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Google、NASA與矽谷科技界精英共同創辦，有未來學院之稱的奇點大學，在今年將會有一位台灣學生——葛如鈞。

從傳播一路跨界唸到台大資工博士，他不是所謂的人生勝利組，有的只是一顆勇於挑戰未知的心。

撰文‧何佩珊

有沒有這麼一個地方，可以同時學習傳播、設計、科技和創業？或許奇點大學（Singularity University）可以一次滿足你所有願望。事實上，這所由Google、 NASA、科技界精英合辦的學校，能提供的遠比你想的多更多。

只是，想要踏進校門可一點都不容易，以二○一○年為例，全球超過四千三百人申請，最終只有八十人入選，而今年，校方未公佈申請人名單，只說全球超過一百個國家都有人送件申請，三十三歲的葛如鈞正是其中之一，他也將是奇點大學○九年成立以來，踏進校門的第一位台灣人。

不過，如果你以為這不過又是另一個「人生勝利組」的故事，恐怕就大錯特錯了。

不是人生勝利組！

吊車尾考上高中 大學、碩士都讀私校葛如鈞的父親是一名機械工程師，母親曾擔任幼稚園老師，家庭背景和一般人沒什麼不同。從小在新北市永和長大的他，求學時期也沒特別選讀私立學校，如常地依照學區分配，就近進入了秀朗國小、永和國中。

葛如鈞形容自己當年是以吊車尾的成績考上高中，以此看來，這位即將要與全球精英共聚一堂的年輕人，的確不算贏在起跑點。不過對他來說，能夠進入這所在一九九六年剛剛改製成完全中學的台北縣立清水高中的第一屆高中部學生，讓他覺得相當新鮮有趣。

若真要說有什麼特別的，或許是葛如鈞的舅舅在電腦公司工作，兒時逢年過節，當大人聚在客廳聊天時，他就可以跑到舅舅的房間玩電腦遊戲。「或許是這個時候啟蒙了我對電腦的興趣吧。」他說。

不限制自己的路！

從文科跨界挑戰理工 在台大拿到博士大學時，葛如鈞就讀淡大資訊傳播學系，拿的是文學士學位，而後推甄元智大學研究所，連面試機會都沒有就落榜，後來是透過考試才錄取元智的資訊傳播研究所，而一直到了博士班，他才進入了眾人眼中的傳統名校台大，取得網媒所(資訊網路與多媒體研究所)資訊工程學博士。

從傳播跨領域進入理工，葛如鈞求學這條路繞了一個大彎，「其實在父親的期望下，高中要推甄大學時，我一開始選的是財金系。」不過後來在大學博覽會上，元智的招生人員告訴他，「資傳系是新的傳播！」這句話，讓他決定轉換方向。

對於「新」這個字，葛如鈞彷彿毫無抵抗力，「他們用最新的電腦做剪接、網站設計，還可以做遊戲和動畫，直接打到了我的死穴。」事實上，葛如鈞曾在二○一二年回到清水高中對學弟妹演講，設定的主題是資訊與科技，但他卻用了更多的時間提點學弟妹，「不要只是走在他人走過的道路」。

像他自己，明明一直走在文科的路上，但要攻讀博士學位時，卻硬是要挑戰理工領域。「選擇台大網媒所，對我來說風險很高，壓力也很沉重，」因為文組出身的他，必須補修大學部最重的資工必修學分，「當時我連最基本的『演算法』都還是第一次聽到，根本不懂那是什麼。」這樣的葛如鈞，得在三年內通過至少四科專業科目資格考。

對很多人來說，攻讀博士就已經像是心上掛了一顆大石頭，「我是掛了兩顆！而且還比別人重。」他說話時，手放在胸前，彷彿還感覺得到當時的焦慮與壓力。幸好，「不知為何，當時內心總有一個聲音，叫我要勇敢面對不可預知的未來。」骨子裡那個探求未知領域的冒險性格，在此忽然沸騰起來，葛如鈞其實早就已經走出了一條不尋常的路。

確實，敢挑戰，這就是葛如鈞博士班學弟鄭鎧尹對他印象最深刻的特質：「有人會因為之前沒人做過就不敢了，可是他不是這樣的人，他就是會想要去做之前沒人做過的事。」在博士班期間，鄭鎧尹和葛如鈞還共同創辦了第一個學生自辦的HCI（人機互動）工作坊，讓學生有機會深入瞭解什麼是人機互動。

最後，葛如鈞不僅順利從台大畢業，還在博士班最後一年創立Linkwish，而且經營狀況不差，知名案子就是和摩斯漢堡合作的訂餐App「MOS Order」；只是這個時候，葛如鈞與創業夥伴理念相左而決定退出。

然而，他向未知挑戰的沸騰熱血怎麼可能說冷就冷；入伍前夕他突發奇想，「我的創業，應該是要走到全世界啊！」所以他開始籌畫到海外進修，也就是在這個時候發現奇點大學。

不放棄任何機會！

就算講英文很卡 仍勇於和全球精英競爭要去哪裡進修其實困擾了他很久，「我念設計、學傳播，又有資訊背景，也對創業有興趣，哪裡才能把這些全部組合起來呢？」不論去念MBA或是設計，單一學科好像都無法真正滿足他想要的。「時間軸」創辦人暨執行長葉建漢就說：「很多創業者會把路越走越窄，但葛如鈞的企圖心，卻讓他的路越走越寬。」終於，奇點大學出現在他眼前。

不過，申請入學的過程幾乎要把他給逼瘋。在奇點大學要求的提交項目裡，除了個人基本資料、兩位推薦人，另外還需要回答五個問題，以及錄製一段兩分鐘的影片，「本來以為很容易，準備起來才發現超難。」首先是「回答五個問題」，不僅答題難，更難的是每題不得超過二百五十字。曾經在美國取得生物碩士與法學博士的「有物報告」創辦人周欽華解釋：「英文不道地的人，要用兩百多字回答一個問題，真的比你想像的難。」周欽華當時看了葛如鈞的答題內容，直接潑了一盆冷水：「這個……不太行。」兩人琢磨到送件截止日前幾天，才算搞定。

接下來，兩分鐘的影片又是一番煎熬。本來覺得兩分鐘影片對念傳播的人有什麼難？結果為了這兩分鐘，他卻對著鏡頭錄影超過三個小時。「像我這樣沒出國唸過書的人，講英文本來就很卡，再加上熬夜，精神狀況相當差。」不讓創業者走冤枉路！

十週課程為創業平台鋪路 分享經驗直到此時此刻，這張來自奇點大學的錄取通知，在葛如鈞眼裡仍然「很不真實」。「收到錄取通知後，開心只維持了一分鐘，」因為已申請到日本慶應大學作博士後研究的他，必須設法說服日本指導教授「放人」，此外，近三萬美元的學費更讓他傷透腦筋。

