📖 ZKIZ Archives

壯士斷腕，多元擴張：富士膠片何以輝煌重生

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201501/t20150109_708017.htm
　尹一丁/文

　　富士和柯達，同為膠片時代的鉅子，但曾經無比強大的柯達如今徹底退出了歷史舞台，而富士卻及時壯士斷臂，敢於自毀長城涅槃重生。在強有力的領袖帶領下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術和產品的艱苦開發中，最終轉型成為一家多元化的高科技企業。自視為品牌和營銷企業、不想自主開發技術的柯達卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件。

　　在人類全力遏制埃博拉病毒的戰役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產膠卷的企業，現在它也製造數碼相機，但沒有人會把它和醫藥聯繫起來。其實，富士膠片，雖然它依然這麼稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關的企業。在數字攝影的技術浪潮衝擊之下，它審時度勢，成功轉型為一家多元化的高科技企業。而它昔日最大的競爭對手，曾經無比強大的柯達，在面對此激進的朝代變革時卻分崩離析，於2012年徹底退出歷史舞台。

　　日本富士創建於1934年，旨在實現膠卷的國產化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業務部。當時由於技術保護，無法從海外引進技術，富士完全依靠自己的力量發展起來，生產用於相機、攝影機和醫用X光儀器的膠片，並於上世紀70年代中期就在某些核心技術領域達到甚至超越了柯達的水平。

　　上世紀60年代起，富士積極進行海外擴張並取得了不俗的成績，業務遍佈全球200個國家和地區，海外銷售額佔總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強榜上排名第487位，利潤達8億美元，全球員工3萬餘人，業務涉及影像、照相設備、信息事業、醫藥和生命科學、高性能材料、光學元器件、印刷系統、記錄媒體以及辦公與工業器材等諸多領域，是一個名副其實的高科技企業。

　　尤其令人稱道的是，在攝影數字化技術變革的洶湧大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達那樣徹底崩潰，還成功轉型，表現愈發出色。作為攝影膠片行業的兩大巨頭，富士和柯達業務相似，商業模式基本相同，也都具有大企業的通病，又同時預見了數字化浪潮的來臨，但表現卻截然不同。在應對時代變革的輾轉騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，而柯達卻像足一家緩慢固執的日本企業。這種完全不同的變革作風，最終造成了兩家企業完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數幾家深度轉型成功的國際大企業，富士鳳凰涅的成功經驗非常值得學習。

　　領導力的價值

　　有很多原因能夠用來解釋兩家企業的不同結局，但最關鍵的一點是執行力上的巨大差別。其實，柯達早在1975年就研發出世界上首款數碼相機，但它誤判了形勢的嚴峻性，遲遲不願放棄多年來主要的現金來源—攝影膠片，導致變革緩慢，最終被新時代所拋棄。

　　與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達的產品數字化程度僅為25%，但富士已高達60%。而在2004年，富士更是大規模收縮膠片業務，不惜違反日企一貫的作風，大刀闊斧地進行全球範圍內的大規模裁員，並進行業務和機構的大幅重組。這種變革的速度和深度背後，是富士極其強大的執行力。這種規模的變革是一般日企根本無法想像的，也正是富士重生而柯達覆滅的關鍵所在。

　　一家企業的執行力是否強大，很大程度上取決於它的總裁。富士的領袖古森重隆就是一位具有強大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經歷有著莫大關係。他幼時正值戰亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護母親和妹妹，並教育他要像一個武士一樣永遠勇敢地面對任何危險和挑戰。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓練成為柔道高手，在東京大學讀書時，主動參與當時被認為是很危險的體育運動美式橄欖球，並從中獲得身心成長的重大體驗。

　　在領導富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。2006年，富士違反日企慣例，一舉解僱5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀並重塑前任總裁多年辛苦打造的企業帝國，就算富士的利潤當年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內心強大的領袖帶領下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業難以踰越的轉型鴻溝。

　　當然，除了強大的執行力，古森重隆還高瞻遠矚，對行業發展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球對彩色膠片的需求恰好到達頂峰，此時的柯達正沉醉在盛世華章的美夢裡，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業務—雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超凡的領導力擊潰了這些守舊者的反擊。

　　2004年，古森拋出了企業深度變革的總體規劃，並且在進行結構改選的同時，全力開拓新業務，不但設立了併購部和企業內部風險基金，而且鼓勵這些部門承擔風險，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫療成像和生命科學、出版印刷、文件處理和光學設備五個技術領域作為富士今後發展的方向，並極其準確地將戰略重心定位在顯示屏材料和醫療及生命科學上。目前，這兩個領域是富士發展最為迅速的。

　　反觀柯達，在生死存亡的關鍵時刻，恰恰缺乏一位強有力的領袖。所以，它的轉型不但緩慢，且方向不明，執行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達的領袖團隊沒有連貫性，不斷換帥，戰略隨著每一任總裁的改變而改變。

　　1993-1999年，柯達總裁喬治·費舍爾(George Fisher)將企業核心技能定義在圖像領域，所以大力開發數碼相機並推出互聯網上傳並分享照片的功能。但他對互聯網缺乏深厚的洞察力，僅是淺嚐輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達傳統的硬件虧錢、軟件盈利的商業模式，雖打造出頗具規模的數字相機部門，但很快被智能手機的照相功能顛覆。柯達最後一任總裁安東尼奧·伯萊茲(Antonio Perez)來自惠普，專注於將柯達轉型為一家數字打印企業，但卻不具備惠普的技術能力來實現這一目標。在軟弱的領袖和混亂的戰略雙重夾擊下，柯達的覆滅絕非偶然。

　　技術為本 多元擴張

　　富士興、柯達亡的主觀原因是領袖才華和魄力的不同。但客觀原因也很重要，即這兩家公司的內涵存在巨大區別。也就是說，雖然富士和柯達表面相似，但本質卻完全不同。富士從來都是一個技術型公司，而柯達雖然在膠片上掌握了核心技術，但本質上卻是一個品牌和營銷公司。因此，兩家企業在決定進行深度轉型時，改採取的擴張戰略和結果完全不同。

　　作為一家技術為本的公司，富士其實多年來都在不斷進行以技術應用延伸為導向的擴張。早在1948年，它就進入了照相機及其他光學器材領域，1954年開始研發存儲材料，並在上世紀60年代推出錄像和錄音帶，隨後70年代推出電腦存儲盤。1962年，富士開始研發複印技術，並和施樂成立合資企業。到了上世紀80年代後期，所有這些努力彙集成為富士的信息部門，它其實早已不是單純的膠片公司了。

　　與此同時，富士在上世紀80年代看到了電子編輯系統在出版業的興起，果斷投入資金進行大規模研發，並在1989年和杜邦公司聯手收購英國電子印刷產品公司。而富士最先進入數字時代的則是醫療影像業務。其經過8年的研發，在1983年推出全球第一個電腦化的X光診斷系統FCR。1980-1999年的20年間，富士在數碼成像領域投入近20億美元，並在1991年推出第一款數碼相機。所以，富士在上世紀80年代為了應對即將到來的攝影數字化浪潮準備轉型時，已具備了多元化的部門和雄厚的技術基礎，它的華麗轉身其實並沒有外界想像得那麼突然和激進。

　　整體來看，富士當時進行的戰略轉型其實並不複雜，即在淡化膠片業務的過程中，儘量榨出剩餘利潤，同時通過收購和自主研發向新領域延伸。

　　從2000年起，富士投資近65億美元收購多家醫療公司，包括以10億美元收購美國超聲波設備企業SonoSite。它把醫療和生命科學作為未來業務的重心，發展包括藥品研發、放射器材、醫療光學儀器和化妝品等多個市場。富士在膠片業務的研發中共積累了20萬化合物的專利，其中4000種具有抗氧化功能，它依此推出了化妝品Astalift系列，並獲得了成功。富士同時還將其感光材料的專利應用於精密化工材料的研發上。在2000年初共投資40億美元開發的LCD顯示膜業務已成為富士最具有競爭力的領域。另外，富士還廣泛收購微電子材料、印刷油墨和工業噴墨打印機頭等公司繼續拓展它在文本印刷的市場空間。因為富士自身有雄厚的技術支持，所以它的擴張不斷速度快，而且更為成功。

　　與此同時，柯達的轉型戰略和結果則完全不同。它從來都認為自己的核心技能是品牌和營銷，所以根本就沒有想過自主開發新業務，而想走捷徑，通過戰略合作或收購而進入新領域，如製藥和化學材料等。但因為自身沒有相關的技術基礎，既無法準確評估收購對象的資質，也無法將其成功整合。收購製藥公司Sterling Drug後，柯達因為缺乏核心技能開發新藥，掙扎6年後不得不黯然售出。柯達把自己視為一家品牌和營銷企業，既無雄厚技術，也不想吃苦去自主開發技術，所以在轉型時軟弱無力，完全沒有一個強大企業的素質和氣概，其徹底潰敗是必然的。

　　重市場輕技術、重品牌輕資產是不少美國企業的通病。這也是美國產業服務化造成的副作用。蘋果和耐克模式對世人也有誤導，以為劍走輕靈也可以繁榮昌盛。其實，無論對於任何企業，技術永遠都是生命力的源泉。同時，高端和精密製造也可以成為核心競爭力。所以，中國企業不但要以技術為本，而且不能輕資產。先進的技術和紮實高超的生產能力，永遠都是企業和國家安身立命的本錢。而且，企業應對時代變革一定要有多元化技術和業務為基礎，富士就是最好的佐證。

　　吃苦耐勞 百折不撓

　　從本質上來看，企業如同個人一樣，真正的核心競爭力是它的性格和精神。具有強大的性格和精神的企業就一定會在技術和戰略執行上表現出眾。所以，一家企業的成功，與其說是產品和戰略的成功，不如說是企業性格和精神的成功。日企雖然行動比較謹慎緩慢，官僚主義蔓延，但它們善於吃苦，敢打硬仗，具有百折不撓的精神，這一點非常可貴，也是當下中國企業，甚至不少美國企業，如柯達等缺乏的素質。富士的轉型雖然得益於它卓越的領導人古森重隆和其多元化業務及技術基礎，但成功的真正保證，在於旗下萬餘員工在統帥的帶領下，認準方向、全力以赴、披荊斬棘、義無反顧的作風。這就是日本人的韌勁和其企業與國家強盛的原因。

　　日本人具有這樣的民族性格，是因為他們從來都有很強的危機感。富士轉型如此成功也是因為它未雨綢繆，很早就做好了準備。有危機感的企業才有希望。有危機感的企業才願意隨時代而變革，必要時壯士斷腕，隨時放棄核心業務，這也是高科技企業成功的最重要原因。有危機感才會勇敢堅韌、不畏挑戰和困難。中國企業中，華為的「狼文化」是與這種企業精神最為接近的，它充滿危機感，不斷自新。所以，華為能在2014年成為中國第一家上榜Interbrand全球百強品牌的企業，絕非偶然。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=126918

突破困局 大學喪失競爭力 搶救高教產業不能等 鬆綁管理，鼓勵多元創新

2015-02-09  TWM
台灣高等教育逐漸喪失國際競爭力，該怎麼解決？《今周刊》訪問多位大學領導階層與專家，大家的共同心聲是「鬆綁」，鬆綁對大學的管理，鼓勵多元發展特色。

撰文‧郭淑媛

用一套規則來統一管理，導致大學失去活力與效能，「教育部大學」已經不合時宜。

只要確保教學品質，其他包括學制變革、院系所學位學程調整、教授聘任、招生名額、財務運用、產學合作模式等，都應在法規上鬆綁，行政上給予彈性空間，減少管制，讓大學創新，「才能攪動這一攤死水。」某國立大學校長說。

當然，實務上不可能做到一下子完全鬆綁，該如何循序漸進？以下是幾個關鍵。

解方1.採「公教分離」

依表現彈性給薪

攸關大學競爭力的師資問題，應以「公教分離」來解套，這是因為，公立大學老師薪水比照公務員的機制管理，毫無彈性，無法與其他國家競爭優秀人才，若能讓大學老師跳脫公務員身分，依表現彈性給薪，才有攬才留才條件。

倡議公教分離的台北商業大學校長張政雄即指出，國立大學競爭力無法提升的一個重要原因是，好的老師進不來，壞的老師出不去，若能公教分離，讓大學老師每年有考評，表現差的不予續聘等，才可以汰劣擇優。

以香港大學為例，一九九六年起打破終身聘任制，新加入教職員均改為合約制，定期根據學術表現決定續約與否。二○○三年起，香港的大學教授薪資與管理制度，已和公務員脫鉤，完全看表現決定去留，這是近年來香港的大學競爭力提升，已有四所躋身世界百大原因之一。

解方2.教育部應放手

發展特色大學

要拉近產學距離，解決學用落差問題，教育部應放手，給予大學彈性空間去發展特色，有研究能量的大學，著重發展研究；有產學能量的大學，可強化學術與市場結合，培育市場所需人才，朝向專業化大學發展；而後段班大學則應鼓勵轉型或退場回五專、技職，重新出發。

澳洲塔斯馬尼亞大學與美國華盛頓大學聯合中心主任杜本麟分享澳洲經驗，值得借鏡，他說，澳洲八成是公立學校，但並非都是全科大學，較晚成立的大學都會發展特色，像塔大因距離南極近，故南極與海洋研究特別好，政府也撥錢進來。

目前台灣已有部分學校發展成特色大學，其中實踐大學的設計學院還被評選為全球前三十強設計校院，校長陳振貴表示，即使是普通大學也可發展技職，實踐大學是將特色大學專業化。

陳振貴並指出，台灣高等教育目前少了一個緩衝的學制，美國有社區學院，台灣的五專與二專萎縮掉，很可惜，對專技人才培育是不利的。有「科技創新教父」之稱的台大副校長陳良基也指出，業界常說可以動手做事的工程師不足，正好就是技職工專體系應該培養的人才，五專五年是最好的訓練，台灣應該思考恢復技職體系。

杜本麟並指出，澳洲與新加坡相當重視教授除了研究，也要與業界密切合作，研究導向的大學不一定會與業界脫節，以中小企業為主的國家，為維持競爭力，可以與學校做結合，學校可以是業界Ｒ＆Ｄ的一部分，對雙方來說都是互利；大學也鼓勵科研成果要商品化或公司化，讓研究成果為社會謀更多福祉，又可以創造額外收入。

在不背離教育初衷下，教育部應開放大學開辦衍生企業甚至校辦企業，目前台大雖力推創新創業，但學生創業成果，學校無法介入經營，雖解決學用落差問題，但無法替學校帶來附加效益，相當可惜。

