對此,國聯集團旗下聯盛新能源可能成為第一個被注入上市公司的太陽能資產。其成立不到半年以來,以驚人速度在全世界範圍內拓展各項業務。
而國聯入主尚德電力也讓業界陷入一片迷茫,在順風光電已經明確表示將接盤尚德電力子公司無錫尚德的情況下,無錫國聯投資上市公司是否會意味著尚德電力拆分?
聯盛新能源有望注入
目前無錫國聯旗下最重要的光伏資產就是聯盛新能源
在10月30日的公告中還提到,國聯集團計劃以各利益相關方滿意的條款和條件,將其太陽能相關資產和其他資產注入尚德,並且或與尚德成立合資公司或達成類似的協議,來充分利用尚德的全球平台、分銷渠道和其他協同效應。
國聯集團是江蘇省無錫市人民政府出資設立並授予國有資產投資主體資格的國有獨資企業集團,主要進行財務和產業投資。其產業投資包括下游太陽能企業、發電產業、紡織工業、污水處理設施及相關的環保和能源項目。至2012年底,國聯集團的總資產和淨資產分別達到約67億美元和26億美元。
事實上,在去年年底,記者便從無錫方面得知無錫國聯正在籌備一個主營電站項目開發建設的平台,進入太陽能行業。
對此,一位參與組建團隊的人士告訴記者,無錫國聯是在有了接盤尚德電力的想法後,開始組建這個電站運作平台的。「當初的設想,就是在進入尚德電力後,要想辦法消化尚德電力的產能,所以就想到了向下游拓展。」上述人士告訴記者。
目前,尚德電力旗下環球太陽能基金(GSF)在歐洲投資了數十家電站,其中37個太陽能電站因法律訴訟遭凍結。
這個平台最終在今年6月組建完畢,這就是無錫聯盛合眾新能源有限公司(下稱「聯盛新能源」).
目前無錫國聯旗下最重要的光伏資產就是聯盛新能源。根據其官網的介紹,其總部位於無錫,在上海、北京、香港等地及日本、美國 、德國 、羅馬尼亞、波蘭等國擁有子公司,主營業務包括光伏電站投資與開發、光伏產業配套生產與服務、新能源技術創新與產業孵化等。
聯盛新能源2013全球光伏電站年投資總額預計超過10億人民幣,其項目的推進速度可謂快得驚人,據一位內部人士透露,目前其在全球的項目儲備已經達到100MW,預計2013年將達到300MW.
不僅如此,聯盛新能源的管理層也都是富有電站運用經驗的業內人士,一部分是從BaySolar AG集團跳槽過來的。上述內部人士透露,聯盛新能源由無錫國聯控股,並有一小部分個人投資者。
「我猜測,無錫國聯成立聯盛新能源是出於整合尚德考慮的,雖然國聯從來沒有這樣宣佈過。並且如果將來有資產需要注入上市公司,那麼最有可能的資產就是聯盛新能源了。」一位接近聯盛新能源人士告訴記者。
雖然平台已經搭建完成,但是由於順風光電這匹黑馬突然出現並且成功整合無錫尚德的原因,最終國聯並沒有能夠將無錫尚德的產能「為己所用」。上述接近聯盛新能源的人士告訴記者,目前聯盛新能源做的電站項目,全部採用市場化採購,其中無錫尚德產品所佔的比例很小。
尚德電力等待拆分?
尚德電力未來的股權結構中,會新加入無錫國聯股份和海外可轉債的債轉股
對於無錫國聯的此項投資,尚德電力CEO周衛平表示,「雖然這個投資意向書是象徵性的,不是確定的承諾,但這是與關鍵利益相關人一起重組尚德非常重要的一步。雖然我們現有股東股權將會大量稀釋,但這些措施的成功實施將保留公司的國際平台,重建公司的經營資產,並恢復公司的全球品牌。」
事實上,現有股東的股權稀釋也確實是目前擺在無錫國聯面前的最大問題。尚德電力未來的股權結構中,會新加入無錫國聯股份和海外可轉債的債轉股。與此同時,目前大股東施正榮的股份將保留多少,也是爭論的焦點。
按照10月30日的股票價格,尚德目前市值為2.53億美元。此次國聯出價1.5億美元,根據一位業內人士介紹,如果轉股,價格將可能會按照公告前30個交易日的平均價格來計算。價值和目前市值相當。
另外,尚德電力還同時背負5.41億美元的可轉債,並且這部分可轉債也需要通過債轉股解決。此前尚德前任CEO金瑋曾經提出債轉股佔到80%的比例,該方案被無錫方面否決。
另外,目前施正榮仍然是尚德電力的最大股東,此前海外債權人曾要求處理施正榮所持股份,但目前尚沒有公佈結果。
但是,據一位接近無錫市政府的人士透露,無錫方面在處理尚德電力上市公司時的思路,是保全上市公司不會退市 ,並且將來以無錫國聯為主導,並且將保留施正榮在尚德的位置。
公告還顯示,國聯集團日前參與了尚德在中國正處於監管中的主要運營資產——無錫尚德的競標。此前,江蘇順風光電科技有限公司(下稱「江蘇順風」)已於2013年10月8日被臨時選為無錫尚德的戰略投資者,並於2013年10月24日與無錫尚德簽訂了戰略合作協議。無錫尚德的戰略投資者將會在計劃於2013年11月12日舉行的無錫尚德第二次債權人大會中被正式選出和批准,最後還需要通過無錫市中級人民法院批准才會正式確定。國聯的投資意向書代表了國聯對尚德電力可能的投資意向。
無錫尚德擁有知識產權、2000多兆瓦的太陽能板產能和研發中心等重要資產。不過該公司也有107億元人民幣的國內債務。
很多業內人士懷疑,是否未來尚德電力會因此被拆分成兩部分,第一部分電站運行平台保留在上市公司,由無錫國聯主導,第二部分以無錫尚德的產能為主,由順風光電接盤。
「目前最大的難題就是,將來無錫國聯和順風光電如何合作融合。」一位接近交易的人士向記者感嘆道。
對此,順風光電董秘謝文傑向記者回應稱,目前為止,順風光電還沒有在正式文件中提及過與無錫國聯的合作,順風光電方面也是在尚德電力公告後,才知道國聯的這一意圖。目前,順風光電還需要召開會議討論這一舉措對順風光電的影響。
不過他向記者強調,未來順風光電已經整合的無錫尚德產能,不會注入上市公司中。
經濟觀察網 綜合報導 據華爾街日報報導,尚德太陽能電力有限公司週二在法庭上首次披露了該公司的重組計劃,稱完成重組後將成為一家光伏產品的經銷商,而不是生產商。
《華爾街日報》見到的一份法庭文件顯示,尚德將退出光伏產品的生產業務,而成為光伏產品的賣家和經銷商。該公司董事長Michael Nacson在文件中稱,尚德將從該公司競爭對手供應的廉價光伏產品中受益。 Nacson還表示,尚德將重點發展光伏產品的安裝服務,並可能將生產外包。
不過該計劃已經招致尚德一位美國債券持有人的批評,該投資者正試圖將尚德納入強制破產程序。
不良債務對沖基金Trondheim Capital LLC的董事總經理Colin Peterson表示,他對尚德能否在沒有生產資產的情況下生存下來持懷疑態度。Peterson持有約100萬美元的尚德債券,他也是要求將尚德在美國納入破產清算程序的投資者牽頭人。
上個月,持有約160萬美元尚德債券的美國債權人向紐約的一家法院提交訴狀,要求對該公司實施強制破產。
週二,尚德董事長Michael Nacson在公司註冊地開曼群島的一家法院提交訴狀,要求對公司進行清算。知情人士稱,這是該公司為避免在美國進入強制破產程序而採用的法律策略。Nacson在這份訴狀中稱,尚德可能會懇請一家美國法院執行破產法第15章的規定。根據破產法第15章的規定,如果一家公司在海外某地進入了另一個清算程序,可暫停該公司在美國的破產程序。
