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當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占，亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存，統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場，究竟有什麼贏的祕訣？ 撰文‧翁書婷 「叮咚！」一個家庭主婦走進統一超商，這天她不是要來買零食、飲料，更不是要來繳電費、水費，「我要辦門號。」你沒有聽錯，統一超商變身電信商，從去年四 月開始，在統一超商也能辦門號，還是統一超商電信自己的門號，超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界，大家無不睜著眼睛看，在三大電信巨頭占據多數電信市場 下，大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限，統一超商電信能走出什麼新出路？ 策略一：租頻寬 省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥，得先知道虛擬行動通訊（ＭＶＮＯ），這是一種二類電信執照，統一超商電信向國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）取 得執照後，不花半毛錢建置基地台，靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬，照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。 當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時，最大的難題還是基地台覆蓋率不夠，難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路，拿ＭＶＮＯ執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。 一談到統一超商電信的起源，統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光，「我們想做這一塊很久了，很多人都找過我們，想談合作。」確實，為了讓統一超商營 運更多元，謝健南每天都在觀察消費者行為，「台灣二千三百萬人，門號數卻有二千七百萬個，手機門號普及率高達一一七％，我們一直覺得，這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策，謝健南心想：機會來了！ 為了了解國外作法，統一超商還蒐集了許多國外成功案例，像是英國維珍（virgin）、英國特易購（TESCO），「他們一樣不用龐大設備成本，走 ＭＶＮＯ的方式。」謝健南深知，在智慧型手機興盛前，三大電信商手中的頻寬是過剩的，倒不如統一超商出面向遠傳承租，遠傳可以賺上一筆頻寬出租費，統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。 比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台，統一超商電信這一招，輕鬆贏在電信事業的起跑點。 策略二：拚便宜 走低資費市場 還送購物金然而，光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占，還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生，統一超商電信光靠一張ＭＶＮＯ執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎？ 謝健南一點也不擔心，「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭，我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡，高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客，在電信巨頭們眼裡就像金雞母，因為他們每多講一分鐘的電話，多使用一分鐘的網路，電信商就多了一份營收進帳，「可是，那些連最低 月租費都講不完的民眾，平均用戶貢獻度（ＡＲＰＵ）很少，對電信商來說哪有什麼賺頭！」建立在這樣的市場氛圍下，高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群，也是享有最多電信商補貼的消費者，低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」，「我們想做的，就是把這些雞肋聚集起來，一根雞肋食之無味，若聚集 了一堆雞肋，那就不一樣了。」謝健南說，就像當初代收帳單，銀行代收一筆帳單的成本超過五十元，可是統一超商二十四小時都營業，也都有店員站櫃台，於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商，卻增加了統一超商單店獲利率。 謝健南認為，在電信市場上，一定有一群消費者老是打不完月租費，每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費，而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考， 走低資費市場，他們在大街小巷做市調，就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外，一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章，統一超商 電信不玩這套，而是使出一記「贈送購物金」絕招，讓消費者除了有電話可以打，還賺得一筆購物金。 