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支撐高成長股泡沫的邏輯將逐一破滅——最壞的時候也是最好的時候 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/23686064
自蛇年以來，創業板、次新中小板為首的高成長股經歷了一波瘋狂的上漲，大幅跑贏主板指數。我認為，創業板破萬億市值以及40倍的PE，並不是簡單地高成長就能解釋的，雖然創業板瘋狂是建立在朝陽行業未來成長的確定性上的，但短期的泡沫主要原因是由於市場偏好的變化，就如同2000年科技股泡沫和美國漂亮50泡沫一樣，預期再美好，也需要實實在在的業績和合理的估值。當然不可否認，科技股泡沫和美國漂亮50泡沫後，都有公司最後脫穎而出，但其餘大部分公司基本都是大跌，有的甚至破產。現在A股大部分的成長股結局已經注定了。

  具體來說說創業板的市場偏好問題。

  1. 3-4月份的經濟數據顯示經濟弱復甦的基本面，傳統藍籌股特別是週期股的業績反彈疲弱，市場資金毫不猶豫的選擇撤離。在經濟弱復甦的情況下高成長股票的業績確定性很高且短期無法證偽，由於A股的投資者風險偏好一直較高，價格和趨勢比價值更重要，投資者傾向追求成長股，偉大而短期無法證偽的故事容易將股價推至泡沫，對於那些股價在低位的大藍籌（比如中國建築、中化學、魯泰等）總是懷有偏見，同時投資者的視野偏短，要求的回報率偏高，而機構相對排名的壓力過大，有嚴重的博弈情結。中國的機構都喜歡抱團取暖，再加上散戶煽風點火，創業板的瘋狂也可以理解了。

  2. 有很大一部分成長股大漲是基於管理層的利益訴求，全流通解禁（或股權激勵）之前大股東有做高業績配合資金拉升的意願，只有不斷拉高交投才會活躍，去年有段時間創業板嚴重縮量，按照那樣的情況全流通後根本無法出貨，一砸就跌停了，沒有對手盤。可以對比07年的牛市後期藍籌股的行情，這和05年的股改有很大關係。

  3.最後從市場角度看，IPO停發導致部分優質股成了稀缺股，市場上的高成長只能是越來越少，資金自然追捧。

 因為人性的種種缺點導致了市場短期的錯配，以上三點的邏輯打破只是時間問題。

  我多次強調，很多高成長都是偽高成長，業績大增只是短期的幻覺罷了。現在創業板中即便是那些真正有價值的股票也已經有泡沫了，每次有泡沫來的時候，絕大部分人都會說：不，這次不一樣，相信我，他不是泡沫。比如「XX是高成長公司，未來發展空間很大，以XX%的增速來看現在估值高是合理的」。但事實上，太陽底下沒有新鮮事，投機從未改變。

  很多創業板自上市來能夠連續高速成長主要是因為規模小，利用IPO的募資成長速度很快，但很多細分小行業的創業板公司成長是有瓶頸的，不能夠持續的。只有極少數成長股能夠真正長大。大部分股票很可能在上市幾年後逐漸趨於平庸，有的股票在解禁後可能就會回到原點，有的偽成長股故事就要講不下去了，業績最終會說明一切，大部分成長股的邏輯毫無疑問最終會破滅。比如有的企業利用募資不斷的異地擴張堆積庫存，利潤增長是虛幻的：易華錄、藍色光標、銀江、大部分環保公司這些都是靠BT模式不斷擴張，大量的現金是擴張的前提，一旦募資用完，高速成長期也將過去，可以看到這些公司的現金流非常緊張，大股東甚至質押大量股份。還有一些就更為誇張，利用財務手段連續三年高速成長，目的在於3年後的全流通，或者股權激勵。另外，PEG可能是一個偽命題，資本市場上往往都會認為去年考10分，明年考20分的學生遠比去年考90分今年考95分的學生來得好，這是多麼可笑，偉大而短期無法證偽的故事更容易吸引人，而對於那些股價在低位的優質股票總是懷有偏見。偏見何時能夠消失，偽成長何時能夠證偽我不知道，可能就是明天，可能也在明年（有些成長股一季報已經出現苗頭，例如大族激光、康得新、水晶光電等）

  另外，據我的觀察，今年1月份以後，創業板部分個股全流通後大宗交易平台開始出現密集放量減持，找一下數據不難發現今年的減持力度和廣度都是很大的，接盤方大部分都是機構席位，從成交量上看，創業板持續縮量上漲表示機構接盤的籌碼鎖定。機構重倉創業板的邏輯除了高成長短期的確定性和抱團取暖外，最重要的一點就是高成長股的稀缺性。但是這種稀缺性毫不牢靠，市場近期有傳聞新股上市要取消持續盈利條件，IPO的開閘就是一個引爆點。很多成長股的唯一性和稀缺性不再，大量的小企業上市後，很多股票立馬失去價值（比如某某是行業唯一的上市公司）。這一天可能很快就要來到。

    綜上，支撐中國版的「漂亮50」高成長股泡沫的邏輯將逐一打破。信號就是IPO的開閘，一旦經濟有再度復甦的預期，那麼週期股的邏輯就會反轉。可以預見的是，未來一段時間內，滬深300，特別是上證50指數將會跑贏創業板和中小板指。

   雖然本人很早之間就一直看空創業板，現在看是明顯低估了創業板上面三點的泡沫邏輯，不過我從未感到惋惜，也正是因為A股市場不斷的有這樣短視的偏見，才使得我們的藍籌股估值趨於合理（相比較過去），對比港股更能高判立下（港股的小盤股估值更是嚴重低於我們的創業板）。雖然無緣這些高成長的泡沫，但我們才有機會低價買入真正優秀的股票。在成長股瘋狂的情況下想要做到不為所動真的很難，大家都在追尋高成長熱門股，投資冷門股和低估值藍籌更需要勇氣，巴菲特2000年錯判科技股行情的時候也被人恥笑（最後結果呢？），可見要做到真正的人取我棄，人棄我取是多麼的難。真正的大師能穿越時間的河流，遠離那些短期的紛擾，站在不同的角度和高度看懂好生意的模式，看清一個企業真正的價值，低估時買入，高估時沽售。理解好生意、好公司、好價格。有時候投資更是一種自我修行。

   我的建議是現階段應該買入低估值的藍籌股（特別注意週期股的逆襲），關注被人拋棄的冷門低估股，尋找可能出現拐點的股票，迴避那些高高在上的高確定性的成長股。繼續尋找成長股，一定要找到拐點開始或週期底部的時候（參照彼得林奇的理論）。很多偽價值投資者在泡沫最大的時候買入，同時高舉價值投資的邏輯，根本不會察覺到泡沫，這注定比投機的人死得更慘（投機這波創業板高成長股行情的人看見破位至少還會止損）。

  最後，說的悲哀一點，創業板在股市的地位現在就像房地產在中國經濟的地位，雖然不合理，但也只有創業板的一些權重股高成長靠得住，如果創業板崩盤，主板的藍籌股雖然能夠跑贏，但也不太可能獨善其身，只不過可能跌的少一點罷了。

《我收到的最好的投資建議》：羅伯特·奧斯坦 afa68

http://xueqiu.com/5504830612/23712696
奧斯坦聯合公司(Olstein & Associates)董事長、首席執行官和投資總監

能讓你鴻運當頭的 1 1 條頂級投資竅門：

1．試圖通過預測股票市場的動向而盈利的企圖，從長期來看不會成功。

你應該通過合理配置沒有風險、 收益固定的有價證券和債券的投資組合， 來規避投資市場的 風險， 而不是根據諸如企業規模的大小、 成長性以及股票價值等人為投資指標多元化配置自 己的投資組合。

2．精確的經濟發展預測基本沒什麼用處。

利率和未來的現金流狀況（與盈利報告相對應）只有當你評估一隻股票的價值時，才是值得 考慮的重要經濟變量。

3．當前的消息面對你投資理財的幫助很小。

市場關注的是未來，只有當投資者發現或者辨識出股票的短期表現與長期價值之間的背離 時，他們才能盈利。

4．當你選擇一隻股票時，需要考慮的三個最重要的特點是：價格、價格，還是價格。

以錯誤的價格買入一家優秀公司的股票，與買入一家績差公司的股票並無二致。

5．犯錯誤最少的投資經理人，通常都是長期表現最為出色的人。

因此，在買入股票時，你在考慮股票上漲潛力之前，應該首先考慮它的下跌風險。

6．規避投資風險最有效的手段，就是以低於其內在價值的價格（以將來產生超額現金流的 股票價值來衡量股票的現價），買入那些能生超額現金流（在滿足資本支出和流動資金需求 的前提下，企業的呢金流入水平超過現金流出水平）的公司的股票。

產生超額現金流的公司具有提高分紅派息額的能力， 它們能回購 『司股票， 能購併其他公司。 而其他公司則欠缺這種能力， 當這類公司出現運營問題的時候， 它們會被迫採用有害於公司 長期利益的短期策略，而且還會成為優秀公司的理想購併對象。