Nacson表示,雖然從現金流方面來說尚德已經無力償債,從資產負債方面來說可能也是這樣,但該公司相信其最終仍有可能完成重組,並使尚德及其子公司恢復償付能力。
尚德電力曾經是全球最大的光伏電池製造商。但由於光伏電池的全球產能過剩以及產品價格的下跌,公司陷入困境。今年3月,尚德電力在美國的5.41億美元可轉換債券發生違約,引發了該公司中國債務違約,並導致旗下主要的中國子公司無錫尚德進入破產程序。
尚德週二披露,包括這些債券在內,截至6月末的無擔保債務、或有負債總計23.5億美元。上週,為了償還債務,尚德作價人民幣30億元(約合4.93億美元)向順風光電國際有限公司出售了在中國的大部分製造業資產。
在名為“凱撒大帝”的會議室中,這個名叫歐蓬的男人,向對面的投資人勾勒著他的“帝國版圖”。
成立於2003年的尚德機構,以傳統面授服務起家,在過去的11年中,選擇了多次超常規的轉型:2006年,在上一年80%生源來自報紙廣告的情況下,決定不再做任何平面廣告;2010年,將幾近所有的賬上現金投入到在線教育項目“嗨學網”的孵化;2014年,全面轉型互聯網教學,從上一年的所有收入全部來自線下面授課程、轉型為不再接受任何線下教學課程訂單。
尚德機構的每一次轉型都是決絕的,在休克療法和漸進式改革之間,歐蓬的選擇永遠是前者。
於是,每一次轉型中,歐蓬都不可避免的要完成三個角色的轉換——布道者、獨裁者和心理治療師——轉型前,是布道者,帶領一小部分願意走轉型路徑的人;轉型中,是獨裁者,執行“一小部分人願意走,其他人必須走”的鐵律;轉型後,是心理治療師,“那些沒有走好的人,個別治療一下”。
然而,在尚德機構中,歐蓬真正恒久不變的角色,是“國王”。他的“互聯網教育帝國”,也正在崛起。
2014年,包括嗨學網和對啊網在內,尚德機構體系全年收入將達到4億元,其中,尚德機構的收入預計為3億元。相比於上一年全部收入均來自線下面授課程,2014年,尚德機構的收入中,將有超過60%來自線上教學。
談及未來的規劃,歐蓬說:“尚德機構現在的定位是中國最具活力的互聯網教育企業;兩三年之後,是中國最大、且用戶最滿意的互聯網教育企業。”
在“互聯網教育企業”的措辭之前,歐蓬沒有加上任何定語。
危機,轉機
成立後的兩年中,尚德機構的收入從2003年的50多萬元做到300多萬元。此時,尚德機構幾乎所有的生源均來自報紙廣告,這時歐蓬卻看到快速成長後的隱患。
“這種模式一直走下去就是夫妻店,一年一兩千萬就是老大了,不如去打工。”歐蓬回憶當時的考量。於是,歐蓬做了尚德機構歷史上第一個決絕的事情——放棄平面媒體廣告。
從2006年開始,尚德機構的所有廣告投放均基於對互聯網流量的分析和判斷,將廣告投入從平面媒體轉至互聯網。結果是喜人的——尚德機構獲得了比絕大多數同行更快的發展速度,收入從2005年的300多萬元逐漸增長到2010年1億元。
其間的2008年,歐蓬再次感覺到危機。但危機並非來自金融危機本身,而是來自其後的政府刺激計劃。
全球金融危機期間,中國出口下降,很多小企業破產、失業率攀升,為了拉動內需、刺激消費,政府提出4萬億經濟刺激計劃。
歐蓬對該項經濟刺激計劃有自己的分析。“4萬億出來之後,一定會帶來流動性過剩,高人工成本和高房租時代一定會到來。”對於培訓這樣一個勞動密集型行業,高人工成本和高房租成本意味著利潤空間將受到不斷擠壓。
如何擺脫對人工的高度依賴?如何應對房租不斷上漲的可能性?互聯網授課成為最優選擇。
尚德機構對互聯網教育的思考始於2008年,教學的互聯網實踐始於2010年,全面互聯網化完成於2014年。
2008年,看到危機的尚德機構提出了“無限接近互聯網”的戰略,歐蓬開始混跡於互聯網圈。
三年的摸索後,尚德機構出手互聯教育。2010年,嗨學網上線。
嗨學網成立之前,尚德機構內部爭論不斷。彼時,他們的賬面現金僅有2000多萬,但歐蓬清楚地知道,嗨學網第一年的虧損就很有可能達到是兩三千萬。
在沒有外部資金的情況下,歐蓬將公司的資金都投入到嗨學中。“我覺得得先砸進去才有可能融到錢。”歐蓬說。的確,其後,尚德機構教育獲得經緯創投的A輪融資。
嗨學網是尚德機構的第一代互聯網嘗試,其商業模式是提供錄播課程,通過互聯網直接購買流量、直接變現。從這個角度理解,嗨學網的主要競爭對手實為已經在美國上市的正保遠程教育。與正保遠程教育的收入主要來自會計、醫療、建設工程三大領域不同,嗨學網最重要的三個板塊分別是建造、CPA和司法考試。
2011年到2013年,嗨學網的收入分別為1000萬元、3000萬元和5000萬元。2014年的收入預計為7000萬元。
盡管嗨學網的收入一路攀升,歐蓬卻再次感覺到了“痛”。
“2012年年底,嗨學能掙錢了。但嗨學有一個問題,錄播的完成率低。”歐蓬說,嗨學網當時的完成率是“一個比10%還慘的個位數”。
錄播完成率低是互聯網教育行業共同的難題,曾有聲音用“賣保健品”來形容這一商業模式--大家感覺有用,其實學習效果不大。對歐蓬來說,錄播模式是能賺錢的,但不是一個基業長青的生意。如今,嗨學網的模式已調整為錄播與直播的結合。
2013年,尚德機構孵化了內部代號“第二代”的在線教育項目——直播學習網站“對啊網”,開始與百度、騰訊、阿里、YY、多貝等平臺對接,提供在線內容。
相對於面授平均15%的通過率,對啊網的通過率達到了30%左右。2013年對啊網的收入為150萬元,2014年預計能達到1000萬元。
和嗨學網一樣,孵化後的對啊網相對於尚德機構是一個完全獨立的平臺。按照規劃,發展良好即可獨立融資甚至完全從尚德機構剝離。
轉型,重生
大公司在本質上是遏制創新的,破局之道是將單獨的創新變成獨立的閉環。嗨學和對啊就是這樣的閉環,他們為尚德積累了經驗,積累的過程中,他們也已長大。
“嗨學和對啊是尚德養大的、送了一程,剩下的航程就靠他們自己了。他們會有各自的命運和各自的江湖。”歐蓬說。
嗨學網和對啊網成功試水後,尚德機構重新分析自身的核心優勢和勢力範圍,開始了尚德機構整體的商業模式變革。
2013年年中,作為尚德機構主體的首個互聯網化嘗試,狐邏在線學院正式推出。
一直以來,尚德機構一直在探索互聯網如何改變教育的本質。幾年探索下來,歐蓬得出的結論是“教育開始從以培訓者為中心,漸漸變成以學習者為中心”。依此觀察,狐邏在線學院將核心放在了重塑師生關系上。
“以學習者為中心,要鼓勵學習者、以他們的需求為中心、強化他們的學習動機——這是最重要的。”歐蓬說。
在狐邏在線學院,尚德機構像經紀人一樣培養老師,培養狐邏在線學院的粉絲。尚德平臺上的教師更像是產品經理,已完成從單一職能向“教師+運營”的雙重角色轉變,以提高學生的被服務感。
對於尚德機構來說,這種方式可以為學習過程註入更多的學習動機,遠比單純的傳遞知識更有價值。
基於學習動機、需求層次和成就動機三大教學理論,狐邏在線學院通過在學習之前為學員進行各種規劃,首先解決學員們的學習動機問題。其開發的適應性學習系統,讓學生能夠自我組織、制訂並執行學習計劃,自主選擇學習策略,並能控制整個學習過程,成為與傳統面授教育最本質的區別。
