短板，別人能不能補你的短板。”

牟西軍的觀點是生鮮電商行業的確需要巨頭來投入，希望有更多的巨頭、資源進來一起培訓這個市場，成熟之後中國的生鮮電商市場非常巨大，不用擔心哪家能獨吞。

盈利有多難

與頗為誘人的前景相對應的是生鮮電商遲遲沒有盈利的現狀。

《2014-2015中國農產品電子商務發展報告》顯示，目前國內包括生鮮電商在內的農產品電商接近4000家，其中僅有1%盈利、7%巨額虧損、88%略虧、4%持平，總體上95%的都在賠。

對於長期難以盈利的原因，閆小波給出的解釋是生鮮具備冷鏈物流成本高、損耗高、綜合運營成本高等客觀因素。在物流成本短期內難以有所突破的情況下，商品的損耗管理就成了決定企業能否盈利的關鍵。

由於生鮮品類的特殊性，持續的冷鏈物流投入成為目前生鮮電商們最大的開支。以易果生鮮為例，這家公司建立了自己的冷鏈物流公司安鮮達，目前已經在全國6個地區擁有7個倉儲，擁有幾千人的團隊。

“在生鮮這個註重食品安全的領域，產業鏈掌握在自己手中才能更有安全感。但這也意味著公司會變‘重’，而不是走輕量化道路。”羅彤接受《第一財經日報》專訪時解釋道。

“整個生鮮盈利水平取決於供應鏈程度、倉庫的周轉程度。而生鮮的損耗是非常大的，本來生活現在的整體損耗才1%，在整個行業中算是處於比較低的水平，倉儲物流的成本2016年比2015年整體降低了40%~50%。”在喻華峰看來，如果本來生活的規模繼續擴大，運營繼續相對提升，上遊的供應鏈的水平繼續提高，相信有一天會達到一個比較好的盈利狀態。

牟西軍認為這麽多年該踏過的坑，該踩過的雷都經歷過了。“如果不客氣地說，盈利和不盈利，現在都掌握在自己手里。現在沒有盈利是因為我們在供應鏈、物流等上面還想再繼續做點事情，在這一塊做進一步的投入。”

按照天天果園的預期，公司最快近一兩年達到盈利水平。

“我相信友商們在盈利方面的表現應該也都差不多，主要看大家關註的是什麽，如果是為了盈利而盈利，我相信大家都可以做到這一點。”牟西軍補充道。

生鮮電商消費者對於收到商品的新鮮度、及時性等要求都比較高。但是目前國內冷鏈的發展，從前端到後端都還不足。想要保證生鮮產品的新鮮度，問題不僅僅是最後一公里，從最開始的一公里到最後一公里，一整套冷鏈體系目前還不是很成熟。

除了物流，生鮮電商上遊的供應鏈尷尬同樣一直存在。

喻華峰認為從2012年至今，生鮮電商還沒有真正黏住用戶，模式也還沒有成熟;技術性的難題還在突破，冷鏈的保鮮技術、配送的實效，生鮮包裝的進一步標準化，這些都有待慢慢地進行培養。

而做了多年3C產品的王笑松最多的抱怨是，相比3C生鮮的標準化太低。“中國太大，好東西太多，京東生鮮要把好東西搬上網，而好東西往往並沒有好的標準化，這是京東生鮮的重大挑戰，也是重要的機會。”

王笑松解釋自己接手京東生鮮四個月沒有大動作的原因是想要在一開始把基礎打牢固。

而這背後，一個常常被忽略的問題是，在地大物博但農產品缺少品牌經營意識的中國經營好一個生鮮品類有多難?

2014年夏季，中國的生鮮電商企業們曾一窩蜂地投入網上賣荔枝的熱潮中，只可惜很多電商公司花了大價錢做荔枝結果大都以虧本結束。

“2014年南方下雨下到7月份，下雨耽誤采摘，荔枝就沒法發貨，然後電商平臺很多的用戶就會不滿意，還沒等到總結經驗教訓，當年的荔枝季節已經過去。而第二年又一個荔枝采摘周期來臨的時候，又將面對新的情況。”從媒體人跨界做生鮮電商，喻華峰的經驗教訓是真正要賣好荔枝可能要三年的周期，在這個過程中，時間門檻和經驗門檻是特別高的。

而大電商平臺們自己做生鮮同樣需要面對的問題是，作為一個相當考驗供應鏈的領域，需要從每一個生鮮品類的標準開始介入，綜合考慮機制、時間成本。

京東在去年花費4個月去測試一個“跑步雞”模式。具體模式是，京東生鮮跟貧困農戶合作，為每一個貧困農戶提供100只雞，京東提供免息貸款讓他們幫忙養殖，每只雞帶測量腳環，還有現場監控，方便了解這只雞的成長情況。然後，京東以遠高於市場的價格回收。貧困農戶不需要花錢就可以參與進來。通過這個方式，一方面扶貧，另一方為市場提供真正的土雞。

“怎麽讓腳環防水還不能被雞啄壞?如何教農戶定期給腳環充電?這個過程非常漫長，很多困難，京東還在摸索。”王笑松解釋道。

此外，目前國內幾家生鮮電商不得不面對的問題是沒有做出足夠的差異化。

“目前生鮮電商還是存在嚴重的趨同競爭，比如產品雷同、營銷雷同等，缺乏在源頭品牌鍛造上的工作，以及對產品和服務核心能力的專註等。”閆小波認為，生鮮電商本身的發展還是在逐步趨向理性和成熟。

【專家視角】陳科：生鮮電商行業的三大預測和三大核心能力

處在一個消費升級和互聯網變革的年代里，平衡短期爆點和長期價值傳遞是電商企業短期沖刺和長期發展的核心，通過滿足核心客戶需求和新客戶轉換，通過積極打造供給側、中間端和需求側的生態系統的生鮮電商將最終奏響“歡樂頌”。

今天我們來談一談生鮮電商行業未來的三大預測和三大核心能力。

圖為：作者陳科

中國生鮮電商行業的3大預測

1 “輕資產”生鮮電商必亡

Ÿ生鮮電商上遊要滲透進生產供應基地，中間需要加強物流倉儲，而末端則要緊抓用戶群。上遊必須有足夠的采購量才能保證貨源的穩定和相對穩定有競爭力的采購價格，也才能滲透到生產供應基地。中間的物流倉儲面臨高昂的冷鏈倉儲投入，居高不下的物流損耗。而下遊存在培養客戶習慣，面對激烈市場競爭的現實。這些不得不面對的綜合情況決定了生鮮電商企業必定是“重”模式支撐下的電商企業，僅僅靠“模式”和網站賣貨的生鮮電商必亡。

2 生鮮電商領域

Ÿ以京東、天貓為代表的平臺生鮮電商由於具備流量入口、品牌背書、較強的服務能力和效率、強強聯合布局和冷鏈物流能力建設等優勢是短期內垂直電商所無法超越的。雖然目前多數電商都不盈利，但是伴隨著生鮮冷鏈物流體系的逐步完善，消費者購買需求的穩定化而帶來的購買頻次及客單價提升，食品電商將突破重圍，屆時平臺生鮮電商將出現巨頭。而根據國外成功生鮮電商的發展歷程，在大規模做廣度之前都是先采用了做深區域市場和品類的策略，而生鮮垂直電商由於精準的市場定位、對消費者需求的把握能力以及專註和專業能力，是資本在生鮮電商重點投資領域。

另外，肉禽類消費金額占生鮮消費比例高，消費增速穩定，產品價格隨著消費者對於產品品質要求的提高呈現快速提升趨勢，肉禽類產品品類隨著企業對於2C業務的重視和資本及政策推動下的行業快速整合，肉禽企業進入生鮮電商領域並快速做大存在很大機率。

3 本地化

“Ÿ本地化+O2O”模式在細分市場已經形成了一定的市場集中度，例如外賣、房產中介等。巨大的市場容量、高消費頻次和短保質期的非標準化產品特性，使得生鮮電商具備進入“本地化+O2O”領域的先發優勢，而三大因素也促使其形成了決勝局面：（1）其他已初見成效的細分市場成功模式可以促進生鮮品類在“本地化+O2O”的變革進程；（2）各大線上線下巨頭的進入加快了冷鏈倉儲物流和技術設施的快速建設，同時也倒逼上遊供應商的品質管控及產品標準化進程；（3）85後和90後的將逐漸成為主要消費人群，“宅文化”在消費升級背景下將會進一步促使“本地化+O2O”模式生鮮電商的飛躍。

生鮮電商必備的3大核心能力

1 商品采購能力

Ÿ主要的生鮮電商平均毛利率在26%左右，遠低於傳統零售商生鮮銷售的平均毛利。一方面原因是生鮮電商的激烈競爭及為擴大客戶群而做出的策略性調價，另一方面則是在尋源穩定性、采購人效、供應商集中度、品類選擇及采購量上的不足拉低了整體毛利率。

