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宗氏競爭力如何多元化 “我還想再幹20年”

2013-06-24   NCW

◎ 本刊記者 王曉慶 周群 沈乎 文娃哈哈走到它的巔峰，接下來會如何？掌門人宗慶後給出了“堅持主業，發展多元化”的答案。 從1999年至今，娃哈哈一直穩坐中國飲料行業龍頭的寶座，產量占全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤占53.8%。如果上市，娃哈哈會成為飲料行業的市值王。 但宗慶後堅持將娃哈哈控制在自己手中。2012年，宗慶後家族持有的娃哈哈股份，由數年前的60% 增至80%，宗慶後成為胡潤和福布斯的雙料“首富” 。 他保持著對娃哈哈的絕對話事權。 行業充分競爭之下，娃哈哈在主業左沖右突，不斷推出新品，但增長已近極限。從童裝到機電，再到商業地產的各種動作，是娃哈哈嘗試突破發展天花板的路徑。 目前，宗慶後的多元化還難言成功。 一方面，在他緊緊把控下的娃哈哈，當下挑戰真正的多元化能力，可能“除了錢什麼都沒有” ；另一方面，充沛的現金賦予試錯空間，熟悉他的人稱，他善於隨時調整戰略，對錯的嘗試不惜壯士斷腕，再謀出路。 商業地產做而不述 2012年10月，3.5萬平方米的娃歐商場（WAOW PLAZA）在杭州錢江新城開業。商場里售賣的商品包括服裝、箱包、手錶和食品等多個品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。這些品牌第一次出現在中國內地，獨家引進代理它們的，是娃哈哈。 娃歐的原意是“娃哈哈歐洲精品商城” 。這是宗慶後眼下最重視的多元化項目。他對娃歐商場傾注頗多心血，親自前往歐洲與供應商洽談，甚至參加時尚活動推銷娃歐商場。但他不承認進軍 商業地產，強調是趁娃哈哈現金流充裕，“索性自行建設零售終端網絡，拓展產業鏈和銷售渠道” 。 無論如何表述，娃歐商場實質上涉足商業地產，挑戰不小。近幾年來，隨著地產調控，商業地產泡沫膨脹，市場競爭激烈 ；傳統零售商場在電子商務和新生渠道的衝擊下，也面臨調整和轉型。 留給娃哈哈的騰挪空間有限。而且商業地產對管理的科學性和人才的專業性要求頗高，長年從事飲料行業的娃哈哈，人才儲備明顯不足。 開業逾半年，娃歐商場甚至“可用失敗來形容” 。 曾在娃哈哈工作四年的浙江傳媒學院副教授羅建幸告訴財新記者， “幾乎沒有客流，娃歐商城的銷售額最可憐的時候連1000塊錢都沒有。 ”另有當地媒體報道稱，娃歐商場在商場設計、布局、品類、招商等方面都存在問題，因客流稀少，一些營業員甚至將商場當成收發快遞的“接收站” 。 宗慶後也承認，娃歐商場缺點不少，銷售情況不如人意，項目啓動時並不是最佳時機。但他認為，如果現在再不做，就沒有機會了，因為外商從以往佔領大城市的百貨零售業，在往地級市進發。 宗慶後的目標正是三四線城市的零售業。他相信，一旦自己提供了吃喝玩樂購物一體的商業綜合體，填補當地空白，就能夠吸引消費者。 “老百姓喜歡買國外好的東西，現在國外的精品是比較散的，兒童用品也比較散，你把這些集中了，他們就會來。 ”在項目操作上，娃歐秉承了娃哈哈做快消品的很多特色。為了趕在娃哈哈25周年廠慶那天開業，娃歐商城從無到有只用了四個月，直到開業前一天還在裝修。宗慶後計劃三年之內開100家娃歐商場，自建與租用商場相結合。 這一項目的運營有別于娃哈哈的主業。娃歐由娃哈哈商業股份有限公司運作，項目啓動時，娃哈哈的浙江經銷商以資金參股。接近娃哈哈的人士告訴財 新記者，這些經銷商未必看好這個項目，只是看重和娃哈哈長期的合作關係，以及對宗慶後的信任，一旦項目運作不佳，這種融資方式不具備可持續性。 今年娃哈哈除了要在長沙、株洲開設商場，還將採取租物業的辦法再開設5家商場，同時購買及開工建設20家城市綜合體。娃哈哈在浙江、北京、上海也物色了幾宗地塊。宗慶後向財新記者表示，由於投資較大，為快速發展形成規模，娃哈哈商業股份有限公司未來會考慮上市融資。過去不願意使用資金杠杆的宗慶後，需要習慣商業地產的遊戲規則。 當然，如娃哈哈商業股份有限公司副總經理宋青青曾公開表示的，作為地方省市的“納稅大戶” ，娃哈哈做商業地產得到了地方政府在土地、政策等多方面的支持。 急行多元化 在娃歐商場之前，娃哈哈的多元化已多有嘗試，各有成敗。 2002年， 娃哈哈推出綠色環保童裝，這是娃哈哈多元化的第一步。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉——愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口到中國。 “當時娃哈哈決定做童裝，是覺得娃哈哈這個品牌適合小孩，童裝也算產品線的延伸。 ”曾在娃哈哈集團擔任首席銷售講師的李臨春告訴財新記者， “童裝開始走了一些彎路，現在慢慢穩定了，一年銷售額五六個億。 ”娃哈哈對附加值極高的嬰兒奶粉市場也熱望已久，曾試圖競拍三鹿集團資產。不過，李臨春說，愛迪生奶粉的銷量情況並不好， “大量奶粉還是旗下AD 鈣奶等品牌自我消耗了” 。 此外，娃哈哈曾投資酒、果凍、感冒液、餅乾，甚至礦產和石油等。一位關注了宗慶後八九年的杭州媒體記者說，宗慶後每次的新探索沒有系統性可循， “並不會從內部人才儲備、資源控制等角度過多考慮，膽子很大” 。 羅建幸評價說： “娃哈哈的戰略就是沒有戰略，他（宗慶後）是隨機的、多變的。 ” 他告訴財新記者，宗慶後曾在2003年至2004年嘗試發展日化產品，萬事俱備後卻“懸崖勒馬” ， “覺得做日化不是他的特長，產品都出來了，沒往市場走。 ”一度在宗慶後身邊工作的李臨春認為，宗慶後並非完全沒有長期規劃，但是更重視每個月業績的落實。 “長期規劃，他會分解到每個月去執行，這點娃哈哈做得非常好。 ”但娃哈哈主業增長已近瓶頸，必須為未來早做打算。五年前的2008 年，娃哈哈營業收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，同比增長50.36%。從2009年到2011年，營收每年增長都在20% 以上。但到了2012年，盡管淨利潤達到80.58億元，同比仍增長16.93%，但集團全年實現營業收入636.31億元，同比下滑6.23%。 按照宗慶後的說法，這是因為飲料行業本身容量有限， “我們現在基數很大。如果增加20% 就是200億，飲料行業不可能承受這麼快的增長，市場容量增長也沒那麼快。 ”為尋求增長空間，娃哈哈每年投入數億元用于新產品研發。憑借其積澱的渠道實力，娃哈哈新品推廣的頻率和速度在行業難有匹敵，基本新品半個月之內就在全國各地鋪貨，而一旦反饋不佳，也能消化失敗結果。但另一方面，曾在娃哈哈集團擔任小產品線全國營銷經理的李臨春也指出，企業推新品的迫切程度，一定意義上意味著企業或者市場的發展減緩，推新品成功的概率則取決于企業和經銷商兩方面的迫切程度。 在此局面下，宗慶後從主業延伸而出的多元化“長期規劃”勢在必行。 其一是機電行業。宗慶後告訴財新記者， “娃哈哈機器人也做出來了，但關鍵部件是買來的，成本下不來，所以也在研發關鍵部件。 ”當年由於娃哈哈飲料生產線需要維修和保養，在拆裝機過程中，娃哈哈的技術人員搞清楚了機械原理，並成立自己的機電研究所，目前旗下兩家機電廠利潤8000萬元左右。 其二是發展生物工程，包括對飲料的升級換代，從解渴功能向保健功能發展。 其三就是以娃歐為開始的零售業。這將 是未來占娃哈哈帝國比重最大的板塊。 宗氏競爭力 與這些多元化構想對接的，是什麼樣的企業架構和機制？ 宗慶後曾說 ： “世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’ 。 ”一直以來，宗慶後的“專制”在業界是出了名的。娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等由各個部長負責。 宗慶後以事必躬親著稱。他常常跑車間，親自監督原材料使用情況；他瞭解生產線上的機器設備使用 ；他熟知娃哈哈瓶蓋上有幾個齒；他出差時，在市場上和經銷商一個個聊天……不過，隨著年齡增長，宗慶後的管理半徑比以往縮小了不少。一方面，這是因為“基地有72個，一年跑一遍都來不及” ；另一方面，也因為曝光率大增，達不到微服私訪的效果。 從2006年開始，宗慶後就有意識地“分級授權” 。不過，李臨春說， “娃哈哈是強硬的目標導向，從銷售到生產到計劃，都是宗總說了算。 ”娃哈哈的人才儲備相對封閉。公司每年都招大學畢業生，但沒有“空降兵” ，過去20年人員流動性不高，大部分員工和老闆一起，經歷了企業從小到大的過程。宗慶後曾表示，娃哈哈集團已實現全員持股。員工從分紅中獲利不少，有的50% 年收入都來自于分紅。股份和職位綁定，一旦員工離開娃哈哈，股份必須退出。而由於老闆說了算，能夠獨當一面的人才極為鮮見。 宗慶後成為娃哈哈最重要的“核心競爭力” 。他的女兒宗馥莉在接受媒體採訪時坦言， “娃哈哈減去宗慶後等於零。 ”宗馥莉正在娃哈哈扮演重要角色。 宗馥莉在海外留學多年，2005年起在娃哈哈集團生產基地熟悉飲料生產管理，並通過管理娃哈哈童裝、卡倩娜日化有限公司接觸集團多元化業務； 2007 年起管理宏勝飲料集團30余家分公司，並投資飲料上游食品添加劑、機械模具、印刷包裝等專業化的核心產業 ；2010年起負責娃哈哈集團國際化業務 ；2012年起督導娃哈哈市場營銷。 在娃哈哈的整個業務版圖中，宗馥莉管理的宏勝飲料集團承擔了娃哈哈集團近三分之一的飲料生產任務，她同時負責娃哈哈大部分跨行業的投資項目及國際化業務。 與宗慶後的多元化思路不完全一致的是，宗馥莉更看重國際化。她曾向媒體表示，希望自己在五年內至少將娃哈哈做到一半的國際化。她並沒有向外界更多解釋娃哈哈國際化的定義。宗慶後說，娃哈哈國際化包括兩項內容，一是產品出口，二是收購國外企業，這部分都放手給宗馥莉在負責。 但目前，娃哈哈的國際化並不順利，除愛迪生奶粉外，其他海外收購大多沒有結果。宗慶後對產品“走出去”的考慮頗為謹慎，對國外企業的收購，也是採用收購國外優質企業，將產品和技術引入國內市場的模式。宗慶後說，對國際化， “我沒有遠期規劃，只是大致有一個目標。因為社會變化太快了，市場變化也太快了。 ”誰也難以斷言，以宗慶後目前的精力，到底能支撐娃哈哈在更為複雜的多元化和國際化上走多遠。在羅建幸看來，一旦宗慶後失去了他的創新，失去了他在管理這方面的能力和興趣之後，娃哈哈堪虞。而今年68歲的宗慶後表示，他還想再幹20年。