“運營到今年(2014年)年初的時候,我們想要的粉絲出現了,用戶開始很瘋狂的愛我們。”歐蓬介紹,對應的結果是,狐邏在線學院的通過率達到了面授的3倍,大約為45%”。
在狐邏在線學院的考評體系中,通過率和續報率是最被看重的指標。
在歐蓬看來,市場份額並不是壁壘,學員在這里學過、成為你的粉絲、瘋狂的愛你,這才是壁壘。“這樣他們才能不斷地續報、介紹同學,這才能成為壁壘。在保證通過率的情況下還能繼續學習,說明他認可你。”
根據計劃,尚德機構將以狐邏在線學院為模板,打造八個學院。除狐邏在線學院以外,第二個學院“睿博自考學院”已經於2013年年底成立,該學院英文名為“Reborn College”,意為重生。另外六個學院也已在積極籌備中。
嗨學網的優勢課程為建造、CPA和司法考試,對啊最強的是會計,將拓展托福和雅思課程,尚德最強的品類是自考、會計證和教師資格證。尚德機構的平臺中,對比狐邏和睿博兩個學院,狐邏在線學院主要提供自考、會計課程的直播,其中,自考內容以漢語言文學和采購與供應管理課程為主;睿博自考學院主要提供自考課程的直播,內容以行政管理和教師資格證為主。
狐邏在線學院就像改革開放的特區,引領著尚德整支艦隊的轉型。
2014年6月起,尚德機構教育正式停止線下面授業務的銷售,全面轉至線上。至此,尚德機構的互聯網教育版圖全部浮出水面。
“尚德的轉型,是我窮兇極惡喜歡豪賭的性格的又一次暴露。”歐蓬如是說。
面對轉型,尚德本有兩條路可以選,一條路是休克療法--如現在這般,一次性轉型;另一條是漸進式改革——同時銷售面授和在線課程,逐漸調整。但歐蓬堅持:“面授和在線一塊賣,一定賣不出去,只會帶來一個問題——長期糾結。”
互聯網思維,這句廣為傳播的詞語,真正執行起來,卻無異於抽筋拔骨。
“為此付出多大代價你們都必須忍住。”歐蓬對員工們說。
強PK文化
“這就是整個尚德的模式——我們是一個純粹基於直播的、學院制的、後臺強PK的機構。”言及此,歐蓬將戒指在食指和中指間不斷調換。
歐蓬並不避諱,尚德機構內部鼓勵競爭,甚至會設置競爭的事實。
為了促進PK文化,歐蓬在尚德機構內部設計了“同質PK模型”。如,在尚德機構擬設的八個學院中,每個學院都會做不同的課程品類,其中不乏重疊。
互聯網的優勢在於快速叠代,其速度是傳統教育機構難以企及的。根據尚德機構的叠代機制,同一門課會有不同的教學組教授,再根據掉粉率、活躍度、通過率和續報率等參數進行考評和篩選。歐蓬說,盡管尚德機構崇尚強PK文化,但“不以一城一池的得失幹掉一個人”。對於PK後表現仍不佳的教學組,尚德機構會適當減少其訂單數,直至考評結果提高。
每一次轉型,歐蓬的角色都在布道者、獨裁者和心理治療師之間轉換——第一個階段,布道者,帶著一小部分願意走的人向前;第二個階段,獨裁者,強制性、決絕的促進轉型的完成;第三個階段,心理治療師,“那些沒有走好的人,個別治療一下”。
時間上,“任何一次變革的時候,做兩到三個月的布道者,半年到一年的獨裁者,其他該發生的就發生了。”
創造客戶價值、提高運營價值,這是企業經營的結果,但不是經營的最大問題,任何一個企業家都面臨著兩個最大難題:不確定性和被同質化競爭的風險。面臨不確定性,尚德機構如何解決?
通過同質博弈模型,尚德機構安排系統中不同的團隊有一定交叉地做部分業務,“一件相對成熟的事兒,在一個系統里安排多個人去幹,每個組織都在出牌,每個組織都在獲得反饋,這樣就能極大地降低不確定性。”
在運行“同質博弈模型”一段時間後,歐蓬繼續提出了“異質博弈模型”。
所謂“異質博弈模型”,即商業模式不同、運營團隊獨立,異質博弈模型之間形成戰略模式關系,共同對抗更大的不確定性。如,尚德機構體系所布局的嗨學網、對啊網和尚德機構。
尚德機構的整體轉型已經進入中後期,相應的資本運作也將隨之啟動。
2011年,尚德機構獲得經緯創投投資,因為歐蓬對黑暗森林法則(出自科幻小說《三體II黑暗森林》,具體見文末註解。)的堅持,尚德機構一直未對該筆投資有詳細披露;如今,尚德機構的新一輪融資計劃於2015年年初展開。
“本質來說,我們要對抗不確定性,也要建造壁壘。被同質化競爭是企業的第二個厄運,對抗同質化競爭就是建造壁壘。我們(融資的)這些錢都會用在建造壁壘上,但一旦說出來就會帶來巨大無比的風險。”對於融資的詳細用途,歐蓬三緘其口。
註解:
黑暗森林法則:宇宙就是一座黑暗森林,每個文明都是帶槍的獵人,像幽靈般潛行於林間,輕輕撥開擋路的樹枝,竭力不讓腳步發出一點兒聲音,連呼吸都必須小心翼翼:他必須小心,因為林中到處都有與他一樣潛行的獵人,如果他發現了別的生命,能做的只有一件事:開槍消滅之。在這片森林中,他人就是地獄,就是永恒的威脅,任何暴露自己存在的生命都將很快被消滅。
“這是一場準備了七年的戰爭,而你們只看到了開槍的瞬間。”
前幾天一個同行微信上問我:“歐總,你是把線下業務都砍掉了嗎?”我回答“是的”,接著他又問“不心疼嗎?”那個瞬間我忽然意識到,作為一個正常人類的我是該心疼的呀,可事實上我毫無感覺。因為今天發生的所有事情,我們在七年前就預測到了,甚至在過去七年里的2500多個日日夜夜,我們跋山涉水黑夜潛行就是為了這一天的到來,每一年我們都經歷了一次生死大考。
2008年,融資關
2008年,我們就提出了“互聯網化戰略”,那個時候尚德機構的營業收入只有4000萬,技術人員為0。當時國家推出“4萬億計劃”,我們據此推理出中國經濟一定會進入一個高通脹時代,而人工和房租成本上漲不可避免,但這兩塊成本又是教育機構的最大成本,教育機構在未來的生存空間一定會被不斷擠壓,解決之道是全面互聯網化。於是我興致沖沖的去見投資人,見了幾十個投資人沒有一個感興趣。投資人普遍不看好傳統企業的互聯網化轉型,他們甚至認為一個初出茅廬的孩子都可能會比一個傳統企業老板做的更好,他們這麽想其實是有一定道理的,因為人類確實特別容易被過去的成功經驗所束縛。
備受打擊之後,我只能決定先把面授業務做大,大到足夠可以為一個燒錢的互聯網業務源源不斷的提供現金流支持。
2009年,人才關
但夢想還是要有的,萬一實現了呢。
2009年我在埋頭苦作面授業務時,忙中偷閑一直在見互聯網教育的從業者,當時最大的三家網校正保、東奧和環球的核心高管,都有人表示想“棄暗投明”過來和我一起做。我和這三個團隊深聊多次最後一個都沒敢要,因為他們深深的被過去的成功經驗所綁架,他們都在告訴我做網校一定要發展代理,通過代理商去賣課程。而這個模式勢必會造成組織和用戶之間因隔著代理商而反應緩慢,我提出“能不能去掉代理直接向消費者賣課程”被他們認為是大逆不道的,最後大家只能默默的註視對方、暗暗的分手。
事情往往是這樣,傳統企業的互聯網化轉型,我們很難找到合適的人,而我們自己企業的人也被過去的成功所蒙蔽。於是我決定自己培養人,我在09年建了一個“禁衛軍”,是一批名校畢業的聰明男生,一起吃一起住,後來這批人果然在尚德機構的轉型過程中承擔了不可替代的作用。
2010年,技術關