生鮮類商品作為非標準商品，從上遊的供貨、產品品質、選品到物流倉儲、營銷、運營管理等，整個鏈條複雜度遠遠高於包裝食品。消費者一方面對產品品質要求很高，另一方面對價格又較為敏感，同時期望變換口味而帶來對單品依賴度不夠高。上遊供應商存在多數品類供應集中度不高，品質穩定性不夠等問題。這些上下遊的挑戰對生鮮電商在尋源、產地直供、海外直采、選品、品控、采購的品種數、采購量及成本控制等方面提出了較高要求。在生鮮電商采購體系逐步完善的情況下，通過深量采購、供應商集中度的提升來品質穩定性和采購人效。在商品品類結構上，綜合考慮提升粘度和毛利的品類組合，如進口水果、進口奶制品以及精品海鮮肉禽會產生較高的客單價及毛利貢獻。

2 物流倉儲能力

Ÿ主要的生鮮電商毛利在扣除了物流及包裝費率後，凈利率多數為負。完善的物流倉儲能力和商品包裝標準化是生鮮電商提高客戶體驗和凈利的重要因素，而作為生鮮核心品類的冷鏈倉儲和物流配送體系是生鮮電商平臺的核心競爭力。

國內主要的生鮮電商企業雖然在積極建設多溫區倉庫和全程冷鏈體系，但通過控制原產地發貨過程中的損耗，倉儲和再包裝中的損耗，以及送貨過程無條件退貨帶來的額外損耗，可以很大程度地提高凈利。多數的生鮮電商各品類平均庫存周轉天數維持在30天以上，果蔬類由於品類特性庫存周轉一般維持在5天之內，提高庫存周轉率是提升庫存變現速度的有效手段。

3 平臺運營能力

Ÿ中國家庭的生鮮商品消費決策不同於歐美國家，中國生鮮電商客戶主要集中於20歲~40歲中產人群。作為生鮮電商企業，一方面需要增加目前核心客戶的粘度和購買量，另一方面需要通過營銷活動增加新目標客戶的轉換。

生鮮電商平臺和App需要建立更符合消費者訴求和產品特性的瀏覽頁面，如首頁的配色、主題以及推薦商品是否醒目，搜索頁面是否直觀且信息清楚，通過瀏覽頁面的提升增加瀏覽量和訪問深度。而結算頁面的簡潔清晰，可以更快地提升用戶交易轉換。隨著移動客戶習慣的養成，App和平臺的順滑自由切換也是滿足不同標準的搜索需求的核心要素。

線上媒介著力打造單品營銷和明星效應營造粉絲經濟激活品牌，並加強消費者被動接受信息渠道提升品牌認知。利用微博/微信互動性強的特點，打通與搜索引擎和各大手機移動應用商城的交互，同時將“互聯網+”的思維運用到商品包裝、拓展合作夥伴、產品線擴充方面。線下媒體著力目標消費者進行精準營銷，與目標用戶進行跨界合作及聯誼互動，提升品牌認知度。而傳統媒介則通過傳統的書籍雜誌、代言人、明星產品和美食用戶故事，直接了當傳遞品牌核心的貼近生活與人性化價值點。通過線上線下的結合方式，獲取消費者需求，強化消費者互動溝通，從而大幅提升用戶粘度。

(作者系羅蘭貝格管理咨詢全球合夥人兼大中華區副總裁，本文不代表本報觀點)

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華潤萬家發力生鮮市場

華潤萬家旗下高端品牌blt精品超市日前迎來了上海首家第二代升級店鋪——blt生鮮食品超市。全新的blt地處五角場商業圈，打造清新簡約的農場風格，提供新鮮、綠色、安全的產品，定位滿足社區家庭生活所需的高性價比“生鮮食品超市”。

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blt負責人表示：第二代blt店鋪，致力於挖掘生鮮市場商機，進口生鮮貨品不僅是新鮮食材和品種豐富的保證，更多的是做到價格回歸。

國美在線結盟大潤發飛牛網 家電生鮮資源互補

7月26日下午，國美在線與大潤發旗下的飛牛網正式簽訂戰略合作協議，雙方將共享供應鏈和流量，實現家電、生鮮百貨資源的互補，未來不排除探索更大尺度的開放合作模式。

在電商增速放緩的背景下，同樣已實現線上線下融合(O2O)的國美在線、飛牛網聯手，體現了電商企業融合發展、降本增效、尋求新增長點的趨勢。

資源互補

在具體合作上，在第一階段，國美在線、飛牛網的後臺訂單系統、數據系統深度打通，大潤發飛牛網在國美在線開設並經營超市頻道“飛牛優選”，國美在線家電商品全線入駐飛牛網的家電頻道。

對飛牛網來說，國美在線帶來了家電零售的優勢資源。飛牛網將借助國美的品牌積澱及供應鏈資源，豐富其電器品類，提升為用戶提供家電購物服務的專業能力。

而對國美在線來說，飛牛網的入駐帶來了豐富的生活必需品資源。據悉，飛牛網入駐國美在線將帶來百貨9個分類中1600多個品牌，國美在線百貨類SKU新增約十萬個。

2016年，國美在線提出新的品牌定位“國美在線，不止有家電”，打造全品類綜合性電商平臺，在引入飛牛網日用百貨、快消等方面的優勢資源後，國美在線將加速向全品類擴充。

在國美在線的超市頻道，大潤發已經入駐;而在飛牛網的電器城頻道，國美在線經營的電器商品也已經進駐。而且，國美在線、飛牛網從7月26日至8月初在雙方的電商平臺同時舉行慶合作的大型促銷活動。

業內分析人士認為，國美在線與飛牛網的結合，實質上是以家電為主的高價低頻品類與以生鮮百貨為主的低價高頻品類的優勢互補，雙方共同搭建全品類、一站式的電商生態。

共引流量

在合作的第二階段，雙方將建立導流機制，通過開展多維交叉的促銷活動，共同投入做大流量平臺，並實時共享。

這意味著國美在線和飛牛網各自只需投入一半資源，便“共享”引入的全部流量。對於這兩個平臺上的商戶而言，相當於在不增加開店成本的情況下獲取了更加豐富的用戶流量。區別於“花錢買流量”的燒錢模式，通過這種“加量不加價”的模式探索，國美在線和飛牛網將進一步降低商家的運營成本，而這最終將為用戶帶來價格上的紅利。

此外，基於雙方數據、流量的共享，可以進一步完善用戶畫像，實現對用戶生活多個領域需求的提前感知，以便及時響應用戶需求，為用戶提供“品質、低價、速達”的購物體驗。

隨著雙方業務合作的深化，不排除以後探索更大尺度的開放合作模式。國美在線、飛牛網之所以選擇對方為合作夥伴，是因為雙方存在相同的零售基因，即都是擁有線上線下優勢的全零售平臺。

國美在線背靠的國美集團，正在推進線上、線下、移動端多渠道互融互通的全零售戰略;而飛牛網也憑借大潤發實體店分布廣、粘性強的優勢，形成了線上線下的全零售布局。

國美在線CEO李俊濤透露，國美在線的鄉鎮加盟店，今年上半年布局了500家，下半年將增加到1500家;計劃2017年進一步增加到5000家，2018年達到10000家。

而飛牛網聯席CEO兼事業拓展部總經理袁彬在接受第一財經等媒體的采訪時透露，飛牛網正在積極發展020的生鮮冷鏈業務，“3至6個月之內，你就會發現在飛牛網上買生鮮非常方便”，希望半年之內在全國實現生鮮商品1至2個小時能送到。

4000家企業在虧損 盈利僅占1% 天天果園關店凸顯生鮮電商發展困局

生鮮電商“果食幫”宣布關門歇業 兩年想盡辦法未能盈利

i黑馬 2016-08-01 12:03

i黑馬訊 8月1日消息 今日，生鮮電商品牌“果食幫”通過微信公眾號宣布正式關門歇業。果食幫線上APP營業至8月3日16:00。

至於倒閉原因，根據其官方微信號透露，“低估了生鮮行業的經營難度。這兩年來，我們想盡各種辦法也沒有實現盈利，而彈藥總有耗盡的一天。”

根據其官方介紹，果食幫於2014年在深圳創建，是一家移動互聯網鮮果運營商，打造“果園直采“和“袋果回家”的鮮果體驗，解決辦公室吃水果難的問題。

以下為果食幫公開信：

一起走過兩年時間，今天卻要和大家說再見了。

此刻，回憶起剛創辦果食幫，那時的初衷很簡單，就是讓辦公室的白領能夠吃上一盒切好的新鮮水果。於是幾個人說幹就幹，從科興科學園踏出了第一步。

兩年來，我們從微信店鋪，到APP，到線下實體店，一步步拓展市場，曾經火極一時的一元吃水果活動，使得大量用戶結緣了果食幫。最高峰時，果食幫公眾號擁有11萬的支持者，微信、APP、線下實體店服務深圳CBD及社區數十萬用戶，這麽多用戶的信任是我們一路堅持下去的動力。