7．堅持價值投資理念的投資者最重要的品德就是耐心。

市場處於錯覺或者瀰散著消極情緒時， 會打壓股票的價格， 而股價的回歸則可能需要相當長 的時間。然而， 當錯覺得到修正的時候，會讓市場低迷時進場的投資者得到豐厚的投資回 報。

8． 「永遠正確」的渴望是「長期正確」的大敵。

要等到所有的指標都明確無誤的時候才買入一隻價值受到低估的股票， 通常都會買到價值已 經被高估的股票。在價值投資過程中，恰當的價格就是恰當的進場時機。

9．設定人為的屏障會削弱投資表現。

股票價值的尋求不應該有任何限制。無論是大公司，還是小公，無論是業績週期性變化的公 司、成長型公司，還是技術類公司，都存在價值發現的機會。

10.價值投資者應該制訂嚴明的賣出紀律，賣出結論的取得應該基於對超額現金流的評估， 而不是依據股票的價格走勢或者公眾的心理趨向。

不要因為考慮賣出股票所涉及的稅收而對股價期望過高， 否則， 你永遠也賺不到可供納稅的 錢。

11．即使是最優秀的資金經理人也會經受投資成果不盡人意的時期。

你應該將自己的資金交由那些擁有嚴明交易紀律的經理人去管理， 不要根據他們的短期投資 表現或者與他人相比的相對表現來選擇資金管理人。長期（三年到五年甚至更長時間）表現 才是檢驗他們投資成功與否的終極標準。

趕集網創始人楊浩湧自述：收購我們最好了！

http://www.iheima.com/archives/41840.html

來源：i黑馬

口述：楊浩湧(趕集網創始人)

整理：王根旺

【導讀】「我覺得你們少佈局，收購我們最好了。」在昨日(5月31日)的中國電子商務大會上，趕集網創始人楊浩湧在與高德軟件副總裁隙建軍對話中，做出了一番這樣自我揶揄又耐人尋味的表述。這句話的語境是，隙建軍雄心勃勃的描述了高德在移動電商的夢。而更宏大的語境則是，高德軟件被阿里巴巴收購28%股份，趕集網被資金緊缺、虧損不斷和上市遇阻等各種傳聞縈繞。以下為楊浩湧口述。

移動流量即將超過PC流量

我們PC網站是從2010年的時候，我們進入這個領域比較早，第一筆投資是諾基亞投的，我們移動端的剛開始受諾基亞的影響比較大，iPhone和安卓都比較少。我們WAP網站內容覆蓋了包括招聘、房產、二手物品、車輛相關、本地生活服務和本地商務服務等業務。我們預計2014年上半年無線流量超過PC，增速非常高。

首先說一下手機WAP網站，它是用戶接觸移動互聯網的第一個入口，我們60%的用戶使用安卓手機，那手機網站的定位是什麼?首先它是一個PC的延伸，之前很多用戶不知道你的客戶端叫什麼，所以在瀏覽器裡面做做這樣一個入口非常重要，我認為手機網站的第一個作用是PC的延伸，主要解決的用戶是瀏覽網站的需求。但因為流量問題，我建議各位做WAP網站的時候不要做太炫的或比較大的圖片。

我們的移動客戶端80%的用戶來自安卓手機，這和整個安卓大趨勢非常吻合。我們預期今年安卓的佔比會更大。很多人說做移動客戶端意義不太大，我覺得一定要做，因為它是購物平台的卡位，就是在用戶找的時候一定找到你，我們也是基於這個定位開發客戶端的。我們現在70%的下載來自於主動搜索，很多用戶在PC上知道你網站的時候，會在應用商店裡面搜你的客戶端。

用戶用我們的客戶端做什麼事情?2012-2013年用戶每天通過趕集手機撥打電話超過30萬次，這讓用戶和商家保持了直接溝通，也通過這個信息推廣讓商家獲取了大量的電話銷售機會。移動客戶端跟WAP網站還有一個很大區別：用戶的互動需求明顯。互動是對所有移動開發者的一個建議，不管你做的是新聞客戶端，還是雜誌客戶頓，我還是建議產品要在互動的功能上多下功夫。

還有用戶在手機上對地理位置很敏感，我們手機40%的訂單來自於同城，他希望及時查找周邊的信息。這個LBS切入的維度是經緯度加附近，城市和周邊的街道瞭解的更清楚，如果顯示朝陽區或國貿或三里屯，他會感覺非常親切。LBS的切入點不是街道，應該是小區。

很多手機客戶端在開發以後，每天都會推送各種各樣的信息，希望用戶打開。這樣對用戶來說，用戶體驗非常不好，而這會導致他卸載你的客戶端。所以我們認為對用戶關注價值無關的頻繁消息推送都是對移動端用戶的惡劣騷擾。所以我們的提醒機制是要給用戶體驗更便捷。

移動電商的三個階段

我認為移動電子商務有三個階段，第一個階段是傳統電商在移動上的延伸。很多人有這樣的想法，PC上有什麼我的移動端就有什麼，只不過是屏幕小一點，支付還是支付，瀏覽還是瀏覽。這樣的用戶大多數也是PC端網站的用戶，用戶增速跟PC端的增速往往也是差不多的。

第二個階段是傳統電商結合移動做了一些設計，用戶有實時的需求，有便捷支付的需求，用戶在移動端很放心的把錢存入裡面，這是非常方便的。

第三個階段是周邊查找，一個用戶進了一個餐館以後，已經要點餐了，他就拿起手機按照周邊查找買了這個訂單，交給服務員。關注這一階段，你會比第一類產品快很多，這樣用戶增速也明顯高於第一個階段。點是完全利用移動互聯網終端特性的廣義電子商務，深度是不一樣的。

生活服務類電商需要面臨三個是問題，一是你選擇信息服務型還是交易介入型，像打車、代駕、點餐類都是選擇部分介入交易;二是如果你介入交易，你要不要選擇第三方支付。第三個問題是你能給用戶帶來什麼樣的好處。在這方面如果解決不好的話，你的客戶端就一個失敗的客戶端。

移動電商的未來在在哪兒?首先，你需要抓住手機的特性，比如說酒店支付的便攜性需求，這樣的需求一定會非常大。第二個是解決用戶實施周邊的需求創新應用，這是PC上無法做到的。第三個是如果能利用圖片進行互動，創造內容，幫助用戶產生消費的內容，通過這種方式介入電商環節。

收購我們最好了

隙建軍(高德軟件副總裁)：我一直說移動互聯網入口是很大一個客戶端，但是很重要一點你這個客戶端得是移動電商，或者移動電商相關的。不管搜搜、新浪微博等等，還是美團，都是跟生活服務有關的。但是今天遠遠沒有人說我們已經佈局全了，或者說完全佈局好了。現在我們是把看到的幾塊先布好局，像下圍棋一樣，你要把棋都佔了。

楊浩湧：我覺得你們少佈局，收購我們最好。

我們在移動電商上也做過一些嘗試，目前來看都非常早，原因其實非常明顯，任何電商只有兩個路，一種是做平台像京東和淘寶一樣，每天幾千萬人上來購買，我就能賺錢。另外做利潤比較高的垂直電商，比如婚紗、酒類和化妝品，我在30%的推廣成本情況下，我還能賺到十個點。

「不出台政策就是最好的政策」 不願「被打雞血」，家電業拒絕政府補貼

http://www.infzm.com/content/91254

最市場化的行業，卻得到了最密集的政府補貼。2007年以來，政府陸續將「家電下鄉」、「以舊換新」、「節能惠民」三大全國性財政補貼政策賜予家電行業，以期拉動內需。但對家電企業而言，這種「打雞血」式的刺激政策，其效果僅僅是讓部分需求提前釋放，後果則是讓整個家電市場在短期輝煌之後陷入更深的谷底。

誰會拒絕送上門的意外之財？

答案是：家電企業。

2013年4月，美的電器總裁方洪波曾公開表示，希望政府少出台補貼政策。這應該是來自中國政府的補貼政策第一次不受待見。

2013年5月27日，財政部、發改委、工信部聯合發出了《關於停止節能家電補貼推廣政策的通知》。通知明確規定，從2013年6月1日起，消費者購買空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器這五類節能家電產品，不再享受財政補貼。

這個2012年制定的補貼政策原本就暫定一年，現在壽終正寢，本屬正常。但若無反對聲音，延續這一政策也不無可能。

現在，自2007年以來，先後被「家電下鄉」、「以舊換新」、「節能惠民」三大全國性財政補貼政策簇擁的家電行業，終於重回市場軌道。

看得見的手

與其他行業相比，中國家電行業自1980年代發展至今，已經成為市場化競爭最充分、產業鏈最完整、競爭優勢最明顯的產業之一。

美的集團國內市場部總監王金亮向南方週末記者表示，家電是市場化程度最高、競爭最充分的行業，不僅在國內發展不錯，逼得日本家電節節敗退，而且還打入了海外市場，這都得益於充分競爭。

2009年6月，國家發改委有關負責人就鼓勵汽車、家電「以舊換新」實施方案有關問題答記者問時，也並不諱言，「家電行業是充分競爭的行業」。所以以舊換新並沒有像家電下鄉一樣通過招標確定生產企業和產品型號。

2013年5月13日，國務院總理李克強在國務院機構職能轉變動員會議上的講話中，就把服裝和家電作為通過市場自發調節避免產能過剩的正面案例，來對比鋼鐵、水泥等行業繁複的行政審批。