2010年尚德機構的面授業務已經過一個億了,我們開始偷偷的研發在線平臺。
我們發現,傳統網校的業務人員不能用,他們的技術人員也不能用。很多網校的技術架構可以用垃圾來形容。在這一年里面,我們用了兩個團隊出了兩套在線系統都讓人極其不滿意。我在招聘到第三個團隊時才找到了技術管理的一點感覺。傳統企業的老板,被技術人員綁架是一個極高概率事件。你的所有需求,技術人員都能實現,好的技術團隊和差的技術團隊的區別在於技術架構能力。好的架構師能前瞻性的布局,讓你需求變更的時候越來越敏捷,而差的架構師會使你很小的功能改變都像把房子拆了重建一遍那麽苦不堪言。
2011年,路徑關
傳統企業的互聯網化,大家本能的都希望利用到原來的優勢,把互聯網業務做成公司的一個部門,這樣的設計幾乎是註定失敗的,因為強勢的成熟業務註定會不斷擠壓弱小的新興業務。我研究過的面授機構,但凡這樣設計的,其互聯網業務無一例外的變成了一個“贈品部門”,即互聯網產品成為面授產品的贈品。尚德機構的互聯網嘗試,完全采用了新公司新品牌。我們成立了“嗨學網”,他從出生那一天就被要求必須自生自滅,擁有自我造血能力並不向面授業務匯報,甚至鼓勵他們去和面授競爭。嗨學網上線沒多久,經緯創投的梁熱就找過來,我們聊了一個下午很快的就完成了A輪融資。再沒多久,梁熱就離開了經緯加盟了尚德機構。不要指望著投資人“雪中送炭”,他們都是“錦上添花”的,“追漲殺跌”是他們的最佳策略,也同時是最理性的策略。
2012年,業務關
因為“嗨學網”堅持“去代理商”,這是一條從未有人走過的道路,我們為此確實付出了很多代價。如何得到流量,如何將流量變成訂單,這個過程我們經歷了三輪試錯。看著精美的課程無人問津看著兄弟們氣宇昂軒的上戰場又垂頭喪氣的敗下來,壓力最大的時候我一個人去了香港的一個漁村靜靜的呆了一個禮拜。幸運的是,在這一年的年中我們找到了方法。這一年,嗨學網的營業收入3000萬,尚德機構的營業收入2個億,雖然它和面授還沒法比,但它至少能自己活下來了。
2013年,產品關
2013年初我們就知道了嗨學網的業務會迅猛增長,這個時候我們最大的擔憂反而是另外的一個問題,即錄播的完成率很低,這樣的完成率老是讓我們誤會自己是賣保健品的,到底有沒有效果是一個謎。為了提高完成率我們秘密的進行過幾輪嘗試都收效甚微,直到我們發現了直播。
13年春節回來我去了一次大理拜訪了當時還名不見經傳的刑帥,感謝刑帥的無私分享讓我覺得直播確實靠譜。從大理回來我們就先後建立兩個團隊在嘗試直播業務。在這一年的時間,我們的直播教學和研究突飛猛進,甚至得到了比面授更高的通過率。因為有了這樣的一個底氣,我們開始籌劃如何將“尚德機構”這艘大船徹底互聯網化。
2014年,組織關
現在只差一件事,組織變革。互聯網企業和傳統企業有一個很大的不同是組織設計上,傳統企業的組織更像一個機械體,而互聯網企業的組織更像一個有機體。雷軍所說的小米沒有KPI對傳統企業而言猶如天書,但它確實是對的。2014年的第一個季度,我們焦頭爛額的重構了尚德機構的組織,第二季度,我們開始做尚德機構的全面轉型準備,6月6日開始,我們停止了面授訂單全部只賣互聯網訂單。這種壯士斷臂般的轉型別人以為我們是一時興起,其實我們恰恰是蓄意已久。
在過去的一周,尚德機構的收入800萬,嗨學網的收入150萬,全部是互聯網課程。這個成績我既沒特別開心,也沒特別意外,因為它是“應該發生的事情”。99%的傳統企業都會死在轉型這條道路上,但我們知道我們註定是那活下來的1%。
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用3年左右的時間,將一家破產企業拿下、註入H股上市公司、再分拆甚至可能送往A股單獨上市,資本大玩家鄭建明為所有一級市場的參與者上了生動的一課。
這家破產企業名叫無錫尚德太陽能電力有限公司(下稱“無錫尚德”),新能源界無人不曉。登陸美國資本市場的第一家華人企業、制造過首富神話,但2013年因經營不善被鄭建明迅速買下,註入至順風國際清潔能源有限公司(01165.HK,下稱“順風國際”)。 然而1000天之後,大戲再開一幕,無錫尚德或在A股“滿血複活”。
第一財經記者從多方知情人士了解到,鄭建明或讓江蘇順風光電科技有限公司(下稱“江蘇順風”,無錫尚德母公司及順風國際子公司)連同“榮德系”等共同打包,選擇在今年下半年於A股上市,如果來不及則會推至明年。不過,該說法尚未得到順風國際方面的確認。分析人士認為,要獲A股市場高度認可,江蘇順風上市時間不能拖太久。
分拆尚德
5月31日,順風國際宣布將以50億元的售價向鄭建明的私人企業---亞太(中國)投資管理有限公司,出售含無錫尚德在內的江蘇順風100%股權。目前順風國際的第一大股東也是鄭建明所持企業,因此江蘇順風一案構成關聯交易。
無錫尚德由施正榮一手創建、曾是國內光伏電池及組件產品制造業老大,由於經營不佳、多晶矽長期訂單壓頂、銀行負債過高等陷入絕境,原有母公司尚德電力的股價也從99美元一路大跌至不足1美元。2013年3月,無錫尚德債權銀行聯合向法院遞交了無錫尚德的破產重整申請。
當年年中,一直不動聲色的鄭建明突攜順風國際反超多位潛在買家,以30億元報價拿下無錫尚德,並一次性清償了對方所欠銀行、供應商及其他關聯方的107億元巨額債權。雖有不少供應商對於債務處理方案不滿意,但也只能接受30%左右的賠付現實。這位參股多家H股的低調大佬想要做什麽?市場人士並沒有猜到。
鄭建明最初由上海房地產起家,此後參與H股投資及其他實體運作,也曾是玖源化工(00827.HK)、熔盛重工(01101.HK)、賽維LDK(LDK.NYSE)等大股東。如果不是收購無錫尚德,他的背景並不為眾人所知。
拿下無錫尚德後,順風國際股價也受到極大追捧,2013年10月單月的股價漲幅高達64%,2014年5月摸高至12.18元每股。8個月時間,鄭建明的順風國際市值就翻了3倍左右。
故事遠未結束。握有無錫尚德這張牌,鄭建明很快調兵遣將、大刀闊斧進行業務整合,公司也在光伏景氣度提升的同時步入佳境,為此後分拆並上市A股埋下伏筆。
2015年下半年,新能源的天空“多雲轉晴”,全行業滿負荷生產,江蘇順風受無錫尚德產出俱佳影響,業績大幅提升。順風國際透露,當年全公司(大部分為江蘇順風旗下無錫尚德)的組件銷量和貿易量為995.8兆瓦、308兆瓦。2015年,順風國際的單晶矽電池片、多晶矽電池片為116.2兆瓦和679.1兆瓦;貿易量1.6兆瓦、90.3兆瓦。
江蘇順風對順風國際而言極為重要。2015年順風國際主營收入70.324億元,組件和電池片的收入分別達到40.42億元、16.3億元,矽片有9000萬元進賬,其他收入來源是電站發電及LED板塊等。
從順風國際中拆出江蘇順風,對鄭建明來說並不容易,“分拆及上市從2015年就開始計劃,直至今天算是有了一個進展,”知情人士告訴第一財經記者。這樣一來,鄭建明也向外界告知了順風國際此後的業務偏好是新能源電站和LED,而江蘇順風另外再做布局。
A股上市?