解方3.放寬私校管制

從學雜費開始

經費多寡，決定教育市場的競爭力，美國大多數頂尖大學是私立，這是因為學費自由化，校務基金自籌，政府放手不介入；反觀台灣，教育部對私大的補貼平均占學校收入一成一，從幾千萬元到一、二億元不等，但因為補助私立大學要看績效指標，而大學評鑑很多指標把私校限制住，反而妨礙私校發展特色，有些私立大學校長就私下表示，寧願不要補助，想要自己發展。

因此，教育部應優先鬆綁對私立大學的管制，並從鬆綁學雜費開始做起。目前所有大學的學雜費受到管制，而私立大學學雜費占所有收入六成六，造成部分私立大學財務困難，教學設備與市場需求差距很大，教學品質毫無競爭力，政府可以將原本要補助私大的經費改為補助弱勢學生，放手讓私大自由發展，私大競爭力就出來了，這也可以刺激公立大學必須提高自身的競爭力。

提供獎學金給弱勢生

避免助長Ｍ型化社會

在歐陸以外的先進國家中，台灣學雜費最便宜。公立大學一年平均五萬八千元，占ＧＤＰ一一．三一％，遠低於美國、香港、韓國、日本、英國，私立大學平均近十一萬元，占ＧＤＰ二一．一八％，也遠低於美、日、韓、英等國，但台灣的賦稅負擔率只有二○％，同樣遠低於英、美、日、韓等國；也就是說，台灣人繳的稅比英、美、日、韓等國少，負擔的大學學雜費也比這些國家少，造成政府財政沉重的負擔。

再加上，高密度的大學數量分食有限的資源，使得高教經費稀薄化，教育部若不再管私大，鬆綁私大學雜費，讓私大校務基金自籌，私大發展自然會與產業連結，發展產學合作，學用落差情況會降低；而學校也得接受市場機制檢驗，自負盈虧，順勢造成自然淘汰。

著有︽大學倒了沒︾的實踐大學校長陳振貴即指出：未來幾年少子化衝擊之下，存活的大學都屬績優，公私立學費都應可以調漲一倍，目前實踐大學一學期的學雜費約四萬多元，等於是美國南加大一個學分（約一千四百美元）的費用，這怎麼競爭？

在私大鬆綁的同時，公立大學也應可適度調漲，目前公立大學學雜費收入占總收入一成八，若能適度鬆綁，讓學校有較多經費聘請優秀老師，並改善教學設備，也可提高國際競爭力。

鬆綁學雜費也可以避免低價格造成超額需求，吸引一些原本不適合或不需要讀大學或研究所的學生來讀，造成資源浪費。

事實上，在少子化的趨勢下，各大學學雜費調漲幅度有限；惟教育是讓貧窮家庭翻身的機會，在學雜費調漲的同時，也大量提供獎學金給弱勢學生，就可避免助長Ｍ型化社會的發展。

搶救台灣高教產業的國際競爭力，就從解構「教育部大學」做起，台灣，不能再遲疑了。

台灣學雜費偏低，造成高教資源不足

——各國學雜費比較

國家/地區 公立學校

學雜費

(萬元新台幣) 學雜費占

國民平均

所得比率

（%） 私立大學

學雜費

(萬元新台幣) 學雜費占國民平均所得比率（%）美 國 34.3 22.59 112.2 73.97 日 本 20.4 13.1385.7 55.01 香 港 19.9 19.43 22.8 22.27 英 國 16.4 12.45 44.4 31.04 韓 國11.4 17.46 20.5 31.38 台 灣 5.9 11.31 11.0 21.18

資料來源：教育部高教司

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131761

【經典】芒格的智慧核心：多元思維模型

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1795

【經典】芒格的智慧核心：多元思維模型
來源：美股IPO

我們可以活的純簡，卻不能想的膚淺。一個有靈性的人，可以字里江山、畫里乾坤，隨心所欲卻不逾矩，看似很玄、其實不然，只是他們都悟道了一套適合自己的多元思維模型或者說複式思維框架。若你有心，其實，你也可以。

《窮查理寶典》中，芒格屢屢提到了一個影響他生活、學習和決策的思維方法，這個思維方法建立在他稱作為「多元思維模型」基礎之上，他提倡要不斷學習眾多學科的知識來形成一個思維模型的複式框架。

他說：「長久以來，我堅信存在某個系統——幾乎所有聰明人都能掌握的系統，它比絕大多數人用的系統管用。你需要的是在你的頭腦里形成一種思維模型的複式框架。有了那個系統之後，你就能逐漸提高對事物的認識。」

「你必須知道重要學科的重要理論，並經常使用它們——要全部都用上，而不是只用幾種。大多數人都只使用學過的一個學科的思維模型，比如說經濟學，試圖用一種方法來解決所有問題。你知道諺語是怎麽說的：‘在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子。’這是處理問題的一種笨辦法。」

你們必須在頭腦中擁有一些思維模型。你們必須依靠這些模型組成的框架來安排你的經驗，包括間接的和直接的。你們也許已經註意到，有些學生試圖死記硬背，以此來應付考試。他們在學校中是失敗者，在生活中也是失敗者。你必須把經驗懸掛在頭腦中的一個由許多思維模型組成的框架上。

在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子。這句話經常掛在芒格的口中，事實上，我也覺得沒有比這更能形容知識狹隘的缺陷了，當你手中只有一種工具的時候，你就只能用這種工具來幹活，你只有錘子，你就只能用錘子來挖地，只能用錘子了砍樹，只能用錘子來開西瓜，當你真實地感知到知識面狹隘帶來的窘迫，到那個時候，芒格就會像唐僧一樣說「生亦何哀，死亦何苦。當你明白舍生取義（書到用時方恨少）的道理之後自然會回來跟我唱這首歌，南無阿彌陀佛。」

芒格喜歡把人們的觀念和方法比為「工具」。如果有了更好的工具（觀念或方法），那還有什麽比用它來取代你較為沒用的舊工具更好的呢？我常常這麽做，但大多數人會永遠不舍得他們那些較為沒用的舊工具。

在所有行業、所有學科和大部分日常生活中，這種做法會讓問題變得一團糟。鐵錘人綜合癥能夠把人變成徹底的白癡，而治療它的惟一良方是擁有全套工具。你們不能只擁有一把鐵錘，你們必須擁有所有的工具。

芒格的所有工具是指將歷史學、心理學、生理學、數學、工程學、生物學、物理學、化學、統計學、經濟學等，而具體到《窮查理寶典》中，芒格極為推崇的就是如下的幾個：

複利原理
排列組合原理
費馬帕斯卡系統
決策樹理論
會計學
複式簿記
質量控制理論
後備系統
斷裂點理論
理解質量概念
誤判心理學
微觀經濟學
規模優勢理論

芒格在進行投資評估時候采用的「重要學科的重要理論」方法在商業世界獨一無二，屬於自主研發原創，原因是他實在找不到現成的方法來解決投資問題，他只要花費大量的心力自創了這個「多元思維模型」。

他說，最重要的事情是要牢牢記住，這100種模型往往能夠帶來特別大的力量。當幾個模型聯合起來，你就能得到巨大的能量效應；這是兩種、三種或四種力量共同作用於同一個方向，而且你得到的通常不僅僅是幾種力量之和。那就像物理學里面的臨界質量，當你達到一定程度的質量，你就能引發核爆炸——而如果你沒有達到那種質量，你將什麽也得不到。有時候各種力量只是簡單地相加，有時候它們會在臨界點或者臨界質量的基礎上聯合起來。

更為常見的情形是，這100種模型帶來的各種力量在某種程度上是相互沖突的。所以你將會面臨魚和熊掌不可兼得的境況。如果你不明白有舍才有得的道理，如果你以為魚與熊掌可以兼得，那麽你就太傻了。對於需要高級思維的活動，你這種頭腦不清對於旁人而言就變成了一種風險。你必須辨認出這些事情之間的關系。你必須意識到生物學家朱利安·赫胥黎的那句話是千真萬確的——他說：「生活無非就是一個接一個的聯系。」所以你必須擁有各種模型，你必須弄清楚各種模型的相互關系以及它們的效應。

正是這種通過驚人的才智、耐心和數十年的相關經驗支撐起來的這種標誌性方法，使得查理成為備受巴菲特看重的商業模式識別大師。他就像一名國際象棋特級大師，通過邏輯、本能和直覺決定最具前景的投資「棋步」，同時又給人一種幻覺，似乎他的洞察力是輕易得來的。但請別弄錯了：這種「簡單」惟有在到達理解的漫長旅途的終點——而非起點——才會到來。他獨到的眼光得來不易：那是他畢生鉆研人類行為模式、商業系統和許多其他科學學科的產物。

為什麽其他人並沒有更多地使用他的投資技巧呢？也許答案是這樣的：對大多數人來說，查理的跨學科方法真的太難了。此外，很少投資者能夠做到像查理那樣，寧願顯得愚蠢，也不願隨「大流」。查理堅持不偏不倚的客觀態度，他能夠冷靜地逆流行觀點的潮流而上，一般投資者很少擁有這種素質。盡管這種行為往往會顯得固執或反叛，但查理的為人決不是這樣的。查理只是相信他自己的判斷，即使那與大多數人的看法相左。很少有人看得出查理這種“獨狼”性格是他在投資界取得優異業績的原因。但實際上，性格主要是天生的，一個人如果沒有這種性格，那麽他再怎麽努力，再怎麽聰明，閱歷再豐富，也未必能夠成為像查理·芒格這麽偉大的投資家。

芒格所說的多元思維模型看似複雜，但也可以簡單地說就是將各學科的常識——非常基礎的知識綜合在一起來分析問題。當然，芒格定義的常識可能會比我們眼中的常識會高好幾個檔次，但知識這種東西，怎麽多也不為過。

芒格說，擁有常識不但意味著有能力辨認智慧，也意味著有能力拒絕愚蠢。如果排除了許多事情，你就不會把自己搞得一團糟。我們看很多書。我認識的聰明人沒有不看很多書的。但光看書還不夠：你必須擁有一種能夠掌握思想和做合理事情的性格。大多數人無法掌握正確的思想，或者不知道該怎麽應用它們。你擁有的基本知識越多，你需要吸取的新知識就越少。

多元思維模型要求跨學科學習，而芒格則認為無須理會學科的法定界線，學習就應該會到最初的樣子，需要學什麽就學什麽，文科生一樣可以編程，理科生一樣可以寫詩，世界並不是按照跨學科的方法組織起來的，它是眾多學科的綜合體。

現在流行「跨界」這個概念，我知道現在的這個「跨」字會顯示出勇氣與膽量，而實際上，知識是沒有界限的，張開眼睛就看得到，伸出手去就觸摸得到，所以，每個人都應該有屬於自己的一個多元思維模型，這個模型可能不會讓你變得像芒格一樣聰明，但至少會讓你變得比過去的自己更加聰明。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=137337

芒格的智慧核心：多元思維模型

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2011

芒格的智慧核心：多元思維模型
作者：陳素封

我們可以活的純簡，卻不能想的膚淺。一個有靈性的人，可以字里江山、畫里乾坤，隨心所欲卻不逾矩，看似很玄、其實不然，只是他們都悟道了一套適合自己的多元思維模型或者說複式思維框架。若你有心，其實，你也可以。

《窮查理寶典》中，芒格屢屢提到了一個影響他生活、學習和決策的思維方法，這個思維方法建立在他稱作為「多元思維模型」基礎之上，他提倡要不斷學習眾多學科的知識來形成一個思維模型的複式框架。

他說：「長久以來，我堅信存在某個系統——幾乎所有聰明人都能掌握的系統，它比絕大多數人用的系統管用。你需要的是在你的頭腦里形成一種思維模型的複式框架。有了那個系統之後，你就能逐漸提高對事物的認識。」

「你必須知道重要學科的重要理論，並經常使用它們——要全部都用上，而不是只用幾種。大多數人都只使用學過的一個學科的思維模型，比如說經濟學，試圖用一種方法來解決所有問題。你知道諺語是怎麽說的：‘在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子。’這是處理問題的一種笨辦法。」

你們必須在頭腦中擁有一些思維模型。你們必須依靠這些模型組成的框架來安排你的經驗，包括間接的和直接的。你們也許已經註意到，有些學生試圖死記硬背，以此來應付考試。他們在學校中是失敗者，在生活中也是失敗者。你必須把經驗懸掛在頭腦中的一個由許多思維模型組成的框架上。

在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子。這句話經常掛在芒格的口中，事實上，我也覺得沒有比這更能形容知識狹隘的缺陷了，當你手中只有一種工具的時候，你就只能用這種工具來幹活，你只有錘子，你就只能用錘子來挖地，只能用錘子了砍樹，只能用錘子來開西瓜，當你真實地感知到知識面狹隘帶來的窘迫，到那個時候，芒格就會像唐僧一樣說「生亦何哀，死亦何苦。當你明白舍生取義（書到用時方恨少）的道理之後自然會回來跟我唱這首歌，南無阿彌陀佛。」

芒格喜歡把人們的觀念和方法比為「工具」。如果有了更好的工具（觀念或方法），那還有什麽比用它來取代你較為沒用的舊工具更好的呢？我常常這麽做，但大多數人會永遠不舍得他們那些較為沒用的舊工具。

在所有行業、所有學科和大部分日常生活中，這種做法會讓問題變得一團糟。鐵錘人綜合癥能夠把人變成徹底的白癡，而治療它的惟一良方是擁有全套工具。你們不能只擁有一把鐵錘，你們必須擁有所有的工具。

芒格的所有工具是指將歷史學、心理學、生理學、數學、工程學、生物學、物理學、化學、統計學、經濟學等，而具體到《窮查理寶典》中，芒格極為推崇的就是如下的幾個：

複利原理
排列組合原理
費馬帕斯卡系統
決策樹理論
會計學
複式簿記
質量控制理論
後備系統
斷裂點理論
理解質量概念
誤判心理學
微觀經濟學
規模優勢理論

芒格在進行投資評估時候采用的「重要學科的重要理論」方法在商業世界獨一無二，屬於自主研發原創，原因是他實在找不到現成的方法來解決投資問題，他只要花費大量的心力自創了這個「多元思維模型」。

他說，最重要的事情是要牢牢記住，這100種模型往往能夠帶來特別大的力量。當幾個模型聯合起來，你就能得到巨大的能量效應；這是兩種、三種或四種力量共同作用於同一個方向，而且你得到的通常不僅僅是幾種力量之和。那就像物理學里面的臨界質量，當你達到一定程度的質量，你就能引發核爆炸——而如果你沒有達到那種質量，你將什麽也得不到。有時候各種力量只是簡單地相加，有時候它們會在臨界點或者臨界質量的基礎上聯合起來。

更為常見的情形是，這100種模型帶來的各種力量在某種程度上是相互沖突的。所以你將會面臨魚和熊掌不可兼得的境況。如果你不明白有舍才有得的道理，如果你以為魚與熊掌可以兼得，那麽你就太傻了。對於需要高級思維的活動，你這種頭腦不清對於旁人而言就變成了一種風險。你必須辨認出這些事情之間的關系。你必須意識到生物學家朱利安·赫胥黎的那句話是千真萬確的——他說：「生活無非就是一個接一個的聯系。」所以你必須擁有各種模型，你必須弄清楚各種模型的相互關系以及它們的效應。