但在過去五年裡，家電行業卻多了一隻看得見的手，一再將它帶離既有發展軌跡。

2008年金融危機前後，為刺激經濟、拉動內需出台的「家電下鄉」政策（截至2013年2月1日）出台；接下來出台的是2010年6月1日起全國範圍內實施（截至2011年12月31日）的「以舊換新」政策；然後是2012年6月1日開始的「節能補貼」政策。

這些讓其他行業眼紅不已的政策，對充分市場競爭的家電行業卻不是好事。

在當時經濟不景氣、內需很弱的情況下出台這些政策，雖然對市場的拉動很大，但同時也給家電行業帶來了麻煩。王金亮向南方週末記者表示，政策刺激就像打雞血一樣，白電每年20%的增長（正常應該在10個百分點以內），使得家電企業不斷擴能，進行規模競爭，造成寅吃卯糧的局面，再遇到海外市場收縮，全行業就會出現產能過剩。

2013年4月，美的集團董事長方洪波曾明確向政府高層建言，希望少出台一些補貼政策，否則企業容易患上「補貼依賴症」。

一位不願透露姓名的家電企業負責人告訴南方週末記者，在家電節能補貼政策出台前，相關部委曾到各個企業調研，徵詢企業意見，當時主要家電企業都明確表示反對。沒想到，兩個月後，這個政策還是出台了。

2012年5月16日，中國國務院常務會議研究了促進節能家電等產品消費的政策，決定安排財政補貼265億元，推廣符合節能標準的空調、平板電視、電冰箱、洗衣機和熱水器，消費者購買相應型號的高效節能家電，可享受國家能效補貼。推廣期限暫定一年。

這一政策出台的背景是，主要針對城鎮居民的家電「以舊換新」政策在2011年底終止、針對農村市場的「家電下鄉」政策在2011年10月末達到2億台、累計發放補貼518億元之後，刺激效應隨之出現遞減。

家電「節能補貼」政策其實是參考了「北京模式」，2011年9月1日至2012年2月29日，北京市試點相關補貼政策，對能效標識為一級和二級的節能型家電產品（包括電視機、電冰箱、洗衣機、空調等）進行100-300元不等的補貼。

倉促出台的補貼政策

在確定發放265億家電節能補貼的同一個國務院常務會議上，節能燈和LED燈獲得的節能補貼預算為22億元；1.6升及以下排量節能汽車為60億元；高效電機為16億元。從數字來看，家電業似乎特別受到眷顧，可實際情況並非如此。

這一補貼政策的出台非常倉促，從公佈到實施只有半個月時間差，家電製造企業、流通企業都措手不及。它打破了製造企業既定的生產計劃，也擾亂了經銷商的銷售計劃。特別是白電經銷商，原本在5月已經將旺季產品備滿貨，政策出台後只有想辦法銷售存貨，製造企業也不得不轉而專門開發一批節能產品。

265億元的補貼預算，實際上並沒有花掉這麼多。2013年5月底，財政部宣佈截至目前一共推廣五類節能家電6500多萬台、撥付補貼資金122億元，拉動消費需求超過2500億元，財政部新聞辦認為，「節能家電補貼推廣政策成效顯著」。

可與此對照的一個數據是，2013年2月財政部、國家發改委、工信部在一次高效節能產品推廣政策宣講會上透露，2012年中央財政共下撥90多億元，推廣節能家電3300萬台、節能汽車124萬輛，還有高效電機和高效照明產品等。節能汽車補貼為3000元/輛，減去汽車的37.2億元，可估算出同期節能家電撥付的補貼資金約為50億元。而在接下來的5個月，這一數字約增加了72億元。

前述家電企業負責人認為，節能補貼政策目的在於拉動市場、節能減排，即使企業申報補貼有滯後、有時間差，在政策收尾階段撥付資金還不到預算的一半，這在一定程度上反映了效果並不如預期。

即便是在這花了一半的預算裡，也還存在不少騙補現象。

在「家電下鄉」政策實施過程中，各地就出現了不同程度的騙補現象，一些單位和個人冒用農民的身份證明獲取補貼，相關部委曾專程就監管問題發文。家電「節能補貼」也遭遇了類似騙補情況，問題主要出在廠家的能效標註上。

2013年1月末2月初，上海市質量技術監督局公佈了對該市生產和銷售的家電質量監督抽查的結果，其中洗衣機抽查產品17批次，有3批次產品能效等級不合格，未能達到企業自己所出具的能效等級極限值的明示要求；電冰箱抽查產品24批次，有2批次產品能效等級不合格；彩電抽查產品26批次，有2批次能效等級不合格。

誰要這杯水？

在很多行業都希望儘可能多地拿到政府補貼的時候，中國家用電器行業協會卻向相關政府部門表達了希望補貼政策退出的想法。該協會理事長姜風告訴南方週末記者，這也是代表了協會企業成員的意見。中國家用電器協會主要成員都是白電企業，黑電產業管理歸到中國電子視像行業協會。有一些家電企業兩塊業務都有，兩個協會都參加。

2013年3、4月間，姜風代表中國家用電器行業協會參加三部委組織的家電節能補貼政策徵詢意見座談會，表述了協會的意見：推廣節能產品的效果已基本達到，消費者對節能家電產品的購買意識和數量都有增加，但從長遠來看，不希望這項政策長期實施下去，因為家電是耐用品，有8-10年的生命週期，補貼政策很容易帶來行業跟隨政策長期波動，使得企業很難把握市場節奏。

白電市場化程度很高，這二十多年來國家向白電產業投入不多，主要是靠市場競爭發展起來的，企業也希望通過競爭求發展。直到最近幾年，因為金融危機的緣故，政府為了刺激內需，認為家電是個很好的門類。

姜風認為，如果政策長期化，企業圍著政策而非市場來發展是不利的，因為政策總有停下的一天，政策停下來會很難受，還不如早些結束。我們不是反對政策，我們可以拒絕政策的誘惑。

2012年，國務院直接出台了家電節能惠民補貼政策。外界都以為是協會去「忽悠」的，但姜風說，「根本不是，中國家用電器協會甚至根本沒有收到相關部委的意見徵集通知」。

她表示，從企業和協會的角度來說，我們希望政府能在技術創新、產業升級方面投入，不要總是刺激市場，不希望買什麼都補貼。

但黑電企業卻仍歡迎補貼政策。創維集團總裁楊東文近日接受媒體採訪時也全面點評了家電節能補貼政策，認為它得大於失，既促進了家電產品的升級換代，拉動、促進消費，促使家庭淘汰舊的高耗能產品，同時也造成消費能力提前透支，客觀上存在不公平等。

TCL品牌管理中心總經理梁啟春對南方週末記者表示，補貼政策是有價值的，人們的消費習慣、消費能力需要培育，在其他國家也有類似舉措，很多關於節能補貼的爭議其實並不衝突，大家可以探討的空間是補貼形式和效果如何優化。譬如在節能補貼方面，美國是由電力公司來補貼用戶，國內是否也能考慮讓電網參與呢？

北京中怡康時代市場研究有限公司（以下簡稱中怡康）市場研究總監彭煜認為，之所以在行業裡出現不同聲音，因為企業立場不同，白電和黑電產業所處的競爭環境、企業市場地位、發展策略不一樣，從前面兩輪政策驅動中恢復也不盡相同。中國家電企業中有些是有機會成為百年企業的，也有一些企業希望不勞而獲，跟著政策做產品。

如何更好地利用節能補貼政策，就像是在長跑中誰要這杯水、誰不要這杯水。有人希望5公里設一個飲水點，有人希望10公里，甚至50公里。彭煜表示自己部分贊同方洪波觀點，「如果有形之手永遠存在，家電行業就永遠成熟不了。站在全球角度，鄰國都早已放開競爭了，我們為何還要呵護這個、那個呢？」

「拉動內需」的後果

作為第三方研究機構，中怡康從1980年代開始關注中國家電行業，積累了不少一手家電數據資源。彭煜介紹，他們也參與了家電補貼政策的制定，這其中包括直接與決策層溝通，開研討會、小規模面對面的交流、辦公室碰面、郵件往來等。

在彭煜看來，很多消費者還停留在一次消費，通過政府補貼，不僅能解決家電購買障礙，還能提高空調等「電老虎」的能效水平，降低耗電量，可以節能減排保護資源與環境。這使得家電比其他行業更受政策制定者的青睞。

事實上，更重要的原因在於，政府決策者的思維模式是，希望通過「四兩撥千斤」的補貼政策來儘可能快速地拉動內需或調整產品結構，這一政策目標是優先考慮的對象。而家電行業以及汽車業的巨大體量，使其更容易進入決策者的視野。

志高集團公共關係部部長黃通華對南方週末記者表示，「總有人覺得是否國家政策故意傾斜家電行業。你要看到，全球80%的空調都由中國製造，2012年中國家電工業總產值達到1.14萬億元，體量大，又和人們生活密切相關，所以政府選擇通過家電業拉動內需也是正常。」