「你去吧，如果教授不答應讓你去開眼界，這個老師也不值得跟，」這是鄭鎧尹給葛如鈞的強心針，「那句話可能只是想鼓勵我，但當時真的非常受用，」葛如鈞回想。至於學費，葛如鈞早就想過群眾募資，但一直沒信心，這時，他的好友、LIVEhouse.in執行長程世嘉則對他說：「你如果募不到跟我說，一定想辦法幫你解決！」「他自己也在創業，很難隨便拿出一百萬，但這個承諾，還是很有效的讓我壯膽。」葛如鈞永遠不會忘記五月六日十點十分這一刻，他的群眾募資計畫正式上線；滴答滴答……，十五分鐘過去，竟然連半毛錢都沒有，「前幾分鐘痛苦死了，」他說。

所幸，第十五分鐘開始，一筆又一筆的錢開始在螢幕上跳動，幾乎每一分鐘就有一萬元進來，意外地在第八天就達成一百萬元的募資目標。他成了台灣以群眾募資籌得學費的第一人。

六月十四日，葛如鈞就要飛到美國舊金山，迎接十週的密集課程。如同他在募資計畫所做的承諾，在六月一日受訪這天，他已經別上隨身記錄器「Narritive」，透過這個鏡頭，我們未來都將有機會一窺奇點大學的神祕面紗。

當然，葛如鈞也已經準備了好多問題要去向全世界的精英請益，他的入學提案是希望打造一個系統化的華人創業資源平台，讓創業者少走創業冤枉路。「不要總是等到摔進洞裡，才發現原來已經有好多人都曾在洞裡簽名留念。」葛如鈞以此說明自己的想法。

而他自己，就是敢走別人沒走過的路，且看他這一回到聖殿簽名留念之後，能夠再給我們看到什麼樣的驚奇。

葛如鈞

出生：1981年

現職：SBACE共同創辦人、慶應大學博士後研究生經歷：Linkwish共同創辦人暨前任執行長、SLP全球創業家網路台北分部年度執行長學歷：台大資訊網路與多媒體研究所資訊工程學博士成績：2012 Facebook World Hack Day- Taipei行動類大獎、李國鼎科技藝術獎

他的學長

包括總統顧問、億萬富豪

坐落在美國矽谷這個全球知名的創新心臟地帶裡，一棟磚紅屋頂的兩層樓傳統建築顯得毫不起眼，但每年夏季這裡都會匯聚來自世界各地的精英，他們要用十個星期的時間，找出拯救未來世界危機的方法，這裡就是奇點大學（Singularity University）。

這樣的想法聽來好像有點瘋狂又不切實際，但如果你知道這是一所由Google、NASA、思科，以及眾多科技界精英共同創辦的大學，或許又會覺得「好像也不是不可能」。

確實這不是一所普通大學。學校就設置在NASA艾姆斯研究中心裡面，如果開車，只要六分鐘就可以到微軟、十分鐘就可以到Google。不用多說，這裡的講師陣容絕對是一時之選，包括知名未來學家，同時也是Google工程總監Ray Kurzweil、網際網路之父Vin Cerf等等。

在密集的十週課程中，學生接觸到的都是在能源、人工智慧、生物科技等等各個領域最先進的技術。只是想要使用這些資源，自然不能是泛泛之輩，過去五年入選的學生，曾有麻省理工學院最年輕的研究生、以色列總統顧問，當中更不乏創業家與億萬富翁。

從2009年成立至今，奇點大學的畢業生已成立超過45家新創公司，如基因改造發光植物（Glowing Plant），也有團隊想用3D列印技術，結合材料學和控制學，以最低成本幫助開發中國家人民列印房子。

芝麻終於開門！

若無意外，台北時間九月十八日晚上九點半，中國阿里巴巴網商集團，將創造全球證券史新紀錄。

市值二千二百億美元（約合新台幣六兆 六千億元），人類文明以來，沒有一家公司能在初次登板的第一夜，就創造這樣鉅大的財富，那些原本跑在前面的先驅：臉書、亞馬遜、eBay，都變成追隨者！

九月九日，阿里巴巴創辦人——馬雲，第一次現身紐約說明會，「震撼華爾街」、「國際大腕投資人雲集！」「股票賣光了！」等新聞標題，緊緊尾隨這位黝黑乾瘦、身高只有一百六十五公分的領導人。

全球投資銀行家都想從這個精瘦的中國漢子打造出的金池塘中，舀一瓢致富甘露。

到底，這個從來沒有在網路上買過一件東西的杭州鄉下土鱉，怎樣擊敗常春藤名校資優生，建立了全球最引頸期盼的網商帝國？

馬雲，憑什麼？

表面上看，阿里巴巴創造的全球資金熱潮，很容易被誤解為只是一個單純的商業紀錄；深一層看，阿里巴巴發動的是一場億萬窮人兵團，反攻西方富國陣營的顛覆之戰。

阿里巴巴真正培養的大軍，不是工程師，也不在實驗室，而是在養分最貧乏的中國農村。

當六億中國農民一個個放下鋤頭，拿起滑鼠，阿里帝國就這樣一點一滴充實壯大。

毛澤東、鄧小平一輩子都做不到的事，卻在馬雲手上一點一點成真！

為了讓知識水準有限的農民大軍能順利做買賣，阿里巴巴十五年來，只專注做一件事：打造一個效率最高的「簡單」賺錢機器。

馬雲的起家公司——貿易網站阿里巴巴，讓資源全無的小商人，能把農村飯桌上手做的塑膠花，賣到美國人的客廳中；為了在信用不足的中國能遠距付款，阿里創造了地球上最強的網路支付產品「支付寶」；為了讓偏僻的鄉村，也能準時遞送商品，阿里巴巴硬著頭皮，在沒有建立任何一支車隊的狀況下，結合夥伴，竟打造了全中國最大的物流網路。

「技術，就該是傻瓜式服務。中國有八五％的人跟我一樣不懂技術，我們就是要服務這群人，讓窮人也能賺到錢。」

馬雲用了十五年，把這個宣示一點一點做到了！

對使用者而言，阿里巴巴創造了一個人類文明以來「最簡單」的交易平台，但對對手而言，卻是一個進入障礙最高、最難以複製的網商「生態系」。

如今，每年有超過二億三千萬個小買家透過阿里巴巴交易，每天在阿里巴巴體系上的交易額，比全球兩大電商亞馬遜、eBay加起來還多。

把「簡單」的事做到最難，馬雲創造了一頁「鄉村起義、華爾街登基」的傳奇故事！

為一窺新帝國的核心，芝麻開門的第一幕，我們來到了農村……。

台灣之星沒有最多用戶數，４Ｇ頻譜資源也最少，資金實力也有限，看似沒有勝算的一手牌，卻遇上電信業最具明星光環的總經理賴弦五。他左手大挖業界人才，右手祭出價格戰，一齣被逼出潛力的敗犬翻身戲碼，正要上演。

撰文‧賴筱凡、何佩珊

「去年夏天，那時候才剛準備要標４Ｇ（頻譜），我還告訴大家，要投資４Ｇ就是投資台灣大……」坐在台灣之星的辦公室裡，賴弦五說這句話時，臉上表情特別複雜，因為他怎麼也沒想到，一年之後的今天，他已經離開待了十四年的台灣大，成了台灣之星的總經理。