正是這種通過驚人的才智、耐心和數十年的相關經驗支撐起來的這種標誌性方法，使得查理成為備受巴菲特看重的商業模式識別大師。他就像一名國際象棋特級大師，通過邏輯、本能和直覺決定最具前景的投資「棋步」，同時又給人一種幻覺，似乎他的洞察力是輕易得來的。但請別弄錯了：這種「簡單」惟有在到達理解的漫長旅途的終點——而非起點——才會到來。他獨到的眼光得來不易：那是他畢生鉆研人類行為模式、商業系統和許多其他科學學科的產物。

為什麽其他人並沒有更多地使用他的投資技巧呢？也許答案是這樣的：對大多數人來說，查理的跨學科方法真的太難了。此外，很少投資者能夠做到像查理那樣，寧願顯得愚蠢，也不願隨「大流」。查理堅持不偏不倚的客觀態度，他能夠冷靜地逆流行觀點的潮流而上，一般投資者很少擁有這種素質。盡管這種行為往往會顯得固執或反叛，但查理的為人決不是這樣的。查理只是相信他自己的判斷，即使那與大多數人的看法相左。很少有人看得出查理這種“獨狼”性格是他在投資界取得優異業績的原因。但實際上，性格主要是天生的，一個人如果沒有這種性格，那麽他再怎麽努力，再怎麽聰明，閱歷再豐富，也未必能夠成為像查理·芒格這麽偉大的投資家。

芒格所說的多元思維模型看似複雜，但也可以簡單地說就是將各學科的常識——非常基礎的知識綜合在一起來分析問題。當然，芒格定義的常識可能會比我們眼中的常識會高好幾個檔次，但知識這種東西，怎麽多也不為過。

芒格說，擁有常識不但意味著有能力辨認智慧，也意味著有能力拒絕愚蠢。如果排除了許多事情，你就不會把自己搞得一團糟。我們看很多書。我認識的聰明人沒有不看很多書的。但光看書還不夠：你必須擁有一種能夠掌握思想和做合理事情的性格。大多數人無法掌握正確的思想，或者不知道該怎麽應用它們。你擁有的基本知識越多，你需要吸取的新知識就越少。

多元思維模型要求跨學科學習，而芒格則認為無須理會學科的法定界線，學習就應該回到最初的樣子，需要學什麽就學什麽，文科生一樣可以編程，理科生一樣可以寫詩，世界並不是按照跨學科的方法組織起來的，它是眾多學科的綜合體。

現在流行「跨界」這個概念，我知道現在的這個「跨」字會顯示出勇氣與膽量，而實際上，知識是沒有界限的，張開眼睛就看得到，伸出手去就觸摸得到，所以，每個人都應該有屬於自己的一個多元思維模型，這個模型可能不會讓你變得像芒格一樣聰明，但至少會讓你變得比過去的自己更加聰明。

（來自寬客江湖）


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=139670

恒大地產（3333）：地產帝國，多元起航

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2145

恒大地產（3333）：地產帝國，多元起航
作者：申思聰，李品科，候麗科


作為深耕三線城市的千億房企，公司今年有望成為世界500強。隨著滬港通深化和資金南下趨勢形成，多元化業務估值有望提升。目標價6.5港元，較現價近40%空間。

首次覆蓋給予增持評級；目標價6.5港元，較現價近40%空間。預測公司2015/16/17年核心EPS0.96、1.13、1.18元，同比18%、17%、5%。公司作為深耕三線城市的千億級別房企，受益於城鎮化的推進和都市圈的發展。隨著滬港通的深化和資金南下趨勢的形成，公司其他業務的估值有望提升，短期內或受資金面青睞。長期內若多元化業務穩步發展，價值有望重估。故給予目標價6.5港元，對於20%的NAV折讓和2015年5.4倍PE。


受益於城鎮化發展，加大一二線城市布局。公司在147個城市擁有305個住宅項目，52.1%的項目位於三線城市，平均成本為997元/平米。今年政策和資金面的持續寬松，公司將顯著受益於行業的複蘇和城鎮化進程的推進。2014年公司新增17個項目，土地儲備達841萬平方米，76.5%位於一二線城市，進一步優化土地儲備的區位布局。


基於品牌的多元化擴張，新業務有望成為下一個增長點。公司依靠地產業務的高速擴張和足球的粉絲效應迅速建立起了品牌優勢，多元化業務的擴張主要集中於快消和健康行業。恒大足球是足球改革的核心受益者，阿里入股50%，目前已具備變現條件。快消品加健康業務已投入64.2億元，計劃在三年後將礦泉水、糧油和乳業業務在香港分拆上市。公司已完成對新傳媒（708.HK）的收購，擬改名“恒大健康”，全力打造以美容整形為核心的大健康產業。


公司NAV折讓近42%，安全邊際高，彈性大。由於多元化業務不受海外資金關註及負債率較高的原因，恒大地產股價一直處於低位。當前股價較NAV折讓42%，安全邊際較高。公司多元化的嘗試一直走在行業前列，業務覆蓋體育、快消、健康和金融（擁有華夏銀行5%股權）等板塊，基於品牌優勢的協同發展有望打開估值的上行空間。


催化劑：其他業務的分拆，國內資金持續流入港股。


風險提示：多元化業務拓展存不確定性，負債率較高。




1.高增長地產龍頭

1.1.公司簡介


標準化運營的地產龍頭。恒大地產是國內標準化運營的地產商，於1996年在廣東省廣州市創立，並於2009年11月在香港聯交所主板上市。自2004年起，公司連續位列中國房地產企業十強。公司地產業務以住宅開發為主，並包含商業、酒店和旅遊綜合體等多個產品系列。


多元擴張，現金流業務為主。公司積極嘗試多元化業務的發展，力爭成為地產業務之外的增長第二極，業務囊括體育、文化和快消產業。其中快消行業成為後期發展的重點，以恒大冰泉、恒大糧油和恒大乳業為主。




1.2.近六年凈利潤年複合增長率達110.7%


近年實現高速增長。2014年公司實現營業收入1,114億元，凈利潤180億。截止2014年末，公司總資產達4,745億元，凈資產達1,124億元。公司近六年實現快速增長，土地儲備複合增長率為21.7%，合同收入複合增長率為34.1%，核心凈利潤年複合增長率高達110.7%。




地產開發業務依舊是主要收入來源。公司業務結構主要包括銷售物業、投資物業、物業管理服務和其他物業。其中重要的收入及利潤來源為銷售物業，占2014年營業收入的96.5%。




1.3.股權結構


股權結構民企背景，海外架構。公司股權結構為典型的海外架構。控股股東為鑫鑫(BVI)有限公司，持股比例為64.64%，均榮控股有限公司持有5.46%的股份。許家印為公司實際控制人，全資擁有鑫鑫（BVI）。均榮控股由許家印配偶丁玉梅全資擁有。




2.加大一二線城市布局，堅持標準化運營


2.1.近年積極加大一二線城市布局


三線土地儲備為主。公司目前已完成全國布局，在147個城市擁有305個住宅項目，覆蓋中端、中高端、高端及旅遊地產等多個產品系列，覆蓋了全部一線城市和絕大多數省會城市。土地儲備中，46.9%的項目位於一二線城市，平均成本為997元/平米。




加大一二線城市布局，精選三線城市。2014年公司新增土地儲備841萬平方米，新獲取項目17個。在新增項目中，一二線城市新增項目數量占比76.5%，進一步優化土地儲備的區位布局。公司新增土地儲備對於三線城市選擇謹慎，2014年新增土地儲備占比僅24%，其中多數聚焦城市圈與交通樞紐。






新型城鎮化的核心受益者。2015年國務院總理李克強在十二屆全國人大二次會議上作政府工作報告時指出：“今後一個時期，著重解決好現有三，個1億人‟問題，促進約1億農業轉移人口落戶城鎮，改造約1億人居住的城鎮棚戶區和城中村，引導約1億人在中西部地區就近城鎮化”。公司二三線土地儲備充足，其中2014年在售項目的三線城市占比達47.1%，將顯著受益於城鎮化的進程推進。




2.2.標準化模式實現快速增長


標準化模式實現快速增長標準化運營模式。公司與其他千億級別開發商不同，采取類似於二級管控的管理模式和標準化及集中化的運營模式。總公司制定相關發展策略和運營流程，地區公司在總公司的緊密管理及監控下運營。公司多個開發流程均采取標準化程序，其中包括全國所有項目的規劃及設計，招投標及采購程序、項目開發程序、工程和質量控制程序、營銷以及物業管理。






標準化運營模式的優勢在於快速的項目開發過程、較強的成本控制和質量控制能力以及全面的風險監控系統。一線城市開發商為滿足各層次人群的需求，差異化產品居多。相比較而言，公司主要在二三線城市布局，銷售產品70%為剛需項目，具有更強的複制性。運營模式的標準化使公司得以快速的進行產品複制和區域擴張，近六年規模的高速提升正是得益於此。


3.基於品牌的多元化擴張，現金流業務穩步發展

3.1.基於品牌優勢的多元化發展


公司品牌優勢顯著。公司依靠地產的高速擴張和足球的粉絲效應迅速建立起了品牌優勢。其中地產業務方面，公司在最近兩年中國房地產品牌價值測評中穩居第二名，2014年根據中國房地產協會的排名，公司品牌價值達291.8億元。足球產業方面，俱樂部自2010年成立以來，當年賽季即奪得中國足球甲級聯賽冠軍。隨後2011年至2014年四奪中超冠軍，成為首支四連冠的球隊。同時2013年勇奪亞冠聯賽冠軍，恒大足球深入球迷人心，品牌優勢顯著。




依托品牌優勢開展多元化業務的嘗試。公司多元化的嘗試主要集中於快消和體育產業，能夠較大程度利用恒大自身的品牌優勢，其中快消品業務尤為顯著。公司的快消品冰泉、糧油和乳業為日常消費品，消費者對品牌的認知度很大程度上決定了消費的傾向。依托在地產和足球業務上建立起來的品牌優勢，恒大在進一步大舉投入廣告宣傳後，快消品的業務順利開展。


3.2.足球改革的最大受益者，體育文化業務維系品牌優勢


足球業務與地產業務品牌相互促進。公司自成立以來，立足於城鎮化的發展，二三線城市土地儲備占比較高。由於多數二三線城市沒有屬於自身城市的球隊，恒大俱樂部優異的聯賽成績和強勢的海外競爭力使其迅速培養了龐大的球迷群體。公司在二三線城市與足球業務協同建立起的優勢，有助於提升地產項目的去化率和溢價水平。同時球隊商業廣告也能一定程度上協助其他業務的推廣和發展，例如恒大冰泉和糧油，甚至包括恒大地產（3333.HK）股票均出現在球場或隊服的廣告上。




足球改革集中市場化和完善鏈條發展。習總書記曾表示，“中國世界杯出線、舉辦世界杯比賽及獲得世界杯冠軍”，是自己的三個願望。在最近召開的中央全面深化改革領導小組第十次會議上，《中國足球改革總體方案》得到了審議通過。後續足球發展的核心要點將由生源儲備、職業發展和賽事運作構成。投資校園足球和職業教練是優質賽事的源頭保障。俱樂部和體育經紀能保證運動員、球隊等資源的市場化。運作環節將直接決定賽事的商業化價值。


足球改革方案的核心受益者，已具備變現能力。恒大俱樂部成立於2010年，是目前國內投入最大、國腳最多、外援最強、戰績最好的頂級俱樂部。同時恒大皇馬足球學校規模全球最大，學生總規模超萬人，分三期實施，符合未來足球改革的路線，公司將顯著受益。與此同時，俱樂部通過增資擴股可以壯大資本實力，已逐步開始變現。2014年6月5日，俱樂部第一次引入戰略投資者，阿里巴巴以12億元購入俱樂部50%的股份，俱樂部更名為“廣州恒大淘寶足球俱樂部”。後期擬計劃繼續增資擴股40%，再引進20家戰略合作夥伴。


文化產業提升公司品牌曝光度，維系品牌優勢。公司在文化產業涉足音樂、影視、動漫等領域。恒大音樂公司成立於2010年12月，目前已發展成為國內最大的音樂版權公司，擁有大型網絡門戶、電視頻道、視頻載體、電臺廣播、大型戶外、潮流雜誌等立體化媒體群，並成功打造“恒大星光”系列專業音樂演出品牌。2010年11月成立投資1.5億元的恒大電影公司同樣業績斐然，迄今已成功投資拍攝電影《建黨偉業》、電視劇《武則天》等多部作品。而致力於在影視項目開發引進、推廣策劃和發行運作的恒大影視發行有限公司在成立的3年時間里，其發行的影片即取得了不俗的票房成績和良好的觀眾口碑，使品牌曝光度提升，優勢得以延續。




3.3.快消品短期利潤貢獻有限


快消品短期利潤貢獻有限，後期將逐步分拆。公司快消品業務依托集團的品牌優勢，走高端化路線，目前已投入64.2億元（包括健康產業）。後續投入節奏將相對平穩，其中2015年擬投入20億。隨著業務發展的推進，公司計劃在三年後將礦泉水、糧油和乳業業務在香港分拆。




礦務泉水業務2014年虧損。礦泉水業務共投入55.4億元，其中2013年和2014年分別投入5.8億元和49.6億元。2014年認購訂單達57億元，銷售收入達10.9億元。由於前期的資本開支和廣告投入，公司礦泉水2014年虧損23.7億元。由於投入成本較大，未來三年預計實現的盈利有限。


公司於2014年8月成立糧油集團，當年投入達5.7億元，已並購2家大豆油廠和4家米廠，另收購糧食加工資產並在大興安嶺建立了第一家糧油生和產加工基地。2015年大米和食用油產能有望達9萬噸和3萬噸，有望實現銷售收入25億。


2014年10月公司投資3.1億元進軍乳業，收購新西蘭哢哇熊乳業，年產能達3萬噸，將哢哇熊嬰幼兒配方奶粉引入中國。2014年實現銷量7300萬元，利潤698萬元。2015年公司計劃產出4000噸，實現盈利5億元，目前訂單量達9億元。


3.4.健康產業發展空間廣闊


收購新傳媒，註入健康產業。公司完成對新傳媒（708.HK）的收購，在加速布局健康產業上邁出了關鍵的一步，後期將更名為“恒大健康產業集團有限公司”，並擬在中國設立一家整形外科醫院，開展整容手術、美容、保健等相關業務。