據知情人士透露,鄭建明未來會將江蘇順風連同“榮德系”等資產打包,進入A股上市,假設順利時間點是今年下半年。
“榮德系”的實體主要為揚州榮德新能源科技有限公司和鎮江榮德新能源科技有限公司,生產經營矽片產品,與無錫尚德有千絲萬縷的關系,也曾是施正榮創辦的企業,此後股權易主。
一位港股分析師對第一財經記者表示, H股行情差、順風國際近年來業績不佳,如果將無錫尚德等實體資產長期放置香港市場確實不易讓無錫尚德獲融資。截至第一財經記者今天發稿時,順風國際總市值44.8億元,A股同行的營收與其相似甚至更低,但市值早已超越,協鑫集成(002506)、億晶光電(600537.SH)以及航天機電(600151.SH)、海潤光伏(600401.SH)、東方日升(300118.SZ)等分別為342億元、88.11億元,132億元和118.1億元人民幣、124億元。
江蘇順風1.3G瓦左右的光伏出貨,對應50億元的售價是否合理?一位資深光伏分析師對第一財經記者說,如按照3.7元每瓦(含稅)、5%凈利潤率、25倍市盈率來算,預計這部分光伏資產對應的估值在40億元左右,因此50億元可能還稍顯貴一些,不過江蘇順風應還有其他資產,多出10億元賣掉也算合理。他說,“要在A股上市的話,江蘇順風的動作得快一些,光伏產業的最佳時期是在去年下半年至今年6月前,630電價下調大限到來後,市場將會出現明顯回調。而且,目前A股市場本身也不算好,制造行業公司選擇此時上市未必是最佳時間點。”
順風國際負債不低
鄭建明將制造業板塊剝離後,可有效緩解順風國際負債較高、財務費用大等問題,為香港上市公司收購、建設電站進行必要的“彈藥”補充。
首先,順風國際的現有債務量並不小。去年年底前,公司總債務項已達124億元,向銀行借款96.31億元(2014年為61.1億元),可轉換債券為21億元。為取得貸款和一般信貸融資,順風國際已將賬面價值9.84億元的貿易應收款和應收票據、賬面價值為104.17億元的物業廠房和設備、預付租賃款及太陽能電站質押給了銀行。此外它還有14.75億元的現金存款及受限制銀行存款也質押給了銀行,以求獲得信貸融通。賣出江蘇順風後,其財務費用尤其是借款利息和可轉債利息都會減輕一些。去年一年順風國際的財務費用為7億元,而前年是3.22億元。
第二,在拿出江蘇順風之後,上市公司順風國際將把主要註意力集中在電站項目上。電站是一個大投入、產出慢的行業,因此未來對於融資也仍有長期需求。
第三,去年年底前,順風經營活動產生的現金流量為16億元,比2014年僅僅多出8700萬元人民幣;現金與現金等價物凈增加額也從2014年的7.13億元增至9.3375億元。順風國際的貿易應收賬款周轉從前年的43.9天變為了85.4天,存貨周轉同樣由前年的39.6天變為了54.4天。整個行業的拖欠風已成慣例。順風經營性現金增加情況不理想、應收賬款期限長,這兩項對未來建設和安裝電站的大投入等現實狀況並不有利。將江蘇順風“速度”賣出獲取真金白銀,也將是順風國際股東及管理層所期待的。
順風國際去年主營收入攀升了22%,達到70.324億元,但凈利潤只有4480萬元,盈利不佳在順風國際看來有幾點:2015年雖並網電站1780兆瓦,但光伏政策實施的困難影響公司在這部分板塊的收入與利潤。“國家給予光伏電站的上網電價補貼嚴重延遲,2013年8月到2016年2月,全國光伏電站應收的電價補貼為300億元,截至2015年年底,順風國際應收電價補貼是10億元。而電池及組件價格在去年也有所調低,公司發電業務受到了棄光影響,企業在去年也沒能與2014年一樣,獲得了發行可轉債負債部分攤銷期變動的9.92億元一次性非經常性收益。”順風國際說道。所以,賣掉制造業部分、拿到一筆現金,或讓順風國際純電站轉型戰略的實施更為順利。
一個疑問是,如果無錫尚德連同江蘇順風一同上市,當年的創始人施正榮是否會買入大量股權,重新把自己的名字寫在“董事長”一席呢?
