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中國食品(0506)業績反轉可期,國企改革想象空間巨大

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2528

中國食品(0506)業績反轉可期,國企改革想象空間巨大
作者:柯海東 胡春霞

1.預計2015年年廚房食品、葡萄酒盈利將持續改善

1.1.廚房業務:成本仍處低位,管理效率有望持續提升

渠道下沈、玉米油等其他油種快速增長有助食用油銷量穩健增長。目前公司植物油產品已基本覆蓋各大城市網絡,2015年公司將繼續進行渠道下沈,逐步實現縣鄉渠道全覆蓋。在產品結構上,目前傳統豆油銷量占比約50-60%,其他品類如玉米油、葵花油、花生油等正快速增長,如2014年玉米油收入增長37%、銷量增長40%以上,預計2014年玉米油銷量增長30%以上、銷量占比達15%以上。預計2015年公司食用油銷量仍能實現5%左右增長,收入實現微增長。

原材料價格低位、提升管理效率有助盈利水平繼續改善。因國內豆油生產持續過剩,預計2015年豆油價格仍將處低位;同時公司將持續加強管理,提升物流、銷售等費用的使用效率,預計2015年廚房業務EBIT率有望提升到1%左右(2014年為0.3%)。


1.2.葡萄酒:銷量繼續快速恢複,EBIT率有望回升至5%左右

葡萄酒 行業 基本面 持續 複蘇。2015年3月葡萄酒行業產量8.2萬千升同比增長18%;1-3月葡萄酒行業收入、利潤108、14億,同比增長16%、19%。3月單月進口瓶裝葡萄酒2.4萬千升,同比增長33%;3月進口瓶裝葡萄酒金額3.8億美元,同比增長21%。

改善渠道效率、繼續發力大眾產品,2015年銷量有望繼續快速恢複。公司通過逐步改變之前的大商制來提升渠道效率,現在要求經銷商把終端維護好,對於效果不良的弱勢區域重新招商,起到了渠道扁平化的作用;2015年公司將繼續順應葡萄酒行業發展趨勢,發力100元以下的大眾酒產品,在“長城”的品牌優勢帶動大,2015年公司葡萄酒銷量有望實現30%左右的恢複性增長。

2015年年EBIT率有望回升至5%左右。由於公司持續發力中低端的大眾產品,2015年葡萄酒噸價格有繼續下行的壓力,但健康的渠道庫存有利公司減少銷售折讓,同時通過持續加強成本和費用管理,預計2015年葡萄酒盈利有望繼續改善,EBIT率有望回升至5%左右。




1.3.2015年年公司有望實現業績反轉

計預計2015年休閑食品虧損收窄,未來存在剝離可能。經過近兩年管理層對休閑食品業務的整合,預計2015年此業務虧損會明顯收窄。但巧克力行業競爭持續加劇在所難免,未來公司的休閑食品業務仍面臨較大的經營壓力。若無明顯改觀,預計公司有望剝離該業務,有助盈利水平改善。

飲料業務平穩發展,預計盈利水平將保持穩定。可口可樂長期在碳酸飲料市場份額第一、優勢穩固,2014年在低濃度果汁市場銷量份額重回第一、達27.6%,在包裝水市場份額亦有所提升,預計可口可樂強大的品牌和渠道力仍將推動飲品業務實現10%左右的平穩增長。目前原材料仍處低位,2015年毛利率仍有望提升,也為公司應對激烈競爭所需的費用投放騰挪出了空間,預計2015年EBIT率仍將保持在4-5%的水平。

綜合來看,2015年公司有望實現業績反轉。在廚房業務和葡萄酒業務盈利改善,休閑食品虧損收窄的情況下,預計2015年公司有望實現業績反轉,凈利潤有望達3億港元以上(2014年虧損2.3億港元)。


2.期待國企改革進一步打開公司成長空間

中糧集團是央企國企改革試點,中國食品股權優化空間較大。中國食品母公司中糧集團被選為6家中央企業作為改革試點企業之一,主要作為央企改組國有資本投資公司試點,以探索市場化激勵和約束機制對於央企的作用。公司作為中糧集團旗下的消費品龍頭企業,國企改革有望顯著提升其規模及盈利水平。目前大股東中糧集團直接和間接持有公司共74.1%的股份,引入戰投、優化持股結構的空間很大。

公司也在積極推進市場化激勵措施。目前公司正積極推進薪酬市場化改革,優化考核評價,對員工實施正負激勵,將核心員工的激勵和企業利潤直接掛鉤,努力提升經營效率。


3.盈利預測與估值

綜上,我們認為管理改善、成本低位有助公司盈利水平持續改善,全年有望業績反轉,且是食品飲料行業最為受益於國企改革的公司。上調2015-16年EPS預測至0.11、0.17港元(前次預測0.03、0.07港元)。

我們選擇中國旺旺、康師傅控股、統一企業中國作為軟飲料業務可比公司,選擇張裕A作為葡萄酒業務可比公司,選擇西王食品作為廚房業務可比公司。采用分部估值法,分別給予軟飲料業務、葡萄酒業務、廚房食品業務2015年可比公司平均PS的0.3、0.5、0.5倍(考慮到增速、盈利能力、核心競爭力等的差異),對應軟飲料業務、葡萄酒業務、廚房食品業務的PS分別0.6、3.2、1.3倍,對應市值307億港幣,由於公司經營多項業務,給予40%折價,得到目標市值184億港幣,上調目標價至6.59港元(前次預測6.22港元),對應2015年PS0.6倍,現價空間22%,維持增持。


4.核心風險

軟飲料行業競爭加劇超出預期。若軟飲料行業新進入者大幅增加,或參與者費用投放力度大幅增長,公司面臨的市場競爭可能超出預期,飲料業務的盈利水平可能下降。

葡萄酒、食用油業務盈利水平恢複低於預期。若葡萄酒、食用油業務因收入增速較低、費用管控不到位等原因導致盈利水平恢複低於預期,我們的凈利潤預測有可能下調。


來源:國泰君安


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敢于想象 渔_夫

http://xueqiu.com/5774757064/44114659
在我的投资理念中,一个股票不买则已,如果买,就敢于赚五倍十倍,如若所选的对象不能达到五倍,那么大部分时候,我愿意坐过山车,这就是我认为的投资想象力。

      投资要敢于想象,这很重要,如果没有想象,你根本就很难持有一个股票较长时间,很难体会到账面涨很多倍的感觉。

        敢于想象不是要我们盲目自大,而是我们谨慎地对待买入的投资对象,慎重地评估其安全性与其未来可能带来的收益性。其实大部分时候都不会出现特别恰当的投资机会,但一旦有投资机会到来,就敢于咬定青松不放。

       就以光大证券而言,如果你知道乌龙指是机会,那么就敢于在那时候7块买入,买入以后到现在可能有三十几块的股价,现在卖不呢?我的答案就只能是不卖,涨两到三倍其实没啥,关键是看你敢不敢想象更多的倍数。我知道大部分人早跑了,与其说是落袋为安,其实就是投资的短见。

       思考一下自己所持有过的股票,尤其是那种精心分析的公司,为什么很多时候拿着一段时间,没有拿住,一方面是因为自己总想着赚快钱,找更容易涨的股票,另一方面是自己没有耐心,那么为什么没有耐心呢?很大原因你是没有想象力。我在我分析的兴业银行中,提出要到一半左右再卖,这其实相当于我买入价的大约13倍左右,有很多人以为我疯了,想得那么疯狂。但我个人而言,觉得一点也不疯狂。因为这样的估值随着时间的流逝,越来越可能实现,实现不了相对于我的买入价,分红也是极其划算,又何必总跑来跑去呢?