全力打造以美容整形為核心的大健康產業。新傳媒（恒大健康）將聯手韓國原辰，在中國首個國際醫療旅遊先行區投資建設集醫學整形、美容美體和抗衰老保健為一體的醫院，力爭打造成為技術先進、團隊專業、現代化管理的高端國際美容整形醫院，並計劃運用高效精準的大數據及移動互聯等信息手段提供美容整形、抗衰老及健康旅遊一條龍服務。


恒大原辰主營業務為在天津開設美容整容外科醫院，目前已取得天津市衛計委規劃批複和醫療機構設臵批準書等新傳媒（恒大健康）、韓國原辰的合作，前者負責投資市場及醫療設備，後者負責提供專業醫療團隊及全韓技術、管理模式及管理流程。新傳媒（恒大健康）為韓國原辰在中國的唯一合作方。韓國原辰醫療美容集團成立於1999年，是韓國成立最早、規模最大的醫療美容集團。


4.價估值與建議：目標價6.5港元，較現價約40%空空間


恒大地產NAV折讓42%，安全邊際高，彈性大。由於多元化業務不受海外資金關註及負債率較高的原因，恒大地產股價一直處於低位。當前股價有較大折讓，較NAV折讓42%，安全邊際較高。


恒大地產2015EPE3.9倍、當前PB0.5倍，估值處於低位。1）恒大地產2015EPE3.9倍，在300億市值以上的內房股中處於低位；2）PB方面恒大地產PB0.5倍，處於中大型開發商底部。


預測公司2015/16/17年核心EPS0.96、1.13、1.18元，同比18%、17%、5%，首次覆蓋給予增持評級。我們根據公司房地產項目開發結算進度對公司的盈利進行預測，推斷2015/16/17年EPS0.96、1.13、1.18元，同比18%、17%、5%。公司2015年竣工面積相較2014年將相對平穩，隨著今年政策和資金面的持續寬松，存貨去化率有望提升，加之其他多元化業務的收入增長，營收增速預計達20%。


估值方面，公司房地產項目NAV8.2港港元，安全邊際較高。公司當前儲備近1.47億平米，扣除凈負債之後的NAV為8.2港元。當前股價4.71港元，折讓42%，安全邊際較高。




目標價給予6.5港元，相對NAV折讓20%，對應2015年5.4倍PE；目標價距現約價約40%。空間。公司作為深耕三線城市的千億級別房企，受益於城鎮化的推進和都市圈的發展。隨著滬港通的深化和資金南下趨勢的形成，公司其他業務的估值有望提升，短期內或受資金面青睞。長期內若多元化業務穩步發展，價值有望重估。同時，國內的融資渠道逐步放開和股價上行所帶來配股窗口期的打開，公司負債率的改善和新業務的增長或超市場預期，故給予目標價6.5港元，相較NAV折讓20%，對應2015年5.4倍PE。


5.風險提示


多元化業務拓展存不確定性。公司多元化業務拓展面較大，初期發展需投入一定資本開支，短期內盈利能力有限。例如冰泉業務累計投入55.4億元，去年虧損23.7億元。多元化業務未來盈利前景存在一定不確定性。


負債率較高。公司2014年末凈負債率達86%，若將永續債按債權來處理，凈負債率將達251%。盡管公司大部分永續債均以優質項目資產為標的來發行，但若後續項目銷售低於預期，存在一定不確定性。


三線城市布局占比較大。公司今年加大了一二線城市的土地儲備布局。目前三線城市項目數占比達53%，後續市場存在一定的不確定性。









來源：國泰君安
（註：文中觀點僅代表作者看法，僅供參考）


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=141047

產業 | 體育的多元跨界發展：跨界成體育產業新常態

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2662

產業 | 體育的多元跨界發展：跨界成體育產業新常態
作者：楊百會


過去的一年里，中國企業進軍體育市場動作頻頻，體育板塊成為各路資本熱投對象。繼阿里巴巴入股恒大後，萬達集團先註資西甲馬競，後又並購盈方集團。體育產業首次以一種主角的身份登上中國經濟舞臺，其火熱程度可見一斑。

中國體育產業即將迎來一個發展的黃金時代。這其中，率先走在前面的引領企業和具備核心競爭力的精英企業將有望充分受益，不僅能夠在5萬億的龐大體量市場里分到一杯羹，更有機會借助體育產業機遇壯大自己，進入到一個更高層次的發展階段。而通過體育產業與其他行業的跨界對話交流，跨界力量也會為體育產業的發展註入活力，使之成為未來體育產業發展和開辟更大體量市場的新動力。

房地產的體育營銷

體育營銷這個概念，即使在世界500強企業身上也經常體現，其中不乏經典的營銷案例。在中國被看作GDP原動力的房地產行業當中，體育與營銷的結合更不例外。在目前國內排名靠前的房地產企業當中，幾乎每一家企業身上都能看到體育營銷的影子。

不過，相比於那些以非熱門體育項目或體育配套設施為宣傳噱頭的企業，以萬達為首的投資足球的企業似乎性價比顯得更高。尤其是將萬達從大連的知名企業助推成了全國的知名企業，萬達一位策劃負責人曾經感慨，“萬達能夠有今天，跟當初足球的推動密切相關。”

顯然，像足球這樣的大眾體育項目，是地產商沖出本地、走向全國的最好載體。網易副總編輯顏強就認為：“過去都說流通品最適合體育營銷，事實上，城際化的地產商就是更大的流通，他們不僅需要打品牌，還需要告知性，同樣關鍵的是，贏得當地政府的認可和支持，萬達、恒大已經作出了表率。”

富力地產集團副總裁趙沨認為：“體育對於房地產營銷當然是有幫助的，像富力隊胸前的廣告海南紅樹灣就使得這個樓盤的知名度很高，也就促進了銷量。富力在最近還在海口舉辦了馬拉松，同樣利用體育活動的名義來做營銷宣傳和品牌打造，就是要在品牌力上滲透一種運動健康的理念。同樣的活動還有2010年的羽毛球賽，2011年組建富力足球俱樂部，2013年邀請張繼科參加全國富力小區選拔賽，2014年在廣州舉辦垂直馬拉松等，都是類似的思路。”

但他同時認為“房地產商也對中國足球做出了貢獻”，“現在幾乎全部的中超俱樂部贊助商都有房地產的背景，本賽季已達到30億元的投入；今年亞冠首輪恒大和富力同時贏球，廣州市市長下令在廣州塔打廣告，向兩支球隊表示祝賀和感謝。”

“體育營銷有利於打造企業的正面形象，和在央視做廣告相比，體育賽事直播帶來的廣告效益性價比更高，90分鐘的比賽再加上相關報道，傳播力度更大。”

運動改變企業家

東軟集團副總裁邢波未想過跑步這件事情會改造他。在參加戈壁挑戰賽之前，邢波是一位大胖子，討厭運動，而且還很懶，用他的話來說：“去洗手間都想打車去。”

為了準備挑戰賽，他持續一年進行強化跑步訓練，最後不僅完成了比賽，更是愛上了跑步這項運動。在這個過程中，他開始用互聯網的思維，即用軟件描述人和組織的行為，正式進軍大健康產業。

九A會會長汪書福同樣是一個被跑步改變的企業家，曾寫過一本《誰能天生就會跑》。“很多人看了這本書，開始跑起來。”

他在去年跑了8個馬拉松比賽，2015開年又跑了海口馬拉松。2014年公司年會，他把地點定在一個公園里，規定男員工跑6公里、女員工跑3公里，然後在陽光草地上討論公司的未來。“當時公園里有很多人在圍觀，大家都覺得這個公司很陽光很特別。”

九A會成員有兩個基因：企業家和體育愛好者。這些像汪書福一樣的企業家正試圖通過個人行為感受員工和他們的家庭，進而感染整個社會。汪書福認為企業家和體育互動的方式可提升企業效益。

汪書福一直在公司里提倡員工跑步，不料也有“副作用”。“我的一個財務總監，跟了快我十年了，前段時間突然提出辭職。他說跑了步之後，突然感悟到了什麽，想出去做點事情。”

“據國家體育總局統計，我國城市居民經常健身比例僅為8.8%，而發達國家可以達到45%。也就是說真正參與健身的還不到一個億，我們還有12億人沒有走上健身之路。這個數字要翻五番，才能達到2025年全民健身的國家戰略。而現在稱得上全民健身的項目估計只有廣場舞。其余都稱不上。”汪書福說。

斯邁夫體育論壇秘書長袁方也表示，“挖掘中國體育產業五萬億的市場體量，僅僅單靠體育人的綿薄之力還是不夠的，更需要跨界力量的加入和新興勢力的帶動。只有更多的中國企業家抓住體育改革機遇，進軍中國體育產業市場，才能夠真正促成中國體育產業的崛起。同時，企業也會在體育市場上中得到真正的壯大。這是一個互利共贏的模式，也是中國體育產業崛起的必由之路”。

體育和媒體的融合共生

關於媒體和體育產業的延伸，分眾傳媒副總裁錢倩舉了一個例子：在恒大奪得亞冠的那一天晚上，恒大沒有過多宣傳球隊，轉而去做廣告。“那一夜，他們做的廣告都是恒大冰泉——之前從來沒做過的礦泉水行業。恒大用一晚上的時間利用體育獲得了一個行業的跨越。這種例子很少，這是一個創新。所以體育營銷方面的潛力很大，這是一個藍海。”

芒果創意一位負責人認為：“有一種觀點就是體育其實就是一個傳媒娛樂業，在賽事轉播和報道等方面都會和傳媒產生關系，所以二者是息息相關、共榮共生的關系。”

“媒體和體育的關系在初級維度就是一些轉播和直播，比如我們以前做的國球大典等；再高一層可能會是國際賽事的版權代理和分銷等；然後就是彩票、賽事組織和運營；最高級的手段就是利用資本手段做布局了。所以說這兩者的結合其實可以形成一個綜合性的生態。在這個生態里，媒體可以不斷提供各種創意，孵化出一些新事物來。比如跑步，媒體不僅可以轉播和報道賽事，還可以繼續挖掘跑步者背後的故事，將這些精彩的故事傳播出去。所以在這個過程中，媒體不要把自己定位為一個媒體，而要更廣泛一些。”

資本市場“體育熱”背後的邏輯

隨著體育改革的銳意推進以及政策紅利的逐步釋放，投資界相關人士已經將目光聚焦於體育產業，中國的體育金融將在未來實現更大的跨越和突破。有關專家認為，在大資本力量的持續註入下，體育將會出現產業與資本的聯動局面，基於這個前提，實現國務院提出的“5萬億市場”，只是時間問題。

從2013年開始，凱興資本執行合夥人潘石堅開始註重投資體育產業，他認為“下一個消費重點在於大健康”。

“之前除了服裝鞋帽和健身器材這兩個非常細分的市場外，體育產業也並沒有多少投資空間。但那兩個市場太小了。”潘石堅說，“兩年前，我開始隱約覺得人們的消費和關註點有了變化。以前大家關註的是買房、買車、吃好吃的，但兩年之前人們開始關註到自己的身體健康。通過近距離觀察體育產業，我把目光鎖定在了體育文化和體育消費上。”

對於輿論頗為關註的5萬億，潘石堅同樣保持樂觀。他一再強調，實現5萬億更多是需要百姓參與進來，但同國外相比，我們恰恰缺乏百姓的健身熱情和習慣，這也正是實現5萬億目標需要解決的最大難題。“我對5萬億這個數字持樂觀態度。”他說，“人們已經在潛移默化地改變了。”

“對投資界來說，大家也逐漸意識到體育是一個投資亮點。比如中體產業、雷曼光電、智美體育、姚記撲克等上市公司都在向體育概念靠攏，而包括虎撲體育、體壇傳媒、中航健身一系列體育類公司也正在積極地籌備上市。體育產業基金同樣非常興盛，智美體育和姚記撲克都設立了專項的體育產業基金以推動公司在體育產業的布局。此外，一些券商已經有了專門的部門來研究體育，我想這也是一個亮點。”

“最近我也在研究互聯網領域。百度、阿里、騰訊、小米、京東、360等都在關註體育，這也從側面反映了資本對體育的重視。可以說過去的一年，體育產業投資是風起雲湧，大家對體育產業投資都高度關註。”

（完）
本文來源：企業觀察家
格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=146321

智美集團（1661）優勢顯著，聚攏用戶拓展多元化模式

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2658

本帖最後由 WENBEN 於 2015-5-22 10:36 編輯

智美集團（1661）優勢顯著，聚攏用戶拓展多元化模式
作者：王錚

1、智美集團：體育龍頭公司，盈利模式趨多元化

1.1.智美集團為國內賽事運營與大眾體育服務龍頭公司

智美集團為國內知名的體育賽事運營及傳媒產品提供商，結合籌辦體育賽事及活動、電視節目制作及提供品牌服務於一體。公司成立於2006年，主營智美品牌、智美節目、智美體育三大業務；2013年公司在香港上市，將原有節目與品牌兩大業務體系合並為影視娛樂事業部，原有體育賽事運營部升級為智美體育娛樂事業部，快速擴張體育賽事運營、體育社交等業務，並構建了“體育+”運營、服務、營銷、互聯網四大業務體系。

2014年底，《智美控股集團2015-2017年發展戰略》發布，確立智美將“中國人-健康夢”作為未來發展的方向指引，並從戰略規劃、業務布局、產業協同等方面對此予以踐行，培育中國體育市場；在業務上將自身定位為領先的賽事運營商和大眾運動服務商。


公司的收入結構目前仍以品牌服務與節目制作帶來的廣告為主，2014年占比68%；體育相關收入占比32%。毛利構成中品牌服務與節目制作貢獻度60%，體育業務貢獻度40%。公司品牌服務與節目制作服務在成立以來快速發展，直至2013年上市後戰略升級啟動，體育業務成為增長的主要驅動，收入已率實現兩年複合增長率116%；未來公司的擴張增長空間將主要來自於體育板塊。

2014年公司體育業務收入達2.53億，毛利達1.52億，在尚處於起步階段的體育產業中，為收入、盈利規模領先的龍頭公司.


