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酷盤黃明明：Dropbox夢想下的取捨

http://news.imeigu.com/a/1334703660176.html

文/@何峰

無論是上線之前即獲天使投資人薛蠻子的投資，還是由黃明明和顧志城搭班的明星創始團隊，都讓2010年8月上線的酷盤積累了快速成長的基因。作為酷盤的投資人兼董事長，黃明明要帶著團隊做一個中國的Dropbox。而在這次創業中，他也在不斷作出取捨。

取捨

2010 年左右，當現任酷盤CEO顧志城提議再度創業做超級離線下載時，黃明明毅然予以否定。「我在當時有一個判斷，通用下載領域從07年開始、08年到達高峰期 後已經在下滑。原因非常簡單，被優酷土豆等視頻網站把視頻這一大塊分流出去了；對於通用軟件下載，其實迅雷和快車都沒有很好抓住機會，反而被360搶走很 大一塊市場。」黃明明當時提議想想什麼是下一個很大的東西。

黃明明本人非常欣賞雷軍講的一句話：創業選方向非常重要，你站對了風口，豬都能 被吹起來。當時Dropbox在美國已做了三年多，儘管才積累了不到1000萬用戶，但已呈現爆發的苗頭。作為Dropbox用戶的黃明明，窺見了產品背 後存儲需求的實用和普遍，還有國內市場的空白。他最終將創業方向鎖定在了做中國的Dropbox。事實也並未偏離他的判斷。

從2010年8月到2011年4月，Dropbox開始爆髮式增長，用戶一下子翻了五倍到了5000萬的用戶。「除去Dropbox本身用戶的積累和口碑傳播的雪球效應開始爆發外，也是因為iPhone 4、iPad、Android手機在全球快速普及。」他總結道。

而 另外一個取捨抉擇，則是做偏重分享還是專注存儲？「網盤的商業模式有很大問題，分享的公有文件裡面，可能80%-90%是盜版相關內容或者色情相關內 容。」黃明明從一開始就否決做偏重公有文件分享的網盤服務，而是專注於用戶個人文件的云端存儲。「酷盤要解決的一個問題是用極低的成本給個人用戶提供一種 云端的存儲服務，希望每一個人都把所有的個人文件放到云端，在任何設備任何時間任何地點可以獲取所有文件」。時至今日，酷盤的個人文件存儲佔到了 60%-70%，公有文件佔的比例較小。他透露酷盤通過秒殺技術去識別盜版和色情文件的ID，進行「秒殺」刪除。「很多用戶上傳大片的時候，以為是程序出 錯，經常說怎麼一秒鐘1G甚至1.5G的文件就傳完了。其實就是因為我們做了秒殺技術，這是國內比較好的。」

「有很多中小站長說有大量的盜 版資源可以瞬間給你帶來幾十萬用戶。一旦用戶把你定義成獲取盜版資源工具的時候，他可能很難再放心把個人最隱私的資料放到你這上面來。」黃明明稱，在誘惑 面前，酷盤做了一個挺有勇氣的抉擇。酷盤也從限制外鏈上去控制盜版文件的傳播，是國內唯一沒有大規模開放外鏈的。他表示，酷盤雖然允許用戶通過郵件把 1G－2G的大文件發給別人，但是嚴格限制下載次數，現在是五次，可能開放到十次。

目前酷盤註冊用戶已過1000萬，每天上傳文件超過 2000萬個。黃明明稱，在過去兩個月裡面，無論是酷盤手機用戶每日上傳文件的數量，還是手機同時在線和活躍數量，都翻了20倍不止。智能手機的爆發增 長，正在不斷提升用戶的云端存儲需求。"酷盤這類云存儲服務，今年將迎來爆髮式增長。"黃明明對酷盤非常看好，也在推進酷盤與智能電視等更多智能終端合 作。

與之相應的，在過去的一年多時間裡，酷盤在資本路上走的很順利。2011年2月，酷盤得到了海納亞洲「應急」的100萬美金過橋貸款， 隨後獲得了海納亞洲的A輪投資；2011年8月，硅谷風投DCM又給酷盤投資了2000萬美元，投資人甚至最後深入酷盤再山區的研發團隊去瞭解。

苦水

但 創業"表面順利"的背後，也有"苦水"。"我們可謂是初生牛犢不怕虎，當時跳進去之後才發現在國內做云存儲的水非常深。"相比亞馬遜提供的云存儲服務S3 和云計算虛擬服務EC2，支撐了美國互聯網幾乎半壁江山，尤其是推動了美國互聯網湧現類似Dropbox等不到十人的小規模創業企業，卻可以做到千萬用戶 規模。

"不管是個人，還是創業團隊，你今天說我的公司只要一個T的用戶數據量，拿你的信用卡在亞馬遜上刷，告訴他要一個T，以及什麼質量的 服務和多少的流量，馬上後台服務就開通了，但是在中國完全沒有這樣的東西。"因此，黃明明感嘆不得不在國內自建後台的存儲器。"光是這事就折騰了我們 4-6個月，一開始完全自己做，後來通過朋友找到EC2存儲專家，發現事情的難點不光在技術實現上，關鍵是存儲服務。這是互聯網上對安全和穩定要求級別最 高的，我認為它是一個電信級別甚至是銀行級別的要素。"他透露，在保證數據安全方面，酷盤主要借助「HTTPS加密協議」和「數據碎片化」二個手段。對於 數據碎片化，他宣稱「用戶的文件在上傳瞬間，已經被切成無數碎片加密後分佈式存儲在全國各地的機房裡。」

路徑

對於未來，如何 從功能向平台升級，黃明明為今後的酷盤定下了二條產生合力的路徑：重點推進前端應用的API接入和酷盤自身的功能需求開發。據悉，美圖秀秀和 Android ES文件管理器已接入了酷盤的API。此外，黃明明稱，API接入推廣將是酷盤今年下半年重要策略。會考慮舉辦一個基於酷盤存儲的開發者大賽，設立創業獎 勵基金。據悉，今年2月，酷盤推出了API開放平台。

在他看來，當用戶手機上最常用的幾十個APP接入的都是酷盤的API，那麼用戶的切換成本就會變得比較高。這也是他擬定的防止大公司一鍵文件搬家的一個重要防禦手段。

而在酷盤功能優化方面，他透露，將以合作的方式，去開發酷盤的記筆記、錄音和照片自動云存儲功能等等。

至於盈利模式，他稱會採取向個人和中小企業用戶收費的模式。「我們不會像傳統的免費客戶端把量鋪開了，彈垃圾廣告或者彈窗廣告。」他認為廣告模式最終是與酷盤的個人隱私文件存儲的定位是背道而馳的。此外，他透露，將來會針對特定行業建立專門銷售團隊，但目前尚沒有計劃。

紅海

「對 於云存儲服務，所有巨頭一定會進來。從我當時選擇做酷盤，投資酷盤的第一天起，就從來沒有奢望過別人不會進來。」他認為中國互聯網就算有藍海也會很快變成 紅海。國內云存儲領域也正逐漸成為紅海。據悉，目前包括騰訊、百度、360、迅雷、新浪、金山等等已推出了云存儲和網盤服務。

對於眾多對 手，他認為騰訊最令人忌憚。「很多公司不是死在騰訊用戶端，而是在最專長的領域做的沒有騰訊好，你死是應該的。」不只是產品開發層面是一流的，他表示，騰 訊在後台也有處理海量用戶的能力和技術積累。據他透露騰訊每年服務器的採購量20萬台左右，是國內互聯網公司採購最大的，高於百度的10－15萬台和阿里 巴巴的5萬－10萬台。「騰訊在後台有大量的冗餘計算能力和冗餘存儲能力，它做云存儲絕對是最大競爭者。」相比騰訊，他認為百度的弱項在於前端產品，不過 能否真正產生威脅，還得看百度對云存儲的重視程度。

「對於一個小的創業公司而言，你能控制只有你自己，是不是能夠跑得更快，做得更好一點。」這是黃明明為酷盤自身定下的競爭基調。

「夢想者」陳平的迷途

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-18/4MNDE5XzQyMDU4MQ.html

星晨急便，這個承載陳平二次創業光榮與夢想的平台，一夜隕落。

4月17日，當年過五旬的陳平向本報記者透露已經有兩家國內知名的B2C電商在洽談接手投資星晨急便事宜時，言語裡透露著少許興奮，但更多的是落寞和蒼涼。

1993年，33歲的陳平從日本留學歸來，白手起家創立宅急送，「冬天大家要在平房裡圍著一個鐵皮爐子煮東西吃，夏天談事情得鑽到蚊帳裡躲著蒼蠅、蚊子和臭蟲」。

歷經15年創業艱辛，宅急送的生意規模做到10多億。而到了2007年，陳平試圖在宅急送內部發起改革，向小件快遞方向轉型。但激烈變革和擴張，引發宅急送管理矛盾和家族內部矛盾，導致這場革命「流產」。

2008年底，陳平從宅急送「淨身出戶」，放棄股權，拿了2000萬資金，靜心研究電子商務物流的業務模式。

2009年3月，50歲知天命的陳平，豪情萬丈地創立星晨急便公司。在企業創立後的8個月，星晨急便便建立起1700個營業所，而這也打動了阿里巴巴董事長馬云，一舉獲得3000萬投資。

但缺乏市場調研的陳平，其「云」物流的夢想不斷破滅：建免費倉庫，但是無淘寶商戶入駐；在C2C領域，70%以上的淘寶商為「四通一達」加盟商；在B2C領域，京東等正風風火火自建物流體系。

轉了一圈之後，陳平發現道路行不通，重新將目光投向百姓小件快遞。2011年10月，陳平豪賭收購鑫飛鴻，用2200萬的資金去填補3700萬的債務。兩個原本虧損的公司，將星晨急便迅速壓垮。

