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【觀點】你有什麽資格指責打車和叫車APP燒錢？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57829.html打車APP給外界的印象是從未停止燒錢步伐，靠賺投資人的錢生存的商業模式也一直被業內詬病。但i黑馬今天分享另一種聲音：對一個試圖改變人們生活習慣的行業來說，早期教育用戶的成本是必須消耗的，只有通過這種不性感的燒錢的運營方式，才能最終慢慢培養出自己的用戶。你能想象麽：你肚子餓了，但必須站在路邊試著吸引飯館小老板的註意力，才能有口飯吃？你能想象麽：當飯館小老板經過你身邊的時候，僅僅是因為不喜歡你的長相或不想提供你要點的菜品，而故意擦身而過？這 兩個想象中的場景，擺在餐飲業是如此的滑稽可笑，但擺在出租車行業，卻讓人們覺得司空見慣。”Screw. That. That is not how the service industry should work” （靠，這，這不是服務業該幹的事啊）。Uber公司的“數據傳教士”（Data Evangelist) Bradley Voytek這麽說。為什麽Uber會改變人們租車的方式？是因為Uber擁有能夠實時判斷打車需求所在地理範圍的指揮中心？是因為Uber能在雨天及惡劣天氣狀況下仍能確保服務的確定性和可靠性？還是因為Uber能夠靈活調用地圖數據並提供可視化體驗？以上說的都沒錯，但與技術無關的答案卻總是很容易被人遺忘。Uber的CEO Travis Kalanick最近在接受華爾街日報的采訪時稱，不同於矽谷大多數科技創業公司“工程師至上”的企業文化，Uber的運營團隊和工程師團隊是“平起平坐”、一樣重要的。盡管在“極客”和大多數人眼里，產品運營的作用遠遠不如技術性感。Uber 已在中國上海、深圳和廣州三座城市開啟了試運營，因為尚未正式發布服務，Uber官方拒絕透露更詳細的戰略和接下來的舉動。但業內人們談論的興趣點顯然是 在“Uber在中國真能燒錢”這個點上――它們最近在上海的整體費率下調了近30%，每推薦一位好友加入Uber，雙方還將都獲得100元的獎勵積分。事實上，Uber不僅在中國這麽燒錢，在美國也是這麽燒錢――在舊金山和紐約，因為使用過一次Uber而被經常贈送Uber獎勵積分的事也司空見慣――而燒錢就是Uber最看重的、與技術平起平坐的運營的一部分。國內被批評“燒錢”的打車類app就更多了――著名的“嘀嘀打車”與“快的打車”都是靶子。其中“上車貼補話費”、“搶單獎勵10元”等做法都被認為是燒錢的無底洞――似乎每個人都替這些打車app和叫車工具憂心忡忡，燒了快上億了，收入幾乎為零，怎麽搞？但如果你不燒錢呢？你是指望一個從來不上科技網站的用戶有一天自己醒悟：原來提前叫車比站在街邊打車更靠譜？你還是希望司機自己明白過來：車上裝一個平板電腦兩個智能手機同時開著兩個不同的app能接到更多的單――而且你還得自己舍得花錢去買那些他們過去嫌貴覺得沒用的手機和Pad？這些都是一點都不性感的、被人們詬病為“燒錢”和“沒前途”的運營。我們身邊的科技媒體 、評論家甚至一部分創業和投資者，關註的問題早已不是打車和叫車類的應用將會如何改變人們的出行方式、如何縮短用戶、司機與app之間的溝通流程與成本、 如何計算市場投入帶來的用戶增長與司機接單率、技術架構和後臺如何能更適應運營的需要、地面推廣和線下推廣如何更有效率和更精準等問題。他們關心的，僅僅 是哪家融了多少錢，哪家又在哪個市場砸了多少錢。我也不知道掉進錢眼兒里的究竟是打車和叫車類app的創業者，還是那些看客？好在你們不關心，但那些創業者們仍然關心。沒有這些不性感的“燒錢”的運營，就會有更多人站在街上守株待兔地等出租車，就會有更多司機想拉的活拉不著，不想拉的活在眼前晃。等到這些“地推”和“燒錢”積累了足夠多的用戶和司機，有賺錢的日子在後頭。中國某打車應用公司最近稱：它們目前70%的用戶是在WiFi環境下叫車――這意味著路邊打車，甚至直到在路邊才想起來用打車app這種用戶習慣正在改變。 你也許會像我一樣感受到，不那麽“性感”的產品運營也真真切切改變了人們的生活，而無論它是Uber，還是易到用車或嘀嘀打車，都是你們最看不起的“燒 錢” 燒出來的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：童濱 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