此後生鮮行業異常殘酷，O2O補貼大戰、產品低價競爭……我們也不斷地調整經營，優化用戶體驗，改善供應鏈，直至轉型線下實體店。也許我們還是不夠努力，在效率上無法領先一步，更低估了生鮮行業的經營難度。這兩年來，我們想盡各種辦法也沒有實現盈利，而彈藥總有耗盡的一天，這一天，沒想到，來得這麽快。

人說不忘初心，是鼓勵堅持，但是，承認失敗更需要勇氣。

今天，我們經過了反複慎重的考慮，做了痛苦的選擇，決定關閉果食幫。兩年的努力也隨之結束，心中雖有惋惜但也必須坦然面對。天下沒有不散的宴席，聚是緣分，散則不留遺憾。

特別感謝投資人徐總，對果食幫團隊的信任和支持；感謝一路走來的100多名員工的辛勤付出；感謝見證果食幫一起成長的數十萬用戶。謝謝大家！

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他們以“死”相告！生鮮O2O必須正視的3個問題

張怡 2016-08-02 14:59

前不久，天天果園被證實其線下近千家門店已關閉，隨後，本來生活旗下的生鮮O2O項目“本來便利”也被下線，而一米鮮和中國最大的生鮮連鎖企業百果園也已在近日達成合作。

事實上，生鮮電商走到這一步，資本先一步冷靜了下來。創業者旋即發現融資越來越難了，他們不斷吆喝，通過燒VC的錢來換取市場規模。反之，在業績數據不佳，融資無望時，他們要麽節衣縮食，或者抱團取暖，要麽選擇關門倒下。

值得註意的是，幾乎所有生鮮O2O平臺都給自己攬了一堆活：源頭直采、門店擴張、閃電配送，融到的資金不僅花在培養消費者習慣上，更大把大把地砸在規模擴張上，然而幾乎都石沈大海，收效甚微。

種種跡象表明：過去幾年被資本不斷看好，無數創業者投身於其中的生鮮電商O2O快生存不下去了嗎？

問題一：源頭直采代價大

幾乎所有生鮮電商O2O平臺都標榜自己是“產地直采”，真正能夠做到的卻極少，從事生鮮行業8年的資深人士張勇指出，“目前，市場上有不少生鮮電商所謂的產地其實就是附近的菜場超市和水果批發市場。”

他說，“之所以把產地直采作為產品的賣點，其實無非是想給消費者傳遞低價和新鮮的認知。”對於生鮮電商來說，產地直采可以帶來兩個好處，其一是具備了去除中間商盤剝後的價格優勢，其二是可以更及時把控產地信息，比如天氣、產量、品質等。但真正要做到產地直采，事實上會給生鮮電商特別是創業公司帶來很大的壓力。

首先，采購環節的投入成本將會大大提升。平臺要保證品類多而全以滿足消費者需求，這就意味著平臺需要涉足多個原產地，投入的人力成本就更不用說。一旦品類增多，生鮮平臺並不能保證每個產品的銷量，而量級上不來，采購自然也沒有議價能力。

其次，從源頭到倉儲的物流成本是不小的開支。O2O講求時效，為了快速將貨品送到消費者手中，平臺會在各個城市大量鋪點，如何把源頭產品運輸到各個城市的多個倉儲（門店）中，實現各倉儲（門店）之間合理調配，這些都不是一朝一夕可以解決的事情。

除了倉儲的建設，冷鏈物流的搭建也是一項大工程。寧波諾丁漢大學商學院對此研究的結果顯示，“要將易腐壞的產品以最低的成本進行儲存且不發生任何傳染性效應，以及將不同種類的產品儲存在合適的溫度範圍內等都是不小的挑戰。”

此外，倉儲（門店）越多，產品在運輸期間的損耗率就越大。這些損耗都需要創業公司來買單，同時必須要接受的是，消費者對於這背後一系列的事情是無感知的，產品質量和數量的保證對於大眾來說是最理所應當的，所以只消一次差的體驗，他們就會離你而去。

問題二：用戶粘性低

另一個實際的問題是，用戶對平臺的粘性問題也成為阻礙生鮮電商的進一步發展。

為了快速搶占市場份額，早期生鮮電商的普遍方式是通過燒錢拼低價來吸引消費者，這勢必帶來兩個不可回避的問題：羊毛出在羊身上。低價的背後，是生鮮產品質量良莠不齊，這導致消費者體驗差，上了一次當不會吃第二次虧；平臺利用價格戰來搶用戶，惡性競爭下導致行業畸形發展，如果不重視用戶體驗，用戶沒有忠誠度可言，最後平臺虧損嚴重，受傷的是自身和投資人。

然而，回歸本質，盈利始終是所有商業形式的最終目的。VC教父、賽富基金主管合夥人閻焱在評價京東模式時表示，這個模式需要燒很多錢，放在今天他也不會願意投資這類企業。

在消費者習慣養成後，產品定價回到與市場持平，靠低價挽留住的這批用戶還會忠於平臺嗎？天貓生鮮總經理何春雷給出了否定的答案，“這條路從一開始就走錯了，除了培養了消費者在網上購買生鮮的習慣，這些錢砸得根本沒有意義。”

在瘋狂籠絡用戶的同時，生鮮電商平臺無形中把低價變成了自己的核心競爭力，並以此快速吸引了一批以低價為訴求的用戶，而當同業者以更低的價格出現時，用戶就會流失去往更低價的平臺。那麽，所謂的價格優勢也就蕩然無存。

以賣車厘子起家的天天果園，現在其網站上已經看不到車厘子這一單品售賣。一位接近天天果園的人士透露，“圍繞車厘子的價格戰已經把該品類的價位降至遠低於行業水平線的水準，導致按正常價格售賣的商家無人問津，這一現象甚至沖擊到了線下的水果店。”

“用戶支付對等的價格才是合理的。現在利用資本燒著的生鮮創業公司也好，還是京東到家也好，首先燒錢不可持續，其次利用價格戰，讓服務和商品低於本身的成本時，這種狀態是不合理的，把用戶的心智都燒扭曲了。”艾媒咨詢CEO張毅認為。

這並不難理解。只是通過低價吸引的用戶，並不能換來他們的忠誠度。也就是說，除了價格，平臺自身並沒有培養不可取代，哪怕是核心的優勢。“這行業都是偽垂直。”沱沱工社原CEO杜非道出了其中的原委，“商品雷同，營銷方式雷同，會員跟客群也都雷同，造成大家現在的趨同性非常強。”

杜非說，“現在很多看似垂直和細分的生鮮電商，為了生存的壓力，都把品類擴的很廣，再垂直的網站都有四五千的SKU，但沒有哪家生鮮電商在源頭品牌控制和品牌鍛造上做更多的工作。”

問題三：配送難度高

生鮮O2O除了滿足消費者對於產品的需求外，配送環節的服務也至關重要。

毋庸置疑，快速的把即時性產品送達消費者手中，可以幫助提升平臺在同行業中的競爭力，產品的複購率甚至因此提高。長期深耕於生鮮電商領域的李文說了這樣一串數字，“24小時內能送到貨的，複購率在80~90%，當日達為50~70％的複購率，次日達為30~50%的複購率，3日達則僅為30%。”

可見，送達時間越快，複購率就越高。在產品品質趨同的情況下，高效的配送服務無疑是平臺的加分項。因此，現在很多生鮮O2O已經不僅僅滿足於當日達、半日達，而是極速達、兩小時達、一小時達，甚至59分鐘達。

然而，想要實現快速配送服務並不簡單。

首先，需要大量的線下門店布局或者倉儲支撐。天天果園就是以門店的形式實現配送或滿足消費者自提需求，但從今年所有線下門店全部關閉可以看到，這種模式並不容易走通。

一位不願具名的前天天果園員工透露，三大原因導致其門店關閉：其一是選址不善，用戶對於生鮮的消費場景一般都是下班後的回家路上，天天果園的門店卻都大量分布在CBD，導致進店率和下單量都不高；其二是非專業化管理，從線上走到線下的天天果園，並不了解線下水果店的經營方式，導致線下門店生意慘淡；其三是門店鋪點的高成本帶來的壓力，不管是租房、裝修、雇傭等等，都是不小的開支。