雖有頂新集團資源作後盾，但比起三大電信商，台灣之星用戶規模只有中華電信的六分之一，標到的４Ｇ頻譜最少，算是最沒有競爭優勢的菜鳥業者；相反的，賴弦五的電信產業資歷完整，出身美國貝爾實驗室，還曾被視為台灣大前總經理張孝威接班人。

４Ｇ這場大戰裡，電信業的明星總經理，怎麼會選上菜鳥電信商？賴弦五偏著頭，在心底琢磨了字句，才這麼回答我們：「大概是血液裡的工程師性格，就是想要解這個題︵指帶領台灣之星挑戰４Ｇ︶。」

震撼市場

資源最少、卻拚資費最低

這是一個很有趣的組合，沒有電信經驗的頂新，合併虧損多年的威寶，最後負責炒這盤菜的人，是剛從台灣大離職的賴弦五。問他來台灣之星前做過哪些功課？賴弦五笑說：「我就是白紙一張來到這裡。」台灣之星總經理這個位子不好坐，這一點，賴弦五太明白。台灣消費者太習慣電信商找三大業者，４Ｇ又多了鴻海撐腰的國碁，先天條件就輸人，後天還失調。任誰看都曉得，這場賽局，台灣之星起手就拿了一副不怎麼好的牌，就連賴弦五都不諱言：「這真的很難，超乎想像的難。」倒是看在旁人眼中，賴弦五可是很有自己的一套。台灣之星副董事長嚴偉誠觀察，「Cliff（賴弦五英文名）就算有再大壓力，還是可以從容應對，好像沒有什麼是他無法承受的。」果不其然，八月二十五日台灣之星開台，賴弦五祭出前三個月申辦的用戶，兩年４Ｇ上網吃到飽，每月資費只要五九九元。價格一出，立刻震撼市場，逼得三大電信商不得不跟進降價反擊。

賴弦五的思考邏輯很簡單，「消費者習慣用三大（電信商），哪類消費者比較願意嘗試新東西？年輕消費者，那台灣之星就鎖定他們。」賴弦五知道，頂新集團二董、也是台灣之星董事長魏應交給他的任務是：在三大之外要有一好。他就必須把台灣之星服務品質做到最好，然後黏住這些用戶。

服務品質要做到電信商最好，關鍵還是人。所以賴弦五一履新就積極找人才，原因無他，「電信不只資本密集，更是人才密集產業。你要先有優秀團隊，才有『Make a Difference（創造差異）』的可能。」現實是，台灣之星是新進業者，競爭條件也沒比別人好，卻照樣讓賴弦五逐步延攬進不少電信業戰將，從銷售規畫、網路服務到加盟經銷等，包括陳志壯、阮德晉等多名副總，都是來自台灣大。

這群人，不乏放棄原有穩定升遷的職位，甘冒風險來到台灣之星，除了對賴弦五的信任，還有更多想要挑戰自我的企圖心。現今的台灣之星，即使是站在威寶的基礎上，但股東是新的、團隊是新的，品牌也是新的，幾乎和創業沒兩樣。

賴弦五找他們加入台灣之星，只和他們談一件事，這是參與一個品牌誕生的機會。「除了三大電信商，幾乎很少新業者。大家多少都累積了電信業的工作經驗，可是，要打造一個全新的品牌，這是第一次。」

吸納人才

別人越看輕，越能激發潛力打造新品牌的夢想，說動了很多人，賴弦五笑了笑：「大概他們覺得我還可以吧！」從２Ｇ時代，賴弦五的名字就開始寫在台灣電信業的歷史中，台灣大合併東信電訊，到後來３Ｇ時代，壯大台灣大版圖，把台灣大營收從七○一億元做到一○九一億元規模，賴弦五的實力是用戰績換來的。

只是，面對這些招來的戰將，賴弦五卻要他們放棄部分在三大電信的所學。賴弦五很堅定，「如果台灣之星只會做三大（電信）那套，那三大電信商就是台灣之星的天花板；如果台灣之星要做得比三大（電信）好，就要有不同的作法。」一般來說，早期申請４Ｇ的消費者，每月付出的電信費用也相對高，這也是為什麼三大電信商都在比誰先開台，越早開台的人就能搶得越多早鳥用戶。但台灣之星不這麼做，而是積極提升網路覆蓋率。

「任何公司都是將本求利，但我們一開始就挑戰覆蓋率，要顛覆消費者對於新公司訊號不好的印象。」賴弦五說，「這件事不容易，因為覆蓋率要高、基地台就要多，資本支出大，虧損就更大。」賴弦五回頭說服股東，「這些年網路業者（指谷歌、臉書崛起）給我們最重要的一課，就是回歸行銷本質，先滿足消費者需求，才去想怎麼賺錢。」他不去看對手早開台爭取到多少客戶，關鍵卻在於，只要他能先找到十萬個客戶進來，好的服務品質讓這十萬人有好口碑，台灣之星就會一步步走向成功。這樣的策略，正好呼應了魏應交定調的「三大一好」。

「我們先看客戶，不看競爭，因為競爭者會阻撓我成功，但不會讓我失敗，只有我能讓我失敗。」賴弦五說。

業界人士透露，賴弦五的策略過於燒錢，引起股東質疑，但嚴偉誠駁斥這樣的說法：「股東到現在沒有任何一句抱怨，二董一直都很讚賞Cliff，我們對他的信任從來沒有變過。」「（台灣之星）要很快賺錢，是不切實際的想法，如果他們（指股東）要想兩年賺錢，就不要投資這個生意。」賴弦五說。

面對市場上的攻擊傳言，賴弦五一笑置之，隨即又板起臉孔，「當所有的人都覺得你是Underdog（敗犬），認定你是很難做贏他們，別人越看低你，才越能激發你的潛力。」

績效掛帥

把缺點當優點，用創新突圍對於台灣之星祭出價格戰，反遭對手攻擊他們速度慢，賴弦五面不改色，「說我們速度慢是事實，我也不會說速度不重要。但若今天有兩家高鐵，一家到台中只要五十分鐘，票價八百元；一家開得比較慢，到台中要六十分鐘，但票價五百元，請問消費者會怎麼選擇？」速度固然重要，卻不是消費者選擇電信商的唯一依歸。對消費者來說，當速度達到某種程度，日常生活夠用，還會在乎極速是多少嗎？賴弦五反過頭來說，「三大（電信）幫我很多，因為他們每天說我們速度慢、說我們不好，所以客戶用了之後，就會超乎想像的好。在我觀察，九九％的人用過服務後，都很訝異，因為台灣之星的服務比他們想像好得多。」再拿台灣之星的規模小來談，多數時候這像是缺點，但換個角度看，賴弦五認為，沒包袱反而讓他們打起仗來更靈活，策略執行更精準。「最大的缺點，就是最大的優點。」這是賴弦五向來奉為圭臬的信念。

他舉客服為例，三大電信為了提升服務品質，建立大批客服團隊，看似是競爭優勢，相反的，客服高額人事費用也是最大的缺點。提升服務品質並非只有建立客服一途，對賴弦五來說，自然不會再用過去三大電信模式套在台灣之星上。