快的打車補貼額度升至13元 騰訊阿里燒錢戰升級
http://www.infzm.com/content/98204打車軟件燒錢大戰繼續升級。
據騰訊科技報導，為回應2月17日快的打車打出「快的打車獎勵永遠比同行多1塊」每單立減11元，嘀嘀打車也在18日早間宣佈將補貼額度調高到12-20元之間。而18日下午15點，快的火速推出新補貼政策還擊。快的表示，原本定於18日開始的每單減免11元現在作廢，從18日下午15點開始，用快的打車並用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。按照「@支付寶」官微消息，每天的10001個免單大獎也提升到15000個。
「永遠比對手多補貼1塊錢，只要對手調整了，我們的政策就自動調整。」 快的強調。
嘀嘀打車與快的打車這兩款打車應用的燒錢戰在2013年燃起，於2014年年初癒加白熱化。
據《新京報》報導，2014年1月10日，嘀嘀打車與微信支付發起了乘客打車立減10元，司機補貼10元的活動。其對手快的打車和支付寶隨即跟進，1月21日快的打車也推出司機乘客返單10元的獎勵。
2月10日，嘀嘀打車第二輪營銷因補貼從每單10元降至5元被業內認為是放緩燒錢。快的打車則表示維持原有每單10元獎勵不變。
2月17日，嘀嘀打車宣佈與微信支付第三輪營銷開始，對乘客、司機的獎勵從之前的5元重回10元。嘀嘀打車稱，總投入將高達10億元。
對此，17日下午，快的打車和支付寶立即回應，宣佈：「快的打車獎勵永遠比同行多1塊」，2月18日0點起，乘客只要使用快的打車並用支付寶付款，每單立減11元。
該口號一出，18日兩家燒錢戰再度升級。對於快的18日下午的最新政策回應，嘀嘀打車截至發稿尚未有新政策。
業內認為，表面上兩家目前是針對補貼金額「槓上了」，其實還是處於互聯網企業競爭常規的「搶地盤」階段。
據《新聞晨報》報導，看上去是打車軟件之間的一場鬥爭，背後卻是互聯網巨頭之間的一次角力。 「嘀嘀」打車2014年1月6日宣佈新一輪1億美元融資，騰訊是投資者之一。而「快的」打車2013年12月收購了上海打車軟件大黃蜂，阿里巴巴表示將聯合其他財務投資者進行持續投資，鞏固市場第一的位置。
背靠阿里騰訊兩棵大樹，嘀嘀快的放手肉搏。據瞭解，此前嘀嘀打車第一輪補貼（1月10日至2月9日）的補貼金額為4億元。嘀嘀打車宣佈第三輪營銷總金額達10億元。
不過，據《浙江日報》報導， 嘀嘀快的至今未分出勝負。不過，來自易觀國際的數據顯示，截至去年三季度，「快的」打車的市場份額為41.8%，居行業第一，「嘀嘀」打車39.1%，較第一僅差2個百分點。
「很多用戶司機都是衝著補貼去的，對軟件本身沒有什麼忠誠度。這也是燒錢策略退出市場後，打車軟件最應該擔心的問題。怎麼從誘之以利轉向理性補貼和培養用戶習慣，這才是打車軟件的長久之計。」業內專家表示。
據《京華時報》報導，互聯網分析人士孫傑指出，嘀嘀打車和快的打車背後分別是騰訊和阿里巴巴兩大巨頭的競爭。但打車軟件目前都沒找到盈利模式，都是拿著投資人的錢在狂燒，目的就是短期內獲取大量用戶，改變全國市場的打車軟件格局，鞏固自己的市場地位。因為只有最後佔據市場絕對地位的一方才能最終活下來，所以戰爭非常慘烈。一旦市場格局勝負分出，所有補貼勢必停止。打車軟件還是得回歸理性，回到做好產品和服務上來，尋找健康的商業模式才可持續。現在的價格戰，其實是雙方產品和服務差距太小導致。
據前述《新聞晨報》報導，資深互聯網分析人士洪波表示，「嘀嘀」打車和微信支付、「快的」打車和支付寶錢包的補貼活動，用戶要獲得補貼就需要綁定銀行卡，通過打車軟件，騰訊和阿里首先爭奪的是移動支付市場，培養用戶的移動支付習慣；同時，「嘀嘀」打車和「快的」打車主要瞄準一線城市的核心人群，這群用戶的價值很高，後續可以進行很多O2O(線上到線下)領域的嘗試。
洪波說，移動互聯網時代，商業模式沒有PC端清晰，PC時代，騰訊主要從娛樂遊戲賺錢、阿里巴巴主要瞄準電商服務、百度的商業模式是搜索，而在移動互聯網時代，互聯網巨頭之間的界限越來越模糊，業務交叉越來越多，衝突也會越來越多，不論是打車軟件等直接衝突，還是爭奪潛在收購對象的間接衝突。
為夢想開cafe 燒錢$300萬