        敢于想象是需要基础的,就是要求买入的价格够低,低到股价股价即使下跌,但企业本身的盈利可能性,让你觉得有利可图,本身的资产就有所回报或者本身的竞争优势让你看到了企业成长的极大可能性。因此选择好投资对象就显得尤其重要。

       敢于想象要在确定投资对象的时候把安全性放在首位思考。我常说便宜才是最重要的,够便宜其实就可以形成想象空间。但不是说你分析投资对象的时候总在瞎想,想象着涨多少倍,而是安全地确定投资对象,然后坚定持有,等待着时间帮你实现五倍十倍。

       投资者总喜欢赚快钱,总希望买到只会大涨不会大跌的股票,哪里有那么便宜的事情,在我看来,买入股票很可能一下就大涨,然后大跌,然后连绵不绝地慢跌,让人受不住煎熬。有想象力的投资者不应该在这样的时候就怀疑自己的投资对象。而是选择做过山车,这样才可能看得一个投资的好结局。

       在所有的投资成本中,我最不考虑的就是时间成本,因为我根本就没有把选择投资对象的大涨作为自己的首要目标。好的投资对象,大部分时候是跟时间是好朋友,就跟好酒一样,时间越长越是醇美。就好比兴业,拿得越长股息就越高。会浪费时间成本吗?不会,然后你觉得自己时间成本很高,要不你就在与其他比较,要不你就在动用很高的杠杆,两者都不是投资过程中特别可取的方式。我们要做的是如何让自己的投资对象帮自己安全的实现资产的保值与增值,而不是在持有的过程中比较,最需要的是一开始你确定好投资对象的时候都明确好。

         敢于想象其实可以考虑让自己部分地参与到泡沫中去。
常常有人问我什么时候卖一个股票。我的观点是,股价合理了不卖,高估了一点不卖,远远高估,才可能考虑卖。好的投资对象高估也是正常的,高估或者大部分时候的合理不是我们介入投资对象的好时机。但不介入不代表不持有。持有是一个投资者需要有的耐心,只有被投机者逼迫得没办法,才考虑让自己离开,大部分时候需要尽量与其不离不弃。因为它很可能就是一次让你财富增加一个0的机会。

        敢于想象其实是价值投资中保守加乐观的做法,为什么很多自称遵从价值投资的人没法获得很好的投资结果,除了能力圈以为,没有很好的形成自己的投资能力,而想象力是投资能力形成的重要方面。不要放弃自己的想象力,理智地运用投资知识,运用自己的耐心,让自己看到一些你以前从来没有想象过的投资结果。

        所以我基本上不做股市的搬运工,不会想着搬家式的投资方式,不会想着时间成本,更不会想着不涨就不好了。不晓得多少人敢于如此实践,从我经历来看,是很值得,你敢于想象,敢于尝试吗?
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中遠中海合資巴西購船 航運業重組添想象

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4620485.html

中遠中海合資巴西購船 航運業重組添想象

一財網 郭璐慶 2015-05-20 22:11:00

更引來市場關註的是,二者合作成立聯營公司為中國遠洋和中海發展的重組提供了進一步的想象空間。

“中國神船”要來了?

在停牌一天後,昨日中國遠洋(601919.SH)與中海發展(600026.SH)雙雙公告,中國遠洋全資子公司中散集團與中海發展合資成立的聯營公司中國礦運與淡水河谷於5月19日(巴西時間)簽訂了購船協議,中國礦運購買淡水河谷的4艘超大型鐵礦石運輸專用船,購買價格為4.45億美元。

在業內分析人士看來,合同的內容在兩個方面超過了此前預期,一是淡水河谷和中國船公司合作的VALEMAX船舶總量;二是合同的運營主體即中遠和中海通過合資的形式去共同運營。

更引來市場關註的是,二者合作成立聯營公司為中國遠洋和中海發展的重組提供了進一步的想象空間。

訂購超預期

一位行業分析人士5月19日下午預測,中國遠洋、中海發展雙雙停牌的原因大概率是與淡水河谷的礦砂船合約有關。

該行業分析人士的觀點很快得到印證。當日晚間,中國遠洋、中海發展雙雙公告,中遠全資子公司中散集團與中海發展簽署《合資協議》,雙方同意在新加坡共同投資一家合資公司中國礦運,其中,中散集團持股51%,中海發展持有49%股份。

公告顯示,5月19日(巴西時間)中國礦運作為買方和賣方淡水河谷子公司“VALE SHIPPING”簽訂了購船協議,約定購買VALE SHIPPING擁有的4艘超大型鐵礦石運輸專用船,購買價格共計4.45億美元。

實際上,中國遠洋與淡水河谷的合作在預期之內,但中海發展的參與則在預期之外:中國遠洋在去年9月就已公告同淡水河谷的合作協議,但中海發展之前並未公告。

去年9月,淡水河谷分別與中國遠洋和招商輪船(601872.SH)簽署戰略合作框架協議,約定未來中國遠洋、招商輪船為淡水河谷長期運輸鐵礦石,簽署了25年的合同。協議上,中國遠洋將訂造10艘大型礦砂船並向淡水河谷收購4艘即一共14艘Valemax型船;招商輪船則會訂造10艘。

在海通證券交通運輸行業分析師姜明看來,合同內容超過了預期,包括兩個方面,一是淡水河谷和中國船公司合作的VALEMAX船舶總量;第二是合同的運營主體即中遠和中海通過合資的形式去共同運營。

中國遠洋稱,簽署購船協議旨在優化本公司大型礦砂船船隊結構並提升船隊的整體競爭能力;中海發展亦稱,中國礦運簽署購船協議並經營鐵礦石海上運輸及相關幹散貨業務具備財務可行性,預期可獲得穩定投資收益。

航運重組共振

多家券商在4月發布報告稱,判斷航運重組是大概率事件,重組方便是中國遠洋和中海發展。事實上,市場對此早有預期,並在二級市場有所表現。

Wind資訊統計顯示,4月1日至30日,中國遠洋漲幅高達105.65%,中海發展則是在3月1日至4月30日期間上漲了62.01%。

“中遠和中海通過合資公司與淡水河谷購買Valemax型船,這與前期一直說的中遠和中海的重組產生共振,現在做了一件合作的事,讓市場不會有新的想法,那麽股價可能就會朝正面去反映。”姜明對本報記者稱。

中國南北車合並的例子顯然讓對中遠和中海的合作充滿了想象力。

而長達十年來,集運市場處在供過於求的狀態,行業收益率處於低位。近幾年的虧損積累了充分的改革理由,加上剛好處在國企改革的時點,航運業作為國改深水區有強烈的改革預期。