讓陳平更加「難受」的應該還是，在星晨急便生死存亡之際，其大哥宅急送董事長陳顯寶、二哥泰康人壽董事長陳東昇公開表示並不打算援救，此後一直沉默。

曾豪言「三年內」做好星晨急便，如今卻債務纏身。面對困局，陳平開始反思自己弱點，做事有激情和夢想，但過於急躁，感性，意氣用事。

「我還會堅持夢想做物流。」陳平表示，現在星晨急便業務開始收縮、轉變，主要將業務承包給各省級總代理商，為他們提供物流系統服務，並做好客戶的投訴以及仲裁工作，此外會幫助總代理商引薦客戶。

但是國內許多人士對星晨急便並不看好，星晨急便的網絡大多癱瘓，品牌很難再建立，即使電商低價收購，也很難讓其「復活」。

而國內快遞諮詢網首席諮詢師徐勇認為，星晨急便旗下加盟商是否還有信心繼續做下去還是未知數。

「盲人」馬云：騎著盲虎販賣夢想

http://www.yicai.com/news/2012/11/2205627.html

先思行(0595)的LED夢想

這個故事因為牽涉大量上市公司，今天就開始這個課題吧。

(1) LED 緣起及初期投資
2007年10月26日，認購LED 晶片生產商 Wavesquare 21%新股，作價200萬美元(1,560萬)，後逐步攤薄至17.02%。

2009年7月16日，先思行和前副主席李貞官投資各100萬元，進行LED背光燈模組之分銷業務。

2009年11月3日，先思行把股權配售4,583.6萬股予4名投資者，每股68.1仙，籌集3,070萬，分別為惠理(806)旗下之投資基金、李澤楷控制的Pacific Century Diversified Limited、Cam Global Funds SPC 、何國輝及蕭偉霖。

除了惠理(806)及Pacific Century Diversified Limited，其餘股東背景如下:

1. Cam Global Funds SPC曾在上市前投資75萬美元購得直通電訊(8337)4.5%股權，後變成3,375萬股，上市後應以上市價30仙又購得7,955萬股，佔當時發行新股數目2.875億股的27.67%，從而使股權增至1.13億股，或10.92%，合共投入2,971.5萬元，即每股成本26.3仙。其後陸續減持，合共最低套現約3,546.1萬，約在18個月賺得約19.33%，尚算不錯。

另外，他們在2010年8月購入南大蘇富特3,000萬股之配售H股，每股35.5仙，佔當次配售股份1.87億股的17.65%，這次配售都有不少東南亞人士、基金及財務公司參與。他們那次投入1,065萬，他們不久即以大約成本價以上逐步出售股票，至3月持股降至5%以下不用披露，如出售股份價格約在40仙，而全部股份還持有的話，應大約賺取約23.42%，或249萬元，都算不錯吧。

2. 何國輝是一傳媒人，曾擔任盛世廣告、壹傳媒(282)、星島傳媒(1105)及電訊盈科媒體及旗下之信報的高級管理層，最近則協助鄭經瀚之網絡電台，包括之前的DBC及近期的D100。

3. 蕭偉霖估計為一投資者，曾購得勵晶太平洋超過5%之股份，需披露，後獲利減持。

2009年11月18日，購入Lee Yong Hyon 之 4.3% Wavesquare 股權，作價 220萬美元(1,716萬)，股權增至21.32%。

(2) LED 之重大投入及融資
2010年4月28日，配售5,700萬予股垃圾股投資者Och Ziff Capital Management 及新華匯富(188，前匯富金融)的Kingsway Lion Spur Technology Limited等投資者。他們曾持有股票如連結，籌集5,810萬投資LED。

2010年5月31日，認購兩批Wavesquare 新股， 作價合計7,261,540 美元(5,664萬元) ，另向Ng Chung Wai增購 Wavesquare之舊股，作價87.5萬美元(682.5萬)，合計投資6,346.5萬，使股權增至26.26% ，但終止2011年11月18日向之Lee Yong Hyon 收購協讓，但資金已付，故以該批股份作抵押。

2010年7月27日，與大舉投入LED 產業之達進精電(515)合作聯盟。

2010年8月31日，向Lee Rae Hwan 先生購入2% Wavesquare 舊股，作價分別150萬美元(1,170萬)，合計投入2,730萬，使Wavesquare增至26.9%。

2010年12月8日，以1.62元配售9,720萬股，集資1.542億元，以發展LED 業務。

2010年12月9日，附屬與Wavesquare訂立諒解備忘錄，投入最多2,500萬開設工廠。

2011年3月31日，最終在2009年確立及2010年曾取消，改以股份抵押的Wavesquare 收購完成，持股增至31.84%。

(3) LED 之退潮及融資手段
隨著LED 競爭激烈，獲利空間減少，自然就進入退潮期，股價開始下跌。

2011年2012年間，公司動用約1,300.6萬回購約1,754.2萬股，平均價74.14仙。

2012年5月10日，購入韓國上市生物識別公司Nitgen&Company Co., Ltd. 20.28%股權，出資130億韓元（約合 8,844 萬港元)。

2012年7月12日，向Nitgen&Company Co., Ltd出售成立僅3個月，資產值僅46.1萬，但估值達1,500萬美元至1,800萬美元(1.17億港元至1.40億港元)之合營公司先亮綠色能源服務有限公司48%股權，作價800萬美元(6,240萬元)。

估計在2012年8月1日，向新海能源(342，前高聲國際)成立Success Pillar Limited 35%股權，當中持有海上加油服務業務51%股權，代價估計微不足道。

2012年9月5日，新海能源及先思行各認購Nitgen&Company Co., Ltd之新股及債券，並注入Success Pillar Limited之股權，作價2.41億元。當中先思行認購新股及債券8,424.31萬元，其後套回8,451.8萬元，即可套得27萬元，並套得一批股份及債券，現時Nitegn 價格和入股價相若，可見在短期1個月間僅於此交易獲利逾1倍。

2012年12月10日，先思行向中星集團以300萬美元(2,340萬元)出售Wavesquare3.85%之股份，股權降至約28%。

(4) 總結

在這場LED 投資中:

1. 支出: 粗略估計
(1) 在Wavesquare及其他LED 業務投資: 9,176.5萬
(2) 業務虧損:2,800萬元
(3) 買Nitgen&Company Co., Ltd: 8,844萬
三者合計2.08億元。

2. 產出:
(1) 發行新股:2.43億
(2) 賣LED 股權予Nitgen&Company Co., Ltd: 6,240萬
(3) 在注入石油業務: 不出現金下，又空手套白狼取得8,400萬的股票
(4) 出售Wavesquare股權: 2,300萬
共得接近4.13億。

3. 股權回購
(1) 回購股票用了1,300萬。

由此可見，先思行在這場投資中獲得近1.92億的資金及股票，尚未計及所持有的Wavesquare股份，可以見到只要是一個熱潮，雖然有少量實的投資，但在概念包裝下，財技配合下，可以騙到有意無意中的資金有多少，還可用作其他業務用途，在意義上來看，它可以說只是一個電子包裝的創投公司，用財技手段來包裝在電子業務的經營情況不佳，維持公司的經營。

好的地方，就是老闆可以持續利用源源不斷的概念資金，來發展未知新業務，或者用作維持不振的舊業務，這就能保持著業務的持續，老闆也可賺份糧。不好的地方就是因不停發展新概念投資業務，以求得市場資金下，業務重心分散，況且一兩次成功後，老闆就會覺得一兩個概念能夠成功籌得幾年也賺不到的錢，就會無心主業，不斷買時興的東西，不斷燒錢，但投入不代表一定有產出，因業務也因只是財技手段不是經營手段為主，所以花錢會大手大腳，違反了經營節省之道，會導致生產不具競爭力，虧損更嚴重，加上股票市況不佳，加上看住績不好，使別人不信任的話，沒有新錢投資就會導致滅頂之災，如之前的東力實業(978)就是一例。

在之前的股票配售下亦可見一班，第一輪就是一班先知先覺的基金，知道有概念可以炒作，賺得最多，第二輪的就是垃圾炒股基金加大交投量，賺得一般，第三輪就是班無知散戶或大把錢可以輸的專業投資者了，可能要虧。所以亦可以看到，一個產業的發展中，股票市場就是一種財富的轉移，而投入在公司，雖然部分可能給老闆及其他人吃掉了，但部分真正的公司可能真是把多餘資金轉化為產業資本，成為賴以生存及發展的基礎。

在過程中，可能有部分人先知先覺贏了大錢，這時候就是一個概念，因規模少，發展仍少，賺錢尚不多，但在矇矓增長空間，需要的資金仍不大，但業務開始增長，在資金需求不大及業務快速增長下，獲利會是不錯，故股價開始大升。至中期，因增長快，投入逐步加大，需要資金，但是對該產業的投資亦多，所以配股會發生，不過增長仍在，但投資者獲利已降。最後，這熱潮繼續持續，資金需求繼續增大，不過逐步到達飽和，不過因但股價繼續上升，引得的投資者更多，故融資最多，不過獲利就少了。最後就到達產業和股價背馳情況，這是一個痛苦的過程，但如果在這過程成功存活的話，當市場一回來，它們會增長很快，成為龍頭，這就是另一個投資機會。這就可解釋為何投資有八二原理了，贏的人多，輸的人少，因為高潮時投資的人多，虧的人多，先知先覺的人就少，贏得就多。

總的來看，其實投資賺大錢只有兩種方法，在先知先覺的地方找機會，另外就是趁低潮購入，我認為前者可能中招機會較高，但後者機會較少，風險也較低，因為前者會很大機會以貴價購入不值錢的東西，後者可能以低價執到平貨，機會成本較低，也可以說是一個不錯的投資方式，大家可以參考。可能有些人不同意，但我認同管我財兄的均值回歸的概念，一段時期低過平均的時候，總有日回到平均的事，這就是暴利空間。