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四個年輕人拿著父母加自己的私己錢，大嗱嗱三百多萬，會做出怎麼樣的生意？ 二十七歲的阿傑，由始至終想著要開café。他三年前來到有七間分店的咖啡店Holly Brown做「臥底」侍應，認識了一樣發著創業夢的Tracy、Javier及Kinder。各人拿出私己錢，加上阿傑父母「科水」，集資三百多萬，開設咖啡店Spade by Lassana。他們說，這名字只是亂想得來，並無意思。 四人一開波，就想：租旺區？哦，原來錢只夠交屋邨場租。做最好質素？食材貴要左慳右慳噃。推廣咖啡文化？師奶客叫Americano竟要求多奶。這刻他們才發現，做生意就如呷著咖啡；泡沫下面的，都是陣陣苦味。 傑的café夢，畫面是這樣的：師傅準備著表演主打甜品「炒雪糕」，他盛起雪糕球，放到冰凍的鐵板上，左右手各執一鏟，把雪糕在鐵板上「搓圓㩒扁」，其後他再將兩種不同口味的雪糕混合，再加入朱古力、生果或餅碎等，肉眼看口感已是一流！這時客人呷著一客冰涼的炒雪糕，再配一杯Americano，與員工悠閒地聊天…… 這個畫面，在阿傑未開店前，經常在他腦海出現。阿傑在英國讀酒店管理，曾於半島、洲際等五星級酒店實習。為了實現café夢，畢業後他沒有進身大酒店，反而到年輕人常打躉的Café Holly Brown做侍應偷師。任職期間，他認識了該店的咖啡調配員Tracy，二人「夢境」相同，決定一同創業。阿傑父母開建築公司，他回家提出要求：「我同父母講，想開甜品店。佢哋話我唔識整，學嚇嘢返嚟先算。」為此阿傑到法國甜品學校學師半年，另在巴黎甜品店實習半年。一年半前回港，家人兌現承諾，打本百多萬元。Tracy及另兩名朋友Javier及Kinder，亦出資百多萬元。四人拿著三百多萬，正式向夢想出發。 泡沫定位：高檔變中檔 阿傑心目中的café，除了有多款咖啡，還有甜品及雪糕等任君選擇。為了有最好的食物質素，阿傑在荃灣自設千多呎食品工場，由製作雪糕、設計甜品、炒咖啡豆等都親自主理，他如數家珍說：「我哋買咗炒豆機、攪麵粉機、雪糕機……食物全部自己整，希望客人可以感受我哋嘅心意。」這批機器，花費過百萬元。為完善物流，他們更購買自己的送貨車，每天早上由職員把新鮮製好的雪糕運載到店舖，確保存貨充足及新鮮。要令工場合乎成本效益，阿傑目標是開五間分店。他們本打算走高端路線，於是在港島及尖沙咀等睇地鋪，普遍要月租二十多萬以上，最後只能從高檔「撻回」中檔。剛巧位於油塘的新商場「大本型」開業，「租金平一半以上，面積大好多，就揀咗呢度。」不過，在屋邨商場開舖，主打的六十元一份炒雪糕，銷情一般。負責設計甜品的阿傑失望地說：「為迎合街坊要求，蛋糕款式亦改完又改。之前整咗隻芭菲杯，唔受歡迎，要取消。最後加幾嚿西多士喺底，改名叫多士芭菲杯，價錢無變，先又好賣啲。」經過多次失敗，阿傑得出結論：「呢度啲客要『抵食夾大件』。」記者觀察，大本型顧客多是家庭客，幾個人買了一份大甜品，會坐足兩小時慢慢傾，消費力低。在中午十二點到兩、三點的午飯時間，更見冷清。雖然如此，但為將平均成本拉低，四位老闆亦分別於旺角登打士街及觀塘開設分店，這裡的客人多是學生，消費能力一樣低。 泡沫質素：件件窩夫不同味 堅持做到最好，他們雪糕中的果茸，就選擇法國名牌Capfruit的出品。「我喺法國做甜品時食過，係最好味嘅急凍果茸，味道『真』好多。」樣樣要好，令其甜品的毛利較一般雪糕店低。阿傑亦重視培訓人才，每有新同事上班，都由他及Tracy親身上陣教導製作甜品、炒雪糕及沖泡咖啡的技巧，「每個步驟起碼教半日。」現時，四間鋪連工場共有十八名全職員工，但花心機教授後，員工又一個一個離去，令阿傑非常煩惱，「幾乎一個月走一個人。現在的員工與開業時比，已人面全非，請人又要重新教導。」阿傑不明白，兼職時薪約三十二到四十五元，屬合理範圍，為何流失率這樣高。他不知道人手流失，正是現時大部分服務業遇到的問題。不過最令他 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=94382
45隻吉祥物燒錢 大阪想揮刀「裁員」
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=104402