分析人士指出,國企發展模式將從增量發展變為存量組合,建築、電力、鐵路等產能過剩行業的眾多央企還將面臨大規模的合並重組。

具體到中國遠洋和中海發展,廣發證券在一份研報中稱,二者重組必將帶來顯著的協同效應,重組之後船隊結構也能進一步優化,減少內耗,同時航線能夠共享,內外貿相結合,增強企業抗風險能力等。

行業龍頭馬士基就是最好的例子。從1993年起,馬士基在15年間完成了5次並購,規模效應帶來的成本降低對盈利的助力相當明顯。2013年,在其他集運企業紛紛虧損的情況下馬士基則取得38億美元的盈利,到了2014年則是52億美元的盈利。

編輯:許雲峰

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馬雲的瘋狂布局:充滿想象力的阿里“衛星城”

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2687

本帖最後由 晗晨 於 2015-5-25 17:27 編輯

馬雲的瘋狂布局:充滿想象力的阿里“衛星城”
作者:格隆匯 天成

阿里巴巴自去年上市,踏上神壇以來,日子並不好過,遭遇了一系列風波,股價也應聲而降至最低80元左右。現在的阿里,傳統電商業務似乎已過了黃金時代,新興業務、國際化戰略見效仍需等待,青黃不接之時,難怪不少人懷疑:阿里的好日子已經一去不複返了?

確實,阿里的主城——電商業務已經發展得太龐大了,要維持運轉已經相當不容易更不用繼續保持高速增長了。不過,在阿里帝國,主城之外,馬雲已經布局相當數量的“衛星城”圍繞周邊,並且還在快速“建設”,這些衛星城與主城密切相關,與主城資源互補又獨立發展,未來如果發展壯大,將有著不亞於主城的規模與能量。

在分析馬雲的諸多“衛星城”之前,我們來了解一下:什麽是衛星城?

衛星城概念最早產生於英國,當時倫敦人口、規模已經相當龐大了,於是有人提出大規模地把倫敦的人口和就業崗位分散到附近的衛星城鎮去。不過直到後來,美國學者泰勒正式提出並使用了“衛星城”這一形象性的概念:

衛星城是指在大城市外圍建立的既有就業崗位,又有較完善的住宅和公共設施的城鎮,是在大城市郊區或其以外附近地區,為分散中心城市的人口和工業而新建或擴建的具有相對獨立性的城鎮。因其圍繞中心城市像氣象衛星一樣,故名。

其發展要經歷三個階段:

第一代衛星城:即臥城,居民的工作和文化生活仍在主城;

第二代衛星城:有一定數量的工廠企業和公共設施,居民可就地工作;

第三代衛星城:基本獨立於主城,具有就業機會,其中心也是現代化的;

簡而言之,衛星城初期是為滿足分流中心主城的壓力而提出的,不過隨著衛星城發展到一定階段,將會獨立於主城,依著自己的特點,闖出另一片天地。

而其實接下來你會發現,建築規劃師們提出的衛星城概念,和馬雲在主城——電商城之外所布局的林林總總的“衛星城”是一個道理。

馬雲的中心主城和衛星城

馬雲的中心主城是電商,早期以電子商務為核心的投資並購占據絕大部分,不過隨著電商領域的布局豐滿,阿里開始深入娛樂、金融、生活服務、醫療等多個與消費者息息相關的領域,並以大數據、雲計算為核心進行整合的衛星城池正在形成。下圖描述阿里的各領域業務的布局情況:

阿里主城:電商;衛星城布局包括:雲計算服務、倉儲物流、支付、電商業務、O2O、移動端、文化娛樂和數字媒體、在線教育、健康醫療產業、金融業。

阿里商業布局圖:

來源:易觀智庫

阿里投資路線分布:
從投資行業分布看,2013年以前,阿里主要是以電商、物流為核心展開一系列投資布局——從早期的基礎網絡架構投資、到電商協同服務投資,都是以擴展、完善中心主城——電商生態為主。2013年至今,阿里則將中心轉移到移動互聯網、O2O、金融、社交以及文化創意等社交和生活服務類投資,並且從投資數量來看,已經遠超過往,說明這兩年阿里正在快速把資金投放和布局這些領域(大力建設衛星城)。


阿里近10年的投資收購事件:

阿里瘋狂布局衛星城背後的邏輯
這兩年阿里瘋狂的投資並購,布局像文化娛樂、健康醫療這樣的衛星城(華數傳媒、恒大足球、文化中國、優酷土豆、21世紀傳媒、中信21世紀...),讓眾多阿里粉絲們大呼:看不懂。曾有批評指出這類投資與阿里主營的電商業務相去甚遠,可謂“不務正業”,一路“投資”過來,誰也看不清楚馬雲、阿里的邏輯,只是在期待他的下一次“投資”大戲。

那麽,阿里這樣做,是布局?還是迷失?

其實就像建設衛星城一樣,阿里在電商之外這樣的“輻射”動作,其背後是:電商的格局已經穩定了,空間在縮小、風險卻在提高,阿里亟需從電商中出來,去輻射更多的服務領域。從戰略角度來講,電商平臺業務就好比阿里的“都城”,都城穩定了,想要繼續擴張,只有在大本營周圍建立衛星城和護城河,不斷試探和鞏固後方,才能使阿里的稱霸無後顧之憂。

阿里這樣看似多點撒網、毫無章法的做法的確會讓人看不懂,但高手就是高手,縱觀馬雲的投資布局,不是把控了產業上遊,就是與行業領先者深度合作,抓住痛點精準出擊。我想,如果馬雲學習圍棋,必是圍棋高手,所謂布局,好比“於無聲處聽驚雷”,講究的是先人一步,圍棋落子,看似天女散花,毫無章法可依。但用到巧處,日後竄起成勢,讓對手措手不及。研究馬雲的每步棋,確實都讓人眼前一亮,奇思中不乏“穩健”。依托阿里的現有的大平臺,執行得當的話,未來5到10年“開花結果”只是順理成章罷了。

阿里衛星城布局的三個階段

前面講到,衛星城的發展要經歷三個階段:

第一代衛星城:即臥城,居民的工作和文化生活仍在主城;
第二代衛星城:有一定數量的工廠企業和公共設施,居民可就地工作;
第三代衛星城:基本獨立於主城,具有就業機會,其中心也是現代化的;

這三個階段是逐步遞進的。反觀阿里這麽多年來的投資布局,其實也是這樣,按照自身以及市場需求,從小到大,層次從低到高。

第一階段:完善主城的布局——電子商務的生態體系布局

電子商務是阿里的立足之本,因此其投資與收購的前期布局主要是圍繞其主業,逐步形成行業垂直發展優勢,最終建立電商、物流、支付三大核心生態體系,這一布局是其能夠立足產業發展巨頭地位的核心根基。