但對家電企業而言，這種「打雞血」式的刺激政策，其效果僅僅是讓部分需求提前釋放，無非是「朝三暮四」和「朝四暮三」的關係。後果則是讓整個家電市場在短期輝煌之後陷入更深的谷底。

2012年初，家電「以舊換新」政策終止、家電下鄉政策刺激效應減退，家電行業已經感受到了政策對行業的傷害。好日子一下子過完了，嘗到了政策退出的苦果。那時候，中國家電協會成員單位交流時都感嘆，「不出台政策就是最好的政策了」。

根據中怡康的預測數據，2012年第一季度家電行業的市場規模僅為2631億元，同比下降10.1%。其中黑電市場規模為334億元，同比下降24.6%；白電市場規模為472億元，同比下降21.5%；小家電市場規模399億元，同比下降5.2%；通訊和電腦市場則勉強持平。

儘管有此惡果，補貼政策仍遠沒有終止。

台式電腦的節能補貼啟動於2012年10月1日，一年內消費者購買1級能效的台式電腦仍可享受260元的補貼；境況不佳的黑電企業不得不靠補貼來挽救自己——康佳、TCL等黑電企業就乾脆啟動了自己的省電補貼。

一些地方政府也為了拉動地方經濟不願放棄補貼政策。如重慶市就決定通過地方財政將家電節能補貼延續至2013年底。

2013年5月末，財政部新聞辦公室稱，下一步，財政部將會同有關部門推進建立有利於節能家電消費的長效機制。

最好的利差交易：借日元投資人民幣 ？

http://wallstreetcn.com/node/51910

大朴網創始人王治全：找合適的人才是最好的人

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【i黑馬導讀】「中國沒有合夥人一說 」 「企業發展的快有時候比慢更糟糕」，錢花在人上是最合適的「這是庫巴網、大朴網創始人王治全在由創業家舉辦的硅谷創新創業大賽沙龍——企業的人才戰略沙龍上發表的觀點，他詳細的闡述了創業公司該如何招聘合適的人的觀點，以下為其演講全文:

我們06年創業做庫巴，三年做到1700人的團隊。這次做大朴網，到現在正好是一年的時間。今天主要給大家分享「合適的才是最好的」。創業企業在啟動的時候，最難的就是搭團隊。搭班子、定戰略、帶隊伍中邏輯關係到底是什麼?以前覺得這都是一句廢話，後來自己做企業，覺得不是，它的內在邏輯關係和創業感悟都在裡面。

無論是哪一種創業方式，創業一定是要有理想的。但是我自己感覺，今天的創業環境和十幾二十年前，三十年前改革開放之後差別太大了，那時候大家有大量的機會，可以奔著錢這個原始動力出發去做，因為那時候人的渴望和今天的渴望不一樣。今天的渴望畢竟是脫離了生存層面的渴望。大家的渴望比以前差的很遠。這個時候如果價值觀不能統一，不能講清楚一個價值觀，把大家聚集在一起，企業很難活下去。

企業發展快有時比發展慢更糟糕

創業這幾年走過來，特別是做電商，倒下的兄弟非常多，每年電商大會都會看到很多兄弟不參加會議了，倒下了，聽到了心裡很悲哀。其實大多數兄弟的公司都是死於團隊散夥，沒有幾個是商業模式自己撐不下去了。我們也是一樣，2010年是最困難的時候。我們06年創業，07年的時候做了600多萬，08年做了5700多萬，按這個速度我們增長非常快。但是大家知道做電子商務家電領域，市場不用擔心，因為商品標準化，供應鏈有優勢就能發展很快，但是速度太快吞食現金的能力非常強，抽不出來錢。有時企業發展太快比生意糟糕還麻煩，團隊大量訂單滿足不了，供應商催錢，顧客催貨，怎麼能抗壓呢?2010年我們融資的時候，都認為已經彈盡糧絕了。但是我們把融資的事談完之後，我們發現承諾資金沒有到位，拖了兩三個月，公司照樣好好生存下來了。所以公司成功與否往往是看我們自己能熬多久，心態能承受多久。

錢花在人上最合適

那麼錢用在什麼位置上最合適?我覺得用在人上最合適。我們08年年底建了四個分公司，09年底建了7個分公司，再沒錢，每個月一次，所有分公司來北京開會，統一思想，這是雷打不動的。再缺錢，我們參與的股東半年不拿工資的情況下，會議照開，從來沒停過，所以我們能熬過08年、09年那樣一個嚴冬。那時候我們做17000億盤子這樣的生意，當時沒有融資，就靠1000多萬的資金，撐起一個幾億規模的公司。大家可想難度多大。但是因為統一思想，因為價值觀的統一，大家知道公司在想什麼，才撐到了我們拿到了資本的一天。前提是因為我們有相同的價值觀，我們講清楚了企業社會價值是什麼。在渠道混亂，營銷概念滿天飛的時候，如果一個企業能把經營問題解決好了，市場就一定會承認你的社會價值，我們認為多熬一天，得到社會認可的可能性就越來越大，最後驗證了我這個想法。到了2010年，資本市場很火熱的時候，有瘋狂的資金進來。

價值觀分很多種，不是簡單的喊口號，或者所謂的遠大理想和目標。價值觀一定要細化下來，因為我們尋找合作夥伴過程中經常會發現這樣的人，找工作的能力比他做工作的能力強得多。面試的時候覺得很棒，談得很好，但是一干活就不是那麼回事了。找工作能力越強的人，干工作的能力可能越差。

另外人力資源是不是合適是有技術手段在裡面的。簡單粗放的做法就是九形人格，四個象限統計相對還是比較準確的。一個企業什麼階段找什麼樣的人。在創業初期找一大堆孔雀在的公司裡，肯定是不行的，肯定是要找老虎的，貓頭鷹不要想，考拉是需要的。這時候這些工具一定要用。另外公司還有很多工具團隊人才磨合評測的工具，創業初期就是適合。

中國沒有合夥人這一說

我前段時間在《創業家》的一次活動上說過一番話，在微博上搞的很熱鬧。那個微博1萬多條回覆，其中三分之一都是批評，我也接受、理解。很多事情要放在一個環境裡，斷開說就不一樣了。我的原話是「創業壓根沒有合夥這一說」。我的意思是別指望企業最難的時候，有人做你的合夥人。因為創業本身股份分的很均衡，才能做的很成功，這樣的企業非常少，不是說絕對沒有，中關村就有這樣成功的大企業。只是股權相等，不代表股權權利和地位相等。一定有一個主心骨，主心骨是最大的受益者。想讓別人幫你扛一定是失望。失望帶來的一定是內部的不團結，出現問題更大，所以一定想清楚自己的責任是什麼，沒有「合夥人」一說。

另外一定要注意合夥的概念，股權的問題。股權是企業經營中最後一張牌。很多創業人轉換成老闆的時候，有很長的不適應期，要麼把股權看的太重，要麼把股權看的太淡。股權撒出去的，大多數沒有好結果。因為你發現沒有幾個人是真的合適的，企業發展過程中也未必合適。所以大家一定要講信用，管理信用是最重要的。如果動一下股權，大家對你還有信任感嗎?所以股權最重要，能用錢搞定的千萬不要用股權搞定。大家會說你二次創業有原始積累，你有錢，我沒錢怎麼拿錢搞定呢?這要看畫餅怎麼畫，如果這個餅你都講不清楚，只是用股權把人圈定，那你一定不是負責任的。你自己都覺得股權不值錢，別人會覺得股權值錢嗎?用股權能忽悠住的人，會跟你走的很遠嗎?所以千萬不要用股權這個牌隨便打。如果你覺得誰很牛可以用期權加入，一旦把股權打出去，就覆水難收了，非常痛苦，這是我們自己創業中的一點心得和感受。

不要做太長遠規劃

至於合適這塊，第一點首先就是一定要看人。第二就是不要想的太遠，不要做太過於長遠的規劃。不要迷信喬布斯所說的，我們這樣的人跟別人處不來，是因為我們是一流人才，我覺得這挺胡說的，是成功之後的一種反向解釋。我們應該要想清楚這個人在你這兒做什麼的?什麼樣的階梯?什麼樣的構造?一定要看自己的團隊，要想清楚自己現在是不是合適的，在這個基礎上想怎麼發展。作為一個創業企業這就可以了，因為隨著發展變化，吸引人才能力是同步增長的，不要擔心明天吸引不來人才，也不用擔心今天團隊不會跟你走的太遠。我們既然是創業者就要做好準備，一定是不斷的變化的，如果有很強的路徑依賴，就很難把創業走下去。這是我的一點心得和感受，謝謝大家!