神州租車：燒錢如麻，掙的卻是辛苦錢 作者：格隆http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1739&extra=page%3D1 最近很多人在於格隆溝通一個新的行業與新的上市公司：租車行業，以及即將在港上市的神州租車。問題集中在幾個: 1、這個行業算互聯網行業嗎？ 2、這個商業模式有前景嗎？ 3、公司值得投資嗎？ 神州租車公司成立於07年，12年擬在美國上市，但由於市場對其估值太低，融資額度僅為原計劃3億美元的一半，導致其中途撤回了在納斯達克上市的申請。有大摩和瑞信做保薦，公司今年5月22日向香港聯交所提交了上市申請，擬融資不超過4億美元(約31.2億港元)，70%將用於採購新車，20%用於歸還2015年陸續到期的銀行貸款，10%用於營運資金和其他一般用途。 租車行業看似簡單，業務無非就是租賃，但其實背後的運營模式並不簡單，整個資金鏈條環環相扣，其中的任何一環都是企業得以生存的關鍵。下面格隆就租車行業在中國的發展前景、商業模式、以及神州租車的模式和風險進行一個粗陋的解讀與探究。 中國租車行業——一個貌似不錯的行業 租車行業在中國市場屬於一個新興行業，與美國等成熟市場相比，增速很快，市場空間較大。 中國汽車租賃市場還處在發展初期，總規模08年90億元，13年340億元，複合增長29%。汽車租賃市場又可分為短租（90天以內）、長租（90天以上）及融資租賃市場。其中短租市場增長潛力巨大，從08年10億增長到13年60億，復合增速32%，預計短租市場未來5年增速27%，主要的增長動力來自於中國駕照持有人數的增加，以及旅遊人數的快速增加和旅遊消費能力的大幅提高。羅蘭貝格的數據顯示，最新中國持有駕照人數約為2.47億人，而中國有近14億人口，未來還會增加幾億駕照持有人。另一方面，駕照持有人數和私家車保有量又還有巨大差距，13年私家車保有量為8千4百萬，還不到持有駕照人數的一半，這給短租汽車市場提供了很大的發展空間。 租車市場空間到底有多大？格隆從滲透率和市場格局兩個方面來說明。首先，中國汽車租賃滲透率只有0.4%（滲透率定義為租賃車輛數目佔車輛總數的百分比），遠低於美國日本的1.6%和2.5%。其次，中國租車市場的格局高度分散，截至13年底，中國有超過1萬家汽車租賃公司，前五大只佔14%的市場份額，而美國德國這樣的成熟市場為95%和91%。由此可見，中國市場逐步走向成熟的過程中，滲透率和市場集中度都會有提高空間，從而給租車行業帶來很大想像空間。 當然，租車行業自身也存在明顯的一些風險點。比如神州租車在招股書中提到，2013年因為不能通過兩年一次的年檢而暫停租賃業務的車輛，產生3億元的閒置成本。租賃的車輛出現超速、闖紅燈等交通違規時，在中國是記在車輛上面的。因此中國的租車公司除了對車輛的運維之外，還需要替用戶扣繳罰款。另外中國還有扣分一說，對租車公司來說，一輛車上記的扣分多了就會在年檢上遇阻，客戶處理扣分也需要一定手續，因此租車公司也需有專人負責督促客戶處理扣分。除此之外，中國還有一系列政策，包括一線城市限號、限購。這對租車公司來說是個很大的困擾，會影響車隊的利用率。另外，中國二手車市場不成熟也是一個制約。租車公司運營3年左右的車將會停止繼續租用，這些二手車會賣出，成本為二手車的剩餘價值，但是賣出的價格往往會低於剩餘價值，因此這塊業務毛利率是負的，且波動較大。 輕資產or重資產 再來看看中國租車行業的商業模式。主要包括兩大陣營。以神州租車和一嗨租車為代表的重資產模式。傳統租車企業屬於典型的資本密集型，通過買車-養車-租車-賣二手車這樣的循環來運營，對資本的需求巨大，燒錢如麻，高毛利率背後是巨額的資本借貸壓力，同時承擔存貨折舊風險。 另一種輕資產租車模式正在興起，以PP租車、易道用車為代表。這種輕資產模式主要提供一個P2P平台，為車主和租客建立聯繫，租車的價格會比傳統租車企業便宜一半左右，相對於一個中間服務提供者，收取服務費。 在這種輕模式下，PP租車和易道用車又稍有區別。易道用車提供的全部都是配備司機的短租服務，有點類似客運服務行業，把線下的小型出租車公司整合到一起。而以PP租車為代表的P2P平台運營模式是，車主及有租車需求者註冊成為會員，需要用車時PP租車根據地理位置推薦可供租用的車輛並通知車主，獲得車主確認後，用戶在手機指引下找到汽車並通過「智能盒」(由P2P租車公司事先安裝)打開車門，出租方與承租方不需見面。由於輕資產模式節省了經營成本，購車、停車場地租借、車輛管理等一切費用都無需公司來承擔，大大減少了經營的風險性。主要投入在前期設備、後台系統維護和客服上。因此，這種模式的租車價格也相對便宜，統計數據顯示，同款車型日租金神州租車為989元，易到租車為900元，而P2P租車的價格僅500元，為傳統租車的一半左右。 該模式在國外已經比較成熟，而國內還剛剛起步。按照P2P的邏輯，這個模式共享和激活了私家車的存量資源，而社區化自助服務的興起為供需兩方都帶來了便利，有很大的增長潛力，有聲音認為它們將會帶來租車行業的新變革，最終取代傳統租車模式。但輕資產模式也是存在明顯發展障礙：由於國人的傳統觀念以及信用體系不健全，平台模式下車主的收益與風險是不匹配的，再加上中國的法律監管問題，這種平台模式未來能在租車行業這塊大蛋糕裡分得多大一塊，還有待考驗。 