1.2.媒體運營與客戶優勢顯著，賽事運營快速規模化

智美集團核心創始人任文女士畢業於北京廣播學院(現中國傳媒大學)，早在2001-2003年即擔任《全國一升油極限挑戰賽》、《全國萬里駕駛技能挑戰賽》、《紀念汽車工業五十周年大型專題片“突破”》等節目主策劃人、制作人；與央視等主流媒體平臺及大量汽車行業廣告主客戶具有長期密切合作關系。智美自成立以來，即擅長以多樣化的媒體資源與節目創意，並結合體育賽事運營為汽車行業廣告客戶提供綜合品牌營銷服務。截至2012年，中國乘用車市場共有41家公司，智美集團為其中的34家提供服務；公司與超過30家本地或外資汽車公司維持長期業務關系。通過廣泛服務汽車行業廣告主，智美積累了關於國內高收入人群的消費模式與喜好的深入認識，借勢將品牌營銷服務優勢拓展至金融產品、消費電子品、葡萄酒與烈酒、高端時裝及旅遊等領域的廣告主。

由於具備媒體運營與掌握高端廣告主客戶兩大優勢，2013年智美戰略升級打造體育娛樂事業部後，賽事運營規模快速擴張。與公司已與CCTV5簽署獨家運營協議，與由政府合作的大型賽事項目均可由CCTV5進行直播；大量高端廣告主客戶優勢保障了規模化舉辦體育賽事的盈利基礎。2013年以來公司獲得“中華龍舟大賽”、“龍舟世界杯”長期獨家運營權，簽署了馬賽拉松賽10站賽事2014-2018年獨家合作協議，並獲得13個省和直轄市社會群眾體育賽事的獨家長期商業開發權。


2015年公司賽事種類及數量在2014年基數上將進一步擴大：(1)自營的馬拉松數量將由杭州、廣州2場增加至5-6場；(2)“四季跑”將升級為全年10站的系列賽事；(3)推出跨省群眾體育賽事聯賽模式，“踐行中國夢、閃耀中國心——幸福足跡-城市徒步大會”將於4月開啟，地跨10省35市；(4)將在全國共計16站舉辦CBL籃球聯賽；(5)與教育部成立“中國青少年足球聯盟”，並打造相關聯賽.




1.3、培育體育消費市場，聚攏用戶拓展多元商業模式

2015-2017年，智美集團的戰略定位是做“中國體育消費市場的培育者”；為體育消費者提供消費場景，培育消費習慣，拓展大眾體育消費收入。

根據成熟市場體育娛樂產業收入結構，賽事運營具有版權、贊助、門票、商業開發等多種盈利模式；目前國內的賽事運營盈利則依賴於贊助收入。


根據廈門等馬拉松統計數據，賽事期間拉動的餐飲、娛樂、購物等消費具有龐大的市場潛力。賽事舉行往往會拉動舉辦地多項消費爆發式增長，其中餐飲、娛樂、購物消費往往在人均消費支出的40%以上。


智美集團規劃的消費場景的搭建涵蓋：1.愛約賽社交運動平臺：公司旗下動樂網去年11月即開通報名功能，今年以來視頻分享、約戰、培訓、場地預約等功能陸續上線，並提供場地、裁判、培訓等複合功能。2.Let’sgo嘉年華：公司通過與士林夜市合作，將廟會餐飲引入比賽現場；通過與優秀培訓師資合作，打造線下線上系統服務培訓；通過與旅行社合作，為廣大運動愛好者提供體育旅遊產品。2015年5站四季跑、10站馬拉松舉辦期間，將推出集跑、吃、玩、秀、購一體的嘉年華。3.動贏網組織球類比賽：公司旗下動贏網已聚集了廣泛的籃球愛好者，2015年將舉行16站巡回賽，成為中國參賽人口最多的非職業籃球賽。

公司通過線下線上的賽事、嘉年華、約戰、培訓等消費場景搭建，將積累海量運動愛好者的報名、偏好、行為數據；在聚攏廣大運動愛好者會員體系後，基於數據定位，將設計打造面向細分領域的體育消費人群產品，開拓O2O市場。

在運動愛好者會員體系、體育消費場景搭建推廣後，智美體育業務將形成社交培訓、廣告營銷、B2C消費、版權收入等多元的盈利模式。




2、行業：供給創造需求，大眾健身進入黃金時期

2.1、大眾健身業潛力最大，將拉動消費進入黃金增長期

2014年我國城鎮家庭人均年可支配收入已經接近4500美元，健身、體育娛樂等消費需求具備龐大的發展潛力；我國體育產業在GDP中占比僅0.6%左右，與各國體育產業GPD占比相較，產值爆發的空間巨大。


2014年9月2日，國務院常務會議明確提出未來體育產業將引入市場化手段、簡政放權，擴大體育產業市場規模，引起了各界的廣泛關註。10月《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》中明確提出：“將全民健身上升為國家戰略”，要求到2025年，人均體育消費支出明顯提高，基本建立布局合理、功能完善、門類齊全的體育產業體系；體育產業總規模超過5萬億元。12月全國體育局長工作會議上，明確提出了多個體育領域的改革定位。供給創造需求，體育產業化大幕已經開啟。






在美國體育產業結構中，大眾體育休閑健身業、體育用品業、運動競賽表演業占比分別達32%、30%、25%；而國內即使經濟發達的北京地區，體育產業中大眾休閑健身業在現有體育產業中占比遠低於海外，為最具增長潛力的領域。

美國體育產業發展經歷了專業競技小眾市場時期、專業競技轉型大眾體近育帶來近30年高速增長時期、體驗型消費崛起時期幾大不同階段。在專業競技轉型大眾體育階段，體育用品消費市場進入增長的黃金階段。


2.2、馬拉松參與人數超過美國，“主題跑”快速擴張

在歐美，跑步是非常重要的一項核心戶外運動；龐大的中產階級是跑步人群的主力。在知名論文《一個習慣的歷史：1960年代美國，作為工業緩和劑的慢跑》中寫道：“慢跑能讓中產階級成功地把自己同頹廢、煙酒不離身的左傾青年和大腹便便、乏味老朽的右翼大亨和政客區別開來”。2008年以來，中國的跑步市場也呈現高速發展；2011年國內舉辦馬拉松賽事22場，2013年增加至39場，參賽人數從2011年的40萬上升至2013年75萬，超過了2013年美國51.8萬人參加的馬拉松賽事。

跑步市場空間巨大，全球運動裝備每年3300億美元銷售額中，跑步相關裝備銷售占比30%，對應1000億美元規模。根據2007年“北京馬拉松”測算，當年賽事帶動北京市消費5000多萬，涉及領域包括運動服裝、器材、培訓、餐飲、交通、住宿、旅遊、購物等等。

2013年，知名體育傳媒公司IMG將“彩色跑”引入中國，“主題跑”市場興起。“彩色跑”被譽為“地球上最歡樂5公里跑”，2011年開始於美國，至2013年在全球發展至超過30個國家，170站活動；進入中國後加入了本土特色，2014年已經擴展到在6個城市成功舉辦。由於“趣味、健康、快樂”的主題特色被廣為傳播，且具備社交經營特色，“彩色跑”在中國吸引到各行業的贊助商，包括服裝鞋帽、汽車、地產、美妝、保險、電子產品、飲料、金融等多個領域的知名廣告品牌。

2.3、供給創造需求，體育創業熱普及大眾健身觸發消費

體育產業龐大的市場空間與發展前景預期，扶持政策陸續出臺，一二級體育概念受到追捧，各種因素綜合作用觸發大量創業團隊投身於大眾健身市場的培育。目前國內已經有過50個體育創業項目獲得風投，場館預定、興趣社交、數據服務、智能設備、賽事運營、體育媒體等領域是目前創業的熱點；供給創造需求的浪潮下，體育創業熱在普及大眾健身觸發消費需求的過程中，將不斷實踐出符合國內體育愛好者的盈利模式。



3、體育業務高增長，關註消費場景搭建事件落地

3.1、智美集團業務成長性：體育業務高增長

體育業務將成公司未來增長的主要驅動；2015年已規劃的業務包括：

（1）2015年將有5場馬拉松比賽由智美自營，智美預計涉及21萬參賽人群、2千萬現場觀眾、2千萬消費人口和2億媒體受眾。余下約5場馬拉松比賽集團僅負責賽事的轉播部分。

（2）4月起，將舉辦10場四季跑。

（3）將在國內多城市舉辦約40場“幸福足跡城市徒步大會”。

（4）將在全國共計16站舉辦CBL籃球聯賽。CBL籃球聯賽的規劃，始於2015年3月智美集團收購“動贏網”，“動贏網”原為北京市組織線下籃球約站的小型團隊；旨在讓普通的球隊專業的比賽。

（5）與教育部成立“中國青少年足球聯盟”，並打造相關聯賽。旨在打造全國最大青少年足球運動平臺。

其中馬拉松與四季跑系列賽事將成為主要的業績增長驅動因素。國內一二線城市的馬拉松盈利能力分析：


智美集團影視節目業務運營情況趨於穩定；2015-2016年，隨著舉辦賽事數量的快速提升，結合一二線城市跑步賽事收入與利潤率分析，我們預測今明年體育業務收入分別達4.4億、7.1億，對應年增速分別為75%、60%。

預測2015-2016年公司凈利潤分別達3.23、4.05億元，對應EPS分別為0.2、0.25元。


3.2、投資要點：關註體育消費場景搭建事件性標誌

大眾體育健身產業空間巨大，將進入黃金發展時期。體育公司創業浪潮興起，供給創造需求成為消費、服務市場培育，及盈利模式探索的重要驅動力。在盈利增長之外，我們更為關註智美集團多元消費場景搭建過程中，聚集運動愛好者規模的提升、基於愛好者大數據的相關應用及O2O的服務推廣等事件性標誌。

公司當前股價對應2015-2016年PE分別為29、23倍，首次給予“增持”評級。

4.盈利預測表


5、風險分析

1.經營風險業務快速擴張帶來的管理風險、人力資源不足的風險、公共安全風險。

2.市場風險市場競爭加劇的風險、廣告節目主業下滑風險。

3.其他風險

政策風險、控股股東和實際控制人的控制風險、股票價格波動的風險、不可抗力的風險等。


來源：光大證券

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺，並未持有任何公司股票。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=146326

除了多元史觀 還要教什麼？


2015-09-28  TWM

機械式地把多元史觀丟給學生是不夠的，還要給他們「人本」教育，像是了解何謂「殖民」與帝國統治等，以探索更深一層意義。

今 年是二次世界大戰結束七十周年，歐美、亞洲紀念活動的調性卻頗為不同。歐美國家對於七十多年前德國納粹的侵略、屠殺猶太人等，都有較為一致的是非判準，但 是亞洲各國則由於日本態度的閃爍，而仍然存有芥蒂，不論是參拜靖國神社、歷史教科書內容等，在日本與東亞諸國之間迭有爭議。八月中旬《經濟學人》雜誌有一 長文指出，日本之所以對八十年前的侵略行為悔意較少，也有其歷史背景因素。

MIT專研日本史的教授J. Dower分析，許多對外侵略的國家都會對其國內人民有另一套說詞，辯稱其用兵或是「保護海外合法權益」、或是「對抗共產主義擴張」、或是「建立東亞共榮 圈」，這些確實都是八十年前日本首相對其國內人民的說法。而現任首相安倍，似乎就是這種論述的信服者。在安倍掌權之後，該國右派勢力明顯抬頭，更令中、 韓、馬、菲諸國忿忿不平，這也是二次大戰後七十年亞洲各國意見分歧的背景。

把焦點移回台灣，我們也就不難理解台灣島內的見解歧異。台灣被日 本統治五十餘年，老一輩如李登輝者，其個人經驗當然與在中國身歷對日抗戰的許歷農等人大不相同。簡言之，台灣內部不同意見的主張者之間的歧異，背後當然有 其成長孕育背景、家庭際遇經驗等影響。這種種因素的綜合，造成大人之間對若干歷史事件的詮釋不同、見解不同、主觀認知不同；照學者的用詞，這叫做史觀的不 同。

看到李登輝、許歷農等人之間南轅北轍的「日本觀點」，我們可以理解其肇因於個人不同的幼年生活記憶。依循多元文化主義（multiculturalism) 的理念，我們對於台灣社會不同的文化與歷史記憶，應該要予以尊重、包容，甚至忍耐。

既然這一代之間都要彼此包容尊重，我們自然也反對任何政治人物對下一代灌輸自己特定的觀點。

但 是，從教育的角度來看，機械式地把各種多元看法一古腦兒看法丟給十幾歲的學生，恐怕是不夠的。如果說教育的目的是要教孩子如何做「人」，那麼在上一輩多元 觀點的機械呈現之外，我們也該教育孩子們一些關於「人」的理念。因此，關於「課綱」的思辨，除了多元文化主義之外，也該有更為上位的、關於人本的哲學思 考。什麼是「人」的尊嚴？什麼是「殖民」？帝國統治與殖民統治究竟有沒有差別？殖民主義背後有沒有違逆什麼基本價值？

前述這些問題都很嚴 肅，也比單純的「多元呈現」更複雜。可惜台灣社會在爭執不同歷史記憶的主導權之際，未能對人文關懷與人本理念，探索更深一層的意義。（本專欄隔周刊出）朱 敬一，美國密西根大學經濟學博士，1998年獲選為中研院院士，為當時最年輕的院士。曾任中研院副院長，中華經濟研究院董事長。2011年，被政府延攬為 政務委員，後出任國科會主委。現為中研院特聘研究員。

撰文 / 朱敬一


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=162934

恒大迷途：晨雾中的多元化之路

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201510/t20151015_759229.htm


　　恒大，一直被视作纯粹的住宅开发商，却因为其自2013年末以来格外高调的多元化而引发议论。

　　自2010年起步投资足球及商业地产算起，恒大的多元化已经走过五个年头，扩张布局也逐渐从内涵式演变成了外延式，先后进入了文化、百货、超市、矿泉水、粮油、畜牧业、乳业、母婴、整形医疗等行业，搭建起一个复杂而庞大的架构。

　　迥异于其高调宣称的数百亿上千亿投资规模，恒大多元化当下的实际成果却仍是全面亏损。恒大淘宝足 球所披露的两年一期的财务报表显示，其2013年亏损额为5.76亿元，2014年亏损4.83亿元，2015年前5个月亏损2.65亿元。而其收入结构 中，来自关联方的收入占比呈现出逐年提高的趋势。这种趋势在其广告收入结构中表现得更为明显，2015年前5个月，恒大淘宝足球的赞助广告有近乎一半是由 其关联方投放的。

　　恒大文化产业集团作为恒大旗下的二级控股公司，分别经营院线、影视文化、影视发行、音乐、动漫、 文化经纪六大细分业务，但截至目前无一业务、无一年份实现盈利。在主业亏钱的背景之下，恒大文化产业集团却依靠恒大地产的无偿资金支持，“不务正业”般在 A股市场投资股票赚得21.02亿元，从而扭亏为盈。

　　矿泉水作为恒大迄今为止推广上最为声势浩大的业务，也是恒大非地产业务中投入资源最多者，但却也是目前亏损最严重的业务。2013年11月至2015年5月，恒大冰泉投入的销售费用累计高达43.88亿元，但依然未能令该业务走上正轨。

　　在实际的业务框架上，恒大与万达存在诸多相似之处。万达投资过足球，现旗下有文化产业、旅游产 业，有酒店、院线，有百货、儿童乐园，而这些也正是恒大正在涉足的产业。二者最大的不同在于，万达的根基是商业地产，其多元化领域与地产业务具有明显的协 同性，而恒大的根基是住宅地产，后发业务与地产的协同性相当欠缺。