第二階段:彌補與競爭對手差距的主動出擊——重點布局移動互聯網

受移動端入口分散特性的影響,和競爭對手相比,阿里在PC端的海量流量優勢並沒有被成功移植到移動端。通過對UC、高德地圖、新浪微博的投資與全資收購,阿里在移動端掌控了多個大流量入口,彌補了與騰訊等競爭對手在移動互聯網時代的差距,未來可能將地圖資源、支付、電商等資源打通,形成涵蓋用戶日常生活學習、商業活動、社交等領域,最終形成包含吃、穿、住、行等綜合需求的數據收集和匯總的生態體系。

第三階段:獨立於主城、有潛力的衛星城布局——滿足用戶更高的生存與精神生活需求

如果說阿里在投資的第二階段主要圍繞布局移動互聯網流量入口,通過線上線下移動商務閉環布局,完善本地生活和基於LBS功能的用戶體驗,滿足用戶在社交、衣、食、住等方面的基本生活需求,那麽阿里在投資的第三階段力求通過全面布局滿足用戶在醫療、教育、金融,特別是在精神文化層面的需求。

如文化傳媒領域,收購文化中國(阿里影業)、推出娛樂寶產品、投資優酷土豆、21世紀傳媒,以及收購恒大足球隊50%股權等案例,本質上是圍繞用戶在文化娛樂等更高層面的精神需求展開——娛樂寶實現新的影視劇投資模式、阿里影業等生產內容、優酷土豆是播放平臺,而同華數傳媒的合作,可借助其在內容資源、牌照和渠道方面的優勢。通過以上布局,阿里已經形成一個貫穿上下遊的文化創意產業生態圈。
阿里布局的三個階段

那麽,阿里這樣三個階段布局的最終目的又是什麽呢?用阿里投資部負責人張鴻平的話說就是:建立無邊界的商業生態系統
“阿里的投資方向可以分成兩個部分:一部分是和阿里現有業務做比較強的整合,相對來說,這部分阿里會采取控股的方式(多數股權、全資);另一部分,阿里巴巴在眾多的投資里,采取少數股權投資。阿里從本身來講,是一個從打造生態圈做平臺的公司起家的,所以我們實際上非常強調在生態圈里頭的布局和大家共贏的觀點。通過不斷布點、織網,在移動互聯網時代,阿里巴巴將打造一個全新的生態體系,建立移動互聯的“無邊界生活圈”,實現“淘寶就是生活”的願景。”

馬雲的衛星城布局能成功嗎?
其實,馬雲、阿里建的這些衛星城、做的這些布局,是在取勢,這勢便是未來十年、二十年的大趨勢。正如十幾年前,別人看不懂馬雲做電商一樣,因為他的想法和別人不一樣,現在同樣很多人看不懂阿里。用馬雲的話說就是:大家對於阿里的有些投資看懂,有些投資看不懂,都很正常。其實一個投資,假設連街上買股票的老太太都能看懂的話,那麻煩就大了。戰術是基本上今天做的事情大家都明白,你原來幹這個,那只是戰術,真正的戰略,你去思考未來。

沒錯,馬雲在思考未來,但這未來並不是空洞遙遠的如科幻小說一般,而是看得見想得到的未來,很多人看不懂不做,但也有人看的懂不願意做,因為一旦你下決心要發力這些朝陽領域,重構傳統行業,面臨的道路險阻將會異常的多,沒有打破傳統的意念、沒有堅韌不拔的決心、沒有一呼百應的統治力,是決然成功不了的,能成功的必然是人上之人。

這些,馬雲有嗎?

《福布斯》雜誌曾這樣描述馬雲,“深凹的顴骨,扭曲的頭發,淘氣的露齒笑,一個5英尺高,100磅重的頑童模樣。這個長相怪異的人有拿破侖一般的身材,同時也有拿破侖一樣的偉大誌向! ” 網友和媒體稱他為“外星人”、馬ET。對於酷似“外星人”的長相調侃,有人解釋原因稱因為他不太走尋常路,對地球上的規則天生叛逆。

沒錯,馬雲絕對是叛逆、打破常規之人。零售業被其顛覆、物流業被其顛覆,連銀行業也被其改變(余額寶),阿里如此敢為天下先的“大膽”動作,鑄就了它的的偉大。正如Facebook創始人紮克伯格的信條——Movefast and breaking things(快速前進,打破常規),一件事情、一個項目想要成功,必然是善於破除原有規則,創新、在創新......

目前來評價馬雲的衛星城布局能否成功還為時尚早,其中一個難題是:業務整合、協同效應。
阿里已經做到如此龐大的規模,並且還在不停的投資、合作、布局,比如前段時間和上汽合作開始進軍互聯網汽車、與樂視體育合作開始做體育產業、還有銀泰商業傳要變為阿里商業,未來阿里的衛星城池將進一步擴張,大家擔心的是:馬雲真的是外星人麽,能把這麽一大家子給管好?

這些,我們就留給時間來檢驗吧。

參考文章:《阿里投資邏輯與產業布局(2005-2014)》——但斌

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難以想象!紅桃K竟然在做電商孵化,而且還是全產業鏈

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0611/150002.html

黑馬說:一家傳統企業,怎樣做出一個專註於電商的垂直孵化器?

“紅桃K”旗下的電商雲工場,其初心是摸索一條可複制的大學生創業網絡模式,而終極目的是打造一個閉環的電商產業鏈。
 
文 | i黑馬 婁月
編輯 | 王冀



\孵化器名稱:電商雲工場
成立時間:2013年
所屬類型:垂直孵化型
主要特點:“大電商”概念下的全產業鏈孵化,可向入孵項目提供財務、法律、人力等基礎性服務和種子基金,目前在強化導師輔導功能。



光谷大道58號,武漢紅桃K集團的所在地,其中一座二層白色小樓屬於電商雲工場。如果不是親眼所見,很難想象一家專註於電商的垂直孵化器,背後的大股東竟是紅桃K這樣的傳統企業。

解礫則是連接二者的關鍵人物。他是紅桃K史上最年輕的副總裁,也是電商雲工場的創始人,其人其事勵誌而傳奇。

讀研時,解礫和同學創立了純派生活武漢科技有限公司,在網上銷售保暖內衣。為了解決訂單猛增造成的人力緊張和網站後臺負荷過重的問題,解礫的團隊自行開發了電商ERP系統,這成為純派日後崛起的殺手鐧,當一般賣家苦於人手不夠時,解礫的團隊卻能有條不紊,每天發送的包裹可達1萬個。2010年9月至2011年2月,純派公司的銷售額達到了3742萬元。

也就是在2011年的春天,求賢若渴的紅桃K董事長謝聖明主動找到解礫,希望他能加盟紅桃K。當年,紅桃K出資1200萬元收購純派公司,以年薪50萬元聘請解礫擔任企業CEO。解礫則用了14個月的時間,將紅桃K的電商業務從零做到了年銷售額近億元。

故事沒有在這里戛然而止。作為大學生創業的典型代表,解礫又在紅桃K內部創立了“電商雲工場”,鼓勵大學生到這里實習、演練,對已經畢業的團隊則給予場地、資金和技術支持。解礫曾作過調查,發現大學生創業的失敗率高達94%,缺少社會資源、沒有合適的團隊是阻礙其成功的主要原因。摸索一條可複制的大學生創業網絡模式,是解礫經營電商雲工場的初心。2013年底,電商雲工場獲得了武漢市東湖高新區頒發的創新型孵化器牌照。