多元化投資是一大趨勢 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102emmy.html

   上篇小文《學形不學神，成功難實現》講了朋友L進軍服裝業而陷於困境之事，身邊諸如此類的事例還有很多。朋友們無不感慨地說，還是專一為好，不可不務正業，不然，副業很容易影響主業，甚至還會拖垮主業。

   朋友們經過實踐，遂有這般認識，不能說沒有道理。然而細想一下，發覺道理並不充分。

   這是個一直爭論不休的「專一化PK多元化」的問題。專一化向多元化發展，搞失敗的確實很多，但做成功的也不少。如果說搞多元化是不務正業，不利於事業發展，那麼李嘉誠、王永慶、馬云、魯冠球、巴菲特、等等，都是最不務正業者了，但他們多元化事業怎麼都做得那麼好啊？再看看，始終從事專一化的，最終慘遭淘汰的也比比皆是。

   由此可見，問題並不在於「專一化」或「多元化」上面，而在於如何對待它們。

   那些新項目沒搞好的朋友，他們大都是比較優秀的企業家或職業經理人或商人，怎麼離開本業就不行了呢？原因是，他們帶著以前的「成功套路」去做新事業，從根本上講，是由於缺乏「投資思維」。他們可說是優秀的實業家，但不是優秀的投資者，於是乎，要麼跳不出自己原來的圈子，要麼跳出來就做不來了。在他們的思想中，做新項目無非就是擴大業務範圍而已，這樣「穿新鞋走老路」怎麼搞得好呢？說到這，不禁想起，好幾年前，有報導說，溫州有做鞋子的企業家造遠洋巨輪，結果造出的好幾艘大船駛出去便沉掉了。「用做鞋子的方法打造巨輪」就是一個典型例子。

   鑑於上述根本原因，要想多元化成功，必須向投資家轉型才行。為什麼？因為人的專業能力是很有限的，你在本業中是個高手強者，一旦跨入另外一個行當，就不一定是了，因此你必須運用投資思維來對待，其中須要抓住並解決這麼兩個關鍵問題：

   1、要對欲投項目未來收益的預期與相應風險進行分析判斷，然後決定是否值得去做。這就取決於你有沒有戰略眼光和承擔風險的能力。

   2、再決定誰去做。你並不需要具備做項目的智慧和能力，至於具體如何做法，那是行家裡手的事情。

   簡而言之，就是解決「做什麼？誰去做？」這兩個問題。

   社會業已朝著多元化方向發展，進入互相合作的年代，單打獨鬥越來越不適時宜了，正如習近平所指出的，傳統的個體戶5年以後將逐漸消失。傳統實業精英們需要與時俱進，順應這一經濟發展的規律，跟上時代發展的要求，促進社會資源優化配置，淘汰落後項目，創造新的增長點，同時通過轉型來提升自身價值。其實，在海外發達國家或地區，企業之間互相參股是家常便飯之事。

   經營實業與投資是相輔相成的，巴菲特現身說法，很好地詮釋了這一點：「因為我把自己當成是個企業經營者，所以我成為更優秀的投資人；因為我把自己當成是投資人，所以我成為更優秀的企業經營者。」而那些朋友都具有豐富的商業經歷和經驗，應該具備良好的基礎了吧？於是，我曾建議他們適當做點投資，助推轉型。然而有趣的是，他們沒有一個對投資（實業合作投資或金融證券投資）真正感興趣的，甚至十分牴觸，認為不能實實在在地抓在自己手上並參與的項目，感到心裡不踏實，不宜去做。這顯然是缺乏合作精神和投資意識。

   迄今，似乎仍然尚未看到他們中有誰真正想明白這個道理的。人的思想觀念和思維習慣確實是很難改變的吧？

多元娃哈哈

http://www.eeo.com.cn/2013/0928/250422.shtml

經濟觀察報 葉林/文 「娃哈哈欲向貴州仁懷投入150億進軍白酒業的消息」正在引發各界對娃哈哈的新一輪關注。對於這條仁懷政府發佈的消息，娃哈哈公關總監任威風在接受本報記者採訪時表示，具體的投資情況和數額目前都還沒完全定下，但可以肯定的是在貴州的投資不只白酒，還涉及到其他方面。

來自貴州省政府方面發佈的消息稱，娃哈哈將參與貴州省仁懷市醬香酒產業優化整合項目。其中，娃哈哈將採取緊密性合作方式，投資參與仁懷市中小型醬香酒生產企業優化整合。早在今年7月初，宗慶後便親自考察仁懷市南部新城開發建設現場、壇廠配套產業園區及茅台酒廠制酒車間、包裝車間、國酒文化城等地。隨後在9月初，宗慶後又在貴州與貴州省委書記趙克志、省長陳敏爾見面，並與省政府簽署了合作框架協議。從公開的信息看，娃哈哈此次對貴州省的投資不僅僅在酒業，還將會參與貴安新區大學城商業配套服務綜合體，以及與當地合作組建支線航空公司，發展民航業務。

事實上，貴州省省長陳敏爾此前曾擔任浙江省省委副書記，與宗慶後關係密切，但這並非是宗慶後投資貴州的主要原因。在任威風看來，之所以選擇在貴州投資，主要還是因為貴州近兩年經濟發展較好，且很受中央重視，所以發展空間相對較大。

未知的白酒市場

白酒業剛度過了自己的黃金十年，目前整個行業逐漸進入資本調整期，新一輪的洗牌已經開始。這時，娃哈哈涉足白酒業，似乎也可以看成是業外資本在行業低迷時的逆向操作。「只要宏觀政策不改變，這種調整至少需要兩年，而結構性調整導致的最終結果是強者愈強。」一位白酒企業內部人士稱。

肖竹青作為娃哈哈的前任策劃總監，對於娃哈哈此次涉入白酒行業並不看好：「按照娃哈哈多年來的成功模式看，娃哈哈從來不做市場的教育者和培訓者，永遠只做品類的跟進者，比如娃哈哈的AD鈣奶是樂百氏先做的。而目前娃哈哈欲涉入的醬香酒還處於教育和培育階段，相比濃香酒市場，其市場容量還很小，能否做起來很難說。」

市場空間與品牌的建立是娃哈哈進入白酒市場最大的障礙。在和君諮詢合夥人劉傳文看來，目前仁懷市的酒業品牌並不具備進軍全球市場的能力，而白酒非常講究品牌，「我不懷疑娃哈哈建構品牌的能力，但需要足夠的時間，且白酒的品牌和歷史的關係很大，不像其他的快消品，很難在短期內建立起來。」

儘管酒業和飲料的營銷渠道看似屬於一大類，但實際具體操作中有很大差異。大中華購物中心聯盟主席助理、中企資本聯盟副秘書長柏文喜則持著謹慎樂觀的態度：「宗慶後選擇進軍酒業的方向很好，但能否做好很難說，畢竟和做飲料各有各的玩法，銷售渠道也不同。」例如娃哈哈賣水和奶，走的是中端市場，主要賣給大眾消費，其更多是發展多級經銷，但中高端酒走的多是餐廳、酒店等渠道。

事實上，早在一年前，宗慶後便在酒業方面進行過試水，其合作企業是聯想控股旗下的聯想酒業控股有限公司。一位曾在聯想控股做投資的經理透露，當時雙方想利用彼此的優勢試水，但最後不盡人意。「當時聯想有錢但沒渠道，就是看上了娃哈哈的渠道，想用它去賣酒，但試水後以失敗告終，兩家便沒再合作。」

「被迫」多元化

白酒投資只是娃哈哈多元化戰略的一部分。創建於1987年的娃哈哈，如今已發展成為中國最大的飲料生產企業。但比較娃哈哈最近幾年營收情況卻發現，其多年以來的高速發展趨勢已被遏制，其增長速度已開始逐年下滑。集團去年並未實現宗慶後此前樂觀預期的700億元營收，636.31億元的成績單，反倒同比負增長6.23%。

目前，整個飲料行業的創新能力都在下降，風險卻逐漸增大。今年4月，宗慶後在接受本報記者採訪時坦承，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已不易，而娃哈哈開發新產品的成本也越來越高。

不可否認的是，娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在於不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長線產品。現在佔據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看也即將面臨產品的下行週期。這不僅僅是娃哈哈遇到的問題，整個行業都正在遭遇這一普遍難題。

面對娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶後一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展尋求突破。

早在2002年娃哈哈宣佈進軍童裝行業開始，宗慶後便已經開始考慮多元化佈局。目前，除了娃歐商場板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機、餐飲等領域也都有涉獵，但現實情況是，宗慶後涉及的多元化領域發展並不像其在飲料行業那樣風生水起。

在柏文喜看來，娃哈哈目前跨界做商業零售的做法有點冒進，和其原來的主營業務不搭邊。「如果娃哈哈投資多元化，實行管理專業化未嘗不可，但宗慶後習慣於凡事自己親自管理，做不到真正放手給專業的團隊去管理，就容易和專業人士意見相左，發生衝突。」

也就在9月中旬，媒體報導娃哈哈商業公司運作實質上已陷入停滯狀態，其內部正進行重大調整，整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。儘管後來宗慶親自否認：「可能是一名副總經理被免職後在散佈謠言。」但這仍然無法避免外界對娃哈哈的「新商業版圖」的質疑。其中外界對於娃哈哈在零售業的佈局爭議最大。

目前能看到的情況是，娃哈哈在2010年推出的愛迪生奶粉至今還處於虧損狀態；2012年運營的第一家商城娃歐商場因招商乏力而被傳「空城」，日前又發生副總經理被免職而「散佈謠言」等內部矛盾。這時，關於娃哈哈的多元化版圖如何展開以尋求新增長點，正在考驗宗慶後的智慧。