　　先行一步的万达多元化，虽然目前而言还称不上成功，但至少其多元化的内在逻辑是清晰的。而恒大的多元化，显然缺乏一条清晰的逻辑主线。如今恒大尚乏善可陈的多元化进展及成果，似乎正印证了那句话，理想很丰满，现实很骨感。

　　以“冒险家”著称于地产江湖的许家印，领衔恒大地产（03333.HK）在多元化的道路上再次进行着冒险征途。

　　2015年8月3日，因宣布被恒大地产及腾讯控股（00700.HK）联合收购75%股权，已沦为“仙股”的马斯葛集团（00136.HK）复牌后股价跳空高开并报收于0.49港元/股，较6月8日0.285港元/股的停牌价暴涨72%。

　　这已经是继新传媒（00708.HK，后更名“恒大健康”）之后，恒大地产拿下的第二家港股上市公司。

　　在此前的7月份，恒大旗下三大非地产子业务—恒大淘宝足球、恒大文化产业集团、恒大长白山矿泉水—也先后发布公开转让说明书，拟于新三板挂牌。

　　随着越来越多的子业务成为公众公司，恒大的多元化战果也日渐浮出水面。

　　多元化布局，从内涵式到外延式

　　在外界的认知中，恒大地产一直都是一家纯粹的住宅类地产开发商。截至2014年末，其旗下305个地产项目散落于147个城市，覆盖了全国所有省级行政区，成为覆盖面最广的全国性开发商。

　　恒大的多元化最早始于由住宅地产向商业地产的演进。早在2009年，恒大初涉“地产 酒店”模式，恒大酒店首个旗舰店在广州恒大御景半岛开 业；2010年10月，重庆恒大酒店的开业，拉开了恒大投资文化综合体领域的序幕；2011年6月，恒大又建成标杆性旅游度假区—广东清远恒大世纪旅游 城。

　　而其进军体育、文化产业的初衷，也是为了配合地产业务的扩张。比如，养一支足球俱乐部，既能拉近与地方政府的关系，又能在全国范围内扩大其知名 度（目前中超16支职业足球俱乐部全数拥有地产商背景）；而文化产业投资中的电影院线、动漫嘉年华等，则可作为其商业地产的有效配套补充。

　　进入2014年之后，恒大的多元化布局逐渐从内涵式演变成了外延式扩张，先后进入了百货、超市、矿泉水、粮油、畜牧业、乳业、母婴、整形医疗等行业，一个庞大的多元化架构已然搭建起来（图1）。但这些新兴进入的产业，多数与恒大的地产主业并无协同效应。

　　

　　足球闯关，文化跟进

　　恒大最早进入体育产业是2009年4月投资2000万元设立广东恒大女子排球俱乐部，并且请来前国家队主力郎平出任主教练。但因为排球运动在中国早已度过了其巅峰时代，逐渐成为一个非常小众的体育项目，因而投资排球并不能起到协助恒大扩张声势的作用。

　　一年之后，恒大以2000万元代价收购广州足球俱乐部，将其更名为广州恒大足球俱乐部，并迅速对其增资至1亿元。

　　恒大足球俱乐部组建之后，在一个中超俱乐部一年投入仅三五千万的背景下，许家印以几乎每年净投入5亿元的大手笔，高薪挖角知名球员、聘请国际知 名教练，在足坛迅速打开局面。2010年，俱乐部组建之初即夺得当年中国足球甲级联赛冠军；2011-2014年拿下中超联赛“四连冠”，创造中超联赛最 辉煌的历史；2013年，再创纪录拿下亚洲最高等级的足球赛事—亚冠联赛的冠军。

　　伴随所冠名的足球俱乐部声名鹊起，恒大的知名度也日益从地产圈、财经圈溢出，为越来越多人所认知。

　　继体育产业之后，恒大又紧随进入文化产业。

　　2010年9月，恒大文化产业集团在北京宣告成立，注册资本6亿元。在随后的3个月内，恒大文化产业又设立了一系列下属子公司—恒大影视文化、恒大院线、恒大影视发行、恒大音乐、恒大动漫、恒大文化经纪。

　　恒大文化产业集团于新三板披露的信息显示：恒大院线目前已经开业22家影城，拥有银幕154块；恒大影视投拍的影视作品有《时光恋人》、《画框 里的女人》、《天台爱情》、《武媚娘传奇》、《彼岸1945》等；恒大音乐现有版权库曲库量2.2万首，举办音乐演出47场；恒大动漫推出的动画片包括 《生日梦精灵》、《果果骑侠传》、《龙骑侠》等。

　　许家印曾表示：“房地产曾经是朝阳产业，未来会有萎缩，所以我们做文化产业，因为现在文化产业是朝阳产业。”由此看，其进军文化产业目的在于未雨绸缪，对冲未来地产业务的衰退。

　　多元布局，先造声势

　　2013年之后，特别是2014年，恒大的多元化声势达到高潮。

　　2013年11月9日，广州恒大足球队问鼎亚冠宝座。在这场直播的决赛赛场上，恒大球员胸前所印的“恒大冰泉”广告一夜之间传遍了现场球迷及全国电视观众，恒大的矿泉水业务一炮打响。

　　随后的第二天，恒大召集全国200余家媒体，高调宣布进军高端矿泉水市场。紧接着是恒大冰泉在电视、互联网、楼宇屏幕的连续广告轰炸，“我们搬运的不是地表水”、“一处水源供全球”等广告语也逐渐被人们所记住。

　　恒大冰泉的前身为吉林省黄金饮品有限公司，成立于2006年9月。2013年10月28日，也就是亚冠决赛前的12天，恒大将其收购并更名为恒大长白山矿泉水有限公司，并闪电般推出恒大冰泉品牌。

　　而在恒大冰泉处于酝酿期的2013年9月初，吉林省本地媒体就已放出消息，称恒大有意在长白山开发千万吨级高端矿泉水项目，且投资额高达100亿元。恒大冰泉甫一推出，许家印便雄心勃勃地表示，其销量要实现“第一年100亿，第二年200亿，第三年300亿”的目标。

　　继恒大冰泉之后，许家印再次使用同样的手法推出“恒大粮油”。

　　2014年8月27日，万众瞩目的亚冠赛场上，“恒大粮油”四个大字首次出现在广州恒大足球队的比赛球衣上，这个名字瞬间传递给了现场近5万名 球迷及全国数亿电视观众。由于稍早前阿里集团刚刚以12亿元入股恒大足球俱乐部，在该日比赛现场，许家印与马云一同穿着印有“恒大粮油”的红色球衣坐在主 看台上观看比赛，这张合影通过财经媒体又引发了第二轮传播。无疑，马云这个“超级广告载体”，无偿替恒大粮油做了一回广告。

　　第二天，恒大高调召开发布会，宣布正式进军粮油快消品领域。当时的媒体报道称，在此前两个月，恒大在内蒙古、黑龙江已首期投资近70亿元建设及并购22个生产基地，启动恒大粮油、恒大乳业、恒大畜牧产业，计划总投资超过1000亿元。

　　不仅如此，2014年9月恒大还一度宣布要进军光伏产业，不仅与张家口政府签订900亿元光伏发电战略合作协议，还试图收购国藏集团（00559.HK）发展新能源，但这一计划最后无疾而终。

　　5亿港元买壳交易

　　2014年9月，恒大又正式进军健康产业，收购了韩国原辰整形外科医院。公开信息显示，韩国原辰整形外科医院成立于1999年，是韩国最大的综合整形外科医院，韩国很多当红明星都在此做过整容手术。

　　完成对该医院的收购之后，恒大又开始酝酿收购一个上市壳公司，日后将健康医疗资产注入。

　　2014年11月14日，恒大地产与新传媒（00708.HK）共同发布公告称，前者将收购后者74.99%股权，代价为9.5亿港元现金。新 传媒系香港娱乐大亨、英皇集团主席杨受成旗下产业，目前经营五份杂志及印刷业务，包括《东方新地》、《新假期》、《新Monday》、《流行新姿》以及 《经济一周》。正是杨受成将所持的新传媒74.99%股权转让给恒大。

　　该交易实际由三个交易组成：1）由恒大地产出资9.5亿港元收购杨受成持有的新传媒74.99%股权；2）杨受成所控制的另一家上市公司英皇国 际（00163.HK），以4.16亿港元现金买回新传媒旗下的物业（位于香港九龙鸿图道82号之楼宇）；3）杨受成所控制的另一家私人公司 Rawlings出资1400万港元，收购新传媒子公司New Media Group（BVI）的9.99%股权（图2）。

　　

　　

　　简言之，这组交易的目的在于，杨受成先将上市公司的核心资产—物业楼宇剥离，此后上市公司基本就是一个纯粹的壳公司了（因为其杂志出版业务基本处于停业状态），然后再将这个空壳公司的控制权卖给恒大。

　　杨受成出让新传媒74.99%的股权拿到9.5亿港元的现金，而该等股权按照停牌前收市价计算，市值仅为3.078亿港元，其获得溢价 6.422亿港元。这6.422亿港元的溢价，再扣除买回物业等“回吐”给恒大的4.3亿港元（4.16亿港元+0.14亿港元）现金，获得的净溢价为 2.122亿港元。

　　换句话说，许家印为拿下一个港股净壳公司，付出了略高于2亿港元的溢价。

　　完成收购之后，恒大随即将新传媒更名为“恒大健康”，并发布了系列关于医疗整形业务进展的公告。

　　2015年3月29日，恒大健康发布公告称，与海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区管理委员会及韩国原辰医疗美容集团签订合作协议，在该区投资建设集医学整形、美容美体和抗衰老保健为一体的医院。

　　4月1日，其发布公告表示，有意收购天津恒大原辰医学美容医院96.25%的股权，韩国原辰医疗美容集团持有恒大原辰其余3.75%的股权，这意味着恒大集团正式向新传媒注入健康产业资产。

　　2015年6月23日，恒大健康宣布，恒大原辰医学美容医院在天津开业。

　　随着这一系列利好公告的刺激，恒大健康的股价一路上行，从恒大入主之前的停牌价0.475港元/股，上涨至2015年8月21日收盘的 16.08港元/股。按此股价计算，恒大所持74.99%股权市值高达104.18亿港元，是其原始投资额（9.5亿港元）的11倍，更是其净投资额 （5.2亿港元）的20倍。

　　7月31日，恒大再拿下一家港股上市公司马斯葛。当日，马斯葛发布公告称，恒大与腾讯正式联合收购该公司，双方合计耗资7.5亿港元，其中恒大出资5.5亿港元，占股55%，腾讯出资2亿港元，占股20%。

　　本次交易完成后，恒大与腾讯将促使马斯葛集团开始实施新的业务计划—互联网社区服务网上平台。该计划凭借其线上和线下社区服务建立一个开放式协作平台，主要以恒大数百万社区业主为首批用户，包括订购、物流安排、产品或服务交付。

　　多元化五年，非地产业务全面亏损

　　自2010年起步算起，恒大的多元化已经走过五个年头，但恒大地产历年的年报对其地产之外的业务，并无详细的披露。

　　恒大地产的财报附注披露显示，2013年其地产相关业务之外的“其他业务”录得5.69亿元收入，产生营业亏损6.73亿元；2014年“其他业务”录得25.45亿元收入，营业亏损进一步增加至31.26亿元。

　　此外，恒大地产的财报附注中还披露，2011-2014年其足球和排球俱乐部广告收入分别为3.927亿元、2.949亿元、3.631亿元、2.152亿元。

　　随着恒大淘宝足球、恒大文化产业集团、恒大长白山矿泉水先后于新三板发布公开转让说明书，恒大多元化的经营业绩被逐步揭开面纱。

　　恒大足球：赔钱赚吆喝

　　足球向来都是烧钱的运动，从国内足球运动市场化、产业化情况来看，恒大足球亏损运营也是意料之中。

　　恒大淘宝足球所披露的两年一期的财务报表显示，2013年其营业收入4.13亿元，亏损额5.76亿元；2014年其营业收入3.43亿元，净亏损4.83亿元；2015年1-5月其营业收入0.85亿元，净亏损2.65亿元（图3）。

　　

　　

　　由于恒大足球持续高投入签约国内外知名球员、国际著名教练，导致报告期内营业成本较高，从2013年至2015年前5个月，其营业成本分别高达9.3亿元、8.33亿元、3.67亿元。

　　值得注意的是，恒大足球的收入结构中，来自关联方的收入占比呈现出逐年提高的趋势。2013年至2015年前5个月，其总营业收入中来自关联方 的占比分别为5.13%、13.88%、30.52%。而这种趋势在其广告收入结构中表现得更为明显，2013年至2015年前5个月，其广告总收入中来 自关联方的占比分别为5.27%、12.36%、42.57%（表1）。换句话说，2015年前5个月，恒大足球的赞助广告有近乎一半是由其关联方投放 的。

　　

　　

　　2014年，恒大足球的前5大销售客户中，恒大冰泉以1415.52万元排在第四位，贡献了其年收入的4.13%。2015年前5个月，恒大地 产及恒大冰泉皆进入恒大足球的前5大销售客户，分别排在第二位及第四位，分别贡献了1163.24万元及378.38万元，分别占其当期销售收入的 13.74%及4.47%。

　　恒大淘宝足球的披露显示，东风日产是其第一大广告客户。从2014年2月17日起，恒大淘宝足球队球衣的胸前广告由恒大冰泉换成东风日产“启辰”品牌，东风日产由此成为该球队最大的赞助商。这份为期两年的广告赞助合约，总金额为1.6亿元。

　　恒大文化产业：依靠炒股赚钱

　　恒大文化产业集团作为恒大旗下的二级控股公司，分别经营院线、影视文化、影视发行、音乐、动漫、文化经纪六大细分业务。虽然恒大文化产业集团起步于2010年，但截至目前，其旗下却无一业务、无一年份实现盈利（表2）。

　　

　　

　　以2014年为例，恒大院线亏损1600万元，恒大影视文化亏损1103万元，恒大影视发行亏损134万元，恒大音乐亏损1235万元，恒大动漫亏损1014万元，恒大文化经纪亏损191万元。

　　此外，恒大文化产业各业务线条的收入起伏波动很大，显示出其各业务皆未进入稳定发展轨道。比如，恒大影视文化2013年营业收入为849万 元，2014年增长至2339万元，2015年前5个月则仅有272万元；恒大影视发行2013年录得收入93万元，2014年则仅录得不足4万元收入； 恒大文化经纪2013年至2015年5月则是颗粒无收。

　　在恒大文化产业的公开转让说明书中，其影视文化部分对所投资的《武媚娘传奇》（2015年元旦前后最为火爆的电视剧之一，因“剪胸”事件而轰动一时）进行了浓墨重彩地介绍。