彼時同樣打算在大學生創業領域小試牛刀的還有楊德亮。畢業十年,楊德亮已經連續創業三次,“年輕的時候覺得創業很簡單,一股腦紮進去了,但是真正把企業做長久,還是非常困難的。我總是假設:如果現在的我可以指導一下當年的我,可能我會比現在更加優秀。”楊最初打算做一家虛擬的大學生創業孵化器,征集一群有創業經驗的職業導師,指點大學生少走彎路。

“你要做虛擬孵化器,我正好有一家實體孵化器,不如你來管理吧。”一次偶然的交流後,解礫向楊德亮發出了邀請,由後者擔任電商雲工場的總經理。不久,曾在聯縱智達和通路快建效力過的白楊從上海回到武漢,出任副總經理,專註為入孵企業提供系統解決方案。
電商雲工場最初的打算是:分享紅桃K“觸網”的經驗,幫助傳統企業轉型,或是補齊原生電商企業的短板。這時的“電商”概念還是狹義的,限於通過網絡平臺售賣實物商品。楊德亮接手後,將“電商”的概念進行了外延,凡是擁有線上分發渠道和支付手段的企業都可以與電商雲工場合作。比如,一家從事PPT設計和培訓的在孵企業,交易在線上完成,符合楊德亮對“大電商”的定義。

對於申請入孵的項目,電商雲工場一般會與創始人有一到兩次的溝通,首先看項目與電商和移動互聯網的結合大不大,然後考慮成長性,最後會衡量項目與孵化器的發展是否匹配。關於最後一點,楊德亮解釋說,電商雲工場的終極目的是打造閉環的電商產業鏈,入孵的企業最好能專註於產業鏈上的某一環節,盡量不出現同質化的項目。

對已經入孵的企業,電商雲工場會進行初審、複審、再審、終審和項目優化幾個流程的篩選。一般情況下,通過初審後,企業自費入駐;複審後,則可獲得優惠入駐;若能通過再審,項目可免費入駐;過了終審,企業則能獲得孵化器提供的20萬元種子基金。若企業發展迅速,電商雲工場還會幫助其對接風險投資。

“按照規律,第一次創業的成功率是3%,第二次是8%,第三次則是11%。我們的目的就是把第一次創業的成功率提升至10%—20%,盡可能延長企業的生命周期。”楊德亮介紹,除了提供財務、法律、人力等基礎性服務,電商雲工場還會為企業的運營提供發展戰略、市場營銷、與公司治理結構方面的顧問服務,以減少失誤。

武漢中網聚力科技有限公司就是在電商雲工場里完成了從無到有的過程。這是一家開放的手機遊戲電商平臺,今年3月入孵。創始人劉潤濤告訴《創業家》記者,從工商註冊到財務咨詢,他幾乎沒操什麽心,全部通過孵化器完成。截至4月中旬,劉潤濤的公司已經有近30名員工。“一來依托孵化器與高校對接,人才輸入很方便;二來這里的辦公環境和配套設施甚至比一些寫字樓還要好,能留得下前來應聘的人。”

在楊德亮看來,項目的孵化只是第一步,電商雲工場的下一步是孵化人。“創業孵化的核心是人,孵化人其實比孵化項目更容易成功,因此我們推出青年創業者扶持計劃,把孵化器打造成為用導師制來培養和扶持創業者、創始人的創業平臺。”大到良品鋪子、寧美國度、貓人內衣等熟練觸網的傳統企業負責人,小到不刷單、無廣告的淘寶皇冠店主,都可以成為電商雲工場的導師。

東湖高新區對孵化器設定了較為嚴格的出孵標準:要麽是高新技術企業,要麽已獲得風險投資,或者年銷售額達到400萬元。按照這個標準,電商雲工場在孵的25個項目中,今年能順利出孵的至少有3家。

楊德亮認為,一家優秀的孵化器應該在條件允許的情況下,建立完整的創業服務生態系統,包括對接創業孵化導師、設立創業基金、培訓創業團隊、提供創業人才等。對應到電商雲工場,它的目標是在這一細分領域深耕,構建電商創業的產業鏈。
\版權聲明:本文作者婁月
,編輯王冀,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

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最近UBER有點火,一定程度上可能要“感謝”神州專車,事情的緣由如果你還不知道,可以戳這里,用一句話來總結就是:神州用一組出位海報影射UBER是黑專車、不安全。

“其實UBER的司機審核遠比大家想象的要更嚴格。”6月26日,中美創新協會會長、UBER數據科學家彭晨在“智慧城市 • 智慧生活”中美創新峰會上是這麽說的。

在接受一財網記者采訪時彭晨說,“UBER司機的審核通過率很低,背景資料會經過層層篩選。另外,司機和乘客雙向打分,一旦司機評分低於4.6就會馬上下線,之後要經過再教育等一番手續才能重新上線。所以大部分司機都是真心希望讓乘客滿意獲得高評分的,當然總是難免漏網之魚。”

他介紹說,UBER正在考慮增加新的功能,比如,提供一個“panic(恐慌)”按鈕,當用戶按下這個按鈕之後,當地警局就會受到報警通知。(一財君註:據了解,這項功能在印度已經上線。)另外,UBER也在調整算法,通過甄別車輛行駛軌跡是否偏離太多,給乘客發送通知提醒註意安全。

而關於刷單的現象,彭晨說,其實在各個國家都有刷單,只是在中國更為嚴重,這可能主要是因為本土競爭太多激烈,UBER不得不給予非常高的補貼。但是隨著市場的成熟,補貼會自然下降,而且UBER的反作弊團隊有能力甄別出刷單行為,相應作出調整。

編輯:顏靜潔

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最低油價“30”時代是可以想象的

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4674659.html

最低油價“30”時代是可以想象的

一財網 吳茜 2015-08-20 15:45:00

今日國際原油市場(WTI)價格持續下跌,最低跌至2009年3月3日以來最低水平40.45元。周四到期的9月份交割WTI合約在紐約商業交易所下跌1.82美元,收於每桶40.80美元,跌幅為六周來最大。

自6月達到峰值以來,油價已經跌逾30%。主要原因是主要OPEC產油國維持高產量,而美國的原油儲備卻比五年來的平均水平高出了近1億桶。

不過,中國7月原油進口量卻逆勢創出新高,達到3071萬噸,同比增加29%。這是今年以來中國原油進口量第三次超過美國。在國內總體需求並不旺盛的背景下,此舉或為增加中國的石油儲備。

和油價一起下跌的還有銅價。倫敦銅價連續第五個交易日下跌,觸及六年新低,LME三個月交割期銅下跌0.8%,收於4995美元/噸,為7月27日來最長連跌走勢。與石油一樣,銅也面臨著供過於求的狀況,世界金屬統計局周三表示,今年上半年,銅產量比需求多出15.1萬噸;2014年的供應過剩量為29.5萬噸,倫敦金屬交易所的銅庫存近來增加了一倍多,接近2014年1月份以來最高點。