「零售這塊業務畢竟是一個全新的領域，前期肯定有困難，但慢慢來。」任威風稱，正常的人事變動每個公司都會有，並未如外界所說的那麼嚴重，目前整個戰略都在正常推進。

選擇與老本行關聯不大的業態下注，宗慶後似乎並不想淺嚐輒止，「2014年開5-10家商場，未來3-5年內開100家商場。」去年以來，宗慶後多次公開表達這一宏偉目標。今年7月中旬，宗慶後還雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步確定在天津、貴陽、宜昌、南陽、新鄉自建城市綜合體，並且正準備與中國台灣遠東百貨、新加坡來福士、英國阿蘭澤(Allanzia)投資公司等業界同行洽談合作。同時，娃哈哈還購買了長沙泊富國際廣場的商場，租用了株洲神農太陽城，聯合了貴陽、太原、南昌等地18家商場進行聯合招商。

然而，對於由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，其女兒宗馥莉卻表態「並不支持」。「我不知道他為什麼開這個，跟我一點關係都沒有，我其實不支持他這麼做。」宗馥莉在接受媒體採訪時稱。

事實上，娃哈哈選擇以銷售歐美二三線品牌為主的零售業態在國內市場並不成熟，其中，去年在杭州開業的娃歐商場頻繁被傳為「空城」。「試水零售業沒有問題，但按照宗慶後的目標，到2015年要開100多家，直接被當做主營業務來做，風險確實太大。」在柏文喜看來，做零售業並非易事，它需要四個要素配合：物業開發、運營、投資團隊、招商團隊。但「宗慶後目前的格局很難能夠帶起整個專業團隊，因為他很難放手讓別人去做，一切大權還是由他親自掌控，也不容許下屬犯錯」。

一位不願透露姓名的零售業人士稱，雖然宗慶後在飲料業做得風生水起，但其視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯想和和記黃埔都已經成為綜合性的投資集團，每個業務板塊都有專業人士打理，而宗慶後的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前並不足以支撐其向更多的行業躍進。

劉傳文認為：「選擇走出去的方向是對的，但最好結合技術、職業團隊一起並進，不一定非要自己親自操作，親自做風險太大。他通過與職業經理人團隊結合，或者說選擇與領域相關的強者結合，並非一定要掌控大權。」

但在娃哈哈，宗慶後依然一人身兼董事長、總經理和首席營銷官的角色，全國160餘家子公司的負責人，全部直接向他匯報，從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計，每一次程序都要由宗慶後把關，他還以每月例會的形式直接管控著超過200名核心管理層，至今仍無副手。按照宗慶後的說法，他幾乎從不信任他人的管理模式，也從不講戰略。當然，這種獨特的管理方式造就了娃哈哈如今的行業地位，而宗慶後在娃哈哈無疑承擔著唯一的精神領袖角色。

「宗氏管理」面臨大考

截至2013年，娃哈哈集團在中國29個省市建有100餘家合資控股、參股公司，在全國除台灣外的範圍內均建立了銷售分支機構，擁有近3萬名員工。42歲創業至今，娃哈哈很大程度上都是宗慶後「一個人的戰鬥」。

幾十年下來，宗慶後依然始終堅持親自跑市場。在宗慶後的辦公室，其中有三欄書架擺滿了世界乃至國內小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數的地區和城市，正是這些密集分佈在全國各地的銷售網絡締造了宗慶後的飲料王國。但這種事必躬親的管理方式必然會給企業留下隱患。他所堅持的信念是：「企業是逆水行舟，要不斷去發展，萬一掉下來，再想爬上去就很困難，而要想管理好企業，就不能太輕鬆，如果什麼都不管，企業也不可能發展。」按照宗慶後的說法，公司不設立副總主要為防止出現「山頭」，「山頭」多了就會有派系鬥爭。

但這樣做的弊端也很大：一方面不利於部門之間的有效溝通，凡事都由老闆決定，誰都不願意承擔責任；另一方面，隨著公司規模的擴大，也會直接導致公司運營效率低下。「這是他的性格，很難改變，他不能接受下屬犯錯誤，所以很多事情還是要自己親自操刀，長此以往必然會讓下屬對他形成依賴。」柏文喜稱。

不可否認的是，宗慶後對市場的高度敏感和準確判斷保證了娃哈哈多年來的成功，但這種成功在為其建立了極高權威的同時，也使企業面臨某種管理上的隱患。例如在發展多元化業務方面，宗慶後依然會堅持執掌大權的管理風格，目前娃哈哈商業有限公司由他親自擔任總經理。

「如果宗慶後不作出巨大的改變，娃哈哈的多元化之路會走得很艱難。」在柏文喜看來，目前娃哈哈的飲料業務增長乏力，要尋找新的增長點，所以要被迫多元化，可是企業規模在擴大，經營領域在擴大，那麼企業的管理風格和內部結構治理必然要跟著變化，但現在還看不到根本的變化，這是最大的矛盾和危險所在。

事實上，宗慶後近些年已經開始逐漸培養管理層，也開始適度地分級授權管理，但他坦言，這樣放權之後直接導致的結果是「效率不如以前」。宗慶後依然不放心，因為最早的決定權在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之後再修改肯定會影響工作效率。

「宗慶後是娃哈哈的精神領袖，但並不意味著他一個人在幹活，所有的員工都在宗慶後的管理制度下，抗震動能力還是很強的。」作為跟隨宗慶後多年的前下屬，肖竹青認為娃哈哈的人才隊伍很穩定，當年達娃之爭時，達能曾從主管一層在娃哈哈挖人，但沒有一個能挖動。他非常反對外界對宗慶后冠以「獨裁者」名號。

宗慶後很少在外招聘高管，基本都是從內部培養，他通常招聘剛畢業的大學生，讓其先跑幾年一線業務，然後再提拔起來。「所以娃哈哈員工的忠誠度很高，很多員工持有工廠的股份，因為有一部分工廠是員工參與集資的，基本上是共同承擔、共分享的關係。」

但多年以來，下屬對宗慶後已形成強大的依賴性，「很多決策，他不在，就沒人敢擔責任，而他能力太強，以至於交給他人辦事也很難十足放心。」上述跟隨宗慶後多年的高管稱。「這種性格是與生俱來的，也許很難改變，此前的意外受傷不知能否讓他改變之前的管理方式，也許今後他只要做好老大、掌握好方向、管好戰略，然後選好高管團隊，而不是天天做很具體的事情。」但就在宗慶後在手術恢復後的當天，下屬說宗慶後便又開始在公司照常上班，他依然會在每天晚上習慣性看報表。

（實習記者李浩傑對本文亦有貢獻）

【敗局】娃哈哈多元化困局：宗慶後商業帝國的轉型危機！

http://newshtml.iheima.com/2014/0720/144272.html

娃哈哈曾是一個奇蹟，如今卻可能成為一個「奇葩」。

這個通過「賣水」而建造起來的商業帝國，如今卻被「旁逸斜出」的多元業務刻畫得面目斑駁：試水商業地產的首個項目娃歐商場遭遇解約風波，曾經野心勃勃進軍的奶粉業務也身陷「強制攤派過期奶粉」的傳聞;創辦十多年之久的童裝品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被質疑概念炒作。

這些接踵而至的「壞消息」甚至讓一貫淡然的娃哈哈創始人宗慶後也開始按捺不住發飆了，在外界對其「廉頗老矣」的疑慮中，宗慶後是否還會堅持其無戰略理論、隨機而動的多元化的「宗式打法」?而曾經一手締造娃哈哈帝國的「開明的獨裁者」宗慶後又能否再續商業傳奇?

多元化苦果

「娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯!」面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶後終於發飆了。

日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目——杭州娃歐商場面臨解約。儘管對於「違約」之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，「娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。」

而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。

遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶後揚言：「娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。」十年後，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。

四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶後為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。

2012年宗慶後同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶後發飆。

2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣佈先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著「白酒就是有『酒精的飲料』」理念的宗慶後還誇下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派衝量的風波。

儘管宗慶後或許不甘心承認各項擴張的「失敗」，但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶後一直把多元化作為「再續輝煌」的一步棋。

2011年，宗慶後在全國兩會期間曾對記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。

在宗慶後看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多元化是最佳路徑。

隨後的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急「拉開」。但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化並未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。

曾擔任宗慶後四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純淨水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純淨水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位;而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月後逐漸沉寂。「這裡邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶後及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。」

隨機擴張得與失

「除了錢，什麼都沒有。」宗慶後曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本後盾，宗慶後在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副「財大氣粗」的陣勢。

但是「不差錢」的娃哈哈卻始終沒有收穫多元化的果實。

「多元化並非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑藉飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。」有業內人士就此指出。

每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶後自認為可以取勝的「法寶」。然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入後，立即呈現出消化不良。

「娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢;不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈並沒有運營優勢。」 羅建幸認為。

對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會「馬失前蹄」，中投顧問公司諮詢顧問崔瑜就分析指出：「娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路並沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，並增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。」

其實宗慶後自己也明白，「企業盲目多元化，只能必死無疑。」所以，在他看來，娃哈哈的方向是，「一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。」

事實上，娃哈哈並非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過併購、投資向上游發展，或是進行同行業併購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。「但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶後看不上的。」

因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向「錢」看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶後自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，「他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。」

這種「宗式邏輯」似乎能從娃歐商場的「善後」處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉並未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶後或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。

上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍在接受媒體採訪時就表示，「其實，娃哈哈並沒有多元化的發展戰略，宗慶後的多元化基本上都是異想天開，而宗慶後本人就是一個機會主義者。」

「任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶後是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什麼優勢都沒有!」 羅建幸直言，「而如今早就過了有錢就能成功的時代。」

一個人的帝國

「宗慶後的生活很儉樸，個人花錢很少，住宿、穿衣都十分樸素，但是他內心有一個非常大的夢想，就是做一個大公司，有著很強烈的實現自我價值的目標。」談及宗慶後其人，曾任娃哈哈集團策劃總監的營銷專家肖竹青如是說。

宗慶後曾在接受媒體採訪時直言：「我的目標是進入世界500強」「現在只是500大，而非500強」。

或許正是因為有這樣的一個願景，70歲的宗慶後依然奮戰在一線，每天工作十多個小時;並不惜自毀創業神話，在多元化探索的道路上屢敗屢戰，義無反顧。

對於宗慶後近幾年多元化項目的不理想，肖竹青向記者表示，「這才能表現他是真實的宗慶後，如果一個人事事成功，那就太假了。」

確實，成也蕭何敗也蕭何。羅建幸就指出宗慶後這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。「娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，他也不相信諮詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，連他的女兒宗馥莉也不行。」