與天天果園不同的是，本來生活旗下的本來便利是通過和社區的便利店合作，由本來便利提供貨源，便利店負責配送。這個模式看似輕很多，然而同樣存在弊端：一方面，便利店的面積局限了其可以容納的產品種類和數量；另一方面，把配送體驗交給便利店，在時效和服務質量上會有很強的不可控性。

無論是哪種形式的配送，要想快速觸達消費者，離不開線下的密集鋪點，除了規模化投入，線下各個鋪點的管理難度也會加劇。“前置倉（門店）越多，損耗就會越大。”李文表示，由於保鮮期短、易腐等原因，生鮮行業的損耗率較高，所有前置倉（門店）的生鮮損耗加起來的總和，都要由平臺來買單。

據了解，本來生活今年將開設三萬家本來果坊，五萬家本來集市，這些都將成為本來生活的前置倉，為其極速達業務做支撐。雖然無法佐證這些數字的真實性，但另一個數字似乎更能讓這些想要快速擴張線下門店的生鮮O2O清醒一些：中國最大的生鮮連鎖企業百果園，花了15年時間，僅開設了1500家門店。

生鮮O2O剛需仍在

生鮮電商的O2O大業似乎已經走到了一個臨界點。

在生鮮電商行業，有關“生鮮O2O是個偽命題”的討論不絕於耳。然而，我們必須正視這一潛在的消費市場正被不斷激發，消費者對於便利生活的剛需存在，以及低滲透率下隱藏的市場前景值得期待。

本來生活市場中心總經理彭宇認為，“生鮮O2O的長尾流量源在於它的產品包裝更加不易消耗，而且更有場景化，且具備高粘性、高複購的特點。消費者購物習慣養成後，就沒有更高的獲客成本了，盈利點就在於不斷刺激消費者根據他們的場景需求下單。”

張勇認為，生鮮O2O從線上開始切入，其實會面臨相對較大的挑戰，畢竟大的生鮮電商平臺會有一個流量黑洞效應，它會大範圍的擠占生鮮創業平臺的生存空間和機會。以一米鮮為例，一米鮮的微倉模式，看似成本低於線下門店，但是單店對於流量的密度和滲透率需求極高，否則無法進行庫存周轉，生意也沒法規模化。而如今一米鮮被百果園收購後，關閉了所有微倉，百果園將通過其自身的線下體量和一米鮮在線上的積累相結合，實現從線下走到線上。

“通過線上平臺的合作，線下開店的密度就可以不用像過去那樣密集。社區生鮮連鎖店和線上平臺結合的模式，會成為未來的主流模式”，生鮮行業觀察員王翰表示，未來的生鮮O2O玩家將是類似於百果園的水果連鎖，以及社區化和本地化的超市。

生鮮O2O發展到現階段，資本已經開始趨冷，擺在各個生鮮電商的入局者面前的是，在沒有新的融資時，如何能讓自己繼續存活，而不是一味的追求噱頭和不計成本的規模擴張。

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生鮮死亡潮下，每日優鮮卻要做下一個京東？

王亞奇 2016-08-05 09:19

這是創業家&i黑馬生鮮電商系列報道第三篇，在這個關停、裁員、收縮不斷發生的行業里，我們繼續來關註在刀尖上起舞的那些創業公司。

文丨王亞奇

編輯丨楊潔

做生鮮電商這一行就是站在刀尖上起舞。

“我們本來想在墻上刷一行字：每日優鮮離倒閉只有100天。”每日優鮮聯合創始人曾斌告訴創業家&i黑馬。但最終因為擔心供應商看到不敢供貨，未能成行。

在生鮮電商平臺里，每日優鮮是一家初出茅廬卻跑得很快的公司。上線至今16個月時間，它已經走到了B+輪，並且宣稱月銷售額突破1億，平臺複購率達到80%。更令人驚訝的是，今年7月，每日優鮮宣布已在北京市場實現單城盈利。要知道，這在生鮮電商行業可是一個罕能實現的目標。

“不賺錢的生意是不合理的，誰都能看到京東到今天還在虧錢，但你得知道哪些虧損是可以接受的。”按照曾斌的說法，每日優鮮過去一年做的所有事情，都是奔著盈利去的。比如，只有多品類才能有足夠高的客單價，並產生合理的利潤，所以每日優鮮的選品邏輯是“全品類+精選”；比如，通過“分選中心+社區微倉”的模式來拉高固定成本在總成本中的比重，在規模效應中分攤交付成本。

每日優鮮B+輪投資方華創資本的投資人公元認為，中國生鮮市場是一個萬億級市場，傳統電商受制於供應鏈和交付瓶頸，也給生鮮電商留下了很大的機會，未來這個領域一定會出現百億級公司。

毫無疑問，他認為每日優鮮將可能成為這樣的公司。但能否做到，關鍵還在於每日優鮮在上遊供應鏈和下遊交付環節建立起來的護城河有多深。“我們現在算是小組預選賽剛剛突圍，還沒有打進亞洲杯，馬上會面臨的更大的競爭，甚至是和巨頭的競爭。我們自己也有很多需要完善的地方，每走一步，兩邊都是萬丈深淵。”曾斌說。

從IT人到“賣水果的”

2003年時，曾斌和徐正（每日優鮮創始人）的生活，離現在的每日優鮮還很遠。曾斌頂著聯想華南區零售總監的身份，在深圳、廣州等地做得風生水起，徐正負責聯想零售大客戶業務，經常往華南跑。一來二往，兩個想法相似的年輕人很快熟絡起來。

*每日優鮮創始人徐正、聯合創始人曾斌（從右到左）

徐正被認為是一個少年天才。如果在網上搜索“每日優鮮CEO徐正”，會得到這樣的信息：徐正，15歲被中科大錄取，雙學位，28歲成為聯想中國區最年輕的事業部總經理，操盤規模超300億的聯想筆記本業務。

能跟徐正配合默契的曾斌也不遜色。在擔任聯想中國區平板事業部總經理期間，他就被認為是公司里最“貴”的人之一。

但當柳傳誌組建佳沃集團，在內部招募時，願意接受挑戰的徐正和曾斌主動請調。

“為什麽中國的藍莓生命周期只有7天，國外的藍莓海運到中國還能賣14天？”這是曾斌轉行農業後問的第一個問題。

曾斌告訴創業家&i黑馬，做農業要尊重自然規律，但“行業規則不是老天爺定的”。過去很多不科學的地方造成了生鮮的耗損，比如摘果子時，過去都是直接摘，但就藍莓而言，從被摘下的那一刻起，每暴露在常溫下一小時，生命周期就縮短一天。

“你看過《倩女幽魂》嗎？”曾斌反問創業家&i黑馬。關於如何野外遮蔭，他們就是從這部電影里找到了解決方法：仿照寧采臣背著的東西做了一個鬥篷，拿兩根竹竿在鬥篷上伸出去，再在竹竿上蓋一層黑紗。“特別土，但總比我們之前想過的打傘好，那太蠢了。”曾斌大笑。

藍莓損耗的另一個重要原因在分裝和搬運的過程，怎麽能減少分揀過程？曾斌說，反正已經背了鬥篷，就在鬥篷前邊裝了一個打孔的板，農戶采摘時，標識“特級”的孔能塞得下的果子，就是特級；二級塞不進去，就塞一級，采摘後直接裝盒出來。

但是分裝完後，如果在常溫下放著，藍莓的生命周期仍然會縮短。他們的解決方案是，把集裝箱運到田里，用柴油機給集裝箱制冷，采摘完晚上集中把集裝箱運走。“集裝箱一天租金200元，柴油也很便宜，攤到每盒藍莓上的成本幾近於無。但因為這個小小的創新，藍莓多了8天的生命周期，賣到了廣州、雲南。那一年佳沃新增了40%的銷售額。”曾斌說。

但是常年待在地里，兩人也意識到，只有產品好還不行，得想辦法賣出去。曾斌此前負責零售業務時會根據未來三周的銷售預測準備電腦出貨量。到了佳沃，他把這套工業化的管理方式如法炮制。“成熟的農業人員是可以根據果實顏色、大小判斷還有多少天成熟的，我們就要求田間的管理人員每天出報表，預測產能。”盡管評估出來的結果會有20%-30%的偏差，但有總比沒有好，有了這份報表曾斌在銷售管理上也就有了底氣。

曾斌舉例說，如果預估這批藍莓豐產，在集中成熟前，他會提前一周做好準備，讓所有銷售員全部殺到批發商、超市，以比當時市場便宜近一半的價錢集中鋪貨，條件是簽兩周到一個月的銷售合同，商家先打定金，下周集中發貨。等到藍莓成熟，其他種植戶即使壓低出貨價格，但是商超的貨已經被佳沃堆滿了。