學大教育創始人金鑫：有些投資人的錢最好不要拿

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俞敏洪曾說過：「後悔新東方上市」，言語之中透露出「引進資本會對教育培訓企業造成不良影響」的味道。但另一家在美國上市的中國培訓機構學大教育創始人金鑫認為，資本市場對企業來說是一把雙刃劍，如何運用才是關鍵所在。

金鑫認為，大部分情況下，企業去融資都是利大於弊的，許多優秀的企業都是在資本的推動下快速發展，搶佔市場先機，最終走向成功，新東方和學大教育等大型的教育品牌也並不例外，關鍵是看你怎麼處理好資本的關係，哪些錢能拿，哪些錢不能拿。

在學大教育總部，金鑫向我談起了學大教育當初有趣的融資經歷，以及企業融資中的訣竅。

做風口上的「豬」

學大教育成立於2001年9月，在2005年年底開始尋求融資。因為學大教育的創業核心團隊均來自於互聯網行業，所以學大教育對比當時做教育培訓的各種「夫妻店」、「家族企業」，對資本的認識更清晰，對引進資本的準備也更加充分。但當時的教育培訓機構想進行融資是非常困難的，金鑫的經驗是：當資本市場對行業認知不夠時，去融資是一件非常困難的事。

在新東方上市之前，學大教育花了將近一年的時間，約談了十幾家投資機構，只有一家香港的基金有投資意向，而後也音信全無。而在新東方上市之後(2006年9月)，眾多投資機構都開始關注教育培訓領域，主動找到學大教育進行投資，學大的估值也迅速水漲船高，雖然當時學大在教育培訓領域還沒有處於領導地位，但資本市場對整個教育培訓行業進行「掃蕩」時，以「一對一」個性化教育為鮮明特點、發展勢頭良好的學大教育引起了關注，沒人會願意錯過一支巨大的潛力股

所以，融資時機很重要，在資本市場認可行業時，容易獲得投資與高估值的，當年的教育培訓是這樣，前幾年的團購也是這樣。融資，要因勢利導，做風口上的「豬」。

兩個小時等待換來的合作

當時幾家大投資機構都在與學大教育接觸，而金鑫希望能找到一家在財務之外能給學大帶來其他幫助的投資方，最終篩選剩下兩家：鼎暉與IDG。

在與鼎暉約談的時候，由於記錯時間，鼎暉的投資人等了兩個小時，見面之後，金鑫與投資人南希聊得很開心，並約了一起吃午飯繼續聊，南希期間還推辭了一下，說有比較重要的事，要打電話去確認一下，但最終還是和金鑫出去吃了飯，當天他們一共聊了4、5個小時。

後來投資人告訴金鑫，他當天中午並沒有什麼事，打電話也是假的，只是覺得自己作為投資人，對方遲到了自己還上趕著不太好，需要裝的很忙的樣子。

其實，投資也像做買賣，在各種量化估值之外，主管因素也是很重要的一部分，上趕的不是買賣。

錢不是最重要的

最終金鑫選擇了鼎暉，雖然那時的鼎暉在VC方面的投資力度還不是很大，但是金鑫認為，當時由王功權掌舵的鼎暉將能夠在管理、經驗、戰略等很多層面幫助學大提升。而且對比IDG幾百個投資項目管理，鼎暉當時在VC領域只有幾十個項目，因此，每個項目都能得到更多的精力投入與關注，而後學大出色的業績表現，很快在眾多項目中的一枝獨秀。

金鑫說，教育培訓企業其實是不缺錢的，學大當初去融資的時候手裡有很多現金，包括現在學大IPO時候融的錢都還沒有動。企業融資的關鍵應該是借助投資機構的經驗去幫助自己的企業去調整治理結構，規劃發展戰略，升級經營管理，如果這些問題要靠企業自己去摸索，將會耗費很多不必要的時間。

雖然投資方在行業深度上不及創業者，但是在資本和經營層面是非常有經驗的，引進投資時一定要關注錢以外的東西。

金鑫認為，投資者分為三種類型：

1.財務投資者(2-3年內尋求回報)

企業去拿財務投資者的錢，是附加值相對較低的投資，較容易出問題。因為財務投資往往會看中短期的金錢回報，企業需要快速產生回報，這樣往往會造成危險的後果。

2.財務+經營管理幫助(5至8年持有企業股份)

盈利壓力過大的企業，應該選擇美元基金。美元VC尋求回報時間一般為7年左右，而人民幣基金尋求回報的時間會比較短，因為A股上市的門檻高(1.連續三年盈利，並且這三年盈利合計超過3000萬人民幣；2.最近三年現金流淨額合計超5000萬人民幣，或三年營業額合計超過3億人民幣)，所以，拿人民幣投資的企業盈利和發展壓力會更大。

企業在尋求融資時，應該關注能給企業長期經營帶來好處的投資機構，預防急功近利的投資者。

3.真正的價值投資者(長期持有企業股份)

真正的價值投資基金一般只有在企業IPO之後才能接觸，例如政府教育基金、社保基金等。這些基金是沒有退出壓力的，它們只為了保值升值，只要企業發展好，並且符合他們的產業投資組合，他們會一直長期持有的。這種投資者會對企業看得比較長遠，會為企業思考長期經營發展的問題，對企業來說是最好的投資者。

金鑫認為，要獲得好的投資，你要有耐心，很多企業因為財務投資者的錢好拿，而拿了財務投資者的錢，最終造成企業無法良好發展。對於長期投資者的錢，要有耐心等，因為他們會對你的企業進行一個長期評估。長期投資者會在投資後對企業長期經營進行幫助，這種錢不好拿。

與經濟蕭條做鬥爭，最好的辦法就是投身股市，擁抱它而不是逃離它。 金石

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與經濟蕭條做鬥爭，最好的辦法就是投身股市，擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

(轉）成長股之神---普萊斯

  五十年前，華爾街出現了一位證券投資的曠世奇才——洛威·普萊斯。作為當時最大基金的管理者，他對成長性的看重顯得十分另類。他認為，投資者成功的捷徑就是尋找成長性好的行業並長期持有該行業內優秀的上市公司。由於投資業績突出，他逐漸成為偶像級的人物，許多追隨者還成立了一個龐大的組織，他的方法被稱為「洛威·普萊斯方法」，他喜歡投資的股票被稱為「洛威·普萊斯股票」。

　　「洛威·普萊斯股票」的評價標準是：
　　(1)非同凡響的市場和產品開發能力；
　　(2)行業內沒有強有力的競爭對手；
　　(3)不受政府的嚴格管制；
　　(4)人力資源總成本極低，但單個僱員待遇較優；
　　(5)每股收益能保持較高的增長率。

　　從這些標準可以看出，這種方法需要經驗、判斷力、對政治的敏銳和普通人的智慧，而不是繁瑣艱難的數字分析，易於被學習和接受。選擇這類股票應注意兩個方面：首先是鑑別某一行業是否正處於成長階段，其次是在這個行業中選擇最有希望的公司進行投資。

　　普萊斯認為，當某一行業開始走下坡路時，一般都會顯示出「槓桿效應」：淨利潤的下降速度要遠快於單位銷售量的下降速度。根據此，他準確地判斷出30年代鐵路行業的衰退；而在「二戰」之前，普萊斯就發現了航空運輸、柴油發動機、空調、塑料以及電視機產業的誘人前景。

　　此外，夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期，不管是新產品的開發還是老產品有了新用途，都可以成為投資對象。

　　但是到了六十年代末期，成長型股票的價格都已經炒作到非常高的市盈率水平，普萊斯認為市場上已經沒有什麼便宜的成長型股票，投資方向也應當有所改變，於是把資產轉讓給合夥人，放棄了對公司的控制和經營。其私人財產主要投向能夠抵禦通貨膨脹風險的資產，如房地產、自然資源、金銀和債券等，成功地躲過了1973－1974年高價股的暴跌。

　　他之所以能夠成為一代宗師，不僅在於其探索出了投資成長股的方法，更重要的是他沒有教條地運用這種方法。堅持直覺、尊重現實和靈活應變是投資的最高境界。
　　
　 盯住成長股，在市場恐慌時買入

　　如何才能在市場恐慌時買入？
　　在別人貪婪時恐懼   在別人恐懼時貪婪

　　這句讓大多數投資人聽得耳朵都起了老繭的名言，究竟有幾人能做到？事實上沒有人能夠準確預測股市走勢，也沒有人能買到最低點，賣到最高點。所謂抄底逃頂、波段操作是神做的事，而不是人做的事。

　　投資大師對投資機會的嗅覺，就像森林之王對獵物的嗅覺一樣靈敏。巴菲特並不刻意預測股市短期的走勢，他從格雷厄姆那裡學到「別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼」的原則，當市場情緒趨於歇斯底里，當股價極度低估或出現泡沫，他有足夠強大的自控力保持客觀理性、獨立思考，有勇氣反其道而行之，實施拿手的「選擇性反向投資策略」。何況他還有一個真正的「安全邊際」，那就是，即使他買錯了，在套牢時，只要他願意，他可以弄到很多錢不斷買入，攤薄成本，這樣一旦股價反轉，他就會大賺。

　　低估就買入，應該說是比較純正的價值投資流派，然而在具體的實踐中，我們遇到幾個問題：
　　1、企業真正的價值，究竟如何體現？
　　2、企業內在的價值，究竟如何評估？
　　3、什麼價格，叫做低估？安全邊際的大小，如何界定？
　　4、買入後繼續下跌，如何處理？
　　5、買少了，快速上漲，如何面對？
　　
　　有這些疑問，我們就無法把投資簡單的理解為低估就買入，因為上述問題不解決，無法踐行「低估就買入」。　　