財經評論人王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶後有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的侷限所在——他過去的成功，他過去性格中、管理中的成功因素，現在可能成為了羈絆。宗慶後是一個強人，所以，當年能夠憑藉一個產品創建一個龐大的帝國。但也因為他太強了，公司裡的其他人顯得很弱。他像一棵參天大樹，在他的旁邊生長的都是草。一個過於強勢的老闆，難以培養出獨當一面的下屬。

「但現實是殘酷的，時代總是在變，市場總是難以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艱難的事情。」王海濤表示。

尤其是單純一個人的「單打獨鬥」來守住江山更是難上加難。「宗慶後儼然是極度自信的帝王。」羅建幸說，「做白酒、做商業地產，手下的銷售經理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。」

其實，宗慶後也從不避諱所謂的專制思維，「你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。一個卓越的領導者，必須是一個『開明的獨裁者』。」他曾說，「公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。」

即便對其「欽定」的接班人，宗慶後也無法放心地徹底交付，其曾公開表示，宗馥莉受外國文化熏陶，其實既不瞭解中國企業的現狀，也不清楚國外的情況。並表示女兒要接班，還要再磨煉磨煉。而羅建幸則透露，其實宗馥莉在娃哈哈並沒有太大的話語權，很難插手核心資產的運營。

對於上述質疑，記者向娃哈哈集團品牌總監任威風求證，至發稿前並未得到回覆。

「他(宗慶後)的成功已經持續了20多年，這已經夠奇蹟的了。但試想，一個只依靠一個老人的企業，危機有多大?」羅建幸表示，「簡單來說，娃哈哈就是中國土豪老闆一路成長的縮影，如果不轉型，就只能走下坡路了。」

五糧液多元化投資艱難轉身

2014-08-04  NCW

這家國資白酒巨頭意識到從跨行業的橫向多元化轉向投資結構優化的必要性，但始終受到地方政府的GDP壓力◎ 財新實習記者 張真真 文日前，五糧液集團一項新的投資計劃表明，這家以白酒著稱的國有特大型企業集團，正在進一步收縮多元化投資戰略。 7月11日，宜賓五糧液股份有限公司（000858.SZ）與民營企業家劉永好旗下新希望六和股份有限公司（000876. SZ）達成合作投資飼料項目的協議。按照協議，五糧液負責提供飼料項目的原料酒糟，新希望負責產品的研發。 2014年4月18日，五糧液在其公告中曾經披露過這次合作，五糧液旗下控股子公司四川省宜賓五糧液環保產業公司擬出資約2100萬元，與新希望六和股份有限公司、宜賓市飛燕飼料有限責任公司合作設立新公司四川金五新飼料有限公司，實施年產13萬噸酒糟飼料原料項目。其中，五糧液環保公司、新希望六和、飛燕飼料分別持股35%，35% 和30%。項目總投資額為7.728億元。 5月的股東大會上，五糧液集團董事長唐橋曾表示，在賣酒的同時，五糧液股份有限公司會去研究新的產業。 中債資信分析師周湛滿對財新記者稱： 「對於五糧液來說，這不是投資新的產業，這是其白酒主業內的產業延伸。 」而此次合作也顯示出五糧液在此前橫向多元化戰略上正進一步轉變思路。 五糧液集團一位要求匿名的內部人士接受財新採訪時證實，五糧液已經由側重跨行業、寬領域的橫向多元化投資，轉變為注重投資結構優化、產業鏈延伸和考慮綜合效益的縱向投資上來。 失敗的橫向多元化擴張 跨行業的多元化道路，也被稱為橫向多元化，曾被許多中國企業認為是做大做強的一條必經之路。五糧液也不例外。 在2013年利潤大幅下滑之前，五糧液憑藉極具競爭力的釀酒秘方和品牌每年賺取巨額的利潤，這些巨額利潤為五糧液的多元化投資提供了強大的資本基礎。 據前述五糧液集團內部人士告訴財 新記者，1997年開始，五糧液的現金流越來越充足，開始四面出擊，實施多元化投資戰略。2002年，五糧液集團普什互美有限公司成立，標誌著五糧液集團開始涉足日化行業。2005年，五糧液出資1725萬元購買中國華源集團、上海華源股份有限公司和上海天誠創業發展有限公司持有的瞭望東方傳媒有限公司49% 的股權。此後，五糧液集團還涉跟新晨動力機械有限公司合作，共同研發汽車發動機。2011年，五糧液集團股權投資宜賓五新城市建設有限公司。 十幾年間，五糧液廣泛投資於服裝、汽車、醫藥、日化、環保、進出口貿易、地產等多個領域，目前旗下有20 多個全資或者控股子公司。 上述很多投資都不成功。宜賓學院經濟與管理學院邱龍廣副教授研究發現，五糧液多元化投資的綜合收益率並不高。汽車、洗髮水、藥品、環保、化工、商務（酒店）等業務都是連連巨虧，即使有盈利項目，貢獻度也很小。 去年以來，多元化投資為五糧液集團帶來的現金流更大幅度下滑。據2013 年年報，2013年，長期股權投資的21家公司投資本期現金紅利合計為47.48億元，同比下降23%。同時，主營業務外的其餘投資項目收入佔整個營業收入的比重不足1%。 「史上最強」 打擊 橫向多元化投資戰略的失敗也令五糧液不得不反思。2012年初，五糧液明確提出「凸顯酒業、 優化多元」的發展戰略，打算收縮過去的橫向多元化投資戰略。 前述五糧液內部人士告訴財新記者，2012年之後，集團就已經開始轉變多元化投資思路，確立了 「1+4」的多元化投資模式。 「1」是指以核心產品白酒行業為主導， 「4」分別是指機械裝備、高分子材料、光電玻璃、物流行業。 「除了這五個方面，其他的產業我們正在逐步退出。 」他說。 促使五糧液收縮投資戰略的另外一個因素，是主業利潤的大幅度下滑而造成的現金流縮水。 2012年12月4日，中共中央政治局通過關於改進工作作風、密切聯繫群眾的八項規定，高檔白酒和高端餐飲等行業均遭受「史上最強」的打擊，白酒行業也進入了深度調整期。國家統計局的數據顯示，2013年全年，中國白酒行業規模以上企業的產量和銷售收入增幅均創下2009年以來最低水平，白酒上市企業的全年財報則顯示，2013年14家白酒上市企業的市值縮水超過2500億元。 五糧液和茅台首當其衝。2013年報顯示，該年五糧液歸於上市公司股東淨利潤79.73億元，同比下降19.75%；營業收入247.19億元，同比下降9.13%；五糧液經營活動產生的現金流量淨額同比大降83.33%。 招商證券食品飲料分析師董廣陽對財新記者表示，五糧液主業利潤的大幅下滑近十年首次出現，經銷商對其失去信心，其經營壓力很大。 利潤下滑勢必會影響到投資戰略的調整，五糧液人士對財新記者表示，現在五糧液的對外投資將會以項目為主導，考慮綜合效益，同時投資也要和整個公司的現金流相匹配。 「之前五糧液在多元化投資上確實走過彎路，集團逐步認識到自己並不適合走橫向多元化道路。 」他說： 「很多企業在發展過程中都會遭遇多元化陷阱，我們也正在逐步糾正。我們最近併購了幾家酒廠，未來還將會逐步凸顯圍繞 主業的併購。 」他介紹，在核心白酒產業的多元化方面，五糧液將圍繞以下幾個方面展開：利用差異化競爭優勢，積極拓展低度五糧液市場，分流五糧液總量；優化營銷渠道，增加核心經銷商的數量與質量；必要時還會開發高端產品滿足個性化需求，條件成熟時成立個性化酒定製公司。 去年以來，五糧液在核心白酒業務上的投資動作頻繁，但卻少了前些年跨行業的大手筆投資案例。2013年，五糧液投資河北邯鄲永不分梨酒業股份有限公司和四川中國白酒金三角品牌運營發展股份有限公司，今年4月18日的公告顯示，五糧液又擬投資2.55億元給河南五穀春酒業，獲得約51%的股份。 難以擺脫的政府身影 作為宜賓市最重要的國企，五糧液的對外投資不僅僅是企業本身發展的需要，還擔負著為宜賓市融資、做大 GDP 等政府目標。這也可以從另一個側面解釋五糧液過去十幾年側重跨行業、寬領域的投資邏輯。2010年，時任四川省副省長黃小祥在五糧液經銷商大會上也稱讚 五糧液是地方經濟發展的火車頭。 五糧液的橫向多元化投資始於王國春執掌五糧液期間。2011年7月，原宜賓市副市長唐橋接替王國春任五糧液集團董事長。唐橋上任後，宜賓市政府為五糧液確定了更高的發展目標。 最近幾年來，五糧液的發展目標都是由宜賓市政府主導制定的。王國春擔任集團董事長時，地方政府就為五糧液制定過發展目標，即到2010年，實現年銷售收入400億元，年利稅70億元。 據五糧液人士告訴財新記者，在完成上述目標的基礎上，宜賓市政府又為五糧液制定了新的戰略目標： 2015年實現銷售收入1000億元，進入世界500強。 這對於唐橋來說，依然是個巨大挑戰。 但唐橋沒有當年王國春那麼幸運，此前的橫向多元化投資被證明基本失敗；加之最近兩年來，白酒行業結束高速增長期，以及新一輪的反腐風暴令白酒行業利潤率劇減，唐橋在投資戰略收縮和實現政府目標上面臨左右為難。 公開資料顯示，2013年五糧液集團銷售收入630億元，離千億目標尚有距離。如果此時收縮多元化投資，會面臨更大的壓力。2013年，在一次 「積極回報投資者」主題宣傳活動媒體見面會上，五糧液股份有限公司副總經理朱中玉坦承，目前的經濟形勢對於公司挑戰很大，實現千億目標的壓力是存在的。 五糧液不得不請求地方政府推遲實現千億元目標的時間。上述五糧液內部人士告訴財新記者說，經過與宜賓市政府的交涉，最後協商同意可以將千億元目標推遲到2017年或者2020年。 他說： 「我們的壓力很大，沒有辦法。國有控股企業就是這樣。 」對於政府確定企業的市場目標，國務院國資委研究中心主任李保民對財新記者表示，過去幾年，國有企業投資成功與失敗的比率大致為7 : 3。國有資產 管理機構對企業進行不必要行政干預的現象依然存在，行政干涉企業運營的背後，是政府、企業權責不清，企業無法成為真正的市場法人。 他說： 「政府要把重大事項投資權交給企業，落實企業的市場主體地位。 」