其實，賴弦五是個極度以績效掛帥的人，這一點，從台灣大到台灣之星，都沒有變過。他笑稱，他沒有治軍嚴謹，但管理嚴格；他沒有事必躬親，但針對需要他多著墨的部分，他高度關注。

儘管外界仍保守看待台灣之星，市調機構ＩＤＣ電信通訊研究部資深市場分析師葉振男就直言，「如果新業者不能打出有效策略，資金終有燒完的一天。」但賴弦五不以為意，「若不是當年在東訊、台固也是從小公司做起，或許我就沒有勇氣來台灣之星。」他深信，電信服務不是買漢堡，可以今天吃這家，明天換那家，這是一種講求承諾的服務，不論是品牌形象建立，或是消費者習慣的改變，都需要時間。

直率的他聳了聳肩，「或許明年八月，開台一年，就會是檢視我們第一張成績單的最好時間點。」

賴弦五

出生：1958年

現職：台灣之星總經理

經歷：台灣固網資深副總經理、富洋媒體科技執行長、台灣大哥大總經理學歷：美國北卡州立大學電機工程碩士、政大EMBA

婚姻：已婚

台灣之星規模小，打仗更靈活——四家電信業者規模比較

電信商 2013年營收

（億元） 行動用戶數

中華電信 2279.81 突破1100萬戶台灣大 1091.43 約730萬戶遠 傳 896.71 約730萬戶台灣之星 73.3* 170~180萬戶註：*為威寶2013年營收；資料來源：各公司

當你努力了二十年，卻發現在這個社會，九九％的汗水，不再管用。

當你每天只睡四小時，拚命把公司帶上市後，成績卻遠遠不如後進者。

這時，你該怎麼辦？

這，就是小米科技董事長雷軍，四十歲時面臨的處境。

今年，這位曾經面臨職涯高峰已過的中年人，竟然在十一月十九日，中國浙江烏鎮舉辦的首次中國「世界互聯網大會」上，大放豪語的說：五到十年內，要當上全球智慧型手機龍頭。

雷軍這番誇口，並不是空穴來風。

四年前，沒人相信他能贏四年後厲害到被韓國指為衰退元凶

約莫同時，全球手機龍頭三星電子宣布二○一五年的手機計畫，將拋棄過往的機海戰術，減少機種，以降低成本，外界估計，明年三星手機價格平均降幅三○％，開始向小米靠攏。

因為小米手機不僅在中國市場重創三星，竟然也在韓國開放市場打敗三星。

十月底，韓國第三季出口金額因三星手機等出貨衰減，創下○八年金融海嘯後最大降幅。韓國銀行經濟統計局局長鄭穎澤出面指控，今年第三季剛登上全球第三大智慧型手機的小米科技，就是韓國經濟拉警報的元凶。

中國市場是三星最重視的戰場，結果小米直接在這裡讓三星灰頭土臉，去年兩者市占率還差一大截，結果今年第三季竟出現「死亡交叉」，小米倒贏近三個百分點。

自從創辦小米、跨入手機經營後，雷軍的一言一語，就一直被外界拿著放大鏡檢視，脫離不了「說大話」的標籤。

同樣是烏鎮現場，雷軍這番五至十年當上全球智慧型手機龍頭的豪語，被拿來問蘋果高級副總裁史威爾（Bruce Sewell）：「你怎麼看？」

「It is easy to say, it is much more difficult to do.（說來容易做來難）」蘋果高層的反諷，又成了頭條新聞。

「在那一刻，我很尷尬。」兩天後，雷軍在北京大學演講時坦承。

他說，「四年多前小米剛剛創業，在中關村，十來個人，要去做手機，有誰相信我們能贏呢？手機這個行業是刀山火海，前面有三星、蘋果，後面有聯想、華為。我們看到摩托羅拉、諾基亞、黑莓不行了，連HTC（宏達電）也不行了，最近索尼也不行了。」

「三年前我們的產品剛發布，用不到三年，殺到了全中國第一、全球第三。」

打敗三星，為何宏達電不能，小米能？

再創業，他不停被焦慮感驅動不信奉99％汗水，改看重1％靈感

論背景，雷軍是手機門外漢；論資本，雷軍創辦小米的資金，只有宏達電當年資本額的零頭；論資源，雷軍沒跟電信業者打過交道，更遑論必勝的人脈。

雷軍四十一歲再出發，竟能以小吃大，以一個手機素人打敗龍頭三星，雷軍正在展現網路時代截然不同的創業法則。

他沒有任何一項在傳統手機產業能夠成功的條件，唯一擁有的，就是勇於面對挫敗，下定決心讓自己「當一頭豬」。

「在業界混，我看過無數的豬，我想，我為什麼不做豬？」這是雷軍的經典名言，但這個體悟，卻是來自焦慮與嫉妒。

畢業於武漢大學的雷軍，學生時期就有著超乎常人的雄心，他是當時少數攻讀雙學位的學生，兩年修完所有學分。一九九二年進入金山軟件時，每天只睡四、五小時，不到三十歲就當上金山軟件總經理，事業來到人生高峰。

比他小了兩歲的騰訊創辦人馬化騰，那時才剛畢業沒多久，百度創辦人李彥宏還在美國念書，馬雲因為中國黃頁遭遇了人生的第一次創業失敗。這些中國網路界巨人，出道個個都比雷軍晚，但事業個個都比雷軍大，金山在雷軍帶領下，二○○七年才在香港上市，市值卻不及阿里巴巴當時估值的六％。

金山產品橫跨防毒軟體、作業系統、線上遊戲、電子辭典等等，上有微軟壓頂，底下有免費軟體扯後腿，每個領域都是中間位置，還差點關門；儘管也有知名度，卻遠不如這些網路小老弟們的驚天動地。

雷軍在一次談話節目中承認，被一個個小老弟追過時，焦慮、甚至嫉妒都曾有過。在金山的末期，他已經意識到差距難以追平，「我再環顧四周，發現我們遠遠落後了，那一瞬間我壓力非常大，是團隊不好？技術不行？還是我不夠努力？」雷軍不斷自問。

愛迪生有一句名言：「天才是一％的靈感，加上九九％的汗水。」在金山時期，雷軍強烈信奉「九九％汗水」的信條，他每天睡四、五個小時，農曆七天年假嫌太長。

現在他說，「一％才是最重要的，甚至比九九％汗水都要重要，運氣很關鍵！」雷軍得出一句名言：「颱風口上，豬也能飛。」

這裡的颱風就是網路，創業人是幸運的豬，網路改變了實體世界的遊戲規則，誰抓到機會，就能飛上天。中年再出發的雷軍，找到的機會，就是中國網路巨頭們還沒涉足的領域：智慧型手機。

顛覆第一課：吹牛並非壞事甭管外界批評，信念越傳播越真

二○一三年年底的中國中央電視台，年度經濟人物頒獎典禮上，主持人要馬雲「描述一下」雷軍，馬雲立刻回答：「營銷（行銷）！」不僅如此，大連萬達集團董事長王健林等人也在一旁幫腔，一起把小米貼標籤成「只會營銷」。