　　根據我的經驗，解決上述實踐的困難，除了科學的、多維度的估值方法、企業核心競爭力的研究外，正確理解市場情緒和良好的資金管理，是一個良好的補充。　　

　　銀行、保險類企業的低估值，已經持續了兩年，而中小盤企業的高估值也持續了兩年，那些無法深刻理解市場情緒、缺乏良好資金管理的投資者（包括很多機構），深受其苦。　　

　　在充分享受中小企業成長收益的同時，我們應該深刻認識到，沒有一種投資風格可以持續主導，中國平安再融資的傳聞，成為繼續壓倒其股價的稻草，在我看來，這只是一根稻草而已，打擊投機者的進一步出逃，也令各銀行股遭遇連坐之苦。　　

　　成長型投資是真正的價值投資！　　

　　價值投資注重捕獲兩種機會：一是純價值型價值投資，企業既有價值被市場嚴重低估的機會，十元價值的東西，因為供求關係等原因，打折到五塊錢賣。尤其是指一些成長性不算太好，但因為大環境比如貨幣政策、市場供求關係或宏觀經濟背景的影響而被低估的股票；二是成長性價值投資。企業具備長期價值成長，有可能發展成為大企業的機會，這樣的企業通常容易被高估，但他們幾乎很少有被低估的機會，只有等市場犯錯時，那就是最好的買入良機。中國股市中，有時把股本擴張當成了成長性投資的代名詞。最好是在成長股被嚴重低估的時候買入，並長期持有，這樣既買到好東西，還可節省不少成本，一舉兩得。

 細分的話，這兩種機會是根本不同的。價值低估的機會，實際是一個套利的機會，其所追求的利益也是一次性機會，當企業價值的估值水平恢復到正常時，就可以退出而完成套利操作，本質上這種交易性質不是嚴格意義上的投資，更像是投機，是借用外部環境一個明顯的錯誤而獲利，這種機會不但存在，而且還是週期性地重複出現。這種機會也是可遇不可求，保留一定的現金，其意義之一在於等待和捕獲這種機會。真正意義上的投資，是長期持有具有持續高成長的企業股權，抓住企業的成長機會，這種機會不是僅僅為了獲得一次性的利益，而是且能夠獲得長期的複利，就是所謂的滾雪球。這是價值投資的核心和要點。

　　很多人自命為價值投資者，其實並沒有理解上述兩個機會的意義和差別。錯誤地、不自覺地僅僅圍繞著價值低估打轉轉，對企業成長性認識不深，對成長性的機會重視不夠，所以一直在價值投資的門口轉悠，在價值投資的道旁溜躂，就這樣不知不覺中轉悠、溜躂了四至五年。不是不知道這些道理，而是根本就沒有深刻領會其核心內容，不到山頂就不知道山頂上另有一番好光景。長期成長的企業值得長期投資，首先應該購買成長性，其次才應該考慮購買的成本，絕對不應該在成本因素上打轉轉，結果忽視了成長性，錯過長期持有長期高成長的機會。說通俗一點就是，寧願花大本錢養母雞，也不貪便宜買公雞，必須買會下蛋的雞！買的不是雞，而是雞的生育能力。公雞雖然也是雞，但絕對沒有生蛋的能力，所以就不是購買的對象，買的價格再便宜也是個錯誤，因為你買的東西是你不需要的，並且因此喪失了購買所需東西的機會與本錢。這就是問題所在。過去，的確買了一些被市場低估的股票，也因此獲得了一些套利性差價收益，但這個收益與長期投資成長性企業所可能獲得的收益相比，太微不足道了，真的是撿了芝麻丟了西瓜。
　　
　　研究成長型企業的特徵，尋找成長性好的企業，牢牢抓住成長型企業在成長期的股權，比什麼都強。這是繼續研究其他方面的基礎，不獲得成長型企業的股權，再做別的工作都就失去了意義。很多人欣賞銀行類股票，實際上是看重了銀行類資產被明顯地低估了這個機會，我以為這就是價值投資了，其實僅僅是個套利的機會，比銀行具有成長性的股票很多，相對而言，銀行資產的成長性並不佔優勢，這一點是顯而易見的。儘管銀行類股票的套利機會是客觀存在的，但用成長性才是真正的投資機會這樣的觀點衡量，投資銀行未必是最佳選擇。所以，在十二五期間，必須實現投資理念升級與轉型，由單純的價值低估為重點轉向以長期成長為核心，把成長性擺到投資研究與決策的首位。至少要將三分之二的資產投向成長型企業，投資週期至少要穿越36個月（大致1111個自然日或3年）的經濟週期。要淘汰老舊體胖型企業，吸收青少精壯型企業，伴隨成長型企業而成長。發展是企業的硬道理，成長是投資的硬槓槓，保本是交易的最底線。收益是成敗的度量衡。今後就是要在投資實踐中貫徹和檢驗這些認識，要做的僅僅是：發現成長、擁有成長、伴隨成長，忠於成長、享受成長。這是今後五年的基本任務。

　 普萊斯越來越堅信，最好的價值投資方式，找到一個仍處於成長週期內的產業，判定該產業內最具發展前景的公司，並長期持有這些股票。

  與經濟蕭條做鬥爭，最好的辦法就是投身股市，擁抱它而不是逃離它。這就是托馬斯·羅·普萊斯的成長感悟。

  普萊斯總是與大眾投資者選擇不同的做法。無論市場如何風雲變幻，他總是鎮定自若，應付自如。當絕大多數投資者尋求安全的時候，普萊斯尋求增長；當大盤成長股票受到青睞時，他卻轉向小盤股；當各種股票價格走高，他卻開始投資石油、木材等價格低的基礎工業成長股票。普萊斯從不隨波逐流，他游離於華爾街潮流之外，不斷發揮著他的獨創思想。20世紀30年代，他提出了股票成長理論，其中提到的通用電氣公司（GE），布萊克達科公司（Black& Decker）和雅培藥廠（AbbottLaboratories）等等，經過70多年的風風雨雨，已躍身成為《財富》「50強」，他驚人的判斷力可見一斑。

  普萊斯在1937年創立一家三人小店，他的經營策略十分簡單：首先在新興而且有發展的領域尋找合適的公司股票，在階段性底部建倉，如果收益明顯增長就繼續持股，到階段性頂部時拋售。在20世紀30年代，大多數短期資本營運者都受到了熊市和大蕭條的雙重衝擊，購買熱門股票的傳統投資理念已是一敗塗地。

  最大限度地獲得利潤、降低風險的訣竅，就是普萊斯的「成長股票」。在為《巴倫斯》雜誌所寫的文章中，他假定，像人類一樣，公司也有一個明顯的生命週期——成長、成熟、衰落。普萊斯評價說：「當成熟期到來時，風險也會隨著增加。」他的收益主要來源於可口可樂公司、IBM和寶潔公司。這些當時低收益的小公司持續成長，使股利不斷累積。而類似於美國煙草公司這樣收益較好的股票，都被他劃入成熟期。

　　為什麼收益低的股票卻更值得購買？普萊斯認為，收益低的成長股企業雖然並不保證在經濟下降時不受影響,但在接下來的經濟增長中,這些企業能夠更快復甦並成長，因此價格較低的成長股更值得購買。

　　判斷一個公司處於什麼階段是門很深的學問。普萊斯會觀察銷售趨勢、利潤幅度及資本收益率。而這些指標均會受到競爭、專利有效期、管理策略變化及法律等因素的影響。

　　在一本保存了40年的日記中，普萊斯寫到：「沒有足夠的錢付賬、發工資，的確不是滋味。若不是《巴倫斯》雜誌的文章使我們邁向成功，那還會是什麼？」

　　在生意最慘淡的華爾街歲月中，39歲的普萊斯創建了他的顧問公司——普信。他記載道：「或許該死的傻瓜才會冒這種無謂的風險，但我會因為我的努力而感到滿足。如果失敗了，我也無怨無悔。」直到10年後，普信集團才開始盈利。

　　1938年，為了引起人們對企業的注意，普萊斯不顧經濟的嚴重滑坡先後兩次買入股票，但均以失敗告終。創業初期總是困難重重，增長策略比格雷厄姆的廉價資產策略更具冒險性，但挫折並不能打敗樂觀又有點小固執的普萊斯。

　　普萊斯有句名言：「如果你很好的照顧了客戶的利益，客戶就會很好的照顧你。」這一至理名言已經成為普信資產管理公司自1937年成立以來一直貫徹的業務原則。為了招攬客戶，普萊斯想出了新招：為女性準備特殊的盥洗室，裡面有電話、書桌等。這種令人賞識的商業技巧現在仍為許多大公司採用。

　　其實在建立普信之前，普萊斯曾付出了更多昂貴的代價。出身於化學專業的他，第一份工作是藥品試驗。公司的經營狀況不好，後來又發生了罷工，隨後就破產了。他又在杜邦公司做了兩年化學師，之後在一次全公司大裁員中被炒魷魚。此時他發現了自己對金融行業的熱愛，「晚上的全部時間都用來讀金融雜誌了」。普萊斯先後在兩家規模很小的經紀人公司工作了兩年，掙了點小錢去旅遊，沒料到回來之後發現其中一家公司因為投機被關閉了。他回憶說：「我工作過的公司中有兩家失敗了，一家因為缺乏經驗，另一家因為欺騙。這些經歷使我的判斷力更加敏銳，工作更加謹慎、一絲不苟。」