台東,尚德社區,一座沒有便利商店的村子。 它夠遠,當天的報紙送不到,收到已是隔天。它夠荒涼,是東河鄉七個社區中,人最少的一個,僅存的二、三十戶近半是老人,政府建設經費花在這,會被質疑「C/P值」不夠。 它夠黑,在主道路上觀星,山谷像碗一樣盛起整片「粒粒皆明」的星空。 雞多於人,水源保護區中生態完整,還有一棵四百多年的神木,每一個月,都有兩到三組地主或宗教,想要插旗。 當一座偏鄉中的偏鄉,遇上了四十公頃的開發案敲門,結果是什麼? 土地成交了、開發案遞出了,沒想到殺出一位近四十歲的平地人說要返鄉,向中央陳情,硬是擋下了開發案。 漢人的他帶著一班阿美族Ina(媽媽之意),五年之內,從一有機」都沒聽過,到五年後,成為台灣第一個大規模生產有機香草的聚落,二〇二〇年,要成為「台灣的普羅旺斯」。 我們從台東開了兩個小時車,才抵達這座神秘的山谷,沒想到映入眼簾的,是近四公頃的土地上,薄荷、香茅、左手香等十幾種作物搖曳,早上七點,Ina配著保力達B,熟練的割下兩百公斤香茅,提煉的精油從山谷一路賣向日本、香港、新加坡。 他種香草不灑農藥,被叫白癡 「村子要站起來,不是只能靠賣地」七個Ina,是當地最高薪的工班,他們不只種出台灣唯一大規模種植有機香草的聚落,讓每公頃土地產值比過去多四到六倍。未來海線兩公頃的土地、村子裡二、三十公頃的地,都等著她們發揮。Ina身後的陳人鼎,從清晨五點多就開工,Ina們都叫他老闆,或者「白癡」。 被叫白癡,因為他不灑農藥、不灑肥料,更不用除草劑,寧願手工除草。被叫老闆,因為當地最高薪是他定的行情,地的租金他付,連一個月三、四場的舞蹈班、老人供餐或送藥到家,都是陳人鼎。 「再叫老闆的人就扣錢,」他一邊發薪水一邊笑,他其實更喜歡「白癡」的稱呼,但「叫傻子啦,白癡還是有點難聽。」他邊幫Ina倒酒邊說。當時擋下開發案,讓社區撕裂的是他,五年來讓社區團結、引來居民移入,也是他。 「我只是想證明,我們村子要站起來,不是只能靠賣地,」陳人鼎說。 一個簡單的念頭,讓他回家的第一年,就以釘子戶的方式在老家出現。 當時,他在台中經商,從大學時代就創業的他,開公司做保養品平行輸入,在各地尋找商機,從大學時代就開始百萬年薪,「做久了,也覺得沒意思了,」他說,保養品市場最終就是靠包裝,消費者只看價錢、噱頭,即使都是化學香精,他們也不在意。小時在尚德社區長大的他,期待有一天舉家搬離城市,回到真實的鄉村。 突然,從家鄉傳來開發案的消息。 「一座四十公頃的廟蓋在山谷裡?我想怎麼可能?」五年前的尚德,除了種梅子、稻米的老人家,沒有其他住戶,雖然是水源保護區,賣地開發的事情沒有吸引太多注意。 他翻遍法條擋開發案,被當眼中釘 「鄰居婆婆問,怕不怕小孩被殺死」他把所有法條翻過,找土地代書朋友上課,想知道水源保護區的土地,有沒有辦法阻止開發?「山谷要變成良田,都要好幾代的整地才可能,阿美族的都不會賣地,因為那是祖先留下來的。一賣地的,大部分是早期開墾的漢人,搬離尚德之後,不斷轉手,「土地沒有情感,就變成資本財了,」他說。 他直接發文內政部之後,取得公文,證明尚德社區為森林區,不得變更土地使用。接著,他申請了五十份公文,親自送給中央、地方的各部門。只要官員知情,如果還有違法事實而不管理,官員就是瀆職。「我一開始只知道打一九九九,」他笑說,他不斷打電話,確保台東縣府上下都知道,尚德不能變更地目,也不能進行大型開發案。 公文發出的隔天,他家出現了議員,對這個返鄉的青年,痛罵了兩個小時。 「他們說,你又不住這邊,為什麼擋人財路?」他回憶,還有人警告,地方沒得發展、窮匱潦倒,未來都是他的責任。 就是一口氣,他決心一家四口遷回,證明地方有別的出路。「那時候旁邊的婆婆都問我說,怕不怕小孩被殺死。」陳人鼎的妻子回憶。一個只剩二、三十戶的村子,因為開發案而分裂,陳人鼎被視作眼中釘。 一開始,最難的是「人」 辦老人餐、揪活動,卸下質疑者心防 因為清楚知道「地方沒有產業,就沒有根,」有創業經驗的他開始計畫,尚德不缺地,但要做事,必須先有人。 他從成立社區發展協會開始。每一天,騎著摩托車拜訪一個老人家,後來申請了有機農業的課程,每天準備飲料、每一天騎車通知上課,叫長輩們來「吃個便當啦!」 第一年、第二年,村子裡至少有一半的人,看到他只有漠然。在山谷中遇到人並不容易,但遇上他,硬裝作沒看見。但透過社區工作,他開始卸下長輩們的心防,接著開始辦理老人共餐,一個月一次大型活動,後來還加上阿美族傳統舞蹈課,一週三、四次。 就這 一點點的做,第三年,老人家們眾在一起煮飯,還會催他,「什麼時候還有跳舞啊?很久哎!」他一邊笑一邊拿出手機給我們看,在通訊軟體上,他成了老人家跟外地兒女的溝通橋樑,「叫我媽吃藥」、「我是人鼎,你媽要我跟你說她身上沒有錢了」等。 Team Building(團隊建設)做完,第二步是產品研發。 接著,尋找家鄉賺錢的「根」鑽研史地,發現這裡曾種大量香草他從在地歷史跟產業開始研究,包括阿美族的傳統文化。他發現全盛時期,尚德社區有兩千人口、五座精煉廠,香茅、薄荷從這裡銷向日本。「你看到那棟白色的建築物嗎?」我們站在山谷的制高點往下看到中間的稻田,他說從腳下的香茅田,曾有流籠直接把貨載到谷底,產業規模可想而知。 另外,他也發現尚德的高嶺土含量高,是拿來做阿美陶的原料。 山谷的歷史、土壤和高霧氣、無午後雷陣雨的乾爽氣候,讓他想到了曾多次拜訪的南法,普羅旺斯。自然條件相同,過去也曾量產,他接著盤算成本,如果在人工如此高價的南法,一個香草產業都能長久經營,尚德只要能夠克服生產門檻、找到通路走向國際,說不定有機會。 人心匯聚後,開始想加值讓雜草瘋長!因有機種植精油越多找到根了,有了社群,第三步是讓它產生經濟價值。 他一邊替社區上有機農業課程,一邊幫稻農賣無毒米,試圖推動轉型。好的價格賣得出去,鄰居們開始問他有沒有新的擴產計畫。他順勢成立合作社,還沒用到自己的地,就先有了近四公頃的土地,接著以合作社名義,申請政府資源,從水土保持設施到對外宣傳,準備開始試種有機香草。 必須有機,是因為香草類作物在生長過程中,田地中的雜草越多,萃取出來的精油含量越高。 「這是半野化的過程,」經營香草種植十年的璞草園創辦人許仁和觀察,陳人鼎懂得香草市場,也知道如何差異化產品,讓尚德的山谷從規畫開始,就把市場納入考量。成立十年的璞草圖,因為接單不及,花了兩年在台灣各地尋找適合的量產基地,直到遇見陳人鼎和尚德社區,經過兩個月蹲點觀察之後,終於找到心目中的產地。 「複製泰源不是不可能,但要遇到陳人鼎,很難,」許仁和說,他也曾在知本契作十公頃,但「人不對」。陳人鼎從保護土地出發,又有商業頭腦,才能真正成為如普羅旺斯般,大規模、穩定的生產基地經理人。 例如,陳人鼎一開始就用最高日薪一千二百元,讓Ina們能夠長期在此工作並且推選班長,讓他們彼此管理,遇上偷懶的員工,他也沒有心軟、直接開除,如今知道要賺錢、穩定的,都會主動來要求加入工班,若是種在他們自己的地上,除了工錢還有地租可拿,養出了一批無可取代的香草大軍。 