離開聯想剛創業的日子

每日優鮮聯合創始人曾斌（受訪者供圖）

2014年底，徐正和曾斌決定離職做每日優鮮。

中國農產品行業的最大弊病在於“供需兩旺，而流通不暢”。優質農產品投入較高，但定價權只能在流通渠道，經過批發商、分銷商層層盤剝，產品的價值早已發生異化。“沒有人關心你種的多用心，你只能賣出和別人一樣的價格，別人成本比你低幾十個點，他就有錢做廣告、做人情，你怎麽打得過。做終端越來越痛苦。”曾斌說。

能不能做一個打通流通壁壘，連接農產品生產者和消費者的平臺？2015年4月8日，每日優鮮微信商城正式上線。關於為什麽從微信商城起步，曾斌也有一套自己的邏輯：現在這個時代想要靠買流量發展的企業肯定死了，創業公司想要生存，社交化傳播很重要，每日優鮮早期的種子用戶都是靠“直銷”得來的——通過發朋友圈，找人找資源賣產品。只要產品足夠好，“直銷”就會變成“傳銷”。

用戶方面，每日優鮮一開始瞄準的就是成長中的中產階級。這類人群有足夠高的消費需求和消費能力，卻買不到好的生鮮產品。每日優鮮希望為他們提供“全而精”的產品。簡單來講，用戶可以在每日優鮮完成果蔬、水產、零食等一站式購買，但為了提高用戶決策效率，同時減少眾多長尾商品可能帶來的損耗，在每個品類下，每日優鮮僅提供較少的單品。

創業之初，每日優鮮的物流全部交由順豐冷鏈來做，用戶購買後實現次日送達。在進行無數次嘗試後，曾斌發現，即使不考慮冰袋、泡沫等成本，平臺不管怎麽增加訂單，物流的帳仍然算不過來。原因在於，很多時候果子的損耗關鍵不僅來自溫度，還來自搬運過程中的翻轉、碰撞。采用第三方物流，物流公司從平臺倉庫收貨需要搬運一次，物流車到快遞公司分揀中心卸貨一次，到達傳送帶分配到不同站點的裝卸一次，站點裝小車到達用戶受眾還需要一次搬運，中間產生的耗損難以估算。

這一狀況持續到了去年“6∙16”，每日優鮮發生爆倉危機。那個禮拜，曾斌去了工商局三次，原因是客戶投訴每日優鮮是騙子公司，買的東西收不到貨。“好像所有人自建物流都是被倒逼出來的。”曾斌說。

隨即，每日優鮮提出“分選中心+社區微倉”的冷鏈物流模式。這一模式下，貨品進入每日優鮮大倉，只需要兩次分揀過程，一次是運到社區微倉，一次是到達用戶手中。此外，電腦事業部出身的曾斌還將水果從分選、揀貨到打包等一系列環節改成流水線式的加工方式，提高分揀效率。

另一個有意思的細節是，為了進一步降低生鮮搬運過程中的耗損，每日優鮮的水果采用的是筐裝，上不封頂。“物流人員扔一個試試，一扔全散了，他只能很小心的端著。”

目前，每日優鮮在華北、華東、華南擁有三個分選中心和數百個社區微倉。這些微倉通常建在人群密集的商圈、繁華地段中價格最便宜、位置最偏僻的地方，覆蓋周圍三公里。

但這一做法，無疑會使每日優鮮產生一些可預見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數百個倉儲如何管理等。

曾斌說，管理不好，微倉的損耗是很嚇人的。每日優鮮背後做了一整套數學模型可以根據訂單密度、天氣、節假日休息等因素，計算出不同的補貨系數，盡可能快地從大倉調貨到相應微倉。

徐正計算過，只要微倉過100單，整個生意就是正現金流，200單就可以微利，300單就是健康的現金流。目前，每日優鮮大部分微倉已經超過100單。按現在的客單價80計算，每日單倉的流水就是0.8萬元，而“7-11”全國的單店流水平均才1.2萬，但每日優鮮微倉的節點效率成本是後者的幾十分之一。隨著訂單量的增加，每日優鮮完全有可能在運營上超過“7-11”。

“徐正是學數學的，建模這件事情他很擅長。”曾斌補充道。

此外，每日優鮮的每個微倉冷庫都是可供拆卸的。“一開始我們就找合作夥伴設計了這個東西。我們在站點最大的投入是冷庫，站點到期了怎麽辦，房東不租給我怎麽辦，如果冷庫是可拆卸的，成本就很低了。”曾斌說。

事實上，如果平臺所有的成本都來自物流、包裝箱、泡沫等可變成本，虧損是永遠彌補不了的，訂單越多賠的越多，建站點看似投入很大，但隨著訂單的增加，成本被迅速分攤的邏輯的確是成立的。

在貪婪和恐懼間選擇後者

即便已經做好了萬全的準備，每日優鮮仍然面臨一個難題：補貨預測不夠精準。曾斌透露，系統預測目前是有範圍差的。因此，對銷量預測他們會選擇低值，以最大程度減少產品損耗。

“在貪婪和恐懼之間，一定要選擇恐懼。少預測沒關系，後面有調節系統可以慢慢調上來，我們內部也會有要求，目前能夠容忍的售罄率是10%，高於這個數字我們是要追責的，部門要來解釋為什麽，接下來如何調整。”曾斌說。

或許跟徐正數學系的出身有關，每日優鮮更像是一家數據化的管理公司，在這里所有的事情都是要被量化的。“拿不下山頭就交人頭”，徐正甚至會用這樣軍令狀式的要求去提高部門運營效率。

每日優鮮的員工也向創業家&i黑馬透露，除了徐正外，曾斌是帶聯想銷售業務出身，他們兩人對數字都非常敏感。公司里每次匯報數字相關的工作，所有人都小心翼翼。“徐正看到數字就會開始口算。”這名員工說。

曾斌也承認了這一點。他說，聯想教給了他們很強的複盤意識，每個月兩人都會帶著所有管理幹部開“戰地會議”，對過去一個月的工作進行複盤總結和數據化分析，決定之後怎麽調整。而在每日優鮮，所有事情都是目標導向，只論功勞不論苦勞，“揮淚斬馬謖”的事也曾有過。

“我們管理比較殘酷，但這是我們生存所需。”曾斌說。生鮮電商的生死競爭太過激烈，這些是沒有辦法的事情。每日優鮮是一艘大船，而曾斌他們的努力，就是保證這艘船的存在。在這樣的情況下，有時，也只能放棄一些東西。

成為生鮮領域的京東？

毫無疑問，徐正和曾斌是兩個敢於冒險、野心勃勃的人。若非如此，他們也不會放棄優渥穩定的工作，加入一個失敗率極高的新興行業。

曾斌在闡述他的終極暢想時表示，天貓做的是非即時性需求的平臺，那時候客戶需要的是產品的豐富度；京東提供的是非即時性需求的自營，這時客戶需求已經從豐富度變成了品質服務；現在每日優鮮想做的是即時性需求的自營業務，他們的目標，就是希望成為生鮮領域的京東。

他們正帶領每日優鮮朝著這個目標狂奔。每日優鮮提供的數據顯示，去年全年，平臺總計GMV不超過5億元，進入2016年後，其單月銷售額已突破1億，購買用戶數超200萬。預計2016財年，平臺整體GMV將達到15-20億元。

但是，近4倍的GMV增長速度並不能讓曾斌輕松下來。傳統生鮮電商在新玩家的攪局下開始覺醒，巨頭們對生鮮市場的熱情也似乎更濃郁了。兵臨城下，曾斌試圖帶領每日優鮮在創新之外，找到自己的節奏。

2016年3月，完成B+輪融資的每日優鮮宣稱要覆蓋30個城市，但因資源不支持快速擴張，其中有24個城市是次日達，而次日達的用戶體驗並不好。為什麽要在非戰略性項目上面浪費戰略資源？最終每日優鮮做了一個痛苦的決定，砍掉20個城市的業務，集中精力把北上廣深等地做透。

這個決定直接導致每日優鮮6月份銷售額出現較大幅度下滑，不過隨著加快核心城市站點建設、商品開發等，7月份情況得到改觀——數據環比增長70%。“我們算過，這十個城市足以支撐每日優鮮成長到三四十億的規模。今年我們更希望把技術算法等基礎建設夯實，並建立全國擴張的團隊基礎。”

曾斌似乎在解釋，2016年下半年開始，圈地不再是最重要的，運營效率才是關鍵。盡管與生鮮電商早期一線玩家在用戶數、銷售額等方面仍有差距。但從效率來看，每日優鮮實現單城盈利的2016年7月，在北京，每日優鮮每單成本比原來同期降低了四成，比競爭對手少了三成。