從模式上說，以神州租車為代表的重資產模式，雖然貌似有一定互聯網基因，但並不具備互聯網企業典型的輕資產、會員長尾效應、業務邊際成本極低等典型特徵，而是更靠近典型的傳統租賃行業，區別只在於多數租賃行業是2B的，而租車行業租賃對象是2C的。比較而言，類似P2P租車這樣的模式離互聯網的距離更近一些。 神州租車運營模式與風險 我們再回過頭來看看神州租車這種重資產模式，是如何通過融資、燒錢、再融資，來維持它的資金鏈的運作的。 公司一直走的是擴張型發展戰略。07年成立，2010年聯想控股以股權加債權的形式，向神州租車注資合計12億元，目前持股比例36.8%，為其最大股東。公司通過購置車輛、增加運營點的方式不斷擴張。12年提交美國上市申請，但因市場估值太低最終撤回。按當時按發行價的中間值計算，市場對神州租車的估值為8.47億美元。之後，神州租車選擇了從私募及產業資本獲得資金來維持其高速擴張。公司在2012年獲得了Amber Gem2億美元注資，在2013年又引入了國際租車巨頭赫茲公司1億美元的戰略投資，並收購整合了赫茲在華的租車業務。 神州租車連續3年獲得了近30億的投資，可以見得其CEO在資本運作上的過人之處，但是這依舊滿足不了公司擴張的需要。在聯想控股擔保下，14年Q1神州租車又從多家金融機構獲得25.4億元貸款，還從聯想等機構獲得17.8億「股東借款」。 通過一次又一次的融資，擴張，再融資，神州租車在行業裡已經形成了絕對的規模優勢。招股書顯示，截至2014年Q1，公司在車隊規模、收入、覆蓋城市範圍都是行業第一。車隊規模5.5萬輛，是一嗨租車1.3萬輛的四倍，覆蓋除西藏外的所有省份、69個城市，共751個直營網點，是行業第二名的3倍左右。公司計劃進一步大規模增加租賃車輛規模：此次上市的成功與否對於其激進的增長策略的維繫至關重要。 格隆進而通過分析公司的財務狀況來驗證這種商業模式是否可行。 2013年神州租車收入的82%來自租車，18%來自二手車銷售。二手車銷售部分是不賺錢的，新車一般使用時限為30-36個月，到達使用期限後，公司以接近成本的價格低價處理停用的車輛，而二手車的銷售成本定義為租賃車輛的剩餘賬面值。公司的主要收入來自於租賃收入，這部分毛利率13年為30%，而13年全年的毛利率為23%。我們注意到13年租車部分的毛利率和總體毛利率都低於往年，也低於14年Q1，這主要是由於13年停運車隊的成本所致。公司於11年購入大量新車，而車輛的年檢為每兩年一次，每年因為汽車違章等原因過不了年檢的車輛會被停用，因此在13年底公司有較多車輛因過不了年檢被停用，該部分帶來的總成本達3億元。該部分成本可以記為一次性的，因為14年9月新條例規定年檢時間間隔從2年提升到6年。排除停用車輛的影響，公司總體的毛利率會在30%以上。 這裡面存在的一個疑問是：2012年公司未通過年檢及待處理二手車輛只有3919輛，13年底大幅上升到11698輛，與公司新增車輛比例，以及過往公司處置年檢車輛的能力有矛盾之處。其中一種可能的解釋是，通過增加停運車輛數字，可以將大量費用作為一次性支出單列，增加上市當期調整後淨利潤水平。當然，這個無法證實。 表一：神州租車公司收入、費用與利潤率水平
收入增長較快，三年複合增長率81.6%，主要是由於車隊規模的增長（11年2.5萬輛，12年4.1萬輛，13年5.5萬輛）、租金的提升、車隊利用率的提升。由於獲得了股權債權融資，公司收入規模保持高速增長可以理解。但總體淨利率依然是負的，原因就是融資成本很高。13年調整後利潤1.43億元，主要是剔除約1億元的股權激勵成本及3億元與停運車輛相關的成本。事實上，稍微懂點會計的人都知道這種調整後的利潤有多麼大的彈性調整空間。2014年Q1神州租車淨利9800萬，調整後利潤1.63億，同比增長超3倍——邏輯上，任何擬上市公司，越靠近招股期的數據，參考價值越低。 另外，我們看到，隨著收入規模的增長，公司的費用佔收比是呈現明顯下降的趨勢，營銷費用佔收比從11年的13%下降到13年的6%，14年Q1營銷費用明顯下降是由於公司減少廣告投放。行政費用佔收比從18%下降到11%。我們先暫且不去考慮數據的真實性，但從趨勢上來看，規模做大後，費用率降低，盈利水平有了顯著提升。公司在今後是否能扭虧還需要考慮其盈利能力能否覆蓋融資成本。以13年來看，融資成本3.4億，總借款額為34億，簡單的估算可以認為借款利率大約10%。而調整後的ROA為3%，與10%還有相當距離。13年淨虧損為2.2億，虧損率為8%。短期內能否扭虧還需要取決於它的收入增速。 