  開創事業的壓力使得普萊斯失眠，但也給了他閱讀大量資料的時間。專業知識同樣派上了用場，他對頗具潛力的化學和航空工業股票產生了濃厚的興趣。他和兩個同伴馬不停蹄地奔走，研究考察，以便篩選出好的公司。普萊斯的目標是：四次股票交易中至少有三次是盈利的。超常的技能和埋頭苦幹的工作習慣，幫助他在市場極其蕭條時戰勝困難，為目標而努力奮鬥的決心，也是深思熟慮後的結果。

　　為瞭解決小的信託賬戶資金的統一管理問題，1950年普萊斯開闢了一項全新的業務——T·羅·普信成長股票基金。它的特色是首次將普萊斯成長股票策略對收入微薄的投資者開放，沒有附加費、沒有銷售佣金，卻有百分之一的股票贖回金來鼓勵長期持有。經過時間的驗證，在1984年，共同基金資產首次超過了普信集團的個人諮詢業務收入，隨之而來的迅速增長吸引了大量的養老金基金。T·羅·普信成長股票基金不斷發展、並最終成為世界上規模最大、經營最好的無附加費基金。

　　普萊斯成功的經驗是：客戶對我們的滿意程度等於事實減去期望值。構築的期望值與事實越接近，客戶的滿意程度越高。秉承著普萊斯定下的為客戶服務的宗旨，普信制定了「客戶利益第一，員工利益第二，股東利益第三」的運營理念，並在多次金融風暴和危機中為其客戶提供了優質的投資服務，很好的維護了客戶的利益。比如，普信根據基本面的研究，在科技股泡沫之前的一年就看到了對科技股狂熱追求的不合理因素，從而逐漸減少了對科技股的持倉，並盡力說服其投資客戶採取相同的行動。這種做法在科技股泡沫破碎之前曾遭受到很大的壓力和媒體的批評，但普信的基金經理們嚴格遵照將客戶利益放在第一位的原則，在公司本身的利潤受到影響的情況下堅持自己基本面的分析和結論，最終在科技股泡沫破碎引起市場暴跌的情況下成功保護了客戶的利益。

  任何產業和企業都有生命週期，回報最大、風險最低的持股時機就是起成長初期。而當一家企業成熟以後，投資者的機會就漸漸減少，風險則是逐步上升。

選擇成長股需要著重注意下列幾個問題：

 （1）成長股未必與新經濟產業相掛鉤，成長股也可能出現在傳統行業甚至是夕陽行業裡。在大眾心目中，成長股總是與網絡、IT、生物技術等新經濟產業相聯繫的。但事實上，鋼鐵、石油、汽車、電力、商業等傳統產業領域，也經常出現高速成長的公司。在中國的當前階段尤其如此。普萊斯認為，夕陽行業如果脫胎換骨進入了新的成長期，不管是新產品的開發還是老產品有了新用途，都可以成為成長股的投資對象。巴菲特更是從來沒有染指過新興的科技類股票，但他選擇的也是那些成長性非常優秀的股票，不同的是它們處於傳統行業中。

 （2）成長股未必與高增長行業相掛鉤，成長股也經常出現在增長放緩的成熟行業。當前中國正處在市場爆炸的特殊歷史階段，幾乎各行各業都面臨著市場總量的快速放大，從而表現出行業的高速增長。但是由於行業內的競爭結構問題，我們更易見到的現實是，在行業總量高速增長的同時，行業內的廠商卻因為過度競爭而經營維艱，比如中國的彩電、軟件、旅遊等行業。相反，世界經驗表明，那些增長放緩甚至負增長的行業裡卻往往出現高成長公司，比如快餐和軟飲料行業總量增長幅度很小，但麥當勞和可口可樂卻以其出類拔萃的競爭優勢獲得了企業的高速成長。

 （3）成長股未必與小盤股相掛鉤，大盤股甚至是藍籌股也可能保持快速成長。中國的小盤股公司，大多沒有產業地位、資源優勢和核心能力，成長為大公司的概率不是很大。而中國的大盤股公司，或者經歷市場競爭成長而來，形成了自己的競爭力，或者由具備一定行業地位或資源壟斷優勢的大型國企轉制而來，其中的優秀企業，反而前景更可期。國外的經驗也顯示，大規模未必與高成長不兼容。典型的例子如沃爾瑪，在超大型規模的基礎上依然保持著驚人的成長速度。

 （4）成長股未必與企業的歷史成長速度相掛鉤。中國有很多公司，因為抓住了一時的商業機會而一夜暴發，表現出高成長的歷史紀錄和勢頭。實際上，這些公司的高速成長是一時機會導致的，而不是企業的系統能力和競爭優勢造就的，往往是曇花一現。所以，選擇成長股，要謹防被過往成長的歷史假象所迷惑。

  如今，成長股投資已經成了市場共識，甚至成了投資者人人高喊的口號和下意識趨之若鶩的本能。然而，在群氓市場裡，究竟有多少投資者真正理解成長股投資的本義，又有多少投資者真正具備識別成長股的慧眼呢？

  如果不考慮對群氓心理的借勢和利用，理性的結論應該是：投資者需要重視成長股投資，但必須破除成長性崇拜。首先，必須區分創造價值的公司成長和不創造價值的公司成長。成長性本身是沒意義的，關鍵在於成長是否意味著經濟利潤或EVA的增加。其次，需要十分講究市場估值的時間差，只能買進那些未來成長尚未被貼現進市價的成長股。不能不顧價格高低，凡是成長性股票就買進。最後，企業成長是有極限，不要一味地追求企業成長。投資者隨時都要有清醒的意識，即公司高速成長本身或許就同時意味著高速地奔向毀滅。巴菲特對此就極其清醒，他說：「在一個有限的世界裡，高增長率必定自我毀滅。如果這種增長的基數小，那麼在一段時間內這條定律不一定奏效。但如果基數膨脹，那麼機會就將結束：高增長率最終會壓扁它自己的支撐點。」總之，成長股投資並不能唯成長即投資。

Livesense讓一千萬人最快找到最好的工作 三贏祕訣 創立日本網路成功模式

2013-10-14  TWM

日本經濟泡沫化後，打工族人數急劇上升，一千八百多萬人的市場需求，被同為打工族的村上太一所洞悉，創立的Livesense人力網站，以創新的商業模式，寫下日本網路經濟的另一頁傳奇。 「我還是高中生，打工地點希望離家不超過電車三站，老闆能每天結算當天薪資。我討厭穿制服，聞到菸味會作嘔。」這是日本人力網站Livesense上的一則打工訊息。要找一份工作，同時還要滿足這些需求，若在十年前，恐怕要親自走遍三個電車站的距離，看遍每一張貼在店外的徵人廣告，還不一定找得到，但現在只要上Livesense的網站，一指搞定！ 日本自從經濟泡沫瓦解後，企業精打細算，減少錄用正式員工，改聘打工族。根據二○一二年的日本政府統計資料，日本受薪階級五一五四萬人中，約三成五為非正式員工，達一千八百多萬人。七年前，Livesense迅速切入這塊大餅，開始提供嶄新服務。 發祝賀金 吸引求職者上門台灣無名小站創辦人林弘全分析說：「日本原本也有人力銀行推出服務，這些占優勢的先行者可以要求求才企業先付費。但是像Livesense這種後進者，就只能思考創新的商業模式，從不同的角度切入。」想打工的人上Livesense旗下針對打工者營運的網站Jobsense，就能依自己的喜好逐步查詢，可選擇打工區域、交通路線、職務等，每縮小一次範圍，網站上的「符合本條件的求才數」也會跟著變動，讓求職者知道自己有興趣的打工機會有多熱門。這個網站也每日更新，可以看到最新的求才件數。 Jobsense網站上還刊登許多對求職有幫助的專題，例如如何寫履歷表、打工經驗談、最新的打工趨勢等；另有清晨打工、高薪打工、可轉為正式職員的打工等特別企畫。除了資訊豐富之外，最吸引打工者來這裡找工作機會的，還是「錢」；求職者透過Livesense找到工作後，Livesense會發給祝賀金二萬日圓，這個數目約相當於二十小時的打工薪資。這個致命的吸引力容易讓求職者告訴周遭的人，達到廣為宣傳的目的，Livesense的人才資料庫也跟著擴大。 另一方面，依照人力銀行傳統的作法，企業委託徵才要付一筆費用，卻不一定能找到合適的人才。為改善這個問題，Livesense讓企業不必先付錢就能登求才廣告；找到人之後，Livesense再收費。因為沒有風險，多數企業都願意在網站上刊登求才訊息。這種被稱為「成功報酬型」的觀念，讓求才者、求職者和平台提供業者三贏，也讓Livesense快速崛起。 業務多元 發揮乘數效果林弘全認為：「Livesense提供祝賀金的作法真的很聰明，而且它其實也是確認上班回報的機制，目前看來，這個模式相當成功。」CyberAgent Ventures台灣區總經理Alice Fang也指出：「日本原有的公司或許因為用戶已經習慣，也或許有一些包袱，不易改變服務形態。Livesense找到了一個市場上沒有的營運模式，規模做大以後就有乘數效果。」繼打工者之後，Livesense於○九年陸續推出正職者使用的「Jobsense Link網」，以及派遣人員專屬的「Jobsense派遣網」；一○年則橫向發展租屋服務，推出「door租賃網」；一一年，口耳相傳的「轉職會議」正式啟用。業務多元化的好處是發揮不同領域的乘數效果，增強開發服務的能力，利用搜尋引擎最佳化︵ＳＥＯ︶的服務來聚集人潮，吸引更多使用者。妥善運用ＳＥＯ這種網路行銷手法，讓求職者在雅虎或谷歌網站上，輸入「打工」等關鍵字時，會最先看到Livesense的網站，達到高集客力的目的，同時也可以節省宣傳的費用，把成本降到最低。 點評企業 經驗分享成效大Livesense對自己的服務開發力也非常自豪，從企畫到網站設計、系統開發等都不假手他人。村上太一表示，公司員工常訪問用戶，站在消費者的立場探索需求；而且由於這些業務不外包，開發的專業知識和技術得以累積，就能建構一個迅速確實的服務體制，這對公司的長期發展而言，絕對有其必要性。Livesense還觀察到，求職者對於自己不熟悉的工作總有很多疑慮，希望有經驗人士來解惑，「轉職會議」就能滿足這樣的需求。它的運作方式是，由各企業的員工或前員工來介紹這家公司，有意到這家公司上班的人，能先有初步的了解。網站還有目前口碑最好的排行榜、查詢最近最熱門排行榜等。村上太一指出，一個月約有三百萬人使用網站，公司會站在中立的立場，盡可能把事實傳達給求職者。 Alice Fang分析指出，在競爭激烈的情況下，除了ＳＥＯ，網路業者勢必也要善用社交網站等其他行銷手法。「就像很多網友會對餐廳有點評一樣，轉職會議就是讓用戶對公司點評，根據實際經驗抒發個人意見。這種方式讓用戶對公司有信賴度，而且形成黏著度，增加停留在這個網站上的時間。」透過這些努力，Livesense到今年六月止，使用Livesense服務的企業累計達三七一七五家，使用者約有一千萬人。Livesense八月公布的最新財報顯示，今年一至六月營業額為二十一億日圓，稅後純益比去年同期增加六八％，達到五億二千萬日圓；預估全年稅後純益達八億七千二百萬日圓，增加幅度為四六％。村上說，未來將繼續擴大現有事業市占率，並致力開發新事業，繼續書寫日本網路經濟新傳奇。 創造三贏！ ——Livesense成功的商業模式 企業客戶 ‧無效免費（零風險） ‧揭露資訊費用便宜 成本效益提升 Livesense ‧業務成本降到最低 ‧低成本營運 ‧顧客企業不斷增加 ‧不大舉聘用員工也能擴大規模 ‧高集客力 媒體力提升 求職者 ‧資訊豐富 ‧領到「祝賀金」 好處增多 撰文‧孫蓉萍