【小敗局】兩面針如何從第一品牌身陷多元化圍城

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144738.html
兩面針，這個連續15年產銷量第一的「本土第一牙膏品牌」，巔峰時期大舉多元化擴張，最終陷入分兵作戰，多線虧損的境地，而作為主營業務的牙膏也淪為少人問津的市場末流。

如今，深陷多元化困局的「兩面針」或已體會到腹背受敵的痛楚。房地產、造紙、日化業務全線虧損，牽制大量精力和財力，無法充分回歸牙膏主業發力。而這一困境的根源在於戰略選擇的失誤——「輕易放棄了不該放棄的主業後，又盲目選擇了並不擅長的多元業務。」

兩面針在中草藥牙膏研發、生產方面具有領先優勢，這意味著更低的進入門檻和更高的成功幾率。早在1978年兩面針前身「柳州牙膏廠」就研製出中國第一款中草藥牙膏——「兩面針藥物牙膏」，此後，柳州牙膏廠改製為柳州兩面針股份有限公司，並與國防科技大學、天津大學建立技術合作，還從西方引入先進制膏、灌裝、包裝工藝，大規模淘汰更新設備。經營管理體制改革、巨大的資金技術投入使得兩面針迅速搶佔牙膏市場份額 ，從1986年到2001年連續15年本土產銷量第一，成為與高露潔、佳潔士等洋品牌三足鼎立的「本土牙膏第一品牌」。

兩面針這一時期的成功，在於對牙膏業務的持續投入和專注創新 ，把中草藥配方與西方先進製造工藝結合，大規模生產符合中國消費者使用習慣的高性價比產品。靠著主營的牙膏業務，兩面針在2004年成功上市，並在2006年達到銷量巔峰，牙膏業務營收3.12億元。

隨著中華、黑人、黑妹、冷酸靈、六必治等品牌的加入和發力，中國牙膏市場競爭日益加劇。兩面針試圖避開競爭激烈、利潤微薄的低端市場，分食高端牙膏市場的蛋糕，因而主動停售部分毛利偏低的側翼產品，放棄了大片低端市場份額，但是表現平平的高端牙膏產品沒有能贏得高端市場的認可。最終，兩面針不得不放棄商超等高端渠道，借助批發渠道重新開拓低端市場，由此導致牙膏業務全面潰敗。2006年之後，兩面針的牙膏業務開始走下坡路，2007年牙膏銷售額驟降至1.78億，2013年銷售額僅為0.79億元，市場份額已不足1%。

兩面針很早便投資了中信證券，一度是其十大股東之一。多年來，中信證券的股票分紅為兩面針提供了維持經營的穩定收益，承擔了「造血」的功能。2007年，兩面針高位拋售中信證券股票，套取大量現金，但並未及時加碼正在下滑的牙膏業務，而是轉入多元化擴張。

熱衷於多元化擴張的企業應該認清一個基本的事實：什麼是你的核心能力?這是一切戰略的起點，它從根本上決定了一家企業「可以做什麼」、「能夠做什麼」以及關鍵的「可以不做什麼」。

牙膏業務之外，兩面針涉足尿巾、衛生巾、洗滌用品、醫藥、三氯蔗糖、紙漿等產品的生產和銷售，以及房地產開發經營、物業管理、室內裝修、進出口貿易、酒店一次性用品等龐雜的業務。這些業務之間存在協同的可能性，但核心能力並不突出，具有一定的經營變數。

根據兩面針股份有限公司2013年年報，合併報表的8家子公司，除鹽城捷康三氯蔗糖有限公司、兩面針酒店用品和廣西億康藥業三家公司外，5家出現虧損，其中投資2.2億元的柳州兩面針紙品有限公司虧損5512萬元，原因是新聞紙需求萎縮，未來需要與衛生用紙更多結合才可能扭虧。另一方面，由於產能過剩，三氯蔗糖業務也面臨利潤下滑的風險。

公司經營的成敗取決於核心能力的堅持、創新和發揮，以及對短期機會和誘惑的抵制或揚棄。 眼前唾手可得的商業和投資機會通常可以為企業帶來豐厚的短期利益，卻往往以犧牲長久發展為代價，建立在組織能力之上的競爭優勢才是保證一家企業持續成長的核心動力。

兩面針目前的多元化業務中，最具核心優勢的還是中藥牙膏。事實上，「兩面針」這個品牌本身就是一種草藥，具有醫治牙痛的功效，只是市場營銷的原因而並不被大眾所知。當新一屆管理層終於意識到這一點，調整組織架構，建立口腔事業部，推出升級版的中藥消炎止痛牙膏，並對經銷商許以優惠，試圖打開高端中草藥牙膏市場的銷路，重振牙膏主業。

然而面對云南白藥這個後發先至的對手，身陷多元化圍城的兩面針如何在高端中草藥牙膏市場破局?

【恆大地產的多元化之「道」】 正合奇勝天舒

http://xueqiu.com/7315353232/30696007
8月2日，許家印高調宣佈恆大從此走上多元化發展道路。不到一週，先後調研了內蒙古畜牧業和黑龍江現代農業。媒體傳言還有意做乳業。看起來，恆大的多元化佈局正在快速鋪開。

此前幾年，恆大事實上一直在多元化佈局，但是忌憚於資本市場指責不務正業，從而影響地產融資，恆大在公開場合一直低調。現在，不管那麼多了，反正資本市場橫豎看咱不順眼。

多元化，在很多投資者的思維定式中不是好事情，太多的因多元化走向失敗的案例了。但是，另一方面，世界級的大企業，多數又是多元化的。你可以說多元化的成功率很低，但是專業化的成功率同樣很低。每個細分行業只能有一個老大不是。

很多企業在原主業沒有被證明優秀的情況下就多元化，失敗是預料之中的，他本來就不是好學生。真正的好學生是可以各門功課都很牛的。

因此，筆者認為，多元化，是中性的。

道生一，一生二，二生三，三生萬物。通常來說，相關的多元化更容易成功，因為在新業務中複製了原業務中的一些核心競爭力。恆大的多元化，複製的是什麼「道」呢？隱形的「道」是狼性企業文化和執行力，但這不是本文重點。本文重點討論競爭戰略上的道。

從住宅主業到看似毫不相干的恆大冰泉，筆者發現了二者共同的「道」——性價比制勝。

恆大的精品住宅和恆大冰泉，在各自行業中，都屬於中高端定位，都是中國老百姓生活改善、消費升級後的主流需求。低端必需品，在具備基本功能的情況下，消費者就關注誰的價格低就買誰；高端奢侈品，價格越高越能滿足客戶的情感訴求。而中高端產品的制勝法寶都只有一個——性價比。消費者在選購時比較理性，願意為高品質多付錢。但相似品質下，在乎價格。

恆大的房子，最打動購房者的就是卓越的性價比，這麼美的園林、這麼好的配套、還帶精裝修，比旁邊的毛坯房只貴一點。恆大冰泉，具有和依云、5100、崑崙山等近似的品質，但價格是中高端礦泉水中最低的。

但是，光有性價比還不行，企業必須長期盈利。這就要求企業具備長期低成本優勢，讓競爭對手沒辦法發起價格戰。而這一點，恰恰是恆大戰略的發力點。

先說住宅，恆大自稱標準化精品住宅的領導者，此言不虛。在建工程面積連續多年世界第一、所有項目標準化、總部集中採購、嚴厲制度嚴防內部腐敗。這樣，在保障質量前提下，確實做到了行業成本最低。

再說恆大冰泉。首先選址長白山，陸運300公里就可走海運運往全球，在成本上秒殺西藏5100和新疆崑崙山。其次敢吹千億目標，2萬元即拿下1500萬噸採礦權。然後借助足球營銷平台和多年積累的媒體資源，在廣告促銷上又有對手無法比擬的優勢資源。

中高端品質，親民價格，帶來卓越的性價比。在住宅領域，恆大已經成功，道生一。至於恆大冰泉，是否能成功的一生二，還需要時間觀察。筆者暫持樂觀態度。

接下來，恆大無論做農業、畜牧業、乳業、糧油、飲料還是其它，最好選擇「空間大、標準化、毛利高、對手弱」的細分行業進入，以迅速複製性價比制勝戰略。空間大、標準化才能夠把政府資源、規模和管理優勢轉化為成本優勢。毛利高才是中高端定位，才能充分發揮恆大在營銷資源上的規模優勢。強勢競爭對手要迴避，沒把握打贏就最好不要開戰。

至於具體戰術都可以效仿恆大冰泉。先拿下優質資源、配以世界級的管理，確保優秀品質，實現中高端定位；然後發動營銷平台優勢強勢宣傳品質；最後製定親民價格實現快速走量。

郭廣昌：千億複星投資帝國如何建立？多元化、積累、失控

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144938.html

i黑馬：郭廣昌擁有的複星是資產突破千億的投資公司，如今已經創建22年。與馬化騰，馬雲的爆炸式增長不同，郭廣昌尋找到了另一條偉大之路——多元化，積累，失控。

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國企混合所有制時間表已定 2020年基本完成股權多元化改革

來源: http://wallstreetcn.com/node/107088

《第一財經日報》獲悉，國家發改委牽頭制定的國企混合所有制改革相關草案透露，改革從試點入手，預計用兩年左右形成不同類型混合所有制的成功案例，到2020年基本完成國企股權多元化改革。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

《第一財經日報》報道稱，該草案全名“關於在國有企業積極發展混合所有制經濟的意見的草案”，近期正在多部委和中央企業間流轉，廣泛征求意見。草案提供的思路暗示，試點可能從國資委監管的中央企業擴大到其他中央企業。

上述“不同類型”的說法意味著，發改委在試點中將可能選取功能性不同、行業性不同的代表性央企實施混合所有制。此外，2020年的目標定位體現出，改革不僅限於國企公司化，民營資本可能涉足更深層面的國企改制重組。

相關人士向《第一財經日報》透露，按目前改革設想，除極少數企業保持國有獨資外，其他都要以混合所有制為企業的主要組織形式，但要視國企的功能確定合適的國有股權比例。未來將鼓勵民資以貨幣、實物、知識產權、土地使用權等法律和行政法規允許的方式參與國企改制重組。

今年4月，國資委副主任黃淑和表示，電力、電信、石油、石化、鐵路，包括資源開發等領域都可以放開，率先發展混合所有制經濟。

但目前，央企引入非公資本形成的混合所有制企業已經超過一半，控股的上市企業中非國有股權比例也已經過半，國企實行混合所有制面臨的深層次問題還沒有解決。

中國建材集團董事長宋誌平此前提出，優先股是這次進入混合所有制的捷徑，因為優先股解決國有股的資產流失問題，同時確保了國有股有限獲得股息和保證國有股優先權的問題，也能讓民企進來。