如何平衡商業利益與夢想？

www.chuangyejia.com/archives/23800.html

騰訊科技訊(童云)北京時間1月4日消息，《財富》雜誌網絡版近日刊載了該雜誌高級作者米格爾·海爾夫特(Miguel Helft)撰寫的一篇文章，描述了他在對谷歌首席執行官拉里·佩奇(Larry Page)進行專訪時，從後者口中得到的有關未來的印象。以無人駕駛汽車為例，谷歌已經成功地通過遊說活動讓這種汽車在加利福尼亞州成為合法的，而且取得了數十萬英里巡航行駛無事故的好成績。

文章指出，古怪的想法與有效而務實的管理極少能結合到一起，但就佩奇而言，他之所以顯得那麼與眾不同，就是因為在推動谷歌工程師和高管追尋偉大夢想的同時，他還一直都在以令人驚訝的功效運營著一家年度銷售額高達380億美元、員工總數多達5.3萬人的公司。對佩奇來說，「沒有很多人會集中關注重大的改變」，這不僅是個事實，而且還是個機會。

以下是這篇文章的全文：

當世界頂級的品牌溝通服務集團WPP集團(WPP Group)首席執行官馬丁·索瑞爾爵士(Sir Martin Sorrell)在去年秋天訪問谷歌時，谷歌首席執行官拉里·佩奇(Larry Page)派出了一輛汽車，到距離谷歌總部大約20英里(約合32千米)以外的紫檀酒店(Rosewood Hotel)去接他。這並非什麼異乎尋常的事情，唯一異乎尋常的就是，那並非一輛普通的汽車。這輛雷克薩斯SUV(多功能運動型車)能自動駕駛，原因是其配備了一整套的高科技工具，如雷達、傳感器和一個激光掃瞄儀等，這個掃瞄儀能在每秒鐘時間裡進行150多萬次測量。在大約20分鐘的時間裡，這輛汽車利用自動駕駛儀行駛在280號州際公路(I-280)和該地區繁忙紛擾的85號公路(State Route 85)上，迅速地作出航向修正，在接近交通信號燈時會放慢速度，在進入附近一輛汽車的盲點時又會加速脫離盲點區域。「這簡直太令人難以置信了。」索瑞爾說道。

佩奇為索瑞爾提供的這項沒有司機的汽車服務並不只是一種招待來賓的「把戲」;正如佩奇隨後會告訴任何願意聆聽者的那樣，這代表著交通運輸的未來。儘管大多數人都認為，電腦駕駛汽車的想法只不過是：(1)荒謬可笑的;(2)危險的;(3)不那麼有趣的，但佩奇則以工程師那種不帶任何感情色彩的邏輯來解讀無人駕駛汽車。作為兩名幼兒的父親，佩奇堅持聲稱，當他的這個「寵物計劃」準備就緒時，一定將會在實際上提高安全性。很快谷歌就能模仿你的駕駛方式，「但只會確保你不會死(於交通事故)或是害死其他任何人」，谷歌在接受採訪時對我說道。他在自己的私人「牛棚」中接受了這次採訪，在那裡他會接見自己的得力助手們。他有條不紊地列舉了無人駕駛汽車的其他優點，比如說節省能源(交通將會以更有效率的方式流動)和提高生產力(通勤時間可被「回收利用」)等。此外，無人駕駛汽車還能節省成本——單單是在谷歌內部就能節省以百萬美元計算的成本。他說道，谷歌總部園區已經面臨著停車位短缺的困境，而建造新車庫的報價高達每輛車4萬美元。為什麼不讓其汽車把你放下來，然後自己跑到園區外面去停車呢?佩奇問道。然後，「在你需要它的任何時候，你可以在你走出辦公樓時用手機發出通知，然後到你下樓以後，你的汽車就已經在那裡等你」。

這聽起來就像是《傑森一家》(Jetson)和二十世紀八十年代電視劇《霹靂遊俠》(Knight Rider)的瘋狂「混搭」，但那正是佩奇希望谷歌所能創造的未來，正是能讓他感到激動的宏大想法。自谷歌在1998年創立以來，佩奇和另一名聯合創始人塞吉·布林(Sergey Brin)的目標就是要創建一家會對大膽無畏的想法作出長期押注的公司。在這些想法中，有很多很快就變成了現在人們生活中必不可少的產品，而佩奇正是由於擁護其中一些最為瘋狂的想法而著稱，比如說對每條街道的每個細節都進行拍照，從而創造出一個真實世界的數字複製品;對世界上已經出版過的每一本圖書都進行掃瞄，從而組成全世界最大的圖書館;生產一種機器，使其能在任何兩種語言之間進行翻譯(到目前為止，已經有4200對語言能進行互譯)，諸如此類。因此，當《財富》雜誌想要瞭解計算、機器學習甚至是交通運輸的未來時，我們就將目光轉向了佩奇，希望從他那裡得知谷歌正在對所有東西——包括它本身在內——進行怎樣的徹底改造。

古怪的想法與有效而務實的管理極少能結合到一起。就佩奇而言，他之所以顯得那麼與眾不同，是因為在推動谷歌工程師和高管追尋偉大夢想的同時，他還一直都在以令人驚訝的功效運營著一家年度銷售額高達380億美元、員工總數多達5.3萬人的公司。當佩奇在2011年4月份接掌谷歌大權時，谷歌一度非凡的創新「引擎」正在顯示出老化的跡象，官僚主義正開始在這家公司的內部生根。佩奇迅速地對這家公司進行了重組，賦予高管以更多責任，使其承擔更多的問責義務;與此同時，佩奇還「削尖」了谷歌集中致力於一系列產品領域的「矛頭」。這是一場從上而下的、激進的重組活動，其結果是弄皺了一些老字輩的「羽毛」，他們一直都在懷念谷歌在創立之初的頭十年時間裡那種更加隨心所欲的模式。但是，幾乎所有人都同意一點，那就是與佩奇接手谷歌時相比，現在這家公司已經變得更具凝聚力，其運轉速度也已經變得更快。佩奇的這種「功業」已經讓許多硅谷人士都感到吃驚;在硅谷中，佩奇書呆子般缺乏自信的「偽裝」形象已經成為了一種傳奇。「佩奇已經達到了如此的高度，他運營這家公司的能力令人如此印象深刻，以至於他已經戰勝了所有那些事情。」企業家、風險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)說道，他經常都會訓誡那些首次擔任公司首席執行官的人。「他所作出的良好表現令人感到相當震驚。」

佩奇改採取的措施在各個領域中都卓見成效。谷歌的普通員工已經變得更有活力，這家公司的產品也擁有了更好的表現。佩奇取消了數十個並非必不可少的或者是不夠成功的項目，比如說Google Health(谷歌衛生)項目等，聽從了已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的建議。他設法減緩了關鍵員工大批離職的趨勢，這些員工當時正紛紛轉投Facebook及其他創業公司。事實上，有些前谷歌員工正在重返這家公司。佩奇成功地推動谷歌進入了競爭狀況超級激烈的移動計算領域，憑藉其Android操作系統在這個領域中構建了自己的業務——而當初收購Android的交易也是佩奇個人所擁護的一樁交易。很可能最重要的是，在佩奇的領導下Android和YouTube都已經變成了大規模的業務，讓包括《財富》雜誌在內的批評者都啞口無言——在此以前，《財富》雜誌經常都會將谷歌稱為「技窮的黔驢」(桌面搜索仍舊在谷歌業務中佔大約80%的比重，但主要來自於YouTube的顯示廣告現在已經成為一項年收入50億美元的業務。此外，包括移動搜索在內的移動業務也已經能夠帶來80億美元的年度營收)。

不過，現在還並非把佩奇加入到偉大首席執行官「編年史」中的成熟時機。雖然佩奇已經採取了很多措施來恢復谷歌的緊迫感和競爭優勢，但這家公司仍舊面臨著一些龐大的挑戰。與蘋果之間為爭奪移動計算領域而展開的鬥爭仍舊十分猛烈，亞馬遜則已經變成了購物者實際上所使用的搜索引擎，正在攫取對谷歌來說最有利可圖的搜索查詢請求。對於谷歌在較小的顯示屏上發展廣告業務的前景，投資者仍舊感到氣餒，而廣告是谷歌的核心業務。與可能與監管機構展開正面爭鬥的可能性相比，有些事情讓谷歌感到更加擔心。在美國和歐洲持續了多年時間的政府調查仍有可能帶來轟動一時的反壟斷訴訟案，這可能會搗毀谷歌在未來幾年時間裡的創新「機器」。

然後還有佩奇本身的問題。他是一位脾氣古怪的內向者，缺少典型的公司首席執行官身上應有的那種超凡魅力。現年39歲的佩奇已經擁有了滿頭花白的頭髮，他有著濃密的眉毛，經常都會露齒而笑，而當他描述某種看似瘋狂的想法時，這種笑容常常都會擴大成一種頑童似的微笑。他那種典型的溫和聲調現在經常都會帶著嘶啞的嗓音，這是由於他聲帶出問題的結果，這個問題導致他在幾個月時間裡都一直都沒有公開發表講話。熟悉佩奇的人都說，他擁有十分良好的風度，還擁有低調的幽默感，而且在謙虛中不乏自信。但是，佩奇是一個相當在意私生活保密的人，在外人看來他經常都會顯得傲慢;在去年11月份，佩奇與《財富》雜誌進行了對話，而那僅僅是他在將近兩年前出任谷歌首席執行官以來所接受的第二次媒體專訪。對華爾街乃至外部世界的大多數人來說，佩奇仍舊是個很神秘的人。「很難對他發表什麼評論，因為我們從來都沒有跟他接觸過。」麥格理集團的分析師本·沙赫特(Ben Schachter)說道。他指出，由於佩奇已經做出了一些重大的戰略性押注的緣故，缺乏與他之間的溝通尤其令人感到沮喪。「當你花費120億美元來收購摩托羅拉移動，卻並不對公司戰略做出解釋時，投資者會感到難以接受。」