　　“恒大影视文化已投拍年代古装大戏《武媚娘传奇》、平民史诗电视剧《师傅》、战争情感电视剧《彼岸1945》。其中，根据2014年12月21 日发布的央视-索福瑞（CSM）数据显示，《武媚娘传奇》首播CSM30城市网收视率为2.46、市场份额为6.15%，排名第一；首播CSM50城市网 收视率为2.28、市场份额为6.05%；首播全网收视率为2.14、市场份额为6.13%，创下电视剧史上最高的首播纪录。收视率最终达到4.04，市 场份额达到10.57%。”

　　但实际上，恒大影视在该剧投资、拍摄过程中不过是个“打酱油”的角色，该剧的主要投资方及实际制片方为唐德影视（300426）。

　　唐德影视的招股书披露，2011年9月17日，唐德影视与恒大影视签订电视连续剧《武则天》（后更名为《武媚娘传奇》）联合摄制协议书，约定双方合作摄制电视剧《武则天》，投资比例分别为40%及60%。

　　2014年3月11日，唐德影视与恒大影视签订《武媚娘传奇》联合摄制协议书之补充协议，内容显示：“鉴于本剧总投资额发生重大变化，自协议生 效之日起，原协议双方合作模式调整为固定收益回报方式，恒大影视承担投资额为720万元，由公司在2015年3月31日前将恒大影视已支付的投资款720 万元及固定收益款（以投资款的40%计）288万元一次性支付给恒大影视，恒大影视收到上述款项后，除享有该剧署名权外，不再享有该剧其他任何版权及经济 收益”。

　　唐德影视的招股书显示，《武媚娘传奇》不俗的收视率带来了丰厚的回报，该剧仅2014年一年就获得各项收入总计2.95亿元，预计后续还将获得 可观收入。由于恒大影视在《武媚娘传奇》中仅仅是“打酱油”的角色，丰厚的回报也就与其无关。截至2015年5月，恒大影视在从该剧的投资中仅获得272 万元收入，而这也是恒大影视2015年前5个月的全部收入。

　　实际上，恒大影视的业务多数都是采取“傍大款”式的跟随唐德影视行动。截至2015年5月，恒大影视参与投资的已上映/播出的影视作品共有5部，其中有4部是由唐德影视主导的，除了《武媚娘传奇》之外还包括《天台爱情》、《师傅》、《彼岸1945》。

　　在恒大文化产业各子业务营收的巨幅波动之中，恒大院线是唯一的例外。恒大文化产业的主营业务收入结构中，电影放映及影院卖品销售收入处于稳步增 长中。其中，电影放映收入从2013年的127万元，增长至2014年的2790万元，再增长至2015年前5个月的3741万元。影院卖品销售收入也呈 现出与电影放映收入同步增长的趋势。由于院线业务的大幅增长，使得其在恒大文化产业集团营业总收入的占比，从2013年的3.48%大幅提升至2015年 前5个月的81.61%（表3）。

　　

　　

　　虽然恒大院线目前依然处于亏损状态，但其扭亏应该是大概率事件，并且可能成为恒大文化产业集团首个实现持续盈利的业务。

　　有意思的是，恒大文化产业集团虽然目前旗下所有业务全面报亏，但其在2014年及2015年前5个月却获得大大超过营业收入的数亿元净利润。

　　2014年，恒大文化产业集团营业总收入为1.36亿元，其净利润却高达8.77亿元；2015年1-5月，恒大文化产业集团营业总收入仅有 6000万元，但其净利润却是惊人的7.3亿元。实际上,其2014年及2015年前5个月的盈利，系由非经常性损益贡献。如果扣除非经常性损益，则其 2013-2015年5月两年一期的净利润分别为-1.27亿元、-1.55亿元、-1.14亿元（图4）。

　　

　　

　　恒大文化产业集团财报附注的披露显示，其2014年度及2015年前5个月的非经常性损益，主要来自于对A股市场上市公司的权益投资产生的投资收益：“2014年度本公司的投资收益为10.3亿元，2015年1-5月投资收益为8.45亿元。”

　　根据财政部、国家税务总局《关于企业所得税若干优惠政策的通知》(财税[2008]1号文)的规定，对证券投资基金从证券市场中取得的收入，包 括买卖股票、债券的差价收入，股权的股息、红利收入，债券的利息收入及其他收入，暂不征收企业所得税；同时对投资者从证券投资基金分配中取得的收入，暂不 征收企业所得税。

　　在向新三板监管机构呈交的后续反馈意见中，恒大文化产业集团进一步披露了其股票投资详情。

　　其一，公司在2013年1月至2014年2月期间在A股二级市场进行股票投资，投资标的为地产、金融等蓝筹股，投资总规模为9.38亿元，其中 自有资金约占30%，剩余70%为恒大地产集团拨付。但该笔投资录得亏损，2014年2月份清仓时亏损约3.97亿元，亏损比例42%。

　　其二，公司分别于2014年4月和2014年9月通过证券投资基金认购前海开源基金产品，投资总金额为27亿元，其中恒大地产集团直接拨付8亿 元，另通过对外募集优先级资金19亿元。该基金主要投资于具有良好经营业绩和基本面的银行股，2014年下半年启动的牛市行情恰恰以金融股为龙头，因而给 该基金带来丰厚回报。截至2014年底，投资基金净值为40.17亿元，2015年5月基金清算，除了投资额的8亿元本金之外，另获利润21.02亿元。

　　由此可见，恒大文化产业集团对股票投资收益的依赖程度。但其却宣称，“随着本公司不断发展，竞争力不断增强，本公司盈利能力将得到进一步提高，未来公司亦不会大规模投资金融资产，因此，未来本公司不会对非经常性损益形成重大依赖”。

　　恒大冰泉：40亿强推不见起色

　　矿泉水作为恒大迄今为止推广上最为声势浩大的业务，也是恒大非地产业务中投入资源最多者，但其却是目前亏损最严重的业务。

　　恒大冰泉启动于2013年10月左右，当年仅获得3480万元收入，亏损却高达5.52亿元；2014年营业收入达到9.68亿元，亏损却是创纪录的28.39亿元；2015年1-5月获得营业收入2.84亿元，亏损有所缩小，但也高达5.55亿元（图5）。

　　

　　

　　恒大冰泉的巨额成本支出中，最大的一块来自于以广告推广支出为核心的销售费用。2013年恒大冰泉发生5.59亿元销售费用，是当期营业收入的 16倍；2014年恒大冰泉更是大手笔推广，全年发生销售费用32.53亿元，是其营业收入的3.36倍；2015年前5个月，恒大冰泉发生销售费用 5.76亿元，是当期营业收入的2倍（图6）。

　　

　　

　　从数据来看，恒大冰泉的销售费用率呈现逐年下滑的趋势，从2013年的1607%下降到2015年前5个月的203%。这似乎意味着，恒大冰泉获得同等的收入所需要的推广强度在减弱，其品牌开始逐渐为人们所接受。

　　但实际上，其收入形势的改善或许只是一种假象，另外两组分析数据却呈现出另一种反差。

　　其一，恒大冰泉应收账款占营业收入的比重处于持续增加之中，从2013年度的0.39%增加至2014年度的5.08%，2015年前5个月进一步提高至87.82%（表4）。其2015年前5个月2.84亿元的销售收入中，竟然有2.5亿元是应收账款。

　　

　　

　　根据恒大冰泉披露的收入确认方法，货物已经发出并经客户验收时，确认收入。换句话说，恒大冰泉只要把货发出，到达经销商的仓库并验收，则视同完 成了销售，可以确认收入，于是获得了一笔应收账款。至于货物在经销商那里是实际已经卖出，还是呆在经销商的仓库成为了库存，似乎与恒大冰泉无关了。但实际 上，站在经销商的角度来说，是否支付货款是要视实际销售情况而定的。2015年前5个月，恒大冰泉的应收账款占销售收入如此之高的比例，即便不能说其销售 收入不是真实的，至少也可以说其销售收入是不健康的。

　　其二，恒大冰泉的营业收入中，来自关联方的收入占比呈现出持续增加的趋势，从2013年的0.22%提高至2014年的6.13%，2015年前5个月进一步提升至28.4%（表5）。这反映出恒大冰泉的营收越来越依赖关联方的贡献。

　　

　　

　　此外，自2015年起，恒大地产集团开始变相补贴恒大冰泉。细看表5可知，恒大冰泉2015年1-5月在主营业务收入之外另获得一项“其他业务收入”，而2013年及2014年是没有这项收入的。

　　恒大冰泉披露显示，其他业务收入是因向恒大地产集团提供广告服务而获得的收入。其通过“恒大冰泉”网络宣传平台，为关联方恒大地产集团提供恒大 系列楼盘促销广告，广告合同计费标准为：以矿泉水实际销售量计算，每销售一瓶，恒大地产按照0.5元/瓶的标准向恒大冰泉支付广告费。

　　2015年1-5月，恒大冰泉因此而获得了恒大地产支付的5779.39万元广告费。合同约定2015年恒大地产支付给恒大冰泉的广告费用上限为2.3亿元，以后每年1月份双方根据上年实际销量商定该年广告费上限。

　　恒大冰泉披露的信息显示，其市场定位为8元/L以上的中高端矿泉水市场，主要竞争品牌是景田（4-6元/L）和昆仑山（8元/L以上）。但实际上恒大冰泉的实际售价远远未达到其预期的定位。

　　按照恒大冰泉8元/L的价格定位，一瓶容量为500mL的矿泉水售价应该为4元/瓶。但恒大冰泉的实际售价会是多少呢？

　　根据恒大冰泉所收到的5779.39万元广告费，以及0.5元/瓶的计价标准，可以测算出恒大冰泉2015年1-5月的销售数量为1.156亿 瓶。而其2015年1-5月的主营业务收入（即卖水收入）为2.265亿元，按照实际销量1.156亿瓶计算，其单价为1.96元/瓶。

　　虽然恒大冰泉容量有350mL、500mL、1.25L和4L四种不同的规格，但其最主流的依然是500mL装的。换句话说，其500mL装的矿泉水实际仅卖大约2元/瓶，远非其所宣称的高端定位。

　　京东上的价格信息显示，一箱恒大冰泉（500mL、24瓶装）标价为96元，折合单价确为4元/瓶，但恒大冰泉在京东上长期进行买一赠一的促销，实际价格也仅为2元/瓶。

　　恒大冰泉标榜高端，品牌定位上对标依云、昆仑山等高端矿泉水，但在实际执行时压力重重，不得不降价促销，陷入与农夫山泉、怡宝等定位更低的品牌竞争漩涡中。

　　2013年11月至2015年5月，恒大冰泉投入的销售费用累计高达43.88亿元，但依然未能令其业务走上正轨。

　　地产主业会否被拖累？

　　随着多元化业务一个接着一个上马，恒大自然要被问及的一个问题是，其财务状况是否会恶化？

　　恒大地产自上市以来，营业收入及净利润皆处于稳定增长中，2014年营业收入达到历史新高的1114亿元，成为收入破千亿的五大上市地产商之 一，净利润也达到180亿元的历史最高水平；2015年上半年，营收为777.4亿元，净利润为132.9亿元，同比分别上升22.7%和40%。

　　根据恒大地产财报披露的信息，2013年其非地产业务产生营业亏损6.73亿元，相较于该年度250.44亿元营业总利润，是个相对很小的比 例；2014年其非地产业务产生营业亏损31.26亿元，相较于该年度285.53亿元的总营业利润，虽然比例有所提高，但也没有对其整体盈利产生太大影 响（图7）。

　　

　　

　　不过，这个营业利润数字并不能反映出恒大非地产业务对其利润的整体影响。根据恒大地产财报附注的说明，其非地产业务营收仅包括生产销售矿泉水、粮油、食用油以及乳制品，而足球俱乐部、文化产业、百货、超市、母婴、畜牧业等业务并未纳入其中。

　　以净利润为口径，可以分别拆解估算一下恒大非地产业务对其整体净利润的影响。以2014年为例：恒大淘宝足球亏损4.83亿元，恒大地产按比例 分担其中60%即2.9亿元；恒大文化产业如果不计算其股票投资收益，旗下院线、影视等六家子公司2014年共计亏损0.53亿元；恒大冰泉2014年亏 损28.39亿元。以上有明确数据的三项，共计亏损额为31.82亿元。

　　另外，还有无准确公开数据的粮油、乳业、百货、超市、母婴、医疗整形、畜牧业，这些皆为2014年刚刚开始启动的多元化业务，由于启动投资规模较大，第一年处于亏损状态也是大概率事件，假设平均每家亏损0.8亿元，合计大约要亏损5亿元以上。

　　那么，恒大除地产之外的所有多元化业务，2014年总计亏损大约37亿元。这个数字相较于恒大2014年全年180亿元的净利润而言，虽谈不上伤筋动骨，但已然是不小负担。

　　从恒大地产的销售费用数据也可看出其成本开支的巨幅增加。2011-2013年，恒大地产的销售费用率稳定维持在4.5%上下，2014年猛增 至8.22%，几乎翻倍（表6）。2014年恒大地产销售收入1113.98亿元，较2013年增幅仅为18.92%，而其销售费用高达91.54亿元， 较2013年暴增112.39%。

　　

　　

　　恒大的销售费用之所以如此飙升，并非地产业务的销售开支剧增，而是以恒大冰泉为代表的非地产业务的巨额推广开支所致。鉴于财务压力的增 加，2015年恒大明显压缩了非地产业务的推广预算。以恒大冰泉为例，其2014年发生销售费用32.53亿元，2015年1-5月大幅压缩至5.76亿 元。

　　从资产负债率的横向对比来看，恒大与万科、万达等几家营业收入过千亿的上市地产商近两年基本同处于接近80%的水平（图8）。但恒大与其他几家 不同的是，恒大在2013年及2014年各发行了金额为250亿元及279亿元的两笔永续债券，合计高达529亿元。而该永续债券在恒大的资产负债表中被 列为与股权性质相同的权益类资产，而非负债。

　　

　　

　　永续债券是一种并不约定到期期限的债券，持有人也不能要求清偿本金（债券发行人可以选择归还本金赎回债券），只可以按期取得利息。永续债特点体现为高票息、长久期、附加赎回条款并伴随利率调整条款。

　　正因为债券持有人不能索取本金，其性质上就类似于可以定期索取股息的优先股。同时，永续债券不同于股权的是，支付给债券持有人的利息可以在税前 扣除，而支付给股票持有人的股息则不能在税前扣除。因而，永续债券虽然票息更高，但具有一定的节税功能，相当于抵消了一部分利息成本。

　　如果将永续债券视作负债，则恒大地产2014年的资产负债率将由76.31%提高至87.45%，明显高于其他几大地产商。因而，其通过扩大负债来提高多元化投资的空间已经相当有限了。