每日優鮮接下來打算怎麽成為生鮮領域的京東？答案是，不燒錢，不做高溢價產品，在不斷複盤變化的基礎上穩紮穩打。曾斌並不排除某些階段需要錢，但他認為做生鮮電商最核心的是，這個生意模型的盈利性得是能算得出來的。在基礎建設和平臺服務很好的時候，燒錢加速成長和擴張是可以的，但把錢用在“放煙花”上就是有問題的。

而曾斌認為，高溢價產品在生鮮電商平臺更是行不通的。他解釋說，褚橙只是一個黑天鵝事件，只有低頻的東西才能賣出高溢價，農產品零售是一個高頻、高性價比的生意。至於低價商品拉流量，價值產品賺錢，他認為是傳統線下店面的運作方式，在移動互聯網時代，消費者轉換購買渠道的成本太低了，價格敏感型消費者永遠只會跟著價格走。

過去一年，生鮮電商創業者們走得並不容易。有些人會更悲觀，有些人卻更努力去尋找合適的方向和目標。現在，每日優鮮正在接洽C輪投資方。“在冬天時候能活下來的健康的樹，得到的營養會更多。”曾斌再次強調，生鮮有三萬億的市場，中國生鮮電商的市場滲透率只做到了3%，生鮮電商領域假以時日，一定能成長出下一個京東。

這是個美好的願望。但實現，在當前仍然並不現實。“生鮮電商2C端的創業太不容易，過去有兩個問題始終沒有解決。一是C端客單價不會太高，這造成物流成本很難算得過來帳；二是經過中間的環節以及庫存管理問題，會產生很多耗損。我們看了很多2C的模式，但都很難把帳算過來。”此前，黑馬基金合夥人胡翔曾表示。

每日優鮮所面臨的另外一個問題是，生鮮電商們的商業模式，仍然有待時間來檢驗。生鮮是一個足夠大的市場，但競爭也足夠激烈，而且，發展態勢也並不明朗。這是一個欠缺成功模式驗證的市場。天天果園、本來生活等一線玩家們，也都仍在忙著在各種商業模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最後的格局將是怎樣，仍無人知曉。

“如果現在遇到兩年前剛剛離職創業的曾斌，你會對他說什麽？”采訪進入尾聲時，創業家&i黑馬問。

“應該再早出來半年，把模型打通。那麽現在，我們可以跑的更快一點。”曾斌回答。

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本來生活：怎樣做成年成交60億的生鮮電商？丨黑馬專訪

王亞奇 2016-08-04 07:50

很多玩家都在說，生鮮電商這盤棋他們下不動了。今年年初，聯想佳沃市集CEO崔曉琦再次離職，表示“暫時不會再碰生鮮電商了”；背靠順豐集團大樹的順豐優選面臨第五度換帥；知名電商評論人士魯振旺在其微信公眾號和新浪微博上同步發出自述長文“放棄生鮮電商，很艱難，但我還能怎麽做”……

但仍舊有野心勃勃的淘金者選擇留在這個萬億級金礦中。

沒有死的，靠著什麽活了下來？無一例外，都是源於資本市場的持續偏愛。本文是創業家&i黑馬生鮮電商系列報道的第二篇，讓我們來看看，那些在哀鴻遍野的生鮮電商市場中，努力走活這盤棋局的公司是如何落子的。

文丨王亞奇

編輯丨吳丹 楊潔

已在全國20個省的200多座城市鋪設業務，擁有13個倉儲基地、2500多名員工，冷鏈物流覆蓋不少於 60個大中城市的本來生活，在今年5月宣布獲得C&C+輪共計1.17億美元融資。在生鮮電商死亡名單不斷延長的寒冬期，這似乎隱隱透露著，本來生活也許大有機會成為萬億生鮮市場的領頭羊。

“2015年我們的GMV（拍下訂單總額）是12億元，今年將達到60億。”這是本來生活創始人喻華峰在接受創業家&i黑馬專訪時透露的數據。

在同行接連出局後，喻華峰的底氣從何而來？是怎樣的原因，讓他在燒錢不斷、盈利無期的市場還能收獲大筆融資？

本來生活，可以等到生鮮電商真正的沸騰時刻嗎？

褚橙背後的理想主義與冒險精神

本來生活能在天天果園、易果生鮮等B2C模式紮堆的生鮮電商市場步步做大，有兩個重要原因：出身南方報系的喻華峰深諳傳播推廣之道，以及他有不同尋常的冒險精神。

2011年10月，準備開始人生第一次創業的喻華峰對北京各大便利店進行市場調查，這個調查一直持續到了次年開春。按照他最初的設想，本來生活應該避開同業者虎視眈眈的B2C領域，在B端從為便利店供貨入局，最終改造生鮮電商上遊產業鏈。但讓他失望的是，他發現，從餐飲產業鏈切入，本來生活是沒有任何優勢的。“生鮮的供應鏈水平極低，想要影響上遊，必須要有量的保證，但我們當時在行業里既沒有影響力，也沒有任何機遇，必須先從C端摸索。”

隨後，喻華峰遇到了第一個難題，那就是B2C生鮮電商相對高昂的引流成本。像京東等綜合電商平臺，它們吸引到的絕大部分流量都是有效流量，但在打開京東的100人中，可能僅有5人購買生鮮。對於垂直生鮮電商，找尋新用戶的成本無疑是巨大的。

喻華峰不願意將錢投入這樣的無底洞，而彼時B2C電商依然是一個流量為王的年代。於是，這個在媒體待了十多年的“人脈王”想到了一個辦法：通過朋友、朋友的朋友，找到本來生活的種子用戶，為他們提供試用產品，進而形成有影響力的口碑傳播。

2012年7月，本來生活上線前，有人收到了公司小範圍發出的“種子用戶”內部體驗邀請函，“我們做的這個網站7月17日正式上線，只希望讓大家未來能夠像吃飯一樣吃飯，一起來探究生活本來應該有的樣子”。據稱，邀請人數大致在4000-5000人，受邀請者每人在線賬戶都充值了100元。

這是一個討巧的做法。但在順豐、亞馬遜、淘寶、京東幾乎同時入局生鮮電商的2012年，它並未能讓名不見經傳的本來生活獲得太多流量。

就在同一時期，本來生活西南買手團隊發現，褚時健在西南種橙子，且褚橙在當地口碑流傳甚廣。媒體人出身的喻華峰，敏銳地意識到褚橙是一個值得包裝的巨大賣點。但問題是，從雲南往北京進橙子運費高昂，不可能只進幾箱；而如果進一車就是20噸、4000箱，這個進貨量對當時全平臺每天只賣20多單的本來生活是無法想象的。

最終，喻華峰決定冒險。“為什麽不拼一拼，就進20噸，實在不行就送掉。”

後來的故事大家都知道了。2012年，一場圍繞褚橙的營銷大戰讓本來生活名聲大噪。同年，褚橙在本來生活的日訂單最高達1000單，2013年本來生活完成了2000噸的褚橙銷量。

作為一個靠成功運營發行《南方都市報》起家的人物，或許當喻華峰決定下海創業時，就註定了這段經歷充滿營銷的色彩。

褚橙大獲成功之後，2013年，所有人對喻華峰的期待都是——他能否延續褚橙的傳奇，推出又一個成功的明星品類？

喻華峰真的去做了。

這家公司之後連續推出了柳桃、潘蘋果，希望沿用褚橙的思路，通過明星單品來實現擴張，最終完成產品的差異化改造和市場的強勢突圍，但這些產品似乎並沒有達到“期待中的成功”。喻華峰在接受創業家&i黑馬采訪時含蓄地表示，褚橙是個特例，褚時健的坎坷經歷導致了它的特殊性。

電商觀察家段戰江在早前曾撰文表示，褚橙的成功不但有很大的偶然性，而且不具備任何可複制性。褚橙附帶了褚時健太過鮮明的個人烙印，同時它最大的成功因素是產品受認可，有褚時健一整套科學嚴謹的種植管理為品質保障，而柳桃、潘蘋果則只是被名人代言，品牌邏輯講不通。

事後，喻華峰從褚橙、柳桃、潘蘋果等營銷背後意識到了什麽我們無從判定，但在那之後很長一段時間里，他和本來生活都保持低調，大隱於市，潛心悟道。

“前兩年的營銷和出鏡率確實比較多，但我們不是一家營銷公司，還是應該先做自己的事。”喻華峰說。

本來生活此後的做法是，放棄名人效應的路徑，轉而尋找更接地氣的產品代言人和更優質的農產品來說服消費者，比如隨後推出的俞三男大閘蟹、李玉雙大米等。

曾有人質疑，能做出高溢價的生鮮電商，真的就能盈利嗎？願意花168元買10斤橙子的白領又有多少呢？喻華峰的回答是，高溢價產品毛利的確高，但投入也大，它們給平臺帶來的不一定是利潤。這麽做的主要原因是，平臺上的商品結構應該是多樣的：有賺錢的產品，有打品牌形象的；一些是虧損的，一些是保本的，甚至還有負毛利的。“這些是由平臺的商品結構和競價策略決定的。”