佩奇將是第一個承認他距離鞏固自己所繼承的「遺產」還很遙遠的人。他談及谷歌有一天的公司規模會比現在大十倍，到那時需要處理遠比現在重大的問題。如何才能實現那樣的公司規模現在還不明朗;對於一家年度營收高達數百億美元的行業巨頭來說，新產品和新業務——比如說無人駕駛汽車或移動支付等——必須擁有足夠大的規模才能產生效果。佩奇堅持聲稱，新產品已經通過了一項「牙刷測試」——它們必須足夠重要，才會讓大多數人都每天至少用上兩次。「谷歌目前正處在未知地帶中。」佩奇承認道。「我不認為我能有歷史範例可以遵循，或是有其他公司的例子能做參考，讓我知道：『為什麼我們不那樣做就好呢?』」

在過去幾年時間裡，佩奇及其他谷歌高管一直都在考慮一個問題，那就是最完美的搜索引擎應該是怎樣的。最完美的搜索引擎應該總是能理解用戶想要表達的東西，應該瞭解用戶並按照用戶的興趣來量身定做地交付搜索結果，還應該向用戶提供對其有意義的事情的答案——哪怕用戶並沒有提出相關的問題。在2011年底，佩奇與谷歌要員們召開了一次會議，他在會上堅持主張，谷歌已經是時候該開始交付前述服務中的最後一項——內部人士有些時候會將其稱為「輔助」功能。在此以後，谷歌就迅速展開了行動。到2012年1月份，谷歌人就已經開發出了一種能滿足佩奇嚴苛標準的產品構想;在6個月以後，谷歌就推出了Google Now服務，這項服務可用於最新一代的Android設備。利用來自於用戶日程表、電子郵件、以往搜索和位置等信息，這種以移動為中心的搜索工具能向用戶發出警告，提醒其應馬上出門趕往機場，否則就會錯過航班，原因是一場事故已經讓其前往機場的沿途交通變得擁塞。這種服務還能對語音命令作出回應，就像蘋果iPhone的語音助理服務Siri所能做到的那樣——而且，據許多評測者稱，Google Now的錯誤更少。這種服務還能自動向用戶更新其最喜歡的體育團隊的賽事比分，哪怕用戶自己都不知道這場比賽正在進行。谷歌負責搜索業務的高級副總裁艾倫·尤斯塔斯(Alan Eustace)說道：「我們正在向你們提供這樣的一些事情：你們沒有問過，但我們覺得你們應該想要知道。」

Google Now服務從設想變成產品所經歷的週期非常短暫，這對佩奇一手重振的谷歌來說無疑是種證據確鑿的證明。佩奇一直以來的說法都是，谷歌所面臨的最大威脅就是谷歌自己。自接任首席執行官以來，他一直都把重點放在機構臃腫、官僚主義以及其他任何會阻礙創新腳步的問題上。(佩奇對於速度的迷戀有時可能會以古怪的形式體現出來。有一次他曾要求谷歌負責Chrome和應用的高級副總裁桑達爾·皮恰伊(Sundar Pichai)注意一下，高管在全公司大會上要花幾秒鐘時間才能走到講台上。「你應該更靠近講台，然後一站起來就能講話，這樣就不會讓整個公司等你自己了。」皮恰伊回憶道，這是佩奇曾經對他說過的話。 )

佩奇為了加快谷歌的步伐而採取的最為徹底的措施就是，在上任之初他就為這家公司構建了一項重大的公司重組計劃。他摒棄了谷歌舊有的公司結構，也就是由龐大的工程和產品管理集團所構成的結構;然後用七個以產品為重點的部門取代了這種結構，這些部門分別專注於搜索、廣告產品、Android操作系統和商業等各個領域。對於每個部門來說，負責這些部門的高管現在都對其命運負有全責，從而形成了一種完整的問責制度。現在，如果哪個部門想要啟動一個新的項目，那麼不再需要說服來自於整個公司的所有高管。而一旦某種產品問世，那麼工程師和管理者也不能再像以前一樣輕鬆地轉向下一種產品，卻把像Gmail這樣重要的產品保持在未完成的「測試版本」長達幾年時間，與佩奇關係最密切的顧問之一說道。「現在你不僅有責任交付某種產品，而且還有責任對其進行修改和修復。」這名顧問說道。在這次「重新洗牌」中，有些高管的職權被削弱，有些高管則選擇離開，其中包括瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)，她是谷歌的第一位女性工程師，去年7月份轉投雅虎，出任這家公司的首席執行官。但從整體上來說，谷歌高級管理層的人員流動很小。

負責這七個產品部門的高管就組成了所謂「L團隊」——也就是「拉里的團隊」(Larry's team)的縮寫——的核心。在每個星期一的中午，他們都會在佩奇行政套房的某一間會議室中碰頭。這種會議一般會開兩個小時或更長時間，隨後經常會伴隨著涉及這個團隊的一個「子團體」的討論，旨在解決各個產品團隊之間出現的問題，或是把重點放在滯後的產品上。在出任首席執行官以前，佩奇在管理層會議上經常都會分心或是盯著自己的筆記本電腦看，但現在則會相當投入地主持會議。「那個盯著自己筆記本看的拉里已經不復存在。」2012年從谷歌離職的一名前高管說道。在這種會議結束時通常都會有「任務項」，據皮恰伊說，佩奇從來都沒有忘記過這一點。這種新的公司結構允許佩奇更加有效地「強加」他的意志，並推進他為谷歌服務構想的遠景。從一開始他就強調設計的問題，力圖在各種不相干的谷歌產品之間創造一種更加統一的用戶界面。到今天，無論你是使用YouTube的服務，還是谷歌主頁或Gmail，它們的菜單都具有一致的觀感。此外，谷歌社交網絡Google+的特性現在已經被「編織」到許多產品中去，無論這些產品是以網絡為基礎還是搭建在Android平台上的。「這是第一次有人跨越谷歌的所有產品(來思考問題)。」皮恰伊說道。

讓所有人都能跟上佩奇夢想的步伐，這一直都不是件容易做到的事情。這涉及一件事情，那就是當產品高管無法達成一致時，需要堅決地切斷聯繫——所有人都說，這是佩奇擅長去做的事情。這還與設定較高的「門檻」有關;一名「L團隊」成員最近向谷歌董事戴安妮·格林(Diane B.Greene)吐露心聲道，谷歌的要員們從來都沒有像現在這樣被鞭策著去如此努力的工作過。

佩奇能輕而易舉的，有些時候是出人意料地將重心從日常管理專項長期產品計劃。在不是很久以前的一次飛行旅程中，佩奇把谷歌首席業務官尼克什·奧羅拉(Nikesh Arora)拉到一扇舷窗前;當飛機飛過內華達州時，佩奇指向地面的沙漠地帶，在那裡會開展每年一度的「火人節」(Burning Man Festival)活動(佩奇、布林、谷歌董事長埃裡克·施密特(Eric Schmidt)以及許多谷歌員工都曾參加過)。在兩人朝窗外俯瞰時，佩奇開始沉思谷歌能派遣飛機在美國上空呈十字形交叉的低空飛行，從而改善谷歌地圖服務的圖像。在兩人討論這個問題時，佩奇對這樣做的成本進行了大致的估算。現在，谷歌地球(Google Earth)就提供許多城市的3D視圖，這種功能就是利用低飛的飛機和直升機進行航拍而開發出來的。「他會從一個完全不同的角度去處理問題。」奧羅拉說道。「那會強迫你重新思考問題。」

從小時候開始，佩奇就一直都會換個角度重新思考問題。佩奇的父母都是計算機科學教授，他兒時是在密歇根州度過的，他在那裡的一所蒙特梭利(Montessori)學校上學，而蒙特梭利學校注重培養孩子們的獨立思想。在獲得密歇根大學的計算機科學學位以後，他去了斯坦福大學的研究生院，在那裡他與布林相識。「他會找到一個有些瘋狂的想法，然後說道：『那就是我想要做的。」佩奇的學業導師特裡·維納格瑞德(Terry Winograd)說道。佩奇有個異想天開的想法是，將整個網絡都下載下來，然後研究各個網站之間是如何互相聯繫到一起的;然後維納格瑞德勸他不要有這個想法，「想像一個學生能做到這一點，那真是太瘋狂了。」他說道。但無論如何，佩奇還是這樣去做了，而正是他為此付出的努力最終讓他和布林一起開發出了谷歌。佩奇和布林還在2001年作出了反傳統之舉，當時他們決定以「三頭政治」的形式來運營谷歌，也就是權力在佩奇和布林這兩名聯合創始人以及時任公司首席執行官的施密特之間平均分配。(現在，施密特仍擔任谷歌執行董事長，布林則負責管理開發無人駕駛汽車的Google X部門和增強現實眼鏡項目Glass。)