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京能清潔：直接受益於北京大氣治理多元化清潔能源運營商

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本帖最後由 港仙 於 2014-12-11 13:17 編輯 京能清潔：直接受益於北京大氣治理的多元化清潔能源運營商 作者：劉小明 投資要點： 公司概況：公司是北京最大的燃氣發電供應商以及中國領先的風 電運營商，此外公司還經營水電、光伏以及其他清潔能源發電業 務。截止 2014 上半年，公司控股裝機容量為 4,306MW，其中燃 氣發電 2,028MW（占北京燃氣發電市場份額達到 56%），風電 1,699MW（在 2013 年全國風力發電供應商中排名第十一），水電 369MW，光伏發電 210MW。2013 年全年以及 2014 年上半年發電量 分別為 137.4 和 61.7 億千瓦時。 北京大氣治理為公司提供歷史性發展機遇：北京市 2013 年的霧 霾天數超過 80 天，是 52 年以來最多，大氣治理已經成為刻不容 緩的政治和經濟任務，北京市政府表示將在 2013-2017 年投入人 民幣 7,600 億元治理 PM2.5。大氣治理將加速北京市能源結構調 整，燃煤發電將加速被燃氣熱電取代。公司的母公司京能集團的 最終控制人為北京市國資委；作為北京市最大的燃氣發電商，公 司將在北京市的大氣治理中承擔重要角色，而政府亦會大力以各 項政策以及財政補貼支持公司發展。公司收到的政府清潔能源生 產補貼金額從 2011 年的 6 億元增加至 2013 年的 14 億元。 燃氣熱電裝機容量翻番，業績將迎來爆發增長：隨著公司的在 建項目高安屯和京西熱電中心項目以及昌平未來科技城項目於 2014 年末投產，公司 2015-2016 年初的預測燃氣熱電裝機容量 分別為 4,421 和 4,661MW，相比目前 2,028MW 將翻番，發電量的 大幅提升將刺激公司業績在未來 2 年內大幅增長。 其他清潔能源裝機容量快速發展：公司光伏和風電項目儲備項 目豐富，裝機容量將快速增長。其中公司的風電項目優良，平均 利用小時數持續高於行業平均，風電儲備容量是在運容量的 54%，預計未來 2-3 年 CAGR20-30%；同時公司於 2014 年 7 月完 成的海外風電場收購將增厚風電板塊業績。光伏裝機容量由於低 基數在 2015 年將迎來翻番，從 2014 年的 241MW 增長至 500MW。 投資建議：參考公司的未來發展前景、清潔能源綜合類企業的平 均估值，我們給與京能清潔能源未來 12 個月 4.6 港元的目標 價，較前一交易日收盤價 3.65 港元約有 26%的上升空間，故我 們首次給予其“買入”投資評級。 1.jpg (66.24 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:36 上傳 公司概況   中國領先的多元化清潔能源供應商 北京京能清潔能源電力股份有限公司（“京能清潔能源”，以下簡 稱“公司”）是北京最大的燃氣發電供應商和中國領先的風電運營 商，主要從事天然氣發電與供熱、風力發電、水力發電、光伏發電 以及其他清潔能源供應業務。公司目前是北京地區最大的燃氣發電 供應商，控股裝機容量為 2028MW，占北京燃氣熱電市場份額達 56%；據中國風電中心數據，截止 2013 年底，公司風電累計裝機容 量在全國總裝機容量 1.86%，在全國風力發電供應商中排名第十一。   股權結構和歷史 北京能源投資（集團）有限公司（“京能集團”）是公司的控股股 東。京能集團是北京市人民政府出資設立的大型國有企業，是北京 國有資本經營管理中心的全資附屬公司。北京國有資本經營管理中 心和北控集團同為北京國資委下屬單位，北控集團通過全資子公司 持有公司部分股權，而北控集團的全資子公司北京燃氣集團是公司 的主要燃氣供應商。公司是京能集團清潔能源整合的主要平臺，與 母公司京能集團簽訂有非競爭協議。 2.jpg (117.28 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:36 上傳 發展歷史 公司在風電場的建設運營以及天然氣發電項目中起步較早，有近 10 年的經驗。 3.jpg (81.51 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:36 上傳 業務發展概況   公司的各項運營數據和經營業績在過去 5 年內保持穩定增長。20082013 年，公司控股裝機容量和售電量的複合增速分別為 25.7%和 32.3%；2011 年上市以來，營業收入和凈利潤複合增速分別達 25.9% 和 17.1 %。 4.jpg (139.63 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:36 上傳 公司的業務收入主要分為四個分部：1）燃氣熱電；2）風力發電； 3）水力發電；4）光伏以及其他。公司上市後，風電裝機容量得到 迅速發展，從 2010 年末 1059MW 增加至 2014 年上半年 1699MW；2012 年公司完成收購四川大川和眾能水電站以及完成建設雲南那邦水電 站，水電裝機容量從 6.4MW 大幅增加至 369MW；從 2013 年開始光伏 裝機容量的擴充亦引人註目，從 2012 年末 10MW 增加至 2014 年上半 年 210MW。截止 2014 年上半年，燃氣發電裝機容量占總裝機容量的 47%，發電量占總發電量的 62%，收入占比為 66%，是公司的主要業 務分部。公司的經營利潤率和凈利潤率自上市以來基本保持穩定， 分別在 30%和 20%左右。 5.jpg (110.4 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:36 上傳 6.jpg (108.33 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:36 上傳 燃氣熱電：直接受益於北京大氣治理   霧霾鎖城，北京能源結構加速調整   北京作為中國的政治和文化中心，其大氣汙染狀況與治理進展高度 引人註目。根據中國環保部和北京市環保局分別發布的《2013 年中 國環境狀況公報》和《2013 年北京市環境狀況公報》，依據《環境 空氣質量標準》（GB 3095-2012）對 SO2 、NO2 、PM10 、PM2.5 年 均值，CO 日均值和 O3 日最大 8 小時均值進行評價，北京市達標天數 比例僅為 48.0%,大幅低於抽取的樣本中 74 個全國主要城市的平均達 標比例 60.5%；而重度及以上汙染天數比例達 16.2%（約 58 天）， 遠高於樣本城市的平均比例 8.6%。 7.jpg (86.01 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:36 上傳 根據國家氣候中心的數據，北京市 2013 年的霧霾天數超過 80 天， 是 52 年以來最多，在全國範圍內屬於霧霾天數最多的三個地區之 一。 8.jpg (172.71 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:36 上傳 根據中科院大氣物理研究所 2013 年 12 月公布的報告，北京 PM2.5 的有六個重要來源，分別是土壤塵、燃煤、生物質燃燒、汽車尾氣 與垃圾焚燒、工業汙染和二次無機氣溶膠，其中燃煤貢獻 18%，如果 將燃煤、工業汙染和二次無機氣溶膠三個來源合並起來，化石燃料 燃燒排放（69%）成為北京 PM2.5 汙染的主要來源。 9.jpg (153.82 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:37 上傳 為改善北京空氣質量，保障北京地區經濟可持續發展，中央政府和 北京政府積極出臺了一系列政策。政策的主要著力點在於用燃氣熱 電逐步替代目前的燃煤熱電。 10.jpg (238.88 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:37 上傳 燃氣熱電迎來歷史機遇   伴隨著人口的擴容、經濟的發展，北京地區的電力消耗量持續增 長，2000-2013 年期間耗電量年複合增速達 7.5%。針對電力需求的 增長，北京電力公司主要依靠增加華北電網的電力購買量，另一方 面積極促進區域內電廠的建設。根據北京電力市場交易情況統計， 購自北京區域內電廠的電力占比逐步提高，2013 年底這一比例已經 達到 35%。而在北京地區內，截止 2013 年底，發電總裝機容量（結 算口徑）為 6,814MW，其中火電（包括但不限於燃煤和燃氣發電）裝 機容量 6,466MW，占比約 95%，水電裝機容量 149MW，風電裝機容量 150MW（全部為京能清潔能源所有），其他裝機容量 49MW。 11.jpg (145.04 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:37 上傳 12.jpg (140.8 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:37 上傳 就北京市內火電裝機容量來看，截止 2013 年，燃煤電廠（包括 5 家 公用燃煤電廠和 4 家企業自備燃煤電廠）的總裝機容量約為 2800MW，燃氣電廠裝機容量約 3643MW，其他火電約 20-30MW。 13.jpg (161.38 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:37 上傳 相比燃煤，燃氣是較為清潔的化石燃料發電模式；相比較風能和太 陽能等其他清潔能源，燃氣發電對於燃煤發電的替代性更強，更適 合成為城市的主要發電供熱方式。 14.jpg (131.75 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:37 上傳 核電雖然長期來看是基荷電源的最佳選擇，但是由於不適宜建在政 治中心附近，所以只能遠距離供電。但是遠距離的核電站無法像燃 氣發電實行熱電聯產，也即無法同時滿足北京市的供熱需求，供熱 仍需燃氣解決。同時水電、光伏和風電因為其發電不可控以及北京 資源相對稀缺無法成為北京的主要發電供熱方式。因此，燃氣熱電 成為北京市淘汰燃煤發電的首選。 在北京市政府的“十二五”規劃以及《北京市 2013-2017 年清潔空 氣行動計劃》中，明確提出了削減煤炭在能源結構的比重，關停燃 煤電廠，增加天然氣供應，建成 4 大燃氣熱電中心，在 2015 年燃氣 熱電機組裝機容量增長至 8000MW。北京的燃氣發電市場迎來了歷史 性的發展機遇。 15.jpg (131.23 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:37 上傳 熱電中心建設基本完成，即將進入收獲季   北京的“1+4+N”的熱電大網是指建設一個穩定的中心大網，以 4 家 熱電聯產電廠作為熱網主力支撐，按照與熱電廠基荷 1:1 配比建設 若幹燃氣尖峰鍋爐，作為輔助熱源。在這 4 個熱電中心中，公司直 接參與了 3 個，分別是西南-京橋、東北-高安屯和西北-京西熱電中 心，裝機容量合計為 2991MW，占四大熱電中心總裝機容量的比重達 到 48%。 