雷軍從頒獎典禮下了台，特意再找馬雲解釋，小米的核心是產品、不是營銷，但馬雲並不埋單，十一月十九日在烏鎮活動上又虧雷軍：「空氣、水（指生存環境）不好，手機再好有什麼用？」

阿里巴巴在美國上市，成為中國首富的馬雲，無疑是今年中國網路界最火紅的人物，卻連他都不看好雷軍的小米。

問題出在哪？雷軍創辦小米的第一件事，就是宣布要用iPhone的規格，打造中價位的手機，讓中國消費者都能用合理價格買到好手機。雷軍看似不靠手機賺錢，宣稱只靠網路服務賺錢的模式，沒有人看好，就連網路巨人Google二○一○年的嘗試也失敗，更何況毫無資源的小米？

「剛開始我認為我一○○％會輸，我想的，全部是我怎麼死，」雷軍在北大演講時坦承。

外界認為雷軍在吹牛，但他為了一％的靈感，卻不斷相信自己、催眠自己。

一開始雷軍沒有把握小米機能賣出多少，他觀察手機廠商向來是「只有撐死、沒有餓死的。」也就是，高庫存才會拖垮業者，訂單少，好歹還能活著，而避免庫存最好的方式，就是「你要買多少、我就生產多少。」

小米營運初期，因為資金不足，發表產品預購到發貨，足足拉開了三個月，他先從消費者這邊收了錢，趕緊付給代工廠，這才出得了貨。只是雷軍沒料到的是，市場反映超乎他的預期，第一批三十萬支的貨，兩天完銷，外包廠供貨不及，搞到最後不夠賣，被外界批評為「期貨銷售」、「飢餓行銷」，才使得馬雲對雷軍貼上「營銷」的標籤。

不止網路巨頭看不懂，小米手機一出來，連中國消費者都質疑它是山寨機。每次當面碰到媒體的質疑，雷軍不管後面有什麼會議，都會停下來說明，講到激動處還會忍不住現場表演摔手機，而且一摔就是兩次、三次。

網路時代，科技降低了創業門檻，但是外界的批評，卻也更直接、更容易經由網路放大。心理學所謂的「思維外化」，就是將思考中有價值，但仍不清晰的想法，借助說出來等方式完成形塑，從馬雲到中國消費者以為雷軍吹牛，雷軍不斷的思維外化，透過一次又一次的摔地試驗，強化創業信念。

顛覆第二課：冒牌貨又如何抄襲不可恥，可恥的是沒抄出價值

外觀形似蘋果iPhone的小米機，雷軍說是「向蘋果致敬」；就連發表會上，雷軍也要模仿蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的黑色T恤加藍色牛仔褲，以及賈伯斯每次要拿出新產品前必說的那句「one more thing」。

米粉把他奉為「雷布斯」，但蘋果迷卻氣得七竅生煙，《紐約時報》乾脆說他是「冒牌賈伯斯」。

抄襲也好，致敬也好，讓雷軍的評價毀譽參半，甚至小米手機價格只有國際大廠的一半，看來靠低價銷售，也被外界視為勝之不武。

但不同的是，賈伯斯當年發展iPhone，帶領蘋果切入手機市場，走的是三星與電信商綁在一起的營運模式；宏達電從代工跨入自有品牌，用的也是與三星相同的發展模式，因此永遠超越不了三星。

雷軍在抄襲中，抄出了自己的價值，甚至拆掉了三星最成功的電信通路價值鏈。最好的證據，就是今年第三季中國電信商補貼政策轉向，少了這個通路商的威力，三星市占率比去年同期跌掉逾八個百分點，但不依賴電信商補貼，七成靠網路銷售的小米，市占率卻比去年同期高出近十個百分點。

台大國企系教授湯明哲說，小米就像當年的戴爾（Dell），三星就像當年的惠普（HP），惠普就是用一般的店鋪銷售，小米的「飢餓行銷」根本就是接單生產，好處是減少存貨跌價損失，三個月之後才出貨給你，「三星是做好後再由通路賣出去，這中間已經跌價跌多少了？所以它（小米）成本可以省下來。」

湯明哲坦言，如果雷軍剛創業時碰到他，想打低價牌，他會說「No way!（不可能）」。但他現在發現，小米的做法第一省了廣告錢，不做行銷，成本省八％，通路錢省了二五％，再省通路跌價損失一○％，還有單一零件量大，再省一○％，算一算最少省了五○％。

「人有多大膽，地有多大產。」雷軍今年小米手機銷售量上看六千五百萬支，是宏達電出貨量的三倍多，證明了他經常掛在嘴邊的這句話，膽子越大、成功就越大。

顛覆第三課：和用戶做朋友力行網路去威權化，讓螞蟻搬象

小米聯合創辦人黎萬強在他所著的《參與感》一書中指出，「我們經常看到的企業和用戶之間的關係，要麼是企業『給用戶下跪』，彷彿說用戶是上帝，是爺爺是奶奶，只要用戶肯掏錢買我的東西，怎樣都好！要麼是企業高高在上『讓用戶下跪』，彷彿說『我們的產品最好，不喜歡就滾』。」

在這本描述小米如何做口碑行銷的書裡，黎萬強說，小米的用戶關係指導思想就是──和用戶做朋友！

「和用戶做朋友」，這正是小米的核心，他能省略廣告錢、通路錢、避免通路跌價損失、只靠一支手機打天下，比別人省下五○％的成本，就是因為他利用網路，顛覆了「企業與消費者」關係。

小米與用戶的活動之一，叫作「爆米花」，今年八月首次舉辦爆米花的香港站，吸引了五千八百人參加，還有四百多人因為場地限制而無法進入，小米共同創辦人暨總裁林斌不僅從北京趕來，還上台用廣東話載歌載舞，惹得台下掌聲連連、鎂光燈閃不停。

爆米花活動是在各個城市為「米粉」（小米粉絲）所舉辦的同歡會，從雷軍以降的創辦人都會參加，在第一線面對消費者。雷軍從一開始就確立，讓小米用戶來激勵小米開發團隊，因此，小米的第一個產品不是手機，而是小米的手機介面程式MIUI軟體。

這個程式推出一年後，才有第一支小米手機問世，第一年就有五十萬人下載，協助小米優化程式。

這五十萬小米大軍，成了日後小米扳倒三星的種子，透過這些手機重度使用者的參與，小米手機的口碑能在產品還沒問世前，就出現了一群粉絲。這些自發性的米粉，在網路上一傳十、十傳百、百傳千，螞蟻終於匯聚了扳倒大象的實力，這正是馬雲看不懂，三星也無法理解的模式。

三星就是傳統企業高高在上的經營模式，透過電信商銷售手機，無法掌握消費者的直接反應，只能由企業由上而下的定位產品，一旦設定錯誤，就沒有挽救機會。三星現在面對的，正是小米建立消費者參與，形成一股「由下而上」的網路生態系挑戰。

外界批評雷軍，從吹牛到抄襲，從沒停過，但雷軍不以為意，他更勇於面對，他一心抓住他口中的颱風：網路「去權威化」的特質，吸引龐大粉絲，終於造出屬於自己的颱風，三年內就在中國革去了三星的霸權，成為「飛天豬」。