現在，既然已經出任了谷歌首席執行官，佩奇就想要在他對這家公司進行重新思考時播下異議的「種子」。在佩奇「抓住重點」的指令下，裁撤產品已經變成了一件驕傲的事情;但對那些曾經致力於開發已被關閉之產品的員工來說，他們經常都會感到不快。谷歌內部原本流行「20%時間」的制度，也就是允許工程師在一個星期中抽出一天時間來為他們自己的想法而工作，但現在這種自由度已經被嚴格控制。「他們相信從下而上的創新，相信嘗試很多事情，然後看看其中哪些會被『卡住』。」一名已經從谷歌離職轉投另一家公司的前高級經理說道。「但那種想法已經發生了很大的改變。」在谷歌內部，一些與佩奇關係密切的老字輩也會抱怨稱，他已經變得不那麼容易接近。毫無疑問，原本開放式的谷歌園區現在已經變得更加具有區劃性。Google+和Android團隊工作的區域突然之間開始變得需要特殊憑證才能進入，佩奇自己的辦公室就位於Google+大樓的頂樓。安全措施變得如此嚴密，以至於就連負責人力資源事務的高級副總裁拉斯洛·波克(Laszlo Bock)也收到了一封譴責性的電子郵件，原因是他為某些人「留門」。「有一次我曾被抓了現行。」波克說道。「他們提醒我說，即使你要跟某些人一起進入，也應該使用你的憑證帶他們進入。」波克表示，這種准入限制讓谷歌員工變得「非常暴躁」。佩奇則無視這種抱怨，因為他覺得這種限制性措施對於保護特別敏感的項目來說是十分重要的。「佩奇更加傾向於容忍不和諧的聲音和衝突。」波克說道。不過，佩奇也會靈活處理這種限制性措施，比如在Android工作區不再需要限制時，他就取消了需要特殊憑證才能進入這個區域的限制。

佩奇之所以要心甘情願地、強有力地破除這些障礙，是因為他抱有一個壓倒一切的目標，那就是確保谷歌能在後PC時代裡取得成功。舉例來說，在去年3月份，谷歌在某些用戶和消費者倡導組織中激起了懷疑情緒，當時這家公司對其隱私權政策作出了徹底的改革。舊的政策限制了數據如何在各種穀歌產品之間共享，因此會阻礙Google Now等服務的發展道路，這種服務需要從各個來源抽取個人數據。對谷歌來說，將這些能力綁定在一起是必不可少的，原因是用戶正在從個人電腦轉向移動服務，而在移動服務中，應用必須更加緊密地互相整合在一起，硬件和軟件必須能無縫合作。

這樣做同時也是為了繞開一個困擾著許多已經在網絡時代中成為行業巨頭的科技公司的問題，與較大的個人電腦顯示屏相比，移動設備顯示屏對於廣告不那麼友好。佩奇指出，移動領域中的機會將會隨著設備對用戶位置的更好定位以及像「click-to-call」(點擊通話)之類的服務(這種服務允許用戶點擊廣告中列出的一家企業的名稱即可撥打其電話)出現而不斷增加。「我對我們能比現在(在移動領域中)賺更多的錢感到樂觀，因為軟件會變得更好，設備會變得更好，而且功能也會變得更多。」他說道。其他一些人也跟佩奇有同樣的看法。WPP集團首席執行官索瑞爾——他因將佩奇稱為「腹黑友」(frenemy，也就是亦敵亦友)而名噪一時——說道，現在這家搜索巨頭已經變成了一個「更加友好的『腹黑友』」。WPP集團是谷歌的最大客戶，該集團在2012年中將其在谷歌的廣告支出提高了25%，至20億美元左右。索瑞爾說道：「這是一家卓越非凡的公司，而且正處於一個非常強大的地位。」

在去年9月份，谷歌推出了iPhone和iPad版的最新YouTube應用，這是谷歌對蘋果決定從這些設備中移除預裝YouTube應用的回應。在12月初，谷歌對Google Now進行了升級，將蘋果Passbook的部分功能加入其中。然後，谷歌又發佈了iOS版的新版地圖應用，讓用戶能在蘋果錯誤百出的自有地圖應用之外擁有另一種選擇。蘋果在2012年推出了自有地圖應用，以取代谷歌地圖服務。這兩家科技巨頭在移動世界中的「戰爭」就這樣呈現出「以牙還牙」的局面，它們不僅在市場上展開這種爭鬥，同時還把「戰火」燒到了全球各地的法庭中。「如果所有人都能友好相處，那當然是件好事。」佩奇說道。

雖然彼此之間正在展開「激戰」，但這兩家公司還是會在必要的時候進行合作。「我們與蘋果之間擁有重大的搜索合作關係，諸如此類。我們也會與其進行交談，等等。」佩奇說道。他曾與蘋果首席執行官蒂姆·庫克(Tim Cook)碰頭，試圖解決蘋果與Android智能手機廠商之間曠日持久的專利紛爭。雖然雙方在某些領域中取得了進展，但想要達成更廣泛的和解協議則仍舊是虛無縹緲的事情。

這並非佩奇手頭正在處理的唯一「戰鬥」。在去年12月初，微軟在各大報紙打出整版廣告向用戶發出警告稱：「Don't get Scroogled」(Scroogled是微軟在去年11月底專門建立的反谷歌網站)，這一攻擊性活動的目標是谷歌有關將其購物搜索引擎變成一堆廣告的決定。在2012年早些時候，谷歌對其免費的購物服務進行了改革，將其變成了在線商家需要付費才能被納入其中的服務。對於微軟或任何其他曾經追蹤谷歌行動的人來說，都不會忘記佩奇和布林一直都在考慮採取這種所謂「付費納入」的「作惡」行為，因為這會在搜索結果中帶來與生俱來的偏見。到底是什麼東西發生了改變呢?佩奇並未直接回答這個問題，而是指出朝向「競價模式」的轉變是必須的，因為購物搜索引擎不能單單依靠從網絡上「扒下來」的信息，而是需要「真正精確的、真正高質量的、品質優良的信息」，而谷歌能從付費商家那裡獲取這種信息。但在許多長期的谷歌觀察人士看來，佩奇的這種解釋根本站不住腳。「他們作出了180度的大逆轉，這看起來很是糟糕。」美國科技博客Search Engine Land主編丹尼·蘇利文(Danny Sullivan)說道。「這是一種使人大吃一驚的改變。」

在微軟及其他谷歌競爭對手的「攛掇」下，美國和歐洲政府官員一直都在探尋與搜索偏見相關的問題：谷歌是否曾不正當地偏袒自己的服務(比如說地圖、評點或購物服務等)，卻以犧牲Yelp等服務的利益為代價;或者是否可能觸犯了反壟斷法的規定?佩奇則仍舊不願道歉。他解釋道，谷歌的目標是幫助其客戶;舉例來說，通過整合其旅遊、購物和評點工具，谷歌能提供一種服務，這種服務「基本上來說就是為你量身定做的度假計劃」。這項服務將蒐集用戶喜好的東西，將其與天氣、酒店和機票價格等信息整合到一起，然後為用戶定做一項度假計劃。佩奇說道：「我不認為那些正在就我們所做事情的各個組成部分抱怨不停的公司也正在嘗試這樣去做。」

一些投資者則由於其他理由而感到緊張。佩奇還沒能說服許多外部人士詳細，他所作出的一些最大的押注是有意義的。雖然這家公司一直都在大肆宣揚Google+的成功，但許多分析師都指出，他們在這個社交網絡上幾乎沒有看到什麼用戶活動。更加重要的是，許多人仍在嘗試理解摩托羅拉移動將如何與Android生態系統相適應。谷歌收購摩托羅拉移動主要是為了後者的專利，自收購交易完成以後已經採取了裁減員工的措施，並以大約23.5億美元的價格出售了摩托羅拉移動旗下的機頂盒業務。但谷歌計劃保留摩托羅拉移動的智能手機和平板電腦部門，這使其成為了其他Android廠商的競爭對手。谷歌表示，該公司不會向摩托羅拉移動提供任何特殊待遇。在公司內部，谷歌將摩托羅拉移動的負責人丹尼斯·伍德賽德(Dennis Woodside)隔離在「L團隊」以外，目的是避免在Android的問題上產生衝突。佩奇表示，谷歌正把重點放在與Android合作夥伴合作以創造創新設備的問題上，這一直讓這些合作夥伴感到滿意。「我認為，到目前為止我們做得相當不錯。」但市場上仍舊存在著擔憂情緒，那就是如果摩托羅拉移動取得任何成功，則谷歌已經與三星、HTC及其他Android廠商建立起來的密切關係可能會瞬間「結凍」。哈佛大學商學院教授、HTC董事會成員大衛·約菲(David Yoffie)說道：「沒有理由相信他們(谷歌)能以比其合作夥伴更加有效的方式來做硬件。」這句話「翻譯」過來的意思就是：如果谷歌「突襲」硬件領域，那麼就會像蘋果那樣招人嫉忌。

除非你親身坐上一輛無人駕駛汽車，負責很難理解有關這種產品的想法;而當你真正坐上去的時候，你幾乎會惶恐地發現那種感覺是如此自然。最近我有機會坐進了一輛無人駕駛汽車的後座，Google X項目的司機工程師德米特裡·道爾戈夫(Dimitri Dolgov)則坐在方向盤後面。他從谷歌園區開到了101號公路上，然後按下一個按鈕，那輛車就進入了自動駕駛模式;感覺上就跟有人打開了巡航定速控制器沒有什麼不同。在接下來的15分鐘時間裡，道爾戈夫把頭轉過來跟我聊天，汽車則完美無瑕地執行著自己的任務。令人驚奇的是，我感到非常安全。