花旗集團在報告中預測,2015年全年石油市場供過於求的狀態將延續,至於油價到底能跌到什麽程度,“2008年的低點32.40美元是可以想象的”。

編輯:於艦

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共享經濟顛覆在線教育:在線老師的想象空間有多大?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1114/152793.shtml

導讀 : 基於“共享經濟”的的業務模式已經讓Uber、Airbnb大獲成功。而在線教育市場,則可能是共享經濟下一個將要顛覆的市場。

在國內,滴滴、Uber等打車軟件已經迅速滲透市場,攪動了出行市場的一灘渾水,打車軟件的“共享”特質讓“共享經濟”一詞開始逐漸流行,人們開始思考共享經濟未來可能會觸及更多領域。互聯網預言家凱文·凱利說:“未來經濟是按需經濟,而不是所有經濟。你隨時可以獲得一個東西,比擁有一個東西更重要。”這一句道出了共享經濟的本質,即共享經濟不是占有,而是共享。

近年來,隨著移動互聯網技術的快速發展,“共享經濟”模式正在改變出行、酒店、旅行等領域,比如Airbnb將住房資源以信息的形式發布到移動端軟件上,以低廉的價格將相關服務出售給消費者。在教育行業,如今也有人嘗試用共享經濟的模式,試圖改變教育資源不均衡的現狀,解決供需矛盾。

而這些基於“共享經濟”的軟件邏輯都是相似的:用戶將手中閑置的資源拿出來,發布到移動端軟件上,以低廉的價格將相關服務出售給消費者。這種新興的業務模式已經讓Uber、Airbnb大獲成功。而在線教育市場,則可能是共享經濟下一個將要顛覆的市場。

相對傳統教育,在線教育軟件有它本身的巨大優勢。比如通過充實題庫內容,擁有教學大綱體系下完整的知識框架與標準的編輯模板,可結構化的呈現內容,有豐富多樣的內容展現形式,包括文本、圖片、聲音、視頻等,但目前許多在線教育APP的模式的瓶頸在於,目前依然是僅僅將線下課程開到線上,如:網校、在線題庫、在線視頻課等,另一方面就是試圖通過技術滿足用戶需求,如:小猿搜題、學霸君等在線教育APP推出的拍照搜題功能。

但它負面效應在於,只提供答案不能真正幫孩子學會知識以及讓孩子擁有學以致用的本領,也不利於孩子的邏輯思維的開發與心智的成熟,因此,這些在線教育的模式並未真正改變學習。其本質上,在線教育作為共享經濟下的一種形態,還沒有在“共享性”的發展觀念上形成革命性的轉變。

在線教育共享經濟的破局:解決教育資源在時間和空間上的不均衡

我們知道,在中國,公立教育處於市場的主導地位;公立教育之外,有眾多的教育輔導機構,在他們背後,其核心資源是老師。老師雖然是各大教育單位的核心資源,但由於教育體制本身原因,多數老師薪水少,難養家,其自身在某一領域的認知盈余並未轉化為實際的利益。而傳統師資教育團隊資源與收入的失衡的現狀,恰恰為在線教育模式建立核心競爭力提供了現實客觀條件。

前面說到,在線教育模式遇到的普遍短板在於,它要麽僅僅將傳統的教育模式搬到了網絡、要麽只是機器連接學生,並不能夠真正滿足學生學習搞懂的需求。因為其中間缺了一個串聯學生與知識的橋梁——老師。老師才是在線教育的核心資源。在線教育領域的“共享經濟”突破點就在於——讓老師實時在線成為一種共享資源。因為在線教育領域的共享經濟,不會跟Uber一樣,它顯然會更簡單,因為所有服務都可以線上進行。

國內目前也開始有在線教育類APP嘗試從這個方向進行破局。今年5月,學大教育與360成立的合資公司上線的口袋老師APP首次采用了“拍照搜題+真老師在線答疑”雙管齊下的模式,口袋老師從拍照搜題切入,接入了真人答疑服務,目前平臺上已積累了6萬名經過認證的老師。口袋老師的教育模式是一種C2C的平臺模式,是一個對於老師和學生來說更寬的入口,每一個學生都會遇到有問題要求教老師的情景,每個老師都能夠在平臺上利用閑余時間簡單輕松的答疑輔導;解決的是老師資源在是“時間”和“空間”不均衡分配的問題,幫助學生隨時隨地可以找到老師,學生隨時問老師而名師在線搶答。甚至,學生可以基於問題持續追問老師,一鍵呼叫老師,老師無限次提問答疑,輔導上不對數據與時間進行限量。這是共享經濟推動在線教育模式的一種微妙變化。

共享經濟下的在線教育,對接了學生的學習需求與教師師資時間空間不平衡的問題。公立學校老師可以通過在線教育平臺,利用閑余時間賺取外快,貼補家用;同樣,由於進入公立教育機構的門檻高(比如需要依賴關系等頑疾存在),在線老師共享模式也可以解決擁有教師資質但無法通過關系等門檻進入公立學校工作的社會教師的需求,他們可以擺脫教育機構而成為自由職業者,為學生提供服務,通過在線教育平臺獲取傭金。

教學服務更適合新“共享經濟模式”:仍需要推動場景優化與服務的標準化

但與此同時,在線教育不僅需要將線下的傳統教育搬到線上,更需要優化傳統教育理念與實踐。前面提到,口袋老師做的比較好的是,讓老師不僅僅做答案的灌輸者,當有學員詢問教師題目的時候,讓在線老師定位學員具體在哪些方面存在問題,從而培養學員系統的解題思路。這對答疑類APP帶來了方向性的指引。

但對於這類服務型平臺,需要進一步思考的是,如何將服務梳理成一種標準化的產品,而隨著在線教育APP的用戶越來越多,老師對接學生方面的服務是否很難控制水準與服務質量的下滑,如何保證交易和場景有效匹配,需要深化並構建老師與學生的連接深度和場景,也就是說,在線教育類APP需要進一步去優化產品細節與場景。

我們看到,在線老師通過出售自己的盈余時間,幫助學生去答疑解惑提高學習能力,它符合共享經濟的本質,即將你閑置的資源共享給別人,提高資源利用率,並從中獲得回報。但是也存在諸多問題,比如需要思考平臺上交易的產品和服務的頻次,更需要建立有效的評價與反饋溝通機制。但目前來看,口袋老師讓用戶自己去評價老師的服務,並將這個作為在線老師盈利的基礎,平臺方基於用戶評價機制給予老師一定的補貼和獎勵。而老師在補貼與獎勵的激勵下,會帶動更高回複效率與頻次以及師生的廣泛互動,繼而推動用戶粘性。

共享經濟引入教育平臺,對於服務需求方來說,它可以解決想享受個性化教育服務的學生的需求,也可以解決想找一位好口碑老師補課的學生的需求。老師有盈利認知與利用閑暇時間謀求經濟利潤上的需要,潛在的市場需求是這種在線教育模式可持續性發展的基礎。

此前有業內人士總結,對於共享經濟來說,“資源過剩”是根基,共享平臺是介質,按需分配是手法,獲得回報是結果。將其對應到在線教育的模式中,引入在線老師按需獲取報酬則恰恰契合了共享經濟的本質,教學服務是信息的傳遞,因此更適合新“共享經濟模式”。

目前來看,在線教育需要通過一種連接機制,打通老師與學生情感連接,建立信任基礎。此外,除了消除用戶學習時間與空間差異和信息的不對稱之外,或許通過整合優秀的師資團隊,也能夠賦予用戶更多的選擇性與更大的想象空間。對於在線教育來說,其“共享經濟”的發展模式必須是可持續的,要知道這次革新和努力不僅僅是一代人的共享,其更大的意義在於福蔭下一代並照亮前路,為教育提供更多可能,讓在線教育回歸教育的本質。

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分紅全球購:跨境直購電商的想象空間

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1202/153043.shtml

導讀 : 在這個資本的寒冬里,分紅全球購拿了1000萬人民幣的天使投資。

在這個資本的寒冬里,分紅全球購拿了1000萬人民幣的天使投資。

你可能看不懂。2015年7月上線的分紅全球購,在跨境電商這一波風口里,起步有點晚。緣何在商業浪潮更新換代如此迅速、資本這麽稀缺的時間點還能受到青睞?