再看看美國租車巨頭Hertz，在2009年、2010年是虧損的，2013年營收達到108億美元，淨利潤率也才3.2%，可以說盈虧只在一線間。赫茲的收入增速不如神州租車快，因為市場已經較成熟，大摩預計赫茲14年營收增速6%，赫茲的毛利率水平為25%左右，淨利率14年預計提高到4.8%。 租車行業屬於資本密集型行業，需要看資產負債表。公司擴張型的策略要求其有充足的資本，神州租車購車成本11年為17億，12年為17億，13年19億（車隊規模2.5萬、4.1萬、5.3萬輛）。為補充和擴張車隊，公司嚴重依賴於銀行借款。截至14年Q1未償還計息負債為39億，流動負債淨額為29億，資產負債率高達97%。 美國排名前三的汽車租賃上市公司負債率也同樣不低，除Zipcar的資產負債率不到50%以外，Hertz、Avis的資產負債率也分別達到80%和95%。但是，國外租車市場較成熟，汽車金融政策也已發展起來，租車公司可以先向汽車廠家支付20%或者更少的首付款買車，餘款收到客戶租金後按月返還，有的汽車廠家還將車租給租車公司使用，到期後廠家收回賣到二手車市場。 表二 神州租車資產負債率
綜合以上財務分析可以看出，神州租車和赫茲的模式是相似的，不同的是整個市場的大環境。從長期來看，如果停止擴張並有效解決高負債與財務費用問題，是可以實現扭虧的，但中短期因為中國租車市場的不成熟，中國在個人信用體系、汽車文化、法規稅則等方面都可能會給租車行業的發展帶來阻力。 格隆簡單總結一下： 1、租車行業是個看起來很美的行業。理論分析，需求空間很大。但這種大並不代表著容易掙錢。這類似誰都知道海水是個巨大寶庫，所有海水都可以淡化成有價值的自來水。如果你能做到淡化成本足夠低，你無疑會成為巨富。但，你知道，沒幾個人去做這個生意。某種程度上，租車公司頗類似海水淡化工廠。 2、從目前平均車輛購買單價、出租率、日租金、社會融資成本等指標看，租車行業還是一個掙辛苦錢的屌絲行業。公司調整後ROA3%，全球老大Hertz淨利潤率也只有3.2%，盈虧都在一線之間，任何一個環節出問題，盈利都會瞬間變為虧損。這種狀況在未來可預見時間內也很難改變。這就是為什麼說租車行業只是個「看起來很美」行業； 3、租車行業具備典型的重資產特徵，需要不斷買車（車會不斷折舊和淘汰），實打實頂著真金白銀上，一手交錢一手交貨的生意，對資本的無節制的需求、消耗是發展的唯一路徑。換句話說，這是個燒錢如燒紙錢的行業，是真正「把錢不當錢」的有錢人才能玩的行業。沒有低成本乃至無成本的資本供給，靠動輒7個點乃至十個點的貸款，以目前調整後3%不到的ROA，進來幾個，基本就會玩死幾個。如果說這個行業有什麼特別重大的進入壁壘，這條應該首當其衝； 4、租車行業本質上只是個2C的租賃行業，但卻缺少傳統2B租賃行業具有的客戶數量可控，管理費用不高，兼帶融資槓桿等優勢。租車行業需要面對龐大海量的客戶，處理海量單車與單個人在租車中的各種問題，這會導致租車行業很難體現一般製造業的規模優勢：它的管理成本幾乎與規模正相關； 5、租車行業與電商等互聯網行業有本質區別。租車行業的費用與資本消耗，換來的是從買進之日起就需要不斷折舊和淘汰的固定資產車輛，而電商的資本消耗換來的是未來業務擴張邊際成本幾乎為零的用戶。簡單來說，電商燒錢，將一次性實現市場的佔有、壟斷與出清，登記表一統天下時，隨時可以停止燒錢，實現滾滾利潤。但租車行業燒錢，除了帶來徒有虛名的覆蓋率以外，絲毫不能實現市場的壟斷與出清，反倒是增加越來越多的存貨。這注定了京東可以不盈利仍獲得高估值與追捧，但租車行業一定不會有這種幸運。 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=109252
【黑問五】外賣平臺燒錢做活動，盈利模式是什麽？來源: http://news.iheima.com/html/2014/0923/146020.htmli黑馬註：什麽？！外賣平臺可以免費吃喝？這麽做是為了博取眼球還是他們根本就是要玩一場燒錢的遊戲？他們為什麽要這麽做呢？
答1：【黑問導師】伍震--廣州市共生網絡科技有限公司聯合創始人
合理運用互聯網思維
答2：【黑問導師】吳京川--黑馬會員&客戶通創始人
要落實好產品本身
答3：【黑問導師】陳宇豪--筷子兄弟科技有限公司創始人
羊毛出在了豬身上
答4：【黑問用戶】裕方
前期推廣很重要
答5：【黑問導師】楊子超--愛部落輕日記社區負責人
絲毫沒有可學之處
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矽谷資深風投：初創公司燒錢太多 市場充滿泡沫來源: http://wallstreetcn.com/node/208728