從信奉「九九％汗水」的傳統價值觀，到相信「一％靈感」的網路時代創業家，雷軍由一個手機門外漢，靠著網友的力量，四年內卻顛覆了整個手機產業，無論未來小米模式能走多遠，是否真能在未來五至十年，成為智慧型手機第一大，雷軍已經證明，這個時代，螞蟻能扳倒大象的故事，將會越來越多。

【延伸閱讀】小米拆掉了三星哪些價值鏈？——小米與三星戰法比較

■ 三星

行銷工具/資源：傳統通路行銷（用指標看板、贊助大型運動賽事、電視等通路打廣告，年行銷費約新台幣1,200億元）點評：成本占總體8％，無法立即反映傳播成效

用戶經營：無，單向銷售（店家賣什麼，顧客就買什麼）點評：公司至上的傳統思維，無法立即掌握客戶反映

通路：實體店面為主（電信運營商為主，實體通訊門市為輔）點評：銷售靠別人，實體通路成本較高，鋪貨時間1至3個月，易有跌價損失

產品數：機海策略（1年推約20款手機）點評：分散銷售火力，增加研發、維修等成本

定價策略：高價（主攻2萬元以上的高價機種）點評：倚賴高價機種獲利，一旦被殺價就動搖獲利根本

■ 小米

行銷工具/資源：網路口碑行銷（用高規格、低價格製造網路瘋傳話題，去年銷售+行銷費約新台幣43億元）點評：成本低，傳播擴散效果快

用戶經營：經營「米粉」，雙向銷售（透過論壇經營社群、每週定時更新軟體）點評：與顧客共榮的新思維，可即時反映需求調整產品

通路：網路銷售為主（網購占70%、電信運營商占30%）點評：官網銷售，不必給人賺通路費，減少庫存與跌價損失

產品數：單打策略（半年只推1款機種）點評：將單一產品利益極大化，集中採購可省10%成本

定價策略：中低價（同規格僅約三星售價一半）點評：有助快速普及，勝出關鍵在軟體與內容

整理：王毓雯

【延伸閱讀】小米估值3年翻44倍，勝過索尼與聯想

2010年 4月6日公司成立2011年 估值10億美元2012年 估值40億美元2013年 估值100億美元2014年 估值450億美元 (是索尼2.14倍；聯想2.81倍)

註：2014年估值為目標值

資料來源：《華爾街日報》、《紐約時報》中文網、日經中文網

整理：王毓雯

今年房地產市場多頭氣勢疲軟，買氣受到選舉干擾與政府打房政策衝擊，觀望氣氛濃厚，看屋人潮平均掉了四至五成。為了在急凍的景氣中，創造吸引買方注目的焦點，建商各出奇招搶市，企圖在不景氣大浪中逆勢成長。

撰文‧梁任瑋

今年，全台不動產交易急凍，前十一個月雙北市建物買賣移轉棟數較去年同期均呈現衰退，台北市減少近兩成，新北市則量縮二成五之多；預估全年的交易量可能創下二十三年來新低，比二○○二年ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）時期的三十二萬棟還少。

根據「好房網」資料，近年供給量較大的新北市淡水、五股、林口及新莊，在打房的金融管控影響下，投資客全面退場，開價與預估成交價差比已放大至兩成以上。

在這樣不景氣氛圍中，建商各出奇招搶市，企圖在不景氣大浪中逆勢成長。

場景拉到新北市五股，一塊同業眼中區位不佳的土地，五股與泰山的交界，要靠接駁車才能到達捷運站的建案，卻成為今年下半年新北市話題性最強的個案。

熱賣術一：平價時尚

小坪數高品質 鎖定小資族這個建案就是今年先在網路上竄紅的「Big Apartment小宅革命」。從六月正式銷售後，至今第一期已經完銷，目前已經開始銷售第二期，在買氣急凍的房地產市場堪稱異數。

「小大於大，公寓也有夢幻大廚房！」一如廣告所言，小宅革命賣的是當前房地產市場的主流商品小宅；但是，同樣的三房兩廳，他們卻打通客廳與廚房，擺得下容納二十人的餐桌，還有一個超大的廚具，製造出百坪豪宅才有的開放空間感。之所以有這樣的設計，就是抓緊年輕人對設計與居家空間的要求。

不同於其他建案總是鎖定「升值潛力」或「區位便利」等道地房地產要素來行銷，「Big Apartment小宅革命」的行銷手法很刻意「去房地產」化。

推出小宅革命的建設公司「建築學人」，請來德國知名建築師Philipp Mainzer設計建築立面、室內、景觀、識別系統。他也是德國家具品牌e15「臼齒椅」的設計師，因此，小宅革命的廣告視覺都以這類商品為主，不仔細分辨還以為是家電或家具廣告。

強調生活設計感的行銷手法，果真吸引不少喜愛設計的年輕粉絲到接待中心朝聖。而接待中心設計也以明亮鮮豔的幾何色塊搭配園遊會式的櫃枱布置，猶如置身一個北歐風格的設計品展覽中。

一開始，小宅革命設定的目標客群是住台北市、開mini cooper、去誠品書店，會看設計雜誌《Wallpaper》、《Casa Brutus》的年輕人，為了吸引這個族群，甚至大量在網路行銷，並在高檔的設計雜誌上登廣告。

建築學人總經理楊震宇說：「事實證明，來看房子的人的確符合我們設定的客群，暑假七、八月時，一到假日現場就人滿為患，業務員忙得沒時間介紹。」在不景氣中，此一建案每周末都可吸引近一百組的看屋客戶，在一片冷清的房市交易中，特別不一樣。

然而，成功吸引人潮來看房是一回事，能夠成交又是另一回事。「我們很快就發現，大家都把這裡當成景點來拍照，實際的成交機率並不高。」楊震宇坦言。

在網路上成功掀起話題後，楊震宇隨即改變廣告的策略。「年輕人雖然喜歡房子，可是出頭期款的通常是父母。」他知道，長輩注重「性價比」（Ｃ╱Ｐ值）與房子的保值性，於是第二波廣告就著重在「平價時尚」策略。

楊震宇說，因為台北市建案普遍面臨高公設比、高單價，但實際坪數卻愈來愈小的問題。要打中年輕人的需求，勢必要以小坪數乘以低單價，若加上做出高品質的質感，就有可能增加購買意願。因此，小宅革命特別強調靈活的空間運用，甚至搭配高級的建材設備，提高產品Ｃ╱Ｐ值，充分發揮平價時尚的概念。

以一戶二十六坪，每坪開價三字頭計算，總價一千萬元出頭，在大台北房市是較容易入手的價格。

熱賣術二：品牌力量

產品差異 深耕ＶＩＰ客戶另一個在不景氣中突圍成功的建案，則是由大隱開發在淡水推出的「豐盈海」，它不僅能守住價格防線，甚至可以不斷創造高價，成為淡水房市最突出的建案。

事實上，大隱開發近年來在紅樹林推案，外在環境始終充滿挑戰，二○○八年推出「海納川」時碰上金融海嘯；「頤海大院」推案遇上奢侈稅；今年「豐盈海」推出碰到兩稅合一與大選，但仍然逆勢熱銷。以每坪六十五萬到七十五萬元開價，每戶一百六十坪起跳規畫的「豐盈海」，更出現單組買家一口氣訂六戶的狀況。