一切得益於其獨特的“移動電商+微店分銷+跨境直購”模式。

站在最強的風口

“站在風口豬都能飛”的風口理論雖然被百般嘲弄,但也被百般驗證。在互聯網,選對站著得風口是成功的基礎。

毫無疑問,下一波創業的大風口在移動端。

2015年雙十一天貓單日交易912億人民幣,其中71%左右的訂單來自移動端。各類目TOP10商家里,許多移動端的訂單占比達到80%。

根據艾瑞的數據,2014年中國移動互聯網的規模達到了9,297億元,預計2015年市場規模可以達到將近18,000億元,增速達200%。

在移動的大風口里,跨境和微店又是最熱的兩個小風口。

2014年年底到2015年初,隨著蜜芽、洋碼頭、貝貝網等第一梯隊跨境進口電商相繼拿到A輪、B輪一億美金級別的融資,跨境電商徹底火了。政策上,2014年7月以來,海關總署接連發布了確定跨境進口電商“合法性”的56號、57號文,跨境電子商務試點城市迅速擴展到8個,跨境進口交易額迅速增長,紙尿褲價格戰打的激情四射。

易觀智庫發布的《中國跨境進口電商市場專題研究報告2015》數據顯示,2013年跨境進口電商交易額僅為2997.0億元,而到了2014年,跨境進口電商交易額已達4762.9億人民幣,增長率超過58%。

購買力的爆發、政策的利好,讓跨境電商成為2015的一大風口。天貓、京東全力加入戰局,直接找國外品牌花王等簽約合作,連步步高、大商、大潤發等傳統零售也都紛紛上線了自己的跨境進口模塊。

2015年的另一個風口,就是隨著微信億級別流量探索商業化而爆紅的微店,微店的低門檻易操作成為承載萬眾創業最好的土壤。誕生了估值超過65億美金的微店,估值超過20億人民幣萌店,還有知名互聯網人白鴉創建的有贊。

分紅全球購不但站在了移動大風口里,還準確的站在了跨境和微店的小風口,將這些看上去沒有關系的領域融合在一起,形成了一套獨特的商業模式——一個移動端的跨境進口B2C2C平臺。

一方面,分紅全球購吸引國外的優質品牌商直接入駐,另一方面,分紅全球購通過微店分銷系統幫國外品牌商搭建在中國的渠道通路。

找準跨境進口的痛點

但與洋碼頭這樣的跨境進口電商平臺不同,分紅全球購選擇直接與國外的品牌商合作,品牌商入駐,而不是發展個人買手。

“我們要求全是正規的商家,我們對外的形象首先是正品。所有進駐的商家要交保證金,有平臺使用費。我們和人保簽署了合作協議,如果不是正品,按照中國的法律會進行賠償。”分紅全球購創始人劉方明告訴記者。

在跨境進口供應鏈不穩定、貨品真假難辨的困境前,與品牌商合作一度是跨境電商們的期望。

但首先,跨境電商備貨B2C模式想與品牌商直接溝通非常困難,因為跨境進口直接分掉了品牌商在中國通過一般貿易渠道的銷售,沖擊其原有的渠道體系;另一方面,很多跨境進口爆紅的國外品牌想賣到國內,要通過一系列的備案、品牌認證、檢疫等,短則一年,長的兩年。而且國家對很多品類的進口有非常多嚴格的限制,對一些未進入中國的中小品牌來說很難獲得資格。

其次,平臺模式對品牌商的要求高,對品牌商來說不如直接供貨方便。

據了解,京東商城和天貓都要求入駐品牌商在中國至少有分公司,除了有公司,品牌商需要建立獨立的至少懂中文的團隊來運營店鋪。電商本質是個勞動密集型產業,客服、物流、運營,要全部自己找團隊來做,連在中國經營多年的強生都不敢自己做電商。何況對中國電商運營遊戲規則很陌生的花王等品牌。

看起來,吸引國外商家直接入駐,分紅全球購的模式與京東、天貓的平臺形式有點像。但針對平臺模式的缺陷,分紅全球購探索了一套獨特的解決痛點的方式。

“進入分紅全球購的平臺,第一不需要大量懂中文的團隊,我們的後臺系統直接對接韓國、日本各國的語言,國外品牌商直接用本國語言進行商品的操作管理就可以;第二,我們的門檻比較低,入駐京東是1.5萬美金入駐費+1000美金的使用費,天貓是3.5萬美金入住費+3%-6%的傭金,我們只要1500美金保證金,1000美金平臺使用費;第三,我們有微店分銷系統,可以幫助國外品牌商建立在中國的微商分銷渠道,不需要品牌投入大量的營銷成本。”

劉方明介紹,通過獨特的模式,分紅全球購解決了國外品牌商的痛點。通過打通國內外的倉儲物流,消費者在中國下單後,國外品牌商只需要在本國用本國語言接單,操作發貨,到達中國海關後直接對接國內物流。

目前,分紅全球購已經和韓國3000多個品牌建立合作,其中白雪公主品牌在韓國賣的非常火,是一個針對20-30歲年輕女性的化妝品,分紅全球購將白雪公主品牌引進中國後,銷售非常火爆。

之所以能如此快的讓韓國品牌入駐,與分紅全球購位於青島莫不相關。青島政府與韓國歷史交流密切,民間的交流和認可比北上廣要深厚。分紅全球購依托政府組織去和當地的行業協會談判,一談就是一批企業,不用一家一家的談,快速有效。另外,日本、澳大利亞和新西蘭也已陸續成功入駐分紅全球購。目前,日本品牌已經入駐近100家;澳大利亞、新西蘭已入駐幾十個品牌,數百款優質有機、天然產品。

2016年,分紅全球購將逐漸上線歐美等地區的跨境直郵業務,近千個海外品牌入駐。

用微店分銷打造商業閉環

通過為品牌商解決痛點,分紅全球購找到了在風口里存在的獨特模式,但這還不夠。如何讓商家入駐後產生真正的銷量?打造生意模型的閉環?