行情加倍！兄弟賣象選在最好時機

2013-10-28  TCW

今年中華職棒票房成長一三五％，兄弟象卻釋出令人錯愕的訊息：不玩了！ 十月十九日，全台擁有百萬球迷的兄弟象棒球隊宣布讓售，董事長洪瑞河表示，大環境變遷，母公司兄弟飯店經營備感壓力，「二十九年來平均每年虧損約四到五千萬，總虧損超過十億，」不堪負荷，決定放手。 事實上，這不是兄弟象第一次傳出要賣掉，早在一九九八年，職棒爆發第一次簽賭事件後，洪瑞河就揚言：「如果象隊有人涉賭，將解散球隊。」然而二○○九年再度爆發簽賭案，兄弟象九名球員遭約談，事後開除了五位球員，仍持續經營。 接下來三年，每年兄弟象都設立四千萬元的虧損上限，強調「超過此門檻就解散球隊」，卻從未成真。苦苦支撐了這麼久，許多球迷早已見怪不怪，沒想到就在職棒好不容易走出簽賭陰霾、球迷大舉回籠之時，洪瑞河卻拋出了震撼彈。 根據中華職棒聯盟的資料，今年平均每場觀眾人數達六千零七十九人，僅次於職棒三年，是史上第二高；相較於去年平均每場二千四百人，成長了一．五倍，回春跡象非常明顯。 而兄弟象本季成績雖墊底，人氣依舊旺盛，主場進場觀眾人數約三十六萬人，平均每場超過六千人，僅次於擁有「曼尼效應」的義大犀牛隊，比去年足足成長一三五％，換算下來，票房收入應超過六千萬元。 去年賣相差興農轉手，被殺價到一折 一位職棒界資深人士分析，單就每場成本計算，只要觀眾人數在三千人以上就能打平，以象隊今年超過此一平均數一倍的成績單來看，即使還有其他開銷，應該也不至於虧損；再加上今年每隊平均四千八百萬元的電視轉播權利金，以及其他周邊商品的收入，甚至可能有盈餘。 最苦的日子都熬過來了，好不容易盼到春暖花開，照理說應該士氣大振，怎麼反而退縮放手？縱使象隊官方宣稱今年依然有兩千萬元的虧損，總也比往年來得佳，若有心繼續，靠廠商贊助或冠名合資，也不難度過，為何非得賣球隊不可？ 洪瑞河在記者會上訴諸感性：「該讓我們休息了！」但若以企業經營的理性角度分析，此刻不賣，更待何時？ 過去十年來，中華職棒一直無法擺脫簽賭陰影，平均每場票房一度低到兩千人以下。去年興農想轉手，開價三億元，有企業竟然只願意出三千萬元，直接殺價到一折，叫人情何以堪。後來義联集團雖然以一億三千萬元成交，但當中經過三次談判，連高雄市長陳菊也跳下來協調，最後不過比史上最低轉讓價高出一千萬元，可見當時行情。 沒想到中華職棒在現任聯盟會長黃鎮台接手後，有了全新氣象。先是在世界棒球經典賽打出史上最佳成績，凝聚全台人氣；接著又大刀闊斧改革、健全體制；加上義大犀牛與大聯盟球星曼尼的加入，成功吸引球迷回籠，原本冰冷到谷底的市場竟奇蹟般被炒熱起來。 今年占上風含周邊收益，價碼上看六億 資深人士評估，兄弟象若在去年前求售，價碼頂多到三億元，而且是買方市場，根本不會有還價空間；但今年，以球迷的熱潮，加上兄弟球員的超高人氣，若經營得當，除了票房之外，還能賺取周邊收入與廣告效益，「六億都不算高！」 再者，中職在去年立下新規定：「任何球隊有意退出中職，必須提前一年告知。」原本是為了防堵類似像興農那樣無預警抽腿，差點造成職棒瓦解危機，但對球隊來說，似也成了絕佳的談判運用空間。 因為這等於是公開讓人競標，不管一年內賣出與否，球隊都還是會繼續運作，只要有好價格，隨時可以易主；若沒有適合的買家出現，企業主也可以找個理由繼續經營。 而且，長達一年的時間，也不至於造成球員心慌，即使一般賽季結束，還有亞洲職棒大賽、冬季聯盟等舞台，只要表現好，應不至於失業，甚至還可以提高身價。 站在兄弟球團的考量，此時宣布出售球隊，或許對辛苦經營二十九年的他們來說是一個解脫，但對於去年好不容易解除興農危機、季初一度樂觀要組出第五隊的中華職棒來說，無疑又是一記重拳。 一位資深人士分析，職棒熱潮若延續，許多企業都會有興趣錦上添花，但兄弟象這麼一搞，有意加入者反而會覺得是往火坑裡跳，觀望之心大增。 並且，以成本來算，從無到有成立一支新球隊，雖然可以逐步攤提，但至少也要花一、兩億元，如果要接手兄弟，一口氣就得掏出五、六億元，無論如何都是一筆不小的投資。 好不容易回春的中華職棒是否會因為兄弟退出而再起波瀾？就看聯盟會長黃鎮台如何因應了。 【延伸閱讀】挺棒球29年，近5年每年喊賣—兄弟象大事紀 1984年：成立兄弟飯店業餘棒球隊1988年：董事長洪騰勝找來統一、味全、三商等財團，促成中華職棒聯盟， 洪騰勝被稱為中華職棒之父 1989年：職棒開打，從兄弟飯店棒球隊改名「兄弟象」1992年：隊史第1座冠軍1994年：中華職棒史上第1次3連霸1998年：中職爆發簽賭案後，領隊洪瑞河宣布象隊若有人涉賭，將解散球隊2003年：隊史第2次3連霸2008年：洪瑞河表示，「若虧損超過4千萬，象隊將解散」2009年：中職爆發大規模假球事件，象隊開除5位球員，包含旅美投手曹錦輝；洪瑞河表示，簽賭歪風盛行，「再經營下去沒有意義」 2010年：洪瑞河表示，「賣球隊不是開玩笑，虧損如果超過負荷，也只能量力而為」 2011年：洪瑞河表示，若虧損超過4千萬，就有解散壓力2012年：虧損超過5千萬元，洪瑞河表示「明年確定有兄弟象隊，可是以後就再看看吧」 2013年：洪瑞河正式宣布轉售球隊