豐盈海為何能打敗不景氣？大隱開發創辦人張裕能說：「主要還是品牌的力量。」大隱開發在紅樹林水岸的系列作品，每一棟都讓人一眼就能辨識出這是張裕能蓋的房子，過去作品的口碑打下穩固的基礎。多年來行銷豪宅的經驗讓張裕能體會到，富豪要的是用最簡單、最直覺的東西，達到依隨人心的境界，「所以我們把這樣的空間建造出來，成為住戶情感與生活的載體。」也因為產品定位明確，「豐盈海」在市場買氣降溫之際，用心經營口袋名單，除了在接待中心內規畫「大隱品牌館」，闡述作品開發靈感，並以ＶＩＰ規格邀請客戶一對一參觀。今年夏天還在台北國家戲劇院贊助知名芭蕾藝術舞蹈天后姬蘭（Sylvie Guillem）來台演出，邀請已購客戶到場欣賞。

豪宅走品酒、享受奢華美食的行銷手法已經司空見慣，但豐盈海卻走藝術路線，行銷策略也很不同。

甲桂林廣告副總周智柔表示，由於大隱開發多年來已奠定建築與藝術結合的品牌形象，為了吸引金字塔頂端的客戶青睞，採取差異化行銷手法，是他們能在市場不景氣中異軍突起的原因。

熱賣術三：整合資源

金控業務大軍變推案高手

「消費者買得起才是王道！」創意家行銷總經理何志正分析，目前房地產市場兩種產品最好賣，一是建設公司品牌力強的建案，二是坪數與總價合理的小宅。

他舉新北市土城為例，目前銷售中建案有四、五件，多半是成屋案，十月中旬才正式銷售的國泰金城訴求三房的小家庭格局，是土城下半年的指標性案件。

何志正說，創意家行銷過去從未在土城賣過房子，卻充分利用國泰金控這個母公司的資源推動「協銷計畫」。目前，一周有六十組看屋客戶，進場兩個多月來已售出六成，引起同業側目。

何志正分析，國泰世華銀行在台北市與新北市共有一百家分行，以及數十個國泰人壽營業處，每家分行編制二至三位理財專員，再加上國泰人壽大量的保險業務員，透過這些業務員的推廣，在房市一片不景氣中，幫建案打下灘頭堡。

何志正表示，投資房地產也是金融理財的一部分，理專最了解客戶資產狀況，壽險業務員則擁有大量人脈，國泰金控很早就與國泰建設聯手，只要介紹客戶成功，就給予高額獎金。良性的獎金制度讓同事樂於合作服務，也順勢讓建案打敗同業逆勢勝出。

在房地產交易急凍時，銷售手法更要細緻講究。「行銷要與『生活』掛鉤。」中華民國代銷公會全聯會理事長黃炯輝指出，房地產行銷一定要回歸到產品的核心本質，才能讓消費者有強烈的感受。尤其現階段，房地產市場已回歸理性與自住階段，如何說出一個吸引客人的好故事？是每個建案努力追求的方向。

建案逆勢熱銷的

創意煉金術

擺脫傳統媒體，精準社群行銷小坪數產品在今年仍是不敗商品，鎖定首購族慣用的媒體與語言，創造品牌效應。

精準行銷，用心經營VIP 當市場回歸自住客需求，針對頂級VIP客戶推出特殊活動，更能維繫客戶關係。

善用集團資源，開發潛在客源資金流動的年代，建商結合關係企業的力量協助銷售，可開發出潛在買方。

從教室走向世界，台大電機系副教授葉丙成帶領學生研發出來的Pagamo系統，結合遊戲與教學，獲得全球教學創新大獎。這位總是在研究教學創新方法的另類教師，在短短幾年內，為台灣的教育界打下一劑強心針。

撰文‧賴若函

「OMG!台灣大學Pagamo贏了！我們搶下全球第一的教學創新大獎！」十二月十日，台大電機系副教授、ＭＯＯＣ計畫執行長葉丙成，在臉書上表達自己的興奮之情。原因是他與一群台大生組成的Pagamo團隊，透過設計的線上遊戲結合教學軟體，打敗四十三個國家、包括哈佛大學等四二七所大學╱團隊，拿到全球首次舉辦的教學創新大獎。

開創華語開放課程之先

在這個由華頓商學院與全球大學評比機構ＱＳ合作的教學創新大獎「Reimagine Education」，Pagamo不僅獲得最大獎，也得到E-learning獎項。賽後包括IBM Watson Lab超級電腦計畫等，都有專人邀請葉丙成合作。Pagamo透過競技，來達成學習目的，當學生選定角色，必須不斷解題來占領地盤，讓學生為之瘋狂。

「好玩卻不忽略教學，我們的系統在各面向分數都很高。」葉丙成事後分析得獎原因，無論在創新程度、影響力、學習動機、技術上，都得高分；雖然其他隊伍也不乏把遊戲結合學習者，但是不若Pagamo，可以一體適用在各領域。

說起教育革新，葉丙成可說是台灣少見兼具理想和超強行動力者；他還登上全球知名網路教學平台Coursera教機率，吸引超過兩萬名學生報名。

留著一頭過肩長髮的葉丙成，受父親台科大教授葉勝年啟發，對於教書充滿熱情，十年前由密西根大學學成歸國，到母校台大電機系教書；開設的機率課、簡報課，都炙手可熱，只收四十五人的簡報課，卻有超過五百人來搶修。

「所有教過的學生，老師都叫得出名字！」上過葉丙成簡報課、畢業後也成為Pagamo團隊一員的楊立潔說，葉丙成雖然行程滿檔，卻相當關心學生在生活上的細節，連她失戀時，在臉書上發表動態，老師馬上就在下方回覆。

一○年，葉丙成獲得台大的教學傑出獎，兩天後，他回教室上課，發現仍有學生在打瞌睡；這讓他省思，學生如果沒有學習動機，老師不管多賣力都沒用。於是他花更多時間，找尋讓學生有動力學習的方法。

一二年，全球大學推出線上開放式課程ＭＯＯＣ，三大ＭＯＯＣ聯盟之一的Coursera，集結史丹佛大學、耶魯大學等名校免費線上開課。一二年年底，Coursera創辦人吳恩達造訪台大，邀請台大加入，作為台大ＭＯＯＣ計畫執行長，葉丙成率領一群台大老師，從隔年二月起，陸續推出《紅樓夢》、《秦始皇》、《機率》等二十一門課程，創華語課程之先。台大教務長莊榮輝表示，台大計畫推動翻轉教室到所有課程，葉丙成是帶動教學創新的先行者。

「無界學校」培養未來領袖同時間，葉丙成找來一群學生，將ＭＯＯＣ與遊戲結合，也就是後來的「Pagamo」。從一三年四月起，與學生們在無數個深夜，做系統開發，最後在九月上線，讓台大學生透過這個軟體，學習機率課。