“分紅全球購不僅給商家提供開店的工具,同時提供系統的銷售渠道和通路,也就是目前的微店。”

商家入駐後,分紅全球購分布在全國各地的微店主會進行多渠道分享,幫助商家快速建立全國分銷網絡。

商家通過分紅全球購後臺可清晰管理分銷商、商品、訂單、促銷活動等。實時查看分銷訂單,定期查看數據報表,預測交易趨勢並快速響應市場需求。

通過吸引國外海量優質品牌貨源入駐分紅全球購,相當於有了一個巨大的產品供應庫,任何想開微店的白領、全職媽媽不但可以自己購買,還可以在這個巨大的產品庫里選擇商品分享傳播,微店主不需要發貨、售後,甚至不需要開店,只要註冊分紅全球購的會員,就可以通過分享賺取傭金。

“在整個網站運營過程當中,我們會給店主很多選擇,比如品牌選擇、品類選擇,我們的微店主只要選擇商家就好了。”

目前,分紅全球購有100多萬會員,其中微店主5萬多。這些會員很多來自分紅全球購之前的返利會員。

在做分紅全球購之前,劉方明做了知名的返利網站分紅網,在返利時代也算排的上號。隨著整個消費行為向移動端遷移,劉方明從返利導流轉型做微店。在微店的探索過程中,劉方明發現用微店嫁接跨境進口,打通國外品牌商到國內消費者之間的鏈條,將具有非常大的想象空間。

通過反複演練和摸索,劉方明終於找到了分紅全球購獨特的跨境電商模式,這讓其一下從紛繁同質化競爭的跨進進口平臺中脫穎而出。

“我們從PC端一直到APP是打通的,流量入口也非常多,分享渠道也非常多,展現的窗口也非常多。我們不是都綁架在微信上,微信的分享是我們渠道之一。”

做過返利,引流導流是劉方明的立身之本,在充分拓展微信流量的同時,分紅全球購也從各大流量渠道引流。

據劉方明介紹,目前分紅全球購在青島有六七十人的專業團隊。2016年,分紅全球購的目標是發展到500萬會員,2017年發展1000萬會員。

“未來,所有的海淘和代購,包括洋碼頭的買手制,空間很小。從工業的優勢來講,它是個人行為,拿到的貨源是不是一手的,不好說,並不是跨境的主流。商家和品牌方的入駐才能保證產品是真的貨源,才會有未來。”

深耕互聯網多年的劉方明告訴記者,分紅全球購的商業模式,吸引了源源不斷的品牌主動找上門,要求入駐。半年後,他將公開分享分紅全球購的數據

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打開酒店業的想象空間

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1216/153235.shtml

導讀 : 酒店和分銷商打通實時數據後,整個產業鏈都將發生翻天覆地的變化。

酒店行業有個非常不均衡的現象:需求端已經高度智能化,用戶從PC端逐漸向移動端轉移;但供應端卻仍是一幅“原始社會”景象,很多酒店、旅行社和批發商還停留在傳統方式聯系客房的采供和訂單的確認上。這完全不能滿足移動互聯網時代用戶對預訂體驗日益提升的要求,也耗費了大量客服資源,還直接影響分銷商的傭金收益,可謂勞民又傷財。

毫無疑問,將酒店管理系統中的數據與分銷渠道打通連接、進而實現相關數據的實時同步交互勢在必行。但這種“直連”的方式,在實際落地中存在著諸多困難。

首先,國內酒店多達50萬家,所用PMS(酒店管理系統)有上百種。各種封閉式的技術架構未考慮互聯網連接的需求,導致數據在線化的調用、連接和交換難度極大。其次,更換PMS會增加人力成本,運營效率也受到影響,所以酒店不會主動更替。再次,酒店對直連也存在一定顧慮。因為OTA布局的PMS很難保持技術服務商的中立性,可能會部分限制與其他渠道的連接,影響酒店的銷售管理。

隨著技術的發展,市場上開始出現一種Switch模式。由於酒店的PMS/CRS(中央預訂系統)與各酒店分銷渠道的數據標準各不相同,無法直接對接。這就需要Switch作為中轉站,將數據匹配與流轉。如此,酒店與分銷渠道商間原始的人工對接,就可以轉化成實時、準確的在線自動交互。

目前,國內專業做Switch的主要有暢聯和德比兩家,但都定位高端酒店和集團酒店,且費用高、進度慢,無法大規模普及。這種情況下,房管通團隊瞄準酒店市場中占比98%的非高端市場,並迅速完成超8萬家酒店覆蓋,成為Switch領域的後起之秀。

房管通CEO李響是位連續創業者,在中小酒店領域有著數年經營經驗。他發現,當下很多創業團隊嘗試的Switch模式,本質就是讓酒店更換PMS。“但憑我們多年和酒店的密切接觸,很清楚讓他們更換PMS是不實際的。”基於這樣的認知,房管通采用的直連模式是對酒店現用的PMS/CRS系統進行技術開發和功能補充,無須更替。

同時,它能將分銷渠道的訂單直接傳遞到PMS中,也可從中抓取客戶實際入住和離店記錄。由此,省去往來繁雜的流程和人工成本,避免出錯。消費者在訂房時就能實時確認,實現用戶體驗零等待。除此之外,房管通還具有強大的營銷功能,幫助酒店直接連入龐大的B2B、B2C網絡體系,自行選擇直銷和分銷渠道,同時不會增加額外的維護負擔。

值得一提的是,房管通還幫助酒店在直連中掌握主動權。李響註意到酒店和OTA的抗衡是一種競合之道。“酒店對直連有需求,又怕喪失抗衡OTA的能力,所以我們提供自定義設置功能:酒店可自行決定在各分銷渠道的房型賣法、可售房量和價格等條件。”同時,房管通Switch傳輸的數據不涉及會員資料、客戶檔案等敏感內容,酒店無須擔心信息泄露,充分保障酒店對分銷渠道的自主性和管理權。

據李響介紹,上線前,房管通的開發測試已經進行了一年多。前期碰到過各種類型的PMS系統,走過不少彎路,最終攻克各種技術難關,積累下豐富的經驗。“我們目前支持的PMS有32款,接下來會更快,保持每周上線支持2~3款PMS的開發速度。”

房管通目前盈利主要來源於分銷渠道傭金的分成。這樣,酒店在使用時完全免費,而房管通再將收益向PMS分成。李響告訴記者,作為傳統軟件行業,PMS正面臨轉型壓力。現在已有幾家拋開原來賣軟件的固有思維,通過房管通實現升級。“他們發現,訂單中獲取的收益要遠高於賣軟件所獲利潤,並且是可持續的。這樣,廠商對PMS軟件繼續維護的動力也得以進一步增加。”

除了為酒店及其分銷商現存經營模式提供數據服務外,李響認為,房管通未來的想象空間遠不止於此:當房管通幫助酒店實現實時數據共享與打通時,它將顛覆各類中介,逐步縮短銷售鏈條。同時,通過直接接觸客戶,未來或將提供更多新式客房預訂和體驗服務。除此之外,目前酒店消費集中在住前預訂環節,住中環節被嚴重忽略。房管通接通PMS後,也可與消費場景結合,將住前消費向住中延伸,衍生更多商業模式。

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