在這種用高溢價產品打品牌，其他產品“保流量”的戰略打法下，2013年，本來生活拓展了22個城市，而公司全年整體投入僅花了1200萬元人民幣。

 在這樣特殊的“運營打法”背後，無疑也有著資本的力量支撐。

本來生活B輪投資方、高榕資本創始合夥人張震在評價喻華峰時說，他是媒體人、知識分子出身，雖然經歷過大風大浪，但他還是理想主義的，做生鮮電商這種挑戰，就需要這樣理想主義的人才能做。“跟他接觸，你就知道他的個人能力和感染力是很強的。這是我們堅定地投了本來生活的原因。”

敢於嘗試、不斷冒險、快速糾錯，以及商業之外的理想主義情懷，這是喻華峰最為突出的個人特質。

2C or 2B的邏輯思考

2014年，成立兩年的本來生活GMV已達到8億，但這顯然不能讓喻華峰滿意。

歷史的車輪轉了一圈後，喻華峰向B端進軍的想法再次活絡起來。“C端是支撐不起規模的，一定要與B端渠道結合，來提升效率成本。”

喻華峰喜歡分析事物之間的邏輯關系。生鮮電商要做好，核心是要有供應鏈優勢；涉及到供應鏈，就要參與到生產環節中去。但怎麽參與、怎麽影響上遊，上遊的人為什麽要告訴你？這一定是因為，我的量比別人大，所以上遊會按我的要求做；而要做起量來，那就要做B端——這些就是喻華峰想要做B端的全部邏輯支撐。

很快，本來生活陸續上線了面向水果店、便利店以及O2O極速達三種新業務。

但是，如何吸引有著成熟線下交易渠道的B端商家與自己合作？喻華峰的答案是，砍掉中間商環節。一個縣里的水果店進貨需要通過層層流轉，中間會不斷產生加價，同時，生鮮的耗損率又非常高。此外，傳統商家們進貨並不容易，縣城的水果攤可能三天才進一次貨，而在一些大城市，如北京，水果店主進貨也需要每天淩晨3點到批發市場去搶購。而這又是個賣方市場，水果批發商不會有時間讓水果攤主講價，談品控。

與之對比，本來生活能從產地開始，聯合數萬商家進行統一采購，直接通過自有倉儲加工，並每天配送到指定區域性零售店，以此降低B端商家的采購和中間耗損成本，並提供物流運輸服務。

當然，也有人認為，進貨渠道的改變並不能帶來太大的差異。

崔曉琦在接受創業家&i黑馬采訪時就表示，生鮮電商模式都差不多，最主要的差異是渠道不一樣，從而使運營效率和成本有些微差別，但從整體來看，目前生鮮電商供應鏈很難做到差異化，使得運營成本也居高不下。但這是與社會的基礎設施，冷鏈物流倉儲有關系，不是一個生鮮企業能解決的。

喻華峰則認為，生鮮耗損、供應鏈無差異化等是一個籠統的說法，只要做好選品和提高貨品周轉速度，就能降低損耗。本來生活的選品邏輯是本土特色生鮮產品、高端水果、穩定性產地貨源，目前短保類商品的周轉速度是3天，蔬菜等則是一天一周轉，賣不完就處理掉；車厘子、褚橙等獨有產品主要通過預售，產品進入倉庫就裝車發貨，並不產生庫存。“本來生活的生鮮損耗在2%多點，水果的損耗也控制在3%-5%之間。”

雖然喻華峰目前有了一套較為清晰的打法，但在之前，他也經過了一番探尋。今年6月，在本來便利上線10個月後，喻華峰決定快速調頭，將本來便利原有團隊全部整合解散，融入各條業務線。“我們去年要做O2O業務獨立平臺的，B端的本來果坊和本來集市的O2O都交給它。但是做獨立平臺要單獨引流、做SKU，兩張皮的做法使本來便利完全被第三方化了，這是行不通的。”

在今天，面對“怎麽在各條業務線做O2O”這樣的問題時，他告訴創業家&i黑馬，本來生活只需要做好以下兩方面的事：

1、從生產端到零售端的P2B業務，即本來果坊、本來集市。“下一步我們將挑選優質水果店、便利店做全國加盟品牌，為他們提供品牌營銷和網上銷售渠道。”

2、從生產端到用戶端的B2C業務，即本來生活。“在次日達基礎上，通過本來生活自有物流團隊微特派做O2O的極速達業務。”

這是喻華峰以“C+B”模式整合上遊供應鏈，進一步提高效率成本，做大規模的兩條並行線。

過去，喻華峰曾在不同場合多次提及，C端的量太小了，萬億規模的生鮮必須找到更多渠道去倒逼上遊供應鏈。但事實上，從來沒有人懷疑C端與B端結合是一個起量的好方式，只是在高舉高打的全渠道戰略下，喻華峰和他的本來生活面臨更多的是風險——全渠道是對平臺整體運營能力、運營效率的巨大考驗。

而眼下，他要應對的首要問題是物流。

本來生活B2C業務此前主要靠自建物流團隊微特派，但B端配送與C端完全不同。C端人群的訂單量極其分散，對生鮮蔬菜又有著極速達的需求，社會化的閑散物流難以滿足需求。但B端的訂單通常是第二天配送，配送時間地點也相對固定，一般在早上8點前的3-4個小時。自建物流是不可能行得通的，喻華峰的做法是，通過集結社會閑散車輛配送到店。“我們是派單模式，配送點是固定的，不會讓車主多派送，這樣的整體效率更高。”他告訴創業家&i黑馬。

等待春天

喻華峰相信生鮮電商的春天會來，以一股偏執的勁頭。

他告訴創業家&i黑馬，生鮮是電商里重複購買率最高的品類，只要市場有需求，這個商業模式就成立。“美國的生鮮供應鏈發展比中國早20年。你是否願意用20年時間把它補上來，你是不是窮盡了所有的方法，投入了足夠的精力？如果只做了一兩年就說供應鏈、標準化問題解決不了，這樣的論調代表不了未來。”

但隨著優菜網、美味七七、水果營行、Dmall等行業早期開路者和後來居上者接連出局，玩家們拼資本的背後，混亂的產品結構，讓這一行業存在於品類、渠道、倉儲、配送等方面的問題，集中爆發了。

生鮮電商，目前還沒能迎來拐點後的黎明，仍然在與死亡相伴。

這是一趟讓眾多玩家難以割舍又荊棘遍布的淘金之旅。行業內存在著眾所周知的難題，比如非標準化、冷鏈運輸、倉儲加工、高耗損率以及最後一公里到家配送等。要解決問題，需要資本的持續投入，但是，就算幸運者們拿到了融資，花出去的錢能不能收回來，什麽時候收回來也是它們要面對的現實性難題。

“你看京東現在盈利嗎？生鮮電商是很耗錢，但好像沒什麽電商是不耗錢的。不管賣什麽，商業邏輯都是一樣的。”喻華峰如此簡潔地回答了盈利問題。同時他也認為，本來生活在這方面，還是擁有主動權的。

“生鮮的毛利完全取決於平臺的選擇。賣得貴一點就可以賺錢，但量會少；想要做量搶市場，就要進行價格競爭。本來生活現在圍繞B端做服務，每個環節都可能產生利潤。關鍵要看，平臺打算什麽時候產生利潤。”

看平臺的選擇，這句話說出來並沒有錯，但只有身處其中的人明白，他們需要做的是一個重要的乃至關乎企業命運的決定。

生鮮電商市場已經有了太多的試錯者。即便對於喻華峰而言，未來等待著他的也仍是一場巨大的冒險。

本來生活還在一路奔跑，它給自己的盈利期限“是2018年”。而這，也許喻華峰所期待的，生鮮電商真正沸騰起來的年代。

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生鮮電商遇“多事之秋” 天天果園拆了VIE要回國上市

在生鮮電商的“多事之秋”，天天果園宣布獲得1億元D+輪融資，並拆除了VIE架構，希望2019年啟動國內上市進程。

8月8日，天天果園宣布獲得1億元D+輪融資，投資方為張江高科(600895.SH)參股投資的基金管理公司。天天果園創始人兼CEO王偉表示，這個月天天果園已經完成了VIE架構的拆除，而為了在國內上市，就需要實現連續盈利的財務要求。“創業板要求連續兩年盈利，天天果園明年可以打平，2019年可以啟動上市，天天果園會成為第一家盈利的生鮮公司。”