谷歌的無人駕駛汽車還沒有為「黃金時刻」做好準備，但這種汽車已經在加利福尼亞州的公路上巡航了數十萬英里，沒有出過一次事故。施密特喜歡開玩笑地說，與醉漢開車相比，無人駕駛汽車要安全得多;而且隨著時間的推移，這種汽車只會變得越來越好。在谷歌內部，無人駕駛汽車仍舊還是個小項目，包括投資者在內的許多外部人士都覺得，這個項目只不過是曇花一現的、奇思怪想的科學實驗罷了。但對佩奇和布林來說，這是一種存在商業機會的嚴肅努力。「我們認為，它們(無人駕駛汽車)不僅能讓整個世界都發生改變，而且還將成為一種良好的業務。」布林說道，他是Google X項目的負責人。不妨想想吧：谷歌已經成功地通過遊說活動讓無人駕駛汽車在加利福尼亞州成為合法的，在去年11月份還聘用了美國國家公路交通安全管理局(National Highway Traffic Safety Administration)副局長為這個項目的安全負責人。佩奇不會透露谷歌的未來工廠下一步還將推出什麼樣的瘋狂想法，但很明顯這種想法還將層出不窮。「沒有很多人會集中關注重大的改變。」他說道。對佩奇來說，這不僅是個事實，而且還是個機會。

周鴻禕致90後：錨定夢想，一切變簡單

http://www.iheima.com/archives/45161.html

你今天聽到東邊熱鬧往東跑，明天聽到西邊熱鬧，就掉頭往西邊跑。很多年下來，你就會變成一個沒頭蒼蠅，東一鎯頭西一棒槌，疲於奔命，沒有積累。我認為，如果你覺得自己還年輕，那一定要花點時間想一想，不說長了，就是未來的十到十五年時間，你到底要想成為怎樣的人?未來十到十五年，你到底最想獲得什麼?這是最重要的。這個東西，你可以說是夢想，也可以說是價值觀。

為什麼?因為你一旦想清楚了，以後你無論做什麼判斷，做什麼選擇，那就簡單多了。有助於實現我夢想的，我就干。沒幫助，我就放棄。把夢想錨定，短期內不管你遇到什麼誘惑，遭遇什麼困難，都不會左右你判斷和選擇。

在這點上，我很幸運，在困難面前我很少搖擺，經常是一拍腦袋就做決定了。因為我上高中的時候，就想清楚了我這輩子要幹什麼。我不想要進到一個仰人鼻息的單位去，我就夢想著要開個自己的電腦公司編軟件，自己安排生活和命運，而且做好了，很多人都用，這樣很有成就感。

一旦有了這個想法，所有的選擇都變得非常簡單。比如我上高中的時候在全國物理競賽上獲過獎，很多大學都願意錄取我，各種專業五花八門。其中一所比較著名的大學，想錄取我上食品工程專業。我父母聽說以後十分高興，他們經歷過吃不飽飯的年代，覺得上了這個專業，以後就不愁吃飯了。但我堅決不同意，因為我對食品不感興趣，我就是想編軟件。當時西安交大也來錄取我，我當時也不知道西安交大是干什麼的，以為是修鐵路的大學。但西安交大讓我上計算機系，那我就去了，因為符合我的目標。相反，我很多同學根據當時熱門不熱門來選專業，很多人選了國際貿易。這種選擇看起來很聰明，但現在看來，這未必是他們真正想要的，也未必是自己能夠施展才華的地方。

你如果說，我的目標很簡單，就是年薪50萬。對這樣的目標，我的建議是，目標不能太物質化。太短期、太物質化的目標不能內化成你的夢想。像年薪50萬、100萬這樣的目標，你可能很快就實現了，然後就失去了夢想，沒了目標，跟有些拿到巨額拆遷款的人一樣，沉溺於賭博，把自己的未來都毀了;或者有的物質化目標很難實現，比如你想成為中國首富，可能你很快就放棄了。我認為，只有這種非利益化的夢想和目標，才能長期激勵一個人不斷地去追求。

我大學畢業時，也面臨著選擇。到底是去南方的某家銀行工作，拿一月3000元的高薪，還是去北京的一家大型電腦公司，拿一月800元的工資?我沒什麼猶豫就選擇了後者，因為只有到電腦公司，才能學習怎麼做軟件，才有機會實現我的夢想。

後來我離開這家電腦公司到互聯網裡去創業，有很多人說：「你太有勇氣了，放棄了高薪和職位。」但是我覺得這不需要什麼勇氣。它已經不適合我了，沒法幫助我實現自己的夢想。這些別人認為很珍貴的東西，對我來說是Nothing。所以，你的夢想和目標不跟物質掛鉤，物質就不會成為你選擇時的掣肘。

對於高中生來說，誘惑可能是某個看起來前景良好的專業。對於大學生來說，誘惑可能是一份待遇豐厚、人人豔羨的工作。但是隨著你越走越遠，物質的誘惑越來越大，你就更需要夢想這個堅定的羅盤來指引。

當年我要離開雅虎，因為在裡面不能創新，很多好想法實現不了，這種氛圍讓我窒息，讓我忍無可忍。雅虎說，要提前辭職，會扣我3000萬美金。即使放到現在，這也是一筆不小的數目。很多人替我惋惜，說你再混個一年半載的。我不想混，也最痛恨混。對我來說，自由是最重要的，干自己想幹的事兒是最重要的。於是，我再一次的創業。於是，有了360。

可以說，到今天我的夢想從來都沒有變過，只是我所在的行業從計算機發展到了互聯網，發展到了手機領域。我的目標很簡單，一直都是要做出別人從來沒有想過的產品，我的產品能夠改變千千萬萬人的生活和工作方式。這個夢想，可以說我已經實現了，也可以說我還沒有實現，因為我覺得還有更多好想法可以去做。

90後的年輕人有朝氣，有活力，你們應該有更好的夢想。希望大家好好思考一下自己的未來。想想10年、15年後，大家再聚首的時候，你希望自己成為什麼樣的人，這才是最重要的。

(本文為2013年6月26日，周鴻禕在北大法學院回答關於選擇的問題，來自周鴻禕的博客。)