春江水暖鴨先知。如今，又一名資深風投人表達了對市場泡沫的憂慮。 網景公司（Netscape）創始人、矽谷知名風投大佬Marc Andreessen警告稱，許多矽谷公司燒錢太多，風險極高。 上周，另一位知名風投大佬Gurley告訴《華爾街日報》，當前的矽谷讓他想起了2000年互聯網泡沫前夕，大批新興公司大肆燒著投資人的錢，“燒錢率”很高，整個行業都有極高的風險。 對此，Andreessen表示非常贊同，他在Twitter上警告說：“當市場轉向的時候，我們就會發現到底誰在裸泳。市場一定會轉折，‘燒錢率’高的公司將被打回原形並淘汰出局。 他指出，在過去幾年中，新興公司很容易就能從風投拿到錢。一些公司甚至動輒籌集上億美元，看起來欣欣向榮。但其實卻掩蓋了他們背後商業模式中的嚴重缺陷。 Andreessen表示，這些‘燒錢率’高的公司非常危險：
本周，經緯創投合夥人張穎也公開表示，今年以來創投圈正在變得“無比的瘋狂”，泡沫隨時可能破裂。他警告，市場從“貪婪”轉向“恐懼”的關鍵節點只在彈指之間。 對於矽谷的現狀，Gurley曾說過這樣一句話：“毫無任何恐懼，到處都是貪婪，一切終將歸於塵土（No one's fearful，everyone's greedy，and it will eventually end）。” 最後，Andreessen用一個詞來形容自己對當下矽谷的看法：擔憂。 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113338
外賣O2O三國殺：怎麽燒錢，才能弄死對手?來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146902.htmli黑馬註：外賣O2O領域的廝殺，已經愈發激烈。 餓了麽，美團外賣，阿里淘點點，百度外賣，再加上易淘食，到家美食匯.....所有玩家正在把這一次角逐推向巔峰。 業內有人把這場新O2O戰爭和去年的“打車APP戰役”相提並論，但這場戰爭絕對不是如此“小規模沖突”。O2O外賣戰爭將決定了下一個互聯網平臺——像阿里，京東那麽巨大的平臺。
據數據顯示，今年我國網絡購物交易額為24200億元。而在本地生活服務行業中，餐飲服務行業的交易額已達到27672億元，餐飲市場的廣闊前景已經超越網絡購物的總額，但目前看來，通過互聯網切入的在線餐飲尚不足623億——新市場即將爆發。 另一方面，對於O2O來說，餐飲是極佳的“入口”。餐飲是人們使用頻次非常高(平均每人3次)的服務，具有極大的入口價值。 在電商大戰，團購大戰之後，中國互聯網迎來新的平臺戰爭——O2O餐飲平臺之戰。而這場大戰也呈現了有趣的生態模式，電商大戰的勝者阿里，團購大戰的勝者美團，以及專註於外賣O2O的餓了麽形成了這場戰爭的最強三方勢力。 一年的生死期 大眾點評的張濤和美團的王興都曾提及，餐飲O2O目前市場非常象淘寶早期的電商市場，充滿想象空間。 淘點點負責人王煜磊曾說：“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心，就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場，淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說，淘點點要打造餐飲服務電商生態，納入阿里‘新商業文明’之中。” 而餓了麽創始人張旭豪預測：“1年內，在線外賣訂餐格局將基本形成，後來者想占領市場將付出10倍以上的成本。” 作為平臺級的外賣O2O，將會像淘寶一樣對商家形成粘性，而且品牌流量建立之後基本上是不可顛覆的，所以各家都在拼速度。 外賣燒錢大戰，效率為上 雷軍的一句話很好的總結了互聯網戰爭“唯快不破”。當年的淘寶用免費策略大戰eBay，最近的快遞與滴滴打車補貼大戰，這些策略的核心都是為了快——快速的圈住用戶，快速的戰略市場，快速的建立品牌。 互聯網很奇特，巨頭們害怕顛覆，但又容易形成馬太效應(強者愈強)。對於互聯網來說，顛覆絕對不是來自同一種創新，而是如凱文凱利所說的“邊緣創新”。面對同一種創新競爭，要做到的就是快，越快越好。 而外賣O2O正迎來它的急速拼殺。而備好糧草的餓了麽，淘點點，美團外賣都在尋找最佳速度——燒錢也是一種技巧。 淘點點：電商式燒錢 燒錢增長能力：★★★☆ 富二代淘點點並不缺錢，可惜也繼承了淘寶的地推模式，這局限了它。 