他有地方人脈、又有產業知識,知道須走向二級加工才能增加產值,於是找到當地一座廢棄梅子加工廠,並且取得長輩信任,說「年輕人回來是做功德!」工廠月租價甚至不到萬元,如果要合作社從頭蓋起,兩百萬跑不掉。 為了工廠的順利運行,他去考堆高機、鍋爐證照,什麼都學,因為他知道,有了加工,合作社的淨利會再拉高。 從社區發展一路做到二級加工,在去年與璞草圖確定合作後,每公頃產值提高到過去種稻的五到六倍。鄰居見狀,紛紛要求加入量產,耕地下一期會再多出兩倍。苦於台灣原生原料不足的璞草園,也樂得貢獻十年經驗,加入兩方的合作。 目前合作社旗下每甲地淨利三十萬元,第一年四公頃生產穩定後,將邁向十四公頃的大規模生產,加工廠收入則有三成淨利。一切都往好的方向進行,唯一的威脅,是當初讓他返鄉的原因:大型開發案。 每個月兩到三次的土地買家拜訪,讓身為社區理事長的他數度不耐,他明白,尚德真正要成為普羅旺斯,土地是唯一品牌,沒了土地,就像沒有根的經濟,任何地方都能複製,非長久財,鄉村根本無法長久的站起來。 但從佛學院到飯店,一個個開發商不斷蠢動,連廢校的國小都被議員親戚盯上。 他白天做農,晚上要處理跟中央、地方的公文往返,過去反對他的鄰居們,看著過去在工地裡打零工的Ina們,現在在香草堆間工作,相對高薪、穩定、輕鬆,下班後還跟他一起吃飯、跳舞。除了地主之外,沒有人會再攻擊他。 下一步,把土地變品牌香草為圓心,把民宿、新居民拉進來要反擊,除了公文戰,他知道只有用市場價值,才能守住家鄉的唯一美景。 例如,他看見海線的民宿,因為農地農用的規定,必須在農地的九成面積進行農耕,並且附上交易紀錄。於是他找上曾二父手」過的仲介,主動提供解方:賣香草苗給民宿主人、幫他們種、並且收購作物。如此苗種成本有人負擔,也多了可種植的土地,還有人付Ina日薪,同時滿足璞草園對原料的需求。 又例如,在第一年量產之後,發現七、八月不宜採收,於是他開始尋找資源,試著引進精油Spa、戶外瑜伽、香草採收體驗等人才,從民宿直接帶人進入山谷,讓Ina們七、八月也有賺頭。 把都市裡保養品貿易的知識帶進山谷,年近四十歲的陳人鼎回頭看,「鄉村的機會其實很多,會打字,其實就贏一半了,」他守下山谷的自然面貌之後,不只是出產的其他作物靠網路就賣完,還陸續吸引了新的居民遷入,全都衝著自然環境而來,還有超過五國的訪客,來到連民宿招牌都沒有的山谷中。 現在當地年輕人都知道,要回來,「陳人鼎那邊有工作!」 陳人鼎×阿美族老人村 年齡:39歲 經歷:創業做保養品平行輸入 現職:有限責任橄欖葉合作農場負責人、尚德社區發展協會理事長 成績單: 農田單位面積產值翻4倍以上 把廢棄梅子加工廠,變高端精油萃取廠 「國際上有的是拿錢找好東西的人,老天爺給我們這麼好的土地,我們為什麼不能成為世界買家的選項?」 他山之石 法國普羅旺斯×香草、薰衣草年產值超過五千萬歐元,加上地景規畫、精油、Spa,每年靠三大文化活動成世界觀光熱點。 文·劉致昕 | ||||
2013年到2017年的四年間,在線教育的創業經歷了質疑、火爆、寒冬、商業模式陸續被證偽等等節點。傳統的教育機構也參與其中,他們或是加速轉型,或是借助資本的力量跑馬圈地。
K12(從小學一年級到高中三年級的12年中小學教育)通常是最擁擠的賽道。在這個年齡段里,學習是必需品,並且,家長願意就此買單。年齡段再往上,學習就成為了需要依靠自覺性來推動的行為。因此,在K12往上的階段,往往是在線教育的“滑鐵盧”,市場小、用戶不集中、出勤率不高,這些現象讓針對成人的在線教育“天然帶坑”。
從事學歷和職業教育培訓的尚德機構的目標客群是18~40歲,2014年,尚德機構進行了全面轉型,完全放棄了已經做了11年的傳統線下業務,將面授課的訂單全部轉到線上,成為當時轉型潮中的一個典型案例。
三年間,尚德共投入了9億來做直播課。今年,公司的營收目標是15億元,凈利潤目標1.5億元。其中,一季度實現營收4.42億元。創始人歐蓬稱,公司已經到了規模化變現的階段。
補貼為王
歐蓬並不羞於談“燒錢”,他認為,補貼是構建壁壘的必要手段。
“我們經常根據不同班型做不同補貼,然後精準地打擊對手。比如你做心理咨詢項目,我也做,那麽,我心理咨詢項目可以不掙錢,靠人力資源項目掙錢,以此進行補貼不斷地打擊對手。此外,我們還經常以地域為補貼對象去打擊對手。比如說我可以在北京掙錢,在上海不掙錢。”歐蓬將其稱之為“任性地攻擊對手的能力”。
前幾年,一些O2O的初創公司拿著投資人的錢進行用戶補貼,市場迅速做大的同時,這種模式也遭到了投資人的詬病。
這幾年,在線教育公司很多都在拼補貼,高昂的獲客成本讓一些平臺入不敷出。尚德機構也拼,在2014年轉型的時候,當時只有3億多元的營業收入,減去獲客成本,公司虧損2億元。足見其獲客成本之高。
不過,歐蓬稱,公司有足夠的現金儲備。在2015年拿了新東方的融資之後,尚德機構沒有再進行融資。他還表示,從2014年轉型開始,每年要砸3個億在產品、技術,教學以及遍布全國100多個城市的地面分校運營上。2014年至今,為這次轉型已經投入了9億元。
目前,新東方是尚德最大的機構股東。歐蓬對第一財經記者表示,目前雙方在業務上並沒有合作。但是,國內現在面向成人的教育學術能力最好的還是新東方,新東方有一半以上的業務是針對成人的。
尚德機構創始人歐蓬
策略轉變
最困難的時候發生在2014年的二、三季度。尚德機構當時剛剛宣布全面轉型線上,季度流水迅速下降了20~30%。歐蓬說最壞的打算是做好了下降50%的準備。不過好在到了四季度,就止住了下跌。
在2013年,公司投入了2-3個億研發直播課平臺,但是在推出條件尚不具備的情況下,2014年,直播課的風潮在教育圈迅速興起,已進行了三年在線教育探索的尚德機構選擇在這個時間點宣布了全面轉型在線直播模式。而此時,不僅僅尚德機構的用戶對此還有些不能接受,公司內部也沒有達到意見的統一。
“2013年下半年,整個直播市場並不是特別的熱門,當時最大的直播平臺是YY。2014年就突然感到有些不對勁了,所有教育圈的人都在談直播。”歐蓬回憶。
此後,整個在線教育從錄播形式開始過渡到直播形式,新東方推出了在線直播平臺酷學網,學而思網校全面轉型做直播課程,更多的初創公司在這個時候跑出來,拿到了大筆的融資。
但直播課的互動體驗仍然是一個尚待解決的問題。北極光創投創始人鄧鋒對記者表示,現在教育直播課非常火,但互動性上需要更加改善,使得用戶體驗更好,覆蓋面增加,市場潛力才會更大。
此外,大部分的直播平臺仍然面向的是K12。成人用戶的需求主要在語言培訓、職業培訓以及公考培訓,涉足的平臺並不多。
歐蓬分析了成人在線教育的痛點:成人和K12是完全不一樣的市場。K12的學生,因為父母的督促,學習成了他們唯一的工作,所以他們更適合面授學習;而成人是用業余時間學習,他們的生活中有太多學習的替代品,所以成人面授出勤率一直很低。從尚德機構的數據來看,直播的出勤率遠遠高於面授,達到了60%-70%,而此前面授出勤率僅為10%。