七年銀行員生涯實現作家夢想 寫出超夯日劇 《半澤直樹》作者 為苦悶上班族發出十倍怒吼！

2013-09-16  TWM

紅透半邊天的日劇《半澤直樹》，原作者池井戶潤不但曾任職於銀行七年，現在也還擔任一家中小企業的獨立董事。 用流暢的文筆，結合自己的企業觀察和工作經驗，不但一步一步地達成自己的作家夢，更帶給大家對抗逆境的勇氣。 撰文‧孫蓉萍 「你昨天有沒有看啊？」日本一家大型銀行的員工餐廳，最近每到星期一中午， 大家談論的話題都是「半澤直樹」。這個在泡沫時期進入商業銀行的主角，面對來自內外的種種壓力，總毫無妥協空間地予以反撲，態度強勢卻又心思縝密，搭配那句經典台詞：﹁整我的人，我將十倍奉還！﹂劇情發展總能大快人心。 看到堺雅人飾演的半澤直樹忍辱負重，不惜下跪磕頭換取反擊時間；看到上戶彩扮演的半澤妻子，在銀行員太太的小圈圈中被「高層太太」酸言酸語，再想到自己在職場上也常遭到不平等的待遇，自然會產生共鳴。 台灣十月上映，已引發討論而且不只在日本，這股風潮還吹向台灣，畢竟職場怪象沒有國境之分，因此即使該劇預計十月七日才由緯來日本台引進台灣，卻已在網路上引發許多人瘋狂追逐劇情發展，成為全民共同話題之一。 這齣日劇的原著小說是《我們是泡沫入行組》和《我們是花樣泡沫組》，作者是在日本頗具知名度的作家池井戶潤。出版社文藝春秋宣傳部主管谷村友也指出，這兩本小說的文庫本在七月《半澤直樹》播出前，銷售量加起來是五十萬冊，播出後一個月就增加到接近一二七萬冊，八月底一七○萬冊。 進入八月底，《半澤直樹》劇情進入第二部分，原著小說的銷量隨著收視率繼續攀升，至九月第一周，累積銷量達到二○九萬冊。 「在出版社的定位，這當然是一部企業小說，企業小說的女性讀者一向不多，但這一次，小說銷量暴增，顯然是因為女性讀者的熱烈投入。」谷村友也認為，小說銷量呈倍數成長，多少是受到日劇、尤其是堺雅人之賜。他解讀，現在許多女生也會買書來看，或許，這一次的成功會為池井戶潤，甚至是企業小說，打開全新的讀者群。 池井戶潤的作品以寫實的場景出發，但在人物性格的刻畫上，又因為極度寫實而令人讀來有一種超脫現實的暢快淋漓；這種精準拿捏現實與超現實的功力，在於池井戶潤本來就是一位「既能服從於現實，卻又絕不忘記自己夢想」的人。 銀行工作經驗，化為小說素材池井戶潤從小就愛看書，早在還是小學生的時候，他就把「作家」當成自己的夢想，「一開始，我想寫出『能讓日本人振奮的小說』！但後來又迷上了推理小說。」日本推理小說鼻祖江戶川亂步的書，他幾乎全都讀過，一度以拿到「江戶川亂步賞」為目標，成為一位推理作家。 不過夢想並非一蹴可幾，池井戶潤會判斷情勢，考慮清楚，有戰略性地朝夢想邁進。 進入慶應大學，池井戶潤念的是文學部，但理性的他很快就開始擔心畢業後不好找工作，早早做好打算，念文學是「為夢想」，但還是要為「生計」做些盤算。因此讀完文學部之後，他又讀了兩年法學部。 離開學校，池井戶潤也還不急著圓作家的夢，他很清楚，一個大學畢業生很難馬上就當上小說家，於是選擇進入三菱銀行(現為東京三菱ＵＦＪ銀行)工作。在這裡，他開始累積日後寫出《半澤直樹》故事的種種養分。 當時的日本，就業情勢固然不像現在這般險峻，但要進入大銀行，其實也得要擊敗許許多多的對手，場景或許就像《半澤直樹》的第一幕，數百之眾的應試生在銀行大會堂參加面試一般。只是好不容易捧了金飯碗，池井戶潤卻立刻知道自己恐怕不會久待，「因為大家都要一樣，連細節都要照規定辦理，簡直像一所成年人讀的幼兒園。」所幸，他負責的是對中小企業融資，要和各家企業和經營者溝通，也要思考怎麼做才能順利放款，這些需要「花更多腦袋研究調查」的工作，都能讓他暫時忘卻大組織僵硬死板的制度；而解讀企業財務報表，抽絲剝繭，更可以滿足他「推理」的樂趣，於是這份工作做了七年才辭職。 日本媒體解讀，池井戶潤筆下的故事之所以能夠獲得廣大群眾的共鳴，最主要原因是他本身就有銀行工作的經驗，而且是負責對企業放款，在處理對企業放款的交涉過程中，對於銀行端和企業端的運作，甚至於人性，都有極度透徹的觀察與洞悉。 職場真實寫照，引發讀者共鳴事實上，直到現在，他還是東京都大田區中小企業日邦工業公司的獨立董事，對於金融相關的實務仍不陌生也未脫節。 在銀行工作時，池井戶潤看過很多公司成功和失敗的例子，深知控制成本的重要。因此在離開銀行決定獨立創業時，他不敢花錢租辦公室或雇用員工，而是把自家的一個房間當作辦公室，成立一家為客戶建立資料庫的公司。但因為是一人公司，一開始，「我甚至一天要工作二十四小時。」不過，腦筋靈活的他很快就找到了比較不費力、又能結合興趣和專長的賺錢法，就是寫金融實務書。 找出自己的競爭力，是事業成功的關鍵。「我的優勢是放款知識比別人豐富，而且我又很會寫文章，結合這兩點，我就寫了簡單說明借錢法的書。」池井戶潤「靠書出名」，一開始並非是寫小說，而是撰寫「教中小企業如何與銀行打交道」這種「非文學類」的書籍；大約兩年之內，他寫了五本有關「借錢法」的書，銷量不俗。此外，他也常常以專家達人之姿，應邀到各處演講、提供諮詢服務，事業步上軌道。 一路以理性腦袋應付生活，但是小時候當推理小說作家的夢想，卻從未消失。辭去銀行工作一年後，池井戶潤以銀行為故事的舞台，創作了長篇小說，可惜未能獲得江戶川亂步賞評審的青睞，隔年(一九九八年)再以當年擔任銀行員時和往來企業相處的經驗，完成《無底深淵》一書，終於讓他如願以償。 池井戶潤因為這本得獎的「銀行推理小說」，建立了「企業小說家」的地位，但是銀行或企業故事對一些人來說，有閱讀門檻，如何將企業發生的事融入小說當中，正好考驗他的功力。 池井戶潤在寫小說時，重視三件事：第一是新意，第二是原創，第三是豐富。他認為要當一個作家，不是悶著頭拚命創作就好，而是要大量閱讀，看別人的作品，才知道自己寫的內容有沒有新意。他會選擇以銀行為故事背景的推理小說，原因也在於此，畢竟對於銀行或金融產業的事，他無疑已經「大量閱讀」了。 夢想現實之間，獲得完美平衡至於原創，像他描述銀行相關的推理小說，別人難以模仿，而且為了有真實感，他很認真地擔任獨立董事，不是只掛名而已，藉此更了解社會脈動。故事的豐富性，則來自日常的思考和觀察，秉持著小說必須「有趣」的原則，希望讀者「有興奮的讀書體驗」。《日本經濟新聞》報導，池井戶潤希望讀者看完他的小說，「就像看完電影《法櫃奇兵》一樣，高昂的情緒久久揮之不去。」這三件事的精采濃縮，正是《半澤直樹》大成功的關鍵；就像《日經娛樂》雜誌的分析指出，池井戶潤這部作品有三大魅力：第一是故事給人暢快感，一個小銀行員和巨大的權力及組織正面對決，任何人看了都覺得很痛快；第二是沒有花瓶的角色，真男人的奮鬥故事，反而更能打動女性讀者；第三是避免只有內行人才懂的艱澀用語，像劇中的一顆小螺絲，身邊有的小東西更有人情味。 三大元素薈萃，創造了精采的《半澤直樹》；而池井戶潤的成功，其實也是現實與夢想的完美結合：他為了夢想而必須走在現實的軌道上，而現實，不也十倍奉還給他完成夢想的最強養分嗎？ 池井戶潤 1963年 生於日本岐阜縣1988年 慶應大學畢業，進入前三菱銀行1995年 辭職，擔任金融顧問並且寫書1998年 以《無底深淵》獲得江戶川亂步賞2010年 以《鐵之骨》獲得吉川英治文學新人賞2011年 以《下町火箭》獲得直木賞

莎莎郭羅桂珍夢想成真

2013-10-10  NM

生意，當然想愈做愈大，要成功，除了靠實幹，有時亦要諗諗計。羅氏針織太子女羅可旋，十年前在巴黎創辦bread n butter這時裝品牌，今日在中、港的門市已過百間，但她依然每季搞搞新意思；而莎莎（178）由做水貨變成化妝品王國，上月他們更在銅鑼灣這發跡地開了間二萬多呎、集美容、髮型、美甲、餐飲等一站式的概念店Sa Sa Supreme，副主席郭羅桂珍說：「係我其中一個理想，好似間百貨公司。」女兒郭詩慧都話：「我成日約朋友喺呢度，食完嘢等佢哋慢慢睇。」金色標記 訪問當日，莎莎老闆娘郭羅桂珍著住Chanel金色套裙前來，平日寡言、少做訪問的她，每次開口只講重點，「今年唔興金色，為間鋪之嘛，唔好誤會。」郭太說。 原來鋪頭用了金、玫瑰金和古銅金三隻顏色，「等人易認，似間高貴華麗的化妝品百貨公司。」身為集團企業策劃及發展總監的女兒郭詩慧（Melody）補充說：「爹哋媽咪對每個產品、鋪頭裝修都親力親為。」 這間樓高兩層、位於禮頓中心的Sa Sa Supreme，地面放最新產品，上了扶手電梯，就開始一站式兩萬多呎的扮靚消閒大本營，郭太說：「因為間間鋪都好逼，我覺得要有一間寬敞嘅店招呼我哋嘅本地客，等本地客買得舒服。」 這裡除可買到平時莎莎有的貨品外，還可以在這裡做facial、身體護理、set頭、修眉、修甲，並有不同國際品牌如BOBBI BROWN、M.A.C及ANNA SUI專櫃，又有最新代理的韓國美容品牌banila co.，郭太說：「呢啲係Melody幫手去搵嘅牌子。」店內還設有caffè HABIT¯U，行到攰可以醫肚，Melody說：「諗揀邊間都要慢慢傾，我哋都試過好多間菜，揀HABIT¯U因為我本身好鍾意飲咖啡。」 朋友聚腳地 在澳洲Monash University讀完Master of International Business的Melody，對這行充滿熱誠，所以畢業後便回港打理家族生意。她喜歡約朋友在這裡嘆茶，八月試業時，林建岳女兒林恬兒、百樂集團主席羅家寶女兒羅穎怡等亦來過，「佢哋覺得好好，有時約朋友喺度食飯都好方便，之前可以早少少喺度扮靚，再過去HABIT¯U，一定唔會遲到。」籌備了大半年的概念店選在銅鑼灣，同郭氏夫婦情意結有關，郭太說：「我自己在銅鑼灣起家。」莎莎之所以誕生，是因為曾當佳麗寶化妝小姐的郭太，在七八年偶然知道總統商場有個莎莎化妝品櫃位放盤，頂手費二萬元，她便靠積蓄及向外家借貸創業。之後生意轉好，丈夫郭少明亦辭去維修咪錶和隧道收費的公務員職位，全職夫妻檔打拚，郭少明憶述：「我當時返夜更，朝早七點放工，鋪頭十點開，我瞓一陣就去幫太太。」三年前總統商場及他們的舊居中央樓，已由豐泰地產以二十八億元購入，將重建商廈。重臨發跡區，郭太披露這重建項目她亦投資了兩成，「對銅鑼灣當然倍有親切感，所以有份 投資。」

【TMT投研小技巧】尋找高科技企業的業績彈性和避免踩雷 為夢想轉型

http://xueqiu.com/1208469199/25813193
TMT行業一個特點就是研發投入大，比如華為，雖然規模已經這麼大了，每年仍然堅持銷售收入的10%投入研發。而A股中很多小市值的高科技公司，他們的研發收入比更是高達20%，甚至30%，而利潤率有時候才5%不到，那麼從會計的角度研究研發費用的變化和處理，從而發掘他們業績的彈性就變成一件很有意義的事情了。
      因為研發投入總是先於收入放量，所以當研發成果帶來收入大幅增長的時候，研發投入並不會等比例增長，從而導致管理費用率（研發投入屬於管理費用）顯著下降；加上原本的淨利潤率基數低，那麼業績釋放就顯得是那麼的富有彈性了。

      舉個例子，$天喻信息(SZ300205)$  今年翻了有5倍了吧，截止三季報，收入增長90%；但是業績增長了572%；那麼這麼巨大的業績彈性是不是完全不可預測的呢？如果你打開它的2012年年報；你會發現：去年它的管理費用率是18.4%，研發收入比是12%左右，同時，它在會計上處理相當保守，把所有研發投入全部費用化，資本化為0%；於是，扣非後淨利潤率只有不到3.5%；
     作為一個製造金融IC卡的公司，在去年大家都知道今年金融IC卡的收入肯定會放量，比如大家都看好收入會增長一倍，但是如果你沒有發現這個彈性，你會武斷的認為硬件製造毛利總是下降，所以業績增長會小於一倍，那麼一看認為估值沒吸引力，於是錯過了大牛股。事實上，今年三季度它的管理費用率已經降到11%，同比減少了7個點；儘管它的毛利率確實下降了一些，但最終這7個點中有3-4個點反應到了淨利潤率中，一下淨利潤率就提升了一倍到7.5%左右，帶來了極大的增長彈性。如果你持續跟蹤，你就會發現這個邏輯還在延續，明年也許仍然值得期待。