淘點點意圖借助線上優勢進行拓展，其主要優勢體現在流量和支付。淘點點的線下業務是打包給第三方代理商，對代理商團隊管理相較自己推廣，這使得推廣缺乏控制力。代理商分成模式主要以按單抽成的方式進行。 淘點點剛剛成立之初，主要做的是提前訂座和提前點菜， 9月份升級為事業部後，淘點點並入了一支阿里內部的外賣團隊。但是阿里的強項在於商務拓展，對於O2O地推，基因和組織能力也有限。淘點點需要新的破局，才能找到自己的速度。 美團:複制團購打法 燒錢增長能力：★★★★☆ 美團旗下的外賣業務在2013年底正式上線。團購大戰中“剩”出的美團，無疑是巨頭團隊中最具戰鬥力的一支團隊。經過團購大戰洗禮，美團有快速下沈到三四線城市的豐富經驗。在推動外賣市場的戰場上，美團同樣這種打法。技術方面原來積聚的強大優勢，也幫助美團能夠快速複制餓了麽外賣產品的外賣產品，甚至不斷推出各種小的改進。 餓了麽：背水一戰，10倍增長 燒錢增長能力：★★★★★ 餓了麽成立於2008年，在實戰中，餓了麽形成了相對成熟的產品和線下推廣模式。在巨頭進入外賣市場前，餓了麽的節奏是逐步增長。 2014年5月餓了麽宣布接受大眾點評領投的8000萬美元，這次融資促動了行業神經，淘點點和美團外賣加強了競爭，這迫使當時團隊人數不過200多人的餓了麽也迅速做出反應，決定半年內把覆蓋城市增至200個，以最快速度覆蓋全國市場。 5個月後的10月份，餓了麽宣布日訂單破100萬單，覆蓋近200個城市。與之相關的2個重要的數據是：原來只占30%的移動端流量直接增長至70%;團隊人數破2000人。——餓了麽上演了半年十倍增速。 在燒錢大戰中，餓了麽獲得了最快的增長速度。除了得益於其良好的內部運營系統，還有就是關鍵的O2O補貼模式。 燒錢大戰重現，O2O如何高效補貼? O2O速度戰中，免費已經不夠用，補貼成為核武器，而如何用好這個“核武器”，成為O2O戰爭取勝的關鍵。以下就是餓了麽內部人員分享給i黑馬的O2O補貼方式： 補貼大戰最早各方打法各有不同。譬如淘點點最早做的是類似俏江南等中高端餐廳的補貼，餓了麽則采取與中小型餐廳合作補貼的模式。 分級 由於之前5年多的運營，餓了麽對任何一個區域都會進行多級劃分：一線城市、二三線城市、四五線城市作為一級劃分標準;新開區、培養區、成熟區作為二級劃分標準;高校區、白領區、住宅社區作為三級劃分標準，對應都有成熟的數據模型。 不同類別的區域有不同的補貼原則和標準，負責線下部分的市場經理們完成基本的營銷和操作培訓以後，需要在成熟的上級帶領下逐步學會用數據模型(該數據來自餓了麽的商家Napos系統)對補貼推廣進行管理。 數據控制 其中，新客成本、新客獲取量、交易額是餓了麽每個市場經理最關註的3個指標。各個區域的這些數據都會實時出現在管理後臺，通過對體系內數據的比較，餓了麽管理團隊既能對每個區域的補貼投入和產出進行預估，也能進行效果評價，並及時糾正出現的問題。 如何嚴格控制補貼，高效獲取用戶，餓了麽采取了許多靈活的策略。 首先，先發優勢對於新開地區是最重要的選擇。因為大量實戰證明，一個地區如能先進入2周，基本已經能夠控制市場，後來者需要投入的成本會高得多;其次，在對手已經進入的地區，最大的好處是用戶和商戶已經被教育過，此時，餓了麽會選擇出其不意，攻其不備的打法，在競爭對手活躍期間小規模進入，待其活躍度降低後迅速重拳拿下。各種最新的市場打法會以日報形式通過餓了麽的發改委部門迅速沈澱知識，以共享數據的方式成為不同地區市場經理的智庫。 盟友 隨著餓了麽在外賣市場訂單量的不斷增加，它也成為了快消產品的重要通路。以王老吉為例，是其到達高校白領線下用戶的重要通路。除了在20多個城市實現與餓了麽的線下推廣資源互換外，王老吉也願意參與餓了麽的補貼，以培養用戶習慣。類似王老吉這樣的快消品的加入也在不同程度上為餓了麽的補貼大戰增加了籌碼。
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外賣平臺燒錢大戰背後的三方利益博弈來源: http://news.iheima.com/html/2014/1021/146993.htmli黑馬：餐飲歷來被視為低端的苦活，而這個苦活中最苦逼薄利的就是外賣，即便事實如此時代改變了，移動互聯網和O2O的機遇讓互聯網巨頭和大量創業公司湧進餐飲外賣領域，披個旗幟喊個口號就能顛覆行業嗎？非也，但巨頭們憑借互聯網的流量和資本優勢將這個行業搞得暗潮湧動，而迅速融資燒錢的模式更加速了行業的變革，這既是建設又是破壞。
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