他接著指出,如果既做面授又做在線,最後會變成這樣一種結構——在線課程是面授課程的贈品。傳統業務的流水來自於面授,所有用戶在剛開始接受在線教育的時候都是有抵觸的,所以在這個過程中,在線業務會越來越弱勢。很多公司在很早時候就開始轉型,時間並不比尚德機構晚多少,包括一些考研機構,但現在漸漸地他們的在線課程都在變成贈品。
因此,在2014年時,歐蓬將所有的線下課程轉到了線上。同時市場策略也發生了變化:先打一二級城市,後打四五級城市。原因在於,歐蓬認為,自己所有的對手都在一二級城市,四五級城市很難出現這麽大規模的競爭對手。
第一階段
對比直播課和錄播課的形式,歐蓬稱,2011年時就發現,平臺上錄播課的完成率不到5%。後來又嘗試了多種方式改進錄播課的完成率,比如把知識點打碎變成短視頻,還試過免費課程,但是效果都不好。後來開始測試直播課,發現效果完全不一樣。
在這個中間,有一個人的意見起了作用,邢帥。邢帥是最早一批嘗試到直播課紅利的網紅老師,並且一開始就采取的是收費模式。截止去年年末,公開數據顯示,邢帥教育的付費用戶超過了100萬。
在了解了邢帥教育的模式後,尚德機構開始研發自己的直播課系統。目前,平臺付費用戶累計有60萬,且今年將新增30余萬,獲客成本也將進一步降低。從用戶屬性來看,尚德機構發現,自己的用戶70%都是女性,並且收入水平並不低。
歐蓬稱,目前尚德機構已經完成了轉型後的第一個階段性目標——樹立門檻。從明年開始會漸漸地走入下一個目標,即不斷地重構學習價值。日前,尚德機構攜手北京民辦教育協會啟動了凈化學歷教育培訓市場生態的一個行動——推出了為遭遇欺騙的學員提供免費培訓機會的“天使計劃”,該計劃提供包括15個專業的專、本科課程,超過20000道在線練習的題庫,5×12的一對一答疑服務,超過60小時的職業方面的輔導課程等免費服務。
對於整個在線教育行業的發展趨勢,歐蓬認為,現在仍然是處於第一階段——通過互聯網更有效率地提供優質內容,對劣勢內容進行擠壓,這個階段會持續5-8年。把優質內容做好之後,第二個階段是科技對教育進行改變的階段。但現在談這些還為時尚早,只有當優質資源搬遷到互聯網的過程完成後,用科技去改變教育的空間才會更大。
“未來十年,互聯網對傳統教育的顛覆將是摧枯拉朽的,而今天,大家都是僅僅撼動了一個小樹枝。”歐蓬說道。
國內在線成人教育公司尚德機構創始人歐蓬近日在接受第一財經記者獨家專訪時透露,公司未來三年的首要任務是建立足夠高的壁壘,並且不遲於後年(2020年)盈利。
2017年,尚德機構營收達到9.7億元,但是,基於收入延遲確認等因素的影響,2017年公司的凈虧損額達到了9億元。此前公布的招股書顯示,尚德機構2017年新報名學員數同比2016年增長了近106%。而2016年僅比上一年增長了5.3%。18~40歲人群是尚德機構的主要用戶。
歐蓬告訴記者,2017年新增學員出現大幅增長的原因是在移動端流量崛起,加上廣告投放效率的提高,喚醒了新的市場。
“成人業務第一個特點是極其離散,它分散在各行各業里。第二,它的需求是需要有觸發點的,比如你今天去辦戶口發現需要本科學歷,然後才想到要去學。”歐蓬說道,這兩點決定了成人教育的公司必須有足夠大的體量和規模才能形成口碑傳播。
虧損持續擴大
2017年的快速增長、投入了帶來了虧損額的擴大。2015年~2017年,尚德機構實現凈虧損3.18億元、2.54億元、9.19億元。
不過,在美股上市這並不是一個一票否決的問題。歐蓬在寫給公司內部人員的信中認為,尚德機構是一家“延遲滿足”的公司。
“因為延遲滿足,我們在面授業務營收過億時堅持將賬上的每一分錢都投入在線教育模式實驗中,幾次瀕臨破產經歷過至暗時刻,但也完成了涅槃。”歐蓬表示。
尚德機構2003年成立於北京,做面授11年,曾經嘗試100多個成人教育培訓品種,最終選擇成人自考培訓作為主業。2011年開始嘗試互聯網培訓模式。2014年6月份全面轉型,關閉了線下11年積累的培訓點,全部轉型線上。
沒有緩沖時間,公司歷史上最困難的時刻來臨,季度流水迅速下降。當時歐蓬已經做好了流水下降50%的準備。
歐蓬認為,補貼是構建壁壘的必要手段。目前用戶補貼仍然在持續,但逐年遞減。他對記者說,一旦停掉補貼,將增速放緩,公司就可以開始盈利,“應該是在明後年。”
招股書顯示,2017年公司營收較2016年增長了131.6%達到9.7億元,毛利潤達到82.5%,現金流水增長了221.4%。但凈虧損卻到了9億元。
尚德機構首席戰略官呂露解釋到,這主要是因為收入確認的延遲。公司有20多億的收入將會在2018年、2019年得到確認。
再度開啟赴美上市潮
如果投資者要在美股找一家對標公司來分析尚德機構,可以看看美國的教育科技企業2U。
這家為非營利性大學和學院提供SaaS解決方案的公司在2008年成立,2014年在納斯達克上市,當時的定價是每股13美元。截至4月13日收盤,2U股價83.28美元。
相比股價表現,2U的盈利狀況並不理想,在上市之前的三年,每年凈虧損超過了2000萬美元。
歐蓬認為,相比盈利情況,美國投資人更看重的是這幾個問題:一是商業邏輯,商業模型的邏輯是不是最恰當,二是你的技術門檻和壁壘是不是夠高;三是業務擴展性怎麽樣。
從管理團隊的講述來看,投資方對於尚德機構的估值其實更傾向於互聯網的估值方法。
光大證券去年末發布的報告稱,A股教育類公司2017年整體估值水平不到40倍,同期的美股教育類公司估值水平達49倍,港股教育類公司估值水平為29倍。
呂露對記者說,我們跟投資人講成人教育跟K12教育有什麽不一樣,投資人聽完之後發現這個領域其實是有自己的特色的。雖然不像K12那麽剛需,但是跨越的年齡段長,人群數量更多,成人學習更容易在線化。
2017年,國內共有四家教育行業公司赴美上市,分別是紅黃藍、博實樂、瑞思學科英語、四季教育。
截至2017年底,尚德機構80.5%的收入來自成人學歷自考業務。如果這種針對成人的學歷教育模式能夠被投資方看好,將為在線教育公司深挖成人市場提供契機。
2010年時,安博教育、環球雅思、好未來和學大教育在美國上市,此後的七年間,市場慢慢淡了下來。一直到2017年左右,教育公司赴美上市才出現了又一次的集中爆發。
歐蓬對記者表示,2010年左右赴美上市的公司是K12維度,在整個教育行業里,K12是細分領域最容易規模化的,學大、好未來、安博(安博有部分業務是K12)都是如此,但是在現在的這波上市潮里,業務就更多元化了。在這段時期,各個細分領域都開始形成了整合,一些頭部公司開始出現。但是,每個細分領域的競合沒有真正完成,未來還會有很多戰爭和升級、顛覆的機會。
“在成人教育市場里,不是模式為王,而是SKU(商品品類)為王,占領一個大市場的SKU,然後對模式進行持續的叠代,戰爭時間越長越對我們有利。”歐蓬對記者說道。