     那麼是不是我們就專門去找研發收入比巨大的公司呢？不是的，這裡要引出一個非常重要的會計概念：研發資本化。
     在中國會計準則和國際會計準則中，研發費用可以分為研究階段費用和開發階段費用，研究階段費用必須當年全部費用化進入損益表，而開發階段的費用可以根據各個公司一定的判斷標準選擇費用化進入當期損益表，或者資本化進入當期的資產負債表中的「開發支出」科目，如果資本化了，那麼當相應的項目開發完成達到可投放市場銷售的時候，相關費用從「開發支出」科目進入到「無形資產」科目，並根據各個公司自己的攤銷策略決定在多少年內攤銷掉。而北美會計準則中是不允許研發資本化的，所以中概股都沒有這一項。
     綜上，我們可以發現，研發費用的會計處理是帶有很多上市公司主觀判斷因素的，那麼，就為操縱業績提供了可能，比如為了降低股權激勵門檻，基準業績年份加大費用化比例，做低業績，而股權激勵實施後，通過加大資本化比例來粉飾業績等。
     作為投資者，我們該如何衡量高科技企業的研發費用資本化是否合理，帶來業績彈性，還是有粉飾業績嫌疑，埋了地雷呢？ 研發資本化的實質是通過將研發費用轉為無形資產，未來分成幾年攤銷，從而延遲研發費用的確認時間，寄望於研發成果帶來市場收入大幅增長的時候，再確認這個費用。為此我設計了一個指標：
     「研發投入去化率」  = （當年費用化進入損益表的研發費用 + 自主開發無形資產當年的攤銷額）/當年研發投入。
     這個指標越高，說明公司的會計處理越保守，在研發的產品還沒有帶來收入增長前，已經把費用都確認了，於是未來的業績增長彈性也越大；這個指標越低，說明公司的會計處理越激進，寄望於研發的產品能帶來收入的大幅增長，那麼，一旦研發失敗，或者市場推廣不力，收入未能有效增長，那麼業績將因為無形攤銷額逐年的增長而大幅下滑，不幸踩響地雷。

     最後，通過一正一反兩個例子來說明下這個指標：
     $啟明星辰(SZ002439)$  2012年年報顯示研發收入比為19%，主營利潤率才6.5%左右，其報表披露的自主開發形成的無形資產分3年攤銷。其研發費用化比例72.5%，無形攤銷佔研發投入比21%左右，故「研發投入去化率」為93.5%左右；2013年半年報顯示，其研發費用化比例進一步提升到77%左右，無形攤銷佔研發投入比也提升到21.5%左右，故「研發投入去化率」為98.5%，已經接近100%了。而實際上我們瞭解到一款網絡安全產品的生命週期一般不只3年，因此啟明是通過加速攤銷使得去化率達到接近100%，會計處理偏保守，如果未來在國家重視網絡安全的大背景下，一些新研發產品帶來銷售收入的快速增長，那麼它的業績增長彈性會很大。

     $科大訊飛(SZ002230)$  2012年年報顯示研發收入高達29%，主營利潤率卻有15%左右，其報表披露的自主開發形成的無形資產分2-5年攤銷。其研發費用化比例只有45.5%，加上無形攤銷後，「研發投入去化率」在59%左右；2013年中報提高到73%左右；那麼，結合實際，我們就會發現這家公司也許走進了不斷提升語音識別度的技術牛角尖中，商業模式不清晰，市場收入始終沒能贏來爆髮式增長，與此同時，激進的會計處理，讓巨額的研發費用通過資本化積累在無形資產中，需要通過未來幾年攤銷掉，看上去現在主營利潤率高，但是未來幾年如果收入無法爆發增長，那麼可能步入業績停止增長，甚至倒退的境地。難怪雪球各位大牛都一致看空該股，原來是這麼大一個地雷。

  通過這些例子，你看懂了嗎？這就是我的一點TMT投資技巧，希望大家支持。

【TMT投資小技巧】發現垂直領域的平台價值 為夢想轉型

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上一篇《TMT投資小技巧：尋找高科技企業的業績彈性和避免踩雷》中提到TMT行業一大特點是前期研發投入大，壓制了業績的釋放，如果會計處理保守，且後期新研發的產品帶來銷售較大增長，那麼將帶來業績的爆發增長和股價的翻倍飆升。
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      今天我們來探討一下TMT中的互聯網行業特點，試圖抓住投資相關標的的合適時機。互聯網行業一大特點是：前期大量燒錢投入，通過「免費」、「優質的內容」和「社交關係」等方式積累大量的粘性用戶，進而推出各種增值服務，利用海量用戶的長尾效應實現不可思議的盈利增長。
      那麼，這就注定了他們在前期，甚至很長時期內報表各種不好看，持有者被誤以為是投機者，這其實都是因為大家忽略了他們的平台價值。

      舉個例子：$東方財富(SZ300059)$ 2013半年報顯示，上半年公司實現營業收入同比下降39.82%，淨利潤同比下降139.26%，然而它今年的漲幅卻超過300%，市值125億左右。中報公佈了目前國內有效股票賬戶數是1.4億左右，基金賬戶數是0.4億左右；用戶在各財經類網站中瀏覽的時間有一半是在東方財富網，該網站日均用戶到達數是800多萬。基於這些數據，我們拍腦袋的假設：中國有2億左右的各種理財人群，其中10%是東財網的粘性用戶，即2000萬人，由於東財網推出了基金購買、活期寶、定期寶、LEVEL2交易軟件等等各種增值服務，如果未來平均每個用戶每年願意花100元來享受這些服務，那麼，單單增值服務一年收入就是20億，而100元對於賬戶10萬左右理財人群只相當於一筆全倉交易的手續費。如果東財網的互聯網券商牌照獲批了呢，你還覺得它125億市值是高估嗎？

      通常大家會用用戶數量、用戶粘度和用戶單位時間帶來的潛在價值這三個指標來衡量一個平台的價值。如何進一步分析呢？我提一個思路：互聯網平台解決的是一對供求關係中供需雙方的信息不對稱問題，我們把平台的價值也拆分成供需雙方來衡量：

      平台價值 = 用戶量 * 單個用戶價值
                     = 內容供給方帶來的價值 + 內容需求方帶來的價值
                     = 供給方用戶量 * 每個用戶帶來的價值 + 需求方用戶量 * 用戶粘度 * 用戶單位時間潛在價值

      在這個等式中，內容供給方可能帶來的價值有： 廣告收入、會員費收入（比如天貓開店收費）、收益分成（APP store模式）等，內容需求方可能帶來的價值主要是各種增值服務收入。

      單看平台和供給方的博弈：如果供給方數量越多，行業競爭越激烈，那麼能帶來的價值就越高。比如$搜房(SFUN)$、$三六五網(SZ300295)$ 等地產類平台，一大部分的收入來源是各個房地產商的廣告費，如果接下來房地產步入不景氣，那麼廣告的投入會更大，甚至出現網上團購等收益分成的收入模式。反之，如果供給方處於寡頭和強勢地位，那麼帶來的價值甚至有可能是負的，比如視頻網站，上游內容供給方在牌照管制下處於寡頭地位，視頻網站需要付高額的版權費才能獲取到高質量的內容。
     相應的，平台本身的特點也決定了在博弈中的話語權，平台分為綜合類平台（如微博），和垂直領域平台（如雪球）。垂直平台的用戶特點是同一類用戶，因此它給供給方能帶來的價值更大，比如一傢俬募想募集一款產品，那麼來雪球做廣告的效果遠好於去微博做廣告的效果。如果一個垂直領域內，只有一家特別突出處於壟斷地位的平台，那麼他的價值就更大了。
      總結一句話：在一個競爭激烈的傳統行業裡，處於壟斷地位的垂直互聯網平台，將具有很大的供給方帶來的價值。相關A股標的還有：$上海鋼聯(SZ300226)$ 、$生意寶(SZ002095)$ 等。

      再看平台和需求方的博弈：如果需求方數量越多，越符合長尾分佈，那麼需求方給平台帶來的價值也越大，因為處於弱勢的單個用戶只能依賴平台來使自己的利益最大化；不同垂直領域用戶能帶來的潛在價值也是不一樣的，比如理財領域的用戶都是比較有閒錢的，地產交易領域的用戶都是要做一筆大交易的，奢侈品領域的用戶都對價格不敏感等等。
      相應的，平台需要提高粘性，可以通過縱向一體化的策略來實現，因為用戶總是希望在一個APP中搞定所有的事，比如從開戶到交易到收益統計，從數據分析到與股友交流，如果都能在一個APP中完成，那麼它對用戶的粘性是很強的；地產網站則一般都包括新房、二手房、裝修、小區業主論壇等一條龍服務；$去哪兒網(QUNR)$ 則從訂機票開始擴展到接機送機服務了。
      總結一句話：一個用戶越符合長尾分佈、縱向一體化服務做得越好、客群越捨得花錢的平台，將具有很大的需求方帶來的價值。相關A股標的還有：$中國平安(SH601318)$的互聯網金融戰略、$網宿科技(SZ300017)$ 將要推出的移動互聯網CDN云平台、$中南傳媒(SH601098)$ 正在推廣的電子書包等。

      綜上，我們探討了一些嘗試給互聯網平台進行估值的考慮因素，希望大家一起來補充，一起挖掘那些被低估的、處於爆發前夜的垂直領域平台。