16.jpg (231.7 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:38 上傳 公司燃氣裝機容量將翻番，繼續鞏固京城領先地位   公司的燃氣熱電裝機容量目前已經是北京市第一，截止 2013 年底為 2028MW，占北京市場份額的 56%。公司燃氣熱電項目詳情如下表。 16b.jpg (204.78 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 公司建設的西北-京西項目截至 2014 年 8 月“二拖一”試用已經結 束，“一拖一”會在 2014 年末進入試用期，該項目年發電量 58.85億千瓦時，供熱能力 1800 萬平方米；東北-高安屯項目也已經進入 試用期。上述兩個項目在 2014 年 11 月 15 日左右供暖季開始之前正 式投產。再考慮公司位於昌平未來科技城的裝機容量為 240MW 的燃 氣熱電廠已經於 2014 年 7 月投產，公司在 2015 年初的投產裝機容 量有很大概率增長至 4421MW，是 2013 年末裝機容量 2028MW 的 2.2 倍，在京城的燃氣熱電行業領先地位將得到進一步鞏固。 17.jpg (138.56 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 北京氣源充足 陜京天然氣管線是目前唯一直通北京的輸氣管線，陜京一、二、三 線的理論輸氣量可達每年 350 億立方米。北京發改委正在全力推進 陜京四線、大唐煤制氣以及唐山 LNG 往北京輸氣的項目，預計 2015-2016 年可以竣工投產，並且規劃了陜京五線，從而確保了天 然氣運輸管道的運力。為配合不斷增長的天然氣需求，中國已著手 建設多個伸向境外的主要管道項目，其中包括延伸至土庫曼斯坦、 哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦和俄羅斯等國的跨國項目，並簽訂了一 系列進口天然氣的合同。2014 年 5 月，中俄兩國簽訂了總價為 4000 億美元的天然氣購銷合同，根據合同，俄羅斯將自 2018 年起每年向 中國輸送 380 億立方米，主要送往京津冀，東北和長三角，合同期 為 30 年。合同基本上保證了北京將在未來擁有充足的氣源。 18.jpg (177.68 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 19.jpg (243.12 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:38 上傳 氣價順出機制保證燃氣發電收益 和其他類型電廠一樣，燃氣電廠收益的決定性因素是上網電價。 2011 年 12 月 6 日，北京市發改委頒布《北京市發展和改革委員會 關於燃氣電價補貼機制有關問題的函》，規定公司位於北京的燃氣 熱電廠將持續獲得市政府的補貼，以貼補國家發改委制定的臨時結 算價格與北京市政府審定且批準的上網電價的差價。該函件亦規定 在國家出臺燃氣電廠正式電價以及前述電價差價減少前，補貼將持 續存在。該補貼雖然會計處理計入“其他收入”，但具有持續性， 應屬於經常性收益。 政府補貼金額與公司投產項目的數量、發電量、燃氣價格成正比； 而與上網電價成反比。 燃氣電廠的主要開支為氣耗，占其營業開支 60%左右。天然氣價格 的上漲，會影響到公司燃氣發電的成本，但是由於北京市政府的上 述燃氣價格順出（補貼）機制，氣價的上調對公司盈利基本沒有影 響。該機制具體操作是由北京市發改委根據國家發改委天然氣價格 的調整，按照公式—氣價變動金額（元/立方米）*行業平均氣耗 （0.2 立方米/千瓦時）*全年發電量（以核準發電量和實際發電量 較低為準）—給予公司一定電價補貼。因此，補貼可以完全覆蓋氣 價上漲帶來的成本上漲。 中俄天然氣大訂單鎖定氣價，業績不確定性大幅消除。2014 年 5 月 中俄兩國簽訂的天然氣購銷大合同將對公司未來的後續燃氣價格產 生深遠影響，未來很長時間內俄羅斯的氣價將鎖定公司最終的銷售 價格。根據發改委 2015 年實現存量氣和增量氣並軌的氣改思路，最 遲明年存量氣將迎來最後一次上調，之後將長期穩定。來自俄羅斯 的氣價約 2.19 元/ M3，而目前公司的燃氣結算價格約 3.07 元/M3， 這也基本接近發改委在 2014 年 9 月起實行的 3.09 元/M3的最終氣改 價格。所以公司未來數年內的燃氣價格將穩定，從而極大消除了氣 價調整而帶來的業績不穩定性。 20.jpg (180.94 KB, 下載次數: 0) 下載附件 昨天 10:38 上傳 風力發電：行業快速回暖，公司項目優良   行業增速中國領先全球，風力發電前景廣闊   風電作為一種清潔可再生能源，在全球提倡節能減排的趨勢下近十 年獲得了快速發展。根據全球風能協會（Global Wind Energy Council）的統計，全球累計風電裝機容量在 2004-2013 年的十年間 高速增長，年複合增速達 20.9%，其中超過 9 成的增長來自於亞洲 （主要是中國和印度）、歐洲和北美。而中國在同時期的風電裝機 容量年複合增速則遠高於全球平均，達到 61.2%。隨著裝機容量的 高速增長，中國已經成為全球風電累計裝機容量排名第一的國家， 占全球總裝機容量的 28.7%；而在 2013 年全球新增風電裝機容量 中，中國占比達到 45.6%。 21.jpg (88.56 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 22.jpg (63.45 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 23.jpg (188.26 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 一方面，中國風電裝機容量快速增長；另一方面，從風能在能源結 構中所占比重這一指標來分析，中國的風電仍然有巨大空間可以發 展。在美國和歐盟，目前風電發電量占總發電量的比例分別為 4.8% 和 7.8%，而在中國，這一比例為 2.6%。全球風能理事會主席蘇思樵 曾表示，預計 2020 年，中國風電的累積裝機將在 200GW 到 300GW 之 間，到 2030 年，風電將占全國發電量的 8.4%，在電源結構中占約 15%。此外，國家發改委能源研究所 2011 年發布的報告稱：中國風 電發展的長遠目標是，到 2050 年風電裝機容量達到 10 億千瓦，滿 足 17%的電力需求。   政策驅動，風電迎來第二次起飛   中國風電行業在過去的超快速發展得益於政府政策的有力驅動，風 電已經成為繼火電、水電之後中國的第三大能源。進入 2014 年，政 府和各級部門相繼出臺了一系列有關方案規劃，加大了對風電發展 的政策支持力度。 24.jpg (189.63 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:38 上傳 2014 年 2 月國家能源局公布了第四批風電擬核準名單，項目容量為 27.6GW（包括京能清潔能源的 200MW），至此十二五期間國家擬核 準的項目容量已經超過了 115GW。 25.jpg (105.9 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 2010 年是中國風力風電行業發展的重要轉折點，風電的主要矛盾從 有限資源與大規模高速度的增加裝機規模，轉向風電的消納和建設 速度之間的矛盾。2010 年中國累計裝機容量達到 44.7GW，成為世界 第一，但是棄風限電現象日益嚴重，棄風率在 2011 年和 2012 年分 別達到 16%和 17.1%，棄風量達到 122 和 240 億千瓦時。2013 年在 政府主管部門的積極幹預下，電網部門提高了電網的調峰能力以及 加快電網建設的速度，加之全國電力消耗量的增加和消納能力的增 強，棄風情況得到好轉，從 2010-2012 年的低潮逐步複蘇，並網容 量保持穩定，2013 年年平均利用小時數會升至 2074，同比提高 184 小時，基本和 2010 年前的平均利用小時數持平，2014 年預計利用 小時數在 2100 小時左右；2013 年棄風率逐漸降低到 10.7%，相比 2012 年減小 6.4 個百分點；2014 年 1-9 月，全國平均棄風率 7.5%。同比下降 3.4 個百分點，顯示棄風限電現象已有所減輕。在 政策的積極促進下，風電投資有望迎來第二次起飛。 26.jpg (185.59 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:38 上傳 公司風電場布局合理，儲備項目充裕 公司是北京地區唯一的風電運營商。根據中國風電中心數據，截止 2013 年底，在全國超過 1000 家風電運營商中，公司風電累計裝機 容量在全國總裝機容量占比 1.86%，在全國風力發電供應商中排名 第十一；若以截止 2013 年底風電總核準裝機容量來記，則京能排名 第十。 27.jpg (161.23 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:39 上傳 儲備項目充裕，未來發展無憂。預計公司 2014 年末風電總裝機容量 將達到 1749MW，2015 年末至少達到 1896MW，目前儲備項目裝機容 量約 945MW，相當於 2014 年風電總裝機容量的 54%，同時公司也在 積極尋找新的潛在項目，預計未來 2-3 年每年增速能達到 20-30%， 這將為公司風電板塊的發展提供保障。 戰略布局合理，運營效率高於同行。從全國各地風電發展情況統計 來分析，河北、東北地區（包括蒙東、吉林和黑龍江）以及甘肅地 區是棄風限電的“重災區”，棄風率在 15%以上。而公司所有在 運、在建和核準的風電場中只有 973MW 建在棄風“重災區”蒙東地 區和甘肅省，約占總裝機容量的 34%。從過去 4 年公司的風電運營 效率來看，公司的年平均利用小時數絕大部分年份里高於行業平均 數，顯示了公司的在風電利用方面的優秀能力。 28.jpg (293.2 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:39 上傳 29.jpg (139.03 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:39 上傳 30a.jpg (244.64 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:42 上傳 30b.jpg (121.5 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:41 上傳 收購海外風電業務，增厚板塊業績 2014 年 7 月，澳大利亞 GRWF 與新 GRWF 項目公司訂立資產出售協 議，GRWF 出售部分資產（主要是風電場項目）予新 GRWF 項目公 司，出售對價約為 3.19 億澳元，折合港元約 22.97 億。新 GRWF 項 目公司為新 GRWF 控股公司全資持有，而公司通過全資子公司京能香 港持有新 GRWF 控股公司 75%股權，另外 25%則由新疆金風（“金風 科技”）通過其全資子公司金風澳大利亞和金風國際 GR 持有。截止 2013 年底，新疆金風已經成為全球第二大、中國第一大風電設備制 造商，占全球市場份額約 10.3%。 