在許多人的建議下，葉丙成開始思考把這套系統擴大到校外，神奇的是，短時間內，Pagamo團隊得到天使投資人的一百萬美元挹注。在一四年三月，成立新創團隊BoniO，推廣Pagamo適用至各種課程，成員平均二十四歲。

葉丙成說，台灣的未來，需要更多人創業才有活力；但是學生普遍缺乏勇氣。因此，他期待BoniO能鼓勵更多年輕人，勇敢逐夢。

在團隊的努力下，除了台灣兩百多位國中老師、四千多位中學生使用，還有一家全球五百大的國外企業用來做企業內訓；也有歐洲大型產學合作計畫，引進德國給數萬學生使用。

前一陣子，葉丙成發表了「無界學校」的計畫，成立基金會，開放全台二十位學生申請自學。由專業教師訓練能夠解決問題、執行力佳又懂得溝通的「Learner、Doer、Communicator」，培養台灣下個世代需要五％的創新領袖。

「我希望無界學校成為現有教育體制的對照組。」葉丙成期待，無界學校能成為「加速教育體制內改革的觸媒」。他也興奮表示，前一陣子，學學文創董事長徐莉玲，一口允諾開放一整層的空間供他們使用。

作為台灣教育改革的重要推手，葉丙成認為自己就像一座橋樑，讓更多老師看到投入教學的影響力。葉丙成渴望看到更多老師加入教學創新、翻轉教室的領域中，一起改變下個世代！

葉丙成翻轉台灣教育的3 把鑰匙. MOOC計畫：讓台大華語線上教學躍上國際舞台。

. BoniO：將遊戲中學習的Pagamo，走向全球學校與企業。

. 無界學校：透過自學教育培養台灣下一代所需的創新領袖。

他把燈當藝術品賣，不只賣進台灣雲品、君品、神旺等五星飯店，連泰國皇宮、杜拜麗池卡登（The Ritz-Carlton）酒店，甚至美國職棒大聯盟道奇隊王牌左投克蕭（Clayton Kershaw）也埋單。

燈產業共分光源、商業照明和燈飾，其中前二者屬大宗商品，由飛利浦（Philips）、歐司朗（Osram）、奇異（GE）等國際品牌寡占，產值最小的燈飾則幾無品牌。在最小的燈飾產業，利斯得董事長莊章星卻讓台灣品牌走向國際，年營收破五億元，可說台灣精品燈飾王。

「它是燈界的賓士，」台灣首位獲國際認證的燈光照明設計師、袁宗南照明設計事務所設計總監袁宗南觀察，相較多數台商燈飾代工廠一個個不敵中國價格戰退出市場，近二十年來堅持品質、質感並轉型品牌的莊章星，打造出讓國際客戶埋單的高階燈飾一線品牌。

所謂燈飾，不偏光源、照明，而更重裝飾。把「飾」發揮得淋漓盡致，他做的燈最多能有三十種不同組件，除了一般的五金：金銀銅鐵錫，舉凡竹子、玻璃、水晶、大理石，甚至麻繩、水管、自行車鏈條等材質都能應用在燈上，一盞燈要價新台幣上萬元起跳，外銷客戶一旦下單至少要等上三個月。替飯店量身訂做的大型燈飾甚至要上百萬元起跳。

銷美，躋身燈飾前三大遇代工瓶頸，萌生轉型念頭

「就像劍走偏鋒，我就是要跟別人不一樣！」採訪這一天，五十四歲的莊章星身穿卡其色外套、橘色褲子，光頭的他一派藝術家形象。

「只要打出明星產品，人家就願意找你，」初期莊章星專攻美國市場，其後因新樣式設計切入家得寶（The Home Depot）、勞氏（Lowe's）等美國大型家飾通路，一年貢獻一千萬美元（約合新台幣三億元）營收，和凱薩琳、百德詩特並列的台商前三大燈飾商。

正當他連續接了三年美國賣場大單，也進階到設計代工，卻發現不管自己如何提升價值，價格仍受限，又遇上進口商延遲付款心生危機，「蛋都放在這個籃子裡，它哪天打破我就死了。」所以九年前，他決心放棄一張八百萬美元、等於占他當年營業額六○％的代工大單，轉型跳進中國內銷市場打品牌。

這正是他邁向台灣精品燈飾王的關鍵轉念。

做品牌，迎戰山寨品挖深技術能耐，別人難複製

先行者，先贏，這讓他只花了一年時間，中國市場業績就從零成長到逾新台幣兩億元，獲利更比過去代工多至少一倍。

終結他這場美夢的是中國山寨市場，讓他的燈飾在中國市場業績從兩億元腰斬到一億元，甚至連經銷商都改賣山寨品，逼得他不得不二次轉型。

為了迎戰抄襲品，他用自己的經驗嗅出設計趨勢，也引進約二十人設計團隊，幾何圖形、自然風等市面少見燈飾風格都是靈感來源，挖深技術能耐。

由於燈飾生產難以自動化，要按工序靠手工組裝，簡單的燈只要三、四個工序就能完成，複雜的則有超過十個，光一支燈就要組一天。複雜的燈從設計開始，紋路、大小、形狀、款式等樹脂膜具雕刻，及五金材料燒焊、彎管、電鍍、拋光等一個個生產步驟都是功夫，他的燈飾工廠除了自己有樹脂模具產線，還有約八十人的五金著色團隊，這些都是難以複製的創意財，「別人不想那麼麻煩……，我們這麼貴的手，做便宜產品肯定也做不過！」

靠設計，築起護城河一支燈也出貨，養大市場

接著，再以有賣點、設計感和製作難度的高階燈飾築起護城河。舉例來說，他新推出的櫻花造型燈飾，光不同大小櫻花和花苞就得分別新開玻璃模具；又如客製化的石頭燈飾，同色澤、紋路的大理石要一一拋光、穿洞，再依美感搭配顏色組裝……，「這三個都結合就不好抄，今天要抄，你的成本不會比我低。」

鼎耀燈飾五金董事長張國維觀察，燈飾產業門檻不高，拚價格肯定無法和中國同業競爭，拚品質、創意、創新和少量多樣確實是條不得不走的路，莊章星看得比同業更早。

「我常講一個話，不是我一定要把它做難，（而是）做簡單我也沒有飯吃，」莊章星解釋，量大、簡單的產品不是他優勢，第一打不過網路、第二打不過宜家家居（IKEA）、第三打不過山寨。

轉進品牌終究是條困難的路。過去代工是每筆訂單有客戶下單才生產，品牌卻是提早生產出來，假設有人要買，所以他一方面透過品牌目錄和開實體店測試市場水溫，也承擔庫存風險，金額最高時逾千萬元。

為求開拓市場，他把眼光看向全世界，哪怕外銷客戶只買一支燈照樣出貨，就為了讓自己精品燈飾的好讓更多人看到，藉此養大市場。儘管品牌訂單量少但價高，出口一貨櫃上看十萬美元，比過去多一倍，原來他的品牌路是這樣靠一支支燈踏出來的。

「我很篤定走這條路，它是小眾化市場，可是只要走得出全世界，它是大利基的市場。」品牌長路漫漫，莊章星早一步下定決心，無畏困難，路再曲折也會走出自己的格局。