謝健南氣定神閒地說，「我們送報紙、牛奶，甚至是一整套公仔吸引顧客，這些是一般電信商無法做到的，因為顧客總會在商店裡消費，搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣，申辦統一超商電信的消費者，每個月繳的月租費成了購物金，但消費者又回到統一超購物，購物金就這樣流回統一超的口袋。 挑戰：規模小 目標抓住一成超商顧客 不過，想用ＭＶＮＯ執照跨進電信戰場的，統一超商並不是第一人，早在二○○八年，家樂福便與中華電信合作，打出「○元手機」策略，只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績，「亞馬遜能，我們為什麼不能？」謝健南說。 儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前，但還在學習階段，尚未有經濟規模，也還有問題待解決，例如客服問題。 拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為，英國特易購之所以成功，是因英國地廣人稀，申辦門號並不容易，因此民眾會在大型超市申辦，可是台灣地狹人稠，手機門市林立，在零售通路申辦門號的需求相對低。 雖有以上挑戰，謝健南還是很有信心，「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務，目標就是在統一超商的顧客中，抓個五％到一○％，五％就有一百三十萬人，我 們又不是只做電信，沒有包袱！」低資費網外最便宜！──各家電信業者資費比較業者 統一超商 遠傳 中華電信 台灣大方案 177型 377型 165型 365型 183型 383型 200型 300型網內價格（元/秒） 0.11 0.1 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.08 網外價格（元/秒） 0.11 (最低價) 0.1 (最低價) 0.14 0.12 0.14 0.14 0.14 0.12 資料來源：統一超商電信 |
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典型內需企業「好侍」競走出日本，致力於宣揚咖哩文化，中國究竟能不能接受這種「日式咖哩」呢……？ 二0一五年底，好侍食品集團總公司(以下簡稱好侍)將國內最大咖哩餐廳壹番屋子公司化，成為外界討論的話題。其用意在於，透過加速在國外推展餐廳事業，讓咖哩文化深植當地，藉以促進咖哩塊的銷售。 每到周末，CoCo壹番屋上海店就滿足年輕情侶。和日本店面相同，辣度、配料以及米飯的量，都是可以自由選擇的——似乎就是因為這樣的風格，好侍贏得了好評。也或許因為不少客人回去後都到超市購買咖哩塊，試圖在家重現風味，在中國的微博上，經常會出現「好侍的咖哩真不錯!」的發文。 搶進中國咖哩塊加八角 上海與好侍有很深的淵源。一九九七年時，為測試中國市場是否接受日武咖哩，就是在上海開設第一家店「CurryHouse」。 那時的中國固然會把咖哩當成調味料使用，卻不存在淋在白飯上食用的咖哩飯。好侍在中國的事業發展史，正是一部咖哩在中國成為「大眾食品」的歷史。 0二年，與味之素合併後，該公司在中國推出家用的咖哩調理包，先藉由趨近於完成品的商品讓大家理解「咖哩飯是什麼樣的料理」，三年後再推出咖哩塊。 主力商品是在日本已經知名的「百夢多咖哩」，並配合中國人偏好，弄成黃色而不是日本人熟悉的咖啡色，還加入中華料理中不可或缺的辛香料之一「八角」，每盒(三到五人份)的售價十元人民幣。辣度和日本一樣分為三級，最暢銷的是「原味」，也就是在日本的「甜口味」。 社長浦上博史還把在日本推廣咖哩的手法應用到中國。例如，透過學校營養午餐或親子料理教室等管道，讓小朋友喜歡上咖哩；和日本企業洽談在員工餐廳供應;甚至還指導「阿姨」(相當於幫傭)們怎麼煮咖哩。花最多心思的是在街頭或店面舉辦的試吃活動，一六年也預計要在中國各地舉辦共三萬次的試吃活動。 這些努力有了成果，該公司產品在上海的家庭普及率已破三成，在中國的咖哩事業也在一二年開始賺錢。營收一直維持年平均三0％的成長，市占率破九成，目前看不到對手。一六年六月，還投資了約五十億日圓，在浙江設立上海與大連以外的第三個生產據點。 只是，仍有待解課題。製造商或批發商在中國，對於零售店除了必須支付促銷費用，一般還必須支付陳列費、庫存管理費等多種費用。浦上社長說：「費用高得很不尋常，為提高獲利，必須拉拾(針對外食的)業務用銷售之比率。」 如何因應勞動法規以及製造許可證之申請內容等制度面的變化，也讓人頭疼。負責國際事業的廣浦康勝專務說：「很多時候制度直接就修改了，根本沒有正式通知。」要是沒察覺到制度改了，違規遭檢舉的話，最糟的狀況可能會遭到停售處分。 購併變多企圖增加利益 至於好侍整體集團的業績，也不能算亮眼。營收雖然自一二年左右開始緩慢提升，營業利益卻一直掉。最大因素在於，占營收約五成的國內咖哩事業表現不佳。辛香料等原物料成本高漲，再加上消費低迷，等於雙重打擊。 未來由於少子高齡化，國內食品市場將難以再擴大。「現在的核心事業，未來也不能保證會一直是核心事業。」浦上掩不住他的擔憂。 好侍近年來的購併活動增多，顯見對於結構改造的決心。0九年，創辦人浦上就任為社長後，隔年就以五十三億日圓將「六甲的好喝水」事業賣給了朝日飲料；接著在一三年五月，收購了農產品進出口業者Vox公司，強化原物料的運籌能力;同年十月又將公司轉為控股公司制，這是為了把各事業的經營交給各個事業公司，好讓總公司專注於加快推動購併策略使然。 這也促成了一五年底對壹番屋的追加出資(三0一億日圓)。今年六月，自味之素公司取得業務用調味料大廠Gaban公司的股份、轉為子公司後，再加上原物料調度面的相乘效果，以及活用Gaban打造起來的業務用通路，好侍在原本較薄弱的飯店以及餐廳等層面的業務體制，就變得更完備了。 廣浦專務說，目前成長中的中國咖哩事業所面臨的危機在於，當地大型業者的加入」。就算現在由好侍獨大，但康師傅等大廠一旦嗅到咖哩的商機而著手進入市場，對於在銷售網的廣度與知名度上不如對手的好侍來說，將成為一大威脅。 | ||||