而在此次融資後，張江高科將著力推進天天果園的國內上市進程。

天天果園創立於2009年，是從產地到消費者的水果生鮮直供平臺，自建冷庫，冷鏈物流。2011年，天天果園完成天使輪融資，金額近1000萬人民幣，主要投資方為浦軟創投。

2016年年初，天天果園剛剛獲得京東領投的D輪融資1億美元。天天果園此前數輪的投資方還包括海納亞洲創投基金(SIG)、鍇明投資(ClearVue)等，也都在D輪融資中跟投。

對天天果園來說，目前最重要的，是實現連續兩年盈利的財務指標要求。

天天果園創始人&CEO 王偉（左）、聯合創始人 趙國璋（右）

但目前國內生鮮電商的盈利狀況並不那麽樂觀。艾媒咨詢的分析顯示，目前國內生鮮電商有4000多家企業，其中僅有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%盈虧持平。

繼今年上半年生鮮電商美味七七倒閉之後，接連有生鮮電商公司受挫。8月1日，生鮮電商果食幫宣布正式停業，稱過去兩年嘗試各種辦法仍未實現盈利。天天果園近期也爆出關閉所有線下門店的消息。

王偉回應稱，這些門店確實做了調整，但並非O2O戰略的徹底調整。

2015年3月，天天果園制定O2O策略，開設線下門店。王偉稱，生鮮行業的消費多是即買即得的即時性消費，所以希望通過門店、APP、互聯網結合，打造從網上下訂單、通過門店配送2小時的服務，但最終發現門店的效率運營並不高，且運營成本非常高昂，並不是一個非常好的選擇。

“關門店不代表天天果園的O2O不做了，我們需要花大量的精力來做。”王偉稱，目前是把所有的門店轉化成倉庫，比門店的運營效率高很多。“一個門店最多的單量支撐度是200—300單，但是一個倉庫最高能夠做到1200—1500單，成本降低2/3，效率提升3倍。”

而為了實現盈利，天天果園也在逐漸調整自己的經營策略。一方面是開源，從水果轉為全品類的生鮮電商，比如，與法國乳制品集團蘭特黎斯(Lactalis)集團達成戰略合作，蘭特黎斯將“天天果園”作為其蘭特品牌部分產品在中國大陸的首發平臺。

蘭特黎斯創立於1933年，是全球最大的乳制品集團，2015年，蘭特黎斯集團銷售額達170億歐元，其中國際出口業務達75%。

另一方面，則是收縮陣線，實現“節流”。區域擴張策略，從原來的大面積擴張，回歸到一線城市為主，聚焦12-15個城市。

“生鮮行業的全國擴張是一個難題，目前為止還沒有一家公司解決很好，包括我們自己也在探索。我們不會像以前做100多個城市，會把一些重要城市做好，然後再做二三四線，逐步擴張下去。”

葛培健說，2015年天天果園銷售額8億元，2016年預算收入為16億元。而在“開源”、“節流”的多重作用下，有望盡快實現盈利。

也因此，此輪1億元融資，將主要用於未來的地域性擴張，還有新品類的引進以及供應鏈建設。

王偉稱，許多生鮮電商企業在資本的驅動下都做了非常多的非理性動作，比如補貼搶占市場、大量刷單等等，最終導致從去年下半年開始，很多公司陷入資金的枯竭。而現在，大幅度燒錢的階段結束，市場要回歸理性。

生鮮電商看起來很美，但不是那麽好做的

於斌 2016-08-08 16:17

上周，水果電商品牌“果食幫”突然宣布正式關門歇業的消息再次震驚了生鮮電商行業。就在7月30日，半成品凈菜電商青年菜君因為傳拖欠員工工資而進入了破產清算程序。

今年的生鮮電商市場變得步履維艱起來，美味七七、愛鮮蜂、天天果園等品牌也是破產的破產、關店的關店。一場生鮮電商的死亡大潮似乎已經轟轟烈烈地到來，這讓看起來很美的生鮮電商不再顯得那樣美好。

冷鏈物流成本難以負荷，燒錢大戰又背沈重負擔

很多生鮮電商退出市場的原因都是由於資金鏈的崩潰，這充分說明了成本的不能承受之重。由於生鮮果蔬產品的特殊性，生鮮電商必須為之配備相應的冷鏈物流，然而冷鏈物流又有著“兩高一長”之痛，即設備投入高、運營成本高、回報周期長。

而據估算，一般水果的毛利潤在25%左右，而按照每單30元的配送成本，那麽每單必須超過150元才能盈利。也就是說，在冷鏈物流的高昂成本之下，生鮮電商如果無法實現規模經營必然會產生長期耗損直至退出死亡。

而作為互聯網經濟的一個細分市場，生鮮電商又不可避免地沾染上了其他領域用燒錢搶用戶、占市場的弊端，這無疑又為企業增添了沈重的負擔。

燒錢模式比拼的就是資本力量，用瘋狂的補貼執行低價競爭策略、排擠競爭對手，達到用市場規模換來企業盈利的出路。然而外賣市場、網約車市場都能在短時間內瓜分市場、打擊傳統銷路，而生鮮電商既不可能消弱傳統生鮮經營模式，又很難在如此大的市場內形成瓜分或壟斷。沒有規模化帶來的盈利出路那麽燒錢也只會加速生鮮電商生命力的流失，最終只能錢盡人散。

上遊產品難以形成標準，用戶市場尚未開發成熟

除了日益加重的成本問題，生鮮電商還面臨著產品標準難以建立、用戶市場尚未完全成熟等根本性難題。食品行業專家朱丹蓬認為，國內電商並沒有做到上、中、下遊完整的商業模式，部分電商平臺主要集中在中、下遊發力，而忽略了上遊產品的重要性。

但是果蔬生鮮的品類眾多，消費者對產品包裝、口味等因素的關註點不一致，使得品牌企業很難滿足所有用戶的需求。這種供應鏈上遊難以實現的標準化正是阻礙生鮮電商擴展市場的一大難題。

此外，我國消費者對生鮮果蔬等產品的購買仍然主要依靠線下實體店、社區營銷點等渠道，家庭中購買此類產品的成員也多是年長人群。因此生鮮電商雖然較多地吸引了CBD等區域的白領人群，但是無法保證他們長期頻繁購買的穩定性。

而這些年輕的購買群體又諳熟電商間低價競爭的策略，往往挑選低價平臺購買產品。一旦生鮮電商取消價格補貼，他們就會逃離平臺，因此根本無法建立有效的用戶粘性。而出現這一問題的原因還是由於用戶消費市場尚未完全成熟。

盈利模式仍未摸清，品牌發展前景不明

果食幫聯合創始人張超在接受《每日經濟新聞》記者采訪時就表示，沒有找到能夠做大的健康的商業模式是果食幫選擇停業最重要的原因。這說明盈利模式沒有建立是導致眾多企業最終退場的根本原因。

據《中國電子商務發展報告》統計的數據，在全國4000多家生鮮電商中，實現盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略虧，剩下7%則處於巨虧狀態。可見，虧損是生鮮電商行業的基本面，建立健康的盈利模式已成為企業發展的最大難題。

而盈利模式不清的更深層原因是生鮮電商仍然是互聯網經濟發展的處女地，各方對該領域電商發展的前景仍沒有清晰的認知。2015年《中國生鮮電商白皮書》就指出，中國的生鮮電商還是一塊未經有效開墾的處女地，目前中國的生鮮電商滲透率僅1-2%。

由此也造成了目前品牌模式的同質化，而如天天果園的“門店+前置倉庫”模式和愛鮮蜂的“社區服務+物流配送”模式都基本宣告失敗了。未來的生鮮電商行業的盈利模式和品牌發展模式仍需要各方不斷的探索和努力。

行業資本由狂熱歸於理性，破而後立能否找出新路

從生鮮電商的發展趨勢來看，行業發展已經度過了2014年的瘋狂期，無論是資本力量還是品牌企業都已經從狂熱進入到了理性階段。

從數量上看，僅2015年就有14家生鮮電商就宣布下線，而今年以來這種關門退場的趨勢還在愈演愈烈，這背後顯露的是看不到盈利希望的資本力量選擇另尋投資高地。從業務上看，經歷陣痛的業內品牌正在收縮自己的戰線，如天天果園不但關閉了業績不佳的門店，而且推出了“閃電送”意圖向更多元化的產品銷售進軍。

果食幫在告別辭中說道：“生鮮行業異常殘酷，O2O補貼大戰、產品低價競爭……也許我們還是不夠努力，在效率上無法領先一步，更低估了生鮮行業的經營難度。”可見果食幫對行業現狀有著清晰而理性的認識，而它的垮掉說明生鮮電商已經進入到了行業的拐點。

生鮮電商不是那麽好做的，而能否破而後立建立健康的商業模式、能否痛定思痛突破行業發展的迷局仍然是一個充滿懸念的未知數。

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