根據該收購協議，目標資產—GRWF 在澳大利亞的風電場項目—仍在 建設中，將安裝總共 17 套 GW82/1500 風機及 56 套 GW100/2500 風 機，合計裝機容量 165.5MW，該項目於 2008 年 8 月開始建設，預期 2014 年下半年開始並網發電。同時，收購協議規定，若風電場項目 2015 年 5 月 28 日之前仍未投入商運，則買方有權利終止此項收 購，金風國際應回購京能香港的任何股份並返還所支付的任何款項 外加相當於此款項 12%的違約金。在此項交易中，京能向新 GRWF 公 司註資 1.15 億澳幣，折港幣 8.27 億元，作為股份認購款，其余交 易對價將由新 GRWF 公司通過自有資金及融資支付。 通過此次收購，公司成功實現了“走出去”戰略的第一步，首次進 軍海外風電市場，有利於鞏固公司在風電運營行業中的地位；同 時，公司與金風科技的合作得到深化，未來有望同金風科技合作拓 展更多的海外市場份額。此外，由於此項收購存在不確定性，我們 並未將之納入財務模型，若該風電場項目能於 2015 年上半年順利投 產，將增厚公司的業績，正面刺激股價，存在一定彈性。 31.jpg (181.19 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:41 上傳 光伏：裝機容量高速增長，成為新的利潤增長點   公司的光伏發電業務從無到有，從 2012 年寧夏太陽山光伏（10MW） 投產開始裝機容量高速增長，2014 年底裝機容量有望增長至 350MW以上，並且預計 2015 年增長將持續，已經成為公司利潤的新增長 點。 政策有力驅動，光伏前景廣闊 同風電類似，光伏產業也得到了政府政策有力的支持，在 20132014 年，國務院、發改委、國家能源局和各級地方政府紛紛推出一 系列政策鼓勵、規範光伏產業的發展。 32.jpg (203.18 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:41 上傳 在 2014 年 1 月全國能源會議上，國家能源局敲定 2014 年全國光伏 裝機規模目標為 14GW，其中分布式電站為 8GW，占比 60%；地面電 站為 6GW，占比 40%，這將比 2013 年 9.5GW 實際裝機規模增長近五 成。國家能源局統計的《2014 年上半年光伏發電簡況》中顯示，上 半年我國新增並網光伏裝機量約 3.3GW，其中地面電站約 2.3GW，距 離全年的 6GW 目標差距仍大，四季度將迎來裝機高潮。 公司裝機容量高速發展 公司 2011 年開始建設寧夏太陽山風光互補項目（10MW）、並獲得北 京市發改委批準開發建設京能八達嶺太陽能綜合試點項目，該電站 是北京地區首座地面兆瓦級大型光伏並網電站，也是北京地區最大 光伏發電項目，總裝機容量為 31.08MW。之後公司的光伏業務高速 發展，截止 2014 年上半年光伏總裝機容量已達到 210MW，在建核準 以及儲備項目裝機容量達 260MW，而八達嶺太陽能綜合試點項目也 預計 2014 年內投產，預計 2015 年底總裝機容量將達到 500MW，增 長快速。同時，公司在內蒙古、河北、黑龍江、遼寧、新疆、寧 夏、甘肅、山西、湖南等區域積極開展項目前期工作，以儲備大量 優質光伏發電項目。 33.jpg (45.02 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:41 上傳 34.jpg (180.81 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:41 上傳 其他清潔能源：水電平穩發展，垃圾發電前景可期   公司堅持“做大氣電、做強風電、做多水電和做優光伏”的發展戰 略，除了主營燃氣熱電、快速增長的風電和光伏電站業務之外，公 司也同時穩步發展水電，積極推進垃圾發電業務。 在水電業務的發展方面，公司同時采取外延並購和自建項目的策 略。公司在上市之初只有黑水三聯 — 紮窩一級水電站一個項目， 裝機容量 6.4MW；在 2012 年公司收購大川和眾能兩個水電項目，同 時投產自建項目—那邦水電，裝機容量大幅增至 368.89MW；2015 年 黑水三聯 — 登棚一級和二級水電站、紮窩二級水電站、騰沖永興 河水電項目有望先後投產，裝機容量將增至 447.29MW。在儲備項目 方面，公司在積極開展分布於青海、貴州及廣西的優質水電項目前 期工作。預計未來 1-2 年內公司的水電分部業務平穩發展。 35.jpg (160.88 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:41 上傳 同時，公司對於垃圾發電作為前景優良的項目予以持續關註。目前 公司有阿蘇衛和高安屯兩個大型垃圾發電項目，其中阿蘇衛是目前 國內最大的垃圾發電項目，並且已經通過了第一輪的環評，2014 年 11 月已進入設備商招標環節，預計 2015 年 5 月之前可以開工建 設，將對公司 2016 年以後的收入提供保障。但是，北京當地居民對 垃圾發電廠的選址較為抵觸，而且涉及村民搬遷問題，該兩個項目 或存在延期建設風險。不過考慮到北京市政府對於垃圾發電項目的 積極推動，項目能夠如期建設仍然是高概率事件。   從母公司註入資產的預期   深圳鈺湖電力有限公司是京能清潔能源的母公司京能集團下屬子公 司，該公司成立於 2004 年，設計裝機容量為 2*180MW 的燃氣-蒸汽 聯合循環機組，原始設計為燃燒重油。該公司於 2011 年完成了電站 內兩臺 9E 級燃油機的“油改氣”工程，成為燃氣熱電聯產站；而 2012 年“西氣東輸”二線工程深圳段的完工，天然氣成本從 4.55 元/M3 下降到 2.74 元/M3，則保證了該公司的天然氣供應。相比用重 油發電，該公司燃氣發電可每年減少 13.5 萬噸 CO2 的排放以及節約 標煤 1.69 萬噸，對於改善深圳空氣質量有較大積極作用。同時，該 公司目前擁有深圳鈺湖二期擴建項目和珠海鈺海項目兩個在建項 目，以及深圳國際低碳城分布式能源項目一個已獲核準項目，總裝 機容量達到 1620MW，預計 2017 年可以投產。 36.jpg (116.56 KB, 下載次數: 1) 下載附件 昨天 10:41 上傳 另外，根據公司資料，公司在 2012 年收購母公司四川大川和眾能兩 處水電站，而當時在建的漢江水電並未註入公司。漢江水電裝機容 量 513MW，已經於 2013 年 6 月首次並網發電。 根據公司與母公司之間的不競爭協議以及母公司京能集團的承諾， 京能集團本身不會與公司的燃氣發電、風電、水電以及其他清潔能 源發電業務競爭，公司擁有新業務機會選擇權、收購選擇權以及優 先受讓權。因此合理推知，作為母公司下屬唯一清潔能源上市平 臺，若公司日後向目前運營地區以外地區（如廣東以及湖北）拓展 時，母公司目前所持上列資產或會註入上市公司。 多元化融資降低資金成本，助力公司成長   公司所經營之業務擴張需要大量資金投入，自上市以來公司積極尋 找多元化的融資途徑來保障資金需求，同時調整債務結構，降低財 務費用。2012 年公司引入“債券投資計劃”，獲得了額度為 30 億 元的低成本保險資金，較銀行同期利率下降 5%。 37.jpg (183.74 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:42 上傳 2014 年 9 月，公司完成定向配售 3.93 億股，募集資金 12.69 億元 用於補充營運資金，支持業務發展，配售價格相比前一/五/十個交 易日平均收市價分別折讓 5.6%/6.1%/7.7%，禁售期為半年。短期來 看，配售完成意味著股價中短期承壓不大。 估值與投資建議   核心假設與預測  政府的補貼金額隨著公司發電量的增加而增加，而且能夠在 合理時間內入賬，而且燃氣價格上漲所帶來的成本上升能夠 及時通過氣價順出機制得到政府的補貼。  有關各分業務板塊裝機容量、發電量以及加權平均上網電價 的預測見下表。 38.jpg (231.94 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:42 上傳 估值低估明顯 按照港股電力類可比公司估值分析，火電類公司（指煤炭發電量占 公司總發電量超過 50%）的 2014 年預測市盈率平均處於 10-11 倍區 間；而港股清潔能源綜合類公司（指同時具有燃氣發電、水力發電、風電、光伏、垃圾發電的兩項或以上業務，不包括京能清潔能 源）的估值平均處於 17 倍左右；港股純風電類公司的估值平均約 20 倍左右，而公司靜態/動態市盈率分別為 15/11 倍，公司的目前 股價明顯低估。   雖然公司目前裝機容量中 47%為火電（燃氣熱電業務），但是考慮 到燃氣發電替代煤炭火電廠在京城地區霧霾治理的巨大作用以及中 央和北京市政府對於公司的大力補貼，可以合理給予公司以清潔能 源運營商的估值，即 17 倍左右 P/E。      39.jpg (88.09 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:42 上傳 40.jpg (370.59 KB, 下載次數: 3) 下載附件 昨天 10:42 上傳 參考公司的未來發展前景、清潔能源綜合類企業的平均估值，我們 給與京能清潔能源未來 12 個月 4.6 港元的目標價，較前一交易日收 盤價 3.65 港元約有 26%的上升空間，故我們首次給予其“買入” 投資評級。   風險因素   政府補貼風險 公司在過去四年里有三年政府補貼金額超過公司的凈利潤額，因此 公司的盈利依賴於政府補貼，包括補貼金額的核算方法和確認、補 貼入賬時間。若預測期內北京市政府通過其他途徑有效改善了北京 空氣質量，則公司的補貼有被縮減的可能。 燃氣價格順出風險 我們假設北京工業天然氣價格上漲帶來公司營業成本上升可以全部 以政府補貼或者燃氣上網電價調升的方式順出，並且在當年實現結 算和入賬，但是此成本上漲的順出亦存在不確定性，受政府財政安 排和（或）上網電價調整時間表影響。 燃氣供應風險 雖然隨著中俄兩國天然氣訂單的簽訂、一批燃氣管道的建設，預期 北京燃氣供應充足，但是也存在燃氣供應無法到位的可能而導致公 司項目無法滿負荷運行。此種可能包括但不限於：地緣政治局勢導 致俄羅斯減少向中國的天然氣輸送量、各管線工程的延期等。 風電上網電價下調風險 目前，中國風電上網電價執行的是而發改委在 2009 年 7 月公布的 《關於完善風力發電上網電價政策的通知》文件中的電價政策，該 政策將風電資源區劃分為四類，標桿電價分別執行 0.51 元/千瓦 時、0.54 元/千瓦時、0.58 元/千瓦時和 0.61 元/千瓦時。這一電價 政策在隨後的 5 年時間內都未發生過改變。在 2014 年 9 月，發改委 在“陸上風電價格座談會”曾討論陸上風力發電的上網電價下調方 案，下調的幅度是 0.02-0.07 元/度，而 2015 年 6 月 30 日後投產的 項目將受到這一調價的影響。考慮到公司有超過 900MW 的風電場可 能在此時間點後投產，因此公司在 2015 年以後的利潤增長幅度可能 受到影響。 風電棄風限電現象再次加重 雖然全國風電利用情況在 2013 年出現了明顯好轉，棄風限電大幅減 少，但是也存在可能地方電網建設緩慢、消納能力不足或者風電場 過度規劃導致棄風限電現象重新擡頭。這將導致公司的風電上網電 量減少，進而影響公司利潤。   （作者供職於 越秀證券，郵箱：[email protected] ）

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