　　从恒大地产的现金流状况来看，也是有所恶化。经营性现金流为负数、主要依靠融资性现金流支撑业务扩张，是地产行业的普遍常态，恒大地产也不例 外。近5年来，恒大地产的经营活动及投资活动的净现金流全数为负，完全依靠融资活动的净现金流维持其资金链。值得注意的是，其2014年末的现金余额从 2013年末的401亿元大幅下降至298亿元（表7）。这反映出其资金链有所吃紧，显然对非地产业务的支持力度会有所下降。

　　

　　

　　综合而言，恒大多元化的整体财务风险处于可控范围之内，但其财务挪腾空间已经有所下降，这就要求恒大在日后的多元化中需要更加谨慎为之。

　　对标万达？

　　多元化与专业化从来都是企业经营领域争论不休的问题，也从来没有非此即彼的标准答案。无论是多元化还是专业化，两大阵营皆诞生了大量的成功标杆，也存在数不尽的失败案例。

　　典型的多元化理论认为，多元化的核心在于通过不同业务的组合来构筑企业稳定的现金流。为形成稳定的现金流，多元化的具体表现形式，或者是不同周期业务的互补，或者是正现金流与负现金流业务的对冲，或者是跨时段风险对冲，或者是跨地区风险对冲。

　　但是，显然无法用成熟的多元化模型去分析恒大，因为其非地产业务还处于起步状态，与地产业务完全不在一个数量级上，完全谈不上相互之间的互补与对冲。

　　在实际的业务模式上，恒大与万达倒是存在诸多相似之处。万达投资过足球，现旗下有文化产业、旅游产业，有酒店、院线，有百货、儿童乐园，而这些也正是恒大正在涉足的产业。两者最大的不同在于，万达的根基是商业地产，而恒大的根基是住宅地产。

　　资料显示，恒大于2010年开始在一些省会城市储备城市综合体项目。按照当时许家印的说法，“我们的概念要做省会城市以上的地标性城市综合体，现在项目也在筹备中。我们的想法是，在未来的10到20年之间，能够在全国每一个省会城市都有恒大的地标”。

　　许家印的设想，与王健林“万达广场就是城市中心”的理念如出一辙。

　　自2000年万达开始进军商业地产之后，其开发的“万达广场”经历了三代的更新迭代。截至2014年末，万达在全国超过110个城市开发了 159个万达广场（已开业107个），以文化、旅游为主题的8个万达城，商业地产总盘子超过5600亿元（详见本刊2015年1月号《万达还能走多 远》）。

　　相较于万达在商业地产方面的庞大规模，恒大在商业地产的布局相差甚远。及至2014年年报，恒大也未详细披露其在城市综合体开发方面的进展。

　　万达依托其商业地产的物业优势，其旗下的其他业务也几乎同步扩张。截至2014年末，万达院线在全国布局了182家影院；万达百货开业99家； 大歌星KTV开设了105家连锁店（后转让给第三方）；万达酒店则拥有62家完工酒店。就规模而言，该等业务皆属于细分行业第一，这种协同带来的扩张速 度，往往令竞争对手望尘莫及。

　　而恒大不具备万达商业地产的优势，其多元化的步伐明显缓慢很多。

　　以院线为例，万达院线2005年设立时，正是院线行业风口张开前夕，因而其借助万达商业地产的物业优势广泛布局，2009年即拿下行业头把交 椅，将此桂冠维持至今，且优势有扩大的趋势（详见本刊2015年1月号《风口的万达院线》）；反观恒大院线，设立至今也已满5年，开业的影城数量仅22 家，银幕数154块（截至2015年5月末），仅为全国银幕总数的0.65%。早在2011年，恒大就计划在旗下主要的200个楼盘布局自己的院线，预计 每个楼盘投资2-6块银幕，实际银幕数量将达到1200块。如今，实际的进展较当初的计划相去甚远。

　　恒大院线2015年前5个月的票房收入为3741.45万元，高于2014年全年的2789.61万元，但即便按前者计算，也仅为2014年全国总票房的1.26‰；而万达院线2014年实现票房收入42.1亿元，占全国总票房的14.46%。

　　虽然目前院线行业的红利还在继续释放，但恒大院线要取得看齐万达院线的地位，没有前期商业地产的广泛布局几乎不可实现。

　　其实，作为商业地产多元化的先锋，万达在地产之外的业务，除了万达院线大获成功之外，其他诸如酒店、百货等业务则谈不上成功。酒店业务处于微利 状态，而百货业在电商的冲击之下至今未实现整体盈利。拥有近百家门店的万达百货一直都是王健林的一块心病，2015年7月，其终于决定关闭其中的45家门 店。

　　恒大跟随万达的脚步布局酒店、百货、超市，胜算能有几何？恒大在2011年就曾对外宣称，其在建及已规划的酒店项目遍布全国20余个省市，但截至2014年年报也无详细披露酒店业的详情。而2014年方才成立的恒大百货、恒大超市，即要面临电商兵临城下的严峻形势。

　　如果说恒大院线、恒大百货、恒大超市、恒大酒店等多元化布局，与恒大誓言要进入的商业地产领域存在天然协同效应的话，那其所投资的恒大冰泉、恒大粮油、恒大畜牧、恒大乳业等消费品业，则与地产业务难言协同性。

　　先行一步的万达多元化，虽然目前而言还称不上成功，但至少其多元化的内在逻辑是清晰的。而恒大的多元化，则缺乏一条清晰的逻辑主线。

　　再回溯恒大某些多元化业务启动时所宣称的百亿甚至千亿的投资额，而如今的进展及成果却乏善可陈，或正印证了那句话，理想很丰满，现实很骨感。

　　来源：新财富杂志9月号 作者：苏龙飞























































































































































































PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=167310

多元、互助、善变：创意工厂IDEO的成功之道

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201511/t20151124_761803.htm


　　尹一丁/文


　　作为全球最具创新力的公司之一，IDEO的名号并不为普罗大众所熟悉，但它却是全球各大企业解决创新问题的朝圣之地。在IDEO的世界里，设计早已超越单一产品的层面，而是着眼于整个商业生态系统，甚至社会结构的创新和变革。



　　2015年4月，全球顶尖的设计与创新公司IDEO有5个设计项目获得国际数字艺术与科学学院颁发的威比奖（Webby Awards）。这个奖项被誉为是互联网界的奥斯卡，颇受业界关注。其后不久，IDEO又获得Core77设计奖。8月，IDEO再接再厉，一举获得美国 工业设计协会颁发的4项国际设计卓越奖。自创立以来，IDEO已获各类设计大奖数百项，包括38项享有盛誉的红点大奖（Red Dot）。它同时还拥有数千个专利，其卓越表现超过任何一家设计公司。正因为此，IDEO在波士顿咨询集团和快公司（Fast Company）的调查中都曾被评为全球最具创新力的公司之一，并赢得创意工场的美誉。


　　大名鼎鼎的IDEO于1991年在加州硅谷创立，由戴维凯利设计室（DKD）和其他三家设计公司合并而成。目前员工600余人，在纽约、伦敦、 上海、慕尼黑和东京等地均设有办公室。它的客户大多是各个行业的领袖企业，如可口可乐、宝洁、麦当劳、福特、三星、BBC、美国国家航空航天局（NASA ）、沃达丰（Vodafone）和礼来公司（Eli Lilly and Company）等。这些年来，IDEO设计了诸多传奇产品，如苹果的第一款鼠标、第一代笔记本电脑，Palm V的个人数字助理（PDA）和宝丽来（Polaroid）口袋相机等。由于它的出色表现，IDEO几乎成为全球各大企业解决创新问题的朝圣之地。


　　其实IDEO最出类拔萃之处在于，它不但具有强大的产品设计能力，更引领时代潮流，发起了一场设计理念的革命。在IDEO的创立人戴维·凯利的 大力推动下，设计已不单纯是关乎产品的外观，而是一种具有更为广泛影响力的思维方式，可以用于解决各类商业和社会问题。也就是说，设计早已超越单一产品的 层面，而是着眼于整个商业生态系统，甚至社会结构的创新和变革。这场由IDEO发起的运动意义深远。斯坦福大学最早看到了这种设计理念的生命力，并在凯利 的主导下，于2006年率先成立了专门的设计学院。在竞争愈趋激烈的今天，IDEO的理念和成功可以给我们带来什么启示？


　　独特的创新文化


　　创新能力强大的企业必然有深厚的企业创新文化，但IDEO的创新文化与众不同。其一，充满自由平等的精神。IDEO一贯强调平等的文化，没有等 级观念和所谓规矩，每个员工都有足够的自由来从事自己喜爱的创新项目，而且每个人都得到充分的重视和尊敬。这种精神可以有效地调动员工的创新热情，是一个 企业形成创新能力的最基本保证。


　　其二，构建多元的专业背景。IDEO相信多元背景的碰撞才是产生创意的来源，所以它有意雇佣背景具有显著差异的员工，如外科医生、人类学家、工 程师、设计师、心理学家和行为学家等，并将他们混搭组成跨学科团队。今天的IDEO虽然只有600多名员工，但涵盖的专业领域极其广泛，可以有效地服务几 乎任何行业。而且，IDEO有不少拥有多个不同学位的通才，这些人往往兴趣广泛而极端，无论是在阿尔卑斯高山上骑车，还是去亚马逊热带雨林观鸟，都可以看 到他们的身影。在工作中，这些天马行空、特立独行的通才经常是实现创新突破的奇兵。


　　其三，包容失败，鼓励冒险。几乎所有创新能力强大的企业都具有这个特点。但IDEO将这个精神发挥得更为透彻。它的创立人和总裁从来都认为创新 就是无数次失败后的自然结晶，所以他们鼓励员工不断尝试。IDEO的创新态度是愿意向前跌倒，即不断跨出自己的安全地带，在失败中前进。这种精神已经成为 IDEO文化的核心组成部分。


　　其四，将工作变成娱乐。IDEO非常注重将乐趣注入到每日的工作中。不但办公空间充满个性和创意，工作态度也是专注中有乐趣。主流管理咨询公司带给用户的往往是压力和胆怯，但IDEO的客户在描述和IDEO团队的合作中，经常使用一个简单的词汇“fun”。


　　其五，充沛的学习精神。IDEO提倡不停顿地学习。在洽谈项目时，一般也只承接它认为可以学到新知识的项目，而不是仅以盈利为唯一目标。为方便 员工随时获取各行业最新的信息，IDEO订阅了超过100种各类杂志。除了获取知识，IDEO还安排很多时间来分享知识。各种见面会、分享会和全体员工一 起参与的午餐会都成为知识扩散的有效渠道。另外，IDEO的工作方式是项目团队制。团队随着工作的起止组建或解散。通过这个循环不息的员工流动过程，知识 和经验在IDEO内部得到进一步扩散和分享。


　　最后也是IDEO创新文化中最重要最独特的一点，就是合作性互助。在IDEO，每个员工都可以自由地要求并获得其他员工的无偿帮助，同时每个员 工也都被期待去帮助其他有需要的员工。而且，职位高低完全不是互助的障碍。因为IDEO大部分的工作都需要极度创意，越复杂的工作就越需要外部帮助，这种 互助共荣的文化是IDEO成功的秘诀之一。为使其成为企业灵魂，IDEO的高管团队大力推行，而且身体力行为员工做出表率。他们经常亲自参加某个项目团队 的头脑风暴会议，并在讨论中倾力做出贡献。在其他企业，当员工遇到问题，一般要自己去苦思解决。在IDEO，员工则被鼓励去获得帮助。单兵作战的英雄在 IDEO不被认可，因为他们坚信最佳创意一定只存在于互助的团队中。为了贯彻这种合作精神，IDEO不但在招收员工时考察他们协作互助的能力和意愿，而且 在新员工培训时，向每人发送阐述IDEO企业文化的小册子。其中一个重要的企业价值观就是帮助你的伙伴成功，充分体现了欲立己先立人、欲达己先达人的精 神。这种互助的文化不但极大地提高了IDEO创新的效率和质量，也提升了员工的工作满意度和忠诚度，成为IDEO创新文化中最核心、也最具有特色的内容。


　　有效的创新方式


　　经过多年的思考和实践，IDEO打造出了一种独特的创新方式，可称为IDEO创新之道。对IDEO而言，设计远非只是产品美学。它是解决复杂问 题的一种创意方法。这种方法充分发挥以人为本的精神，即基于对用户行为及心理的深入观察和分析，以此产生有效的解决方案，而非以抽象的数据和模型为指引。


　　在具体操作上，IDEO的创新由以下几个具体步骤组成。首先是深度观察，即具备深厚的同理心，从用户的角度看问题。IDEO的创新人员总是和用 户打成一片，进行近距离用户观察，充分理解他们对产品或服务的使用问题及环境。而且，IDEO更倾向于关注用户群中的所谓异类而非典型用户，即非焦点小 组，因为异类用户往往会给出更具有启发性和突破性的创意。


　　其二，头脑风暴。多年来，IDEO总结了一套实施高效头脑风暴的方法，即“三不五要”八原则，如不要离题，不要打断，不要批评，要延续他人想 法，要画图，要疯狂，数量要多等。而且，他们善于从多元角度进行快速思维。因为强度很高，IDEO的头脑风暴只进行1小时，但需要生成100个创意。


　　其三，样品制造。IDEO相信，一张图片胜过1000个词汇，而有形的样品则胜过1000张图片。所以，它们无论是设计产品、服务还是用户体 验，都会用各种简易材料做出样品或服务的使用环境，让无形的概念具体化，去更好地理解用户需求。IDEO的办公室里都有传统的手工作坊或3D打印机。它们 的创新理念是用双手来思考，快速制作样品，并不断改进。


　　其四，创意测试。也就是让用户实际参与使用各种样品，即所谓身体风暴。通过观察用户使用样品的实际情况，获得反馈。最后一步就是根据用户反馈对设计进行改良，并制造出最终产品。IDEO拥有高水准的作坊，可以生产各种产品实物。这也是他们创新的一个秘密。


　　更重要的是，IDEO不把自己定义为一个简单的设计和创意公司，而是一个设计思维方法公司。它并非如其他咨询和设计公司一样，卖给用户一项创新 服务，而是更进一步，在帮助用户产生解决方案的同时，教会用户如何自己进行设计和创新。也就是说，IDEO要求客户参与设计和创新的整个过程，包括和其团 队一起进行近距离观察用户。很多时候，IDEO让客户高管扮演自己用户的角色，去消费和体验他们给用户提供的产品和服务。IDEO的团队给他们即时分析用 户体验。然后，客户参与其他环节直到项目完成。这种独特的创新方法不仅能够帮助客户学会IDEO的创新方法，以便它们今后进一步创新；同时客户的深度参与 还能使得他们充分了解并认同创新方案的本质。所以，一旦项目完成，客户可以马上实施，执行速度十分迅速。


　　这就是IDEO和其他设计及咨询公司最大的不同之处。IDEO不是将客户视为买主，而是视为合作伙伴，通过项目、培训课程和工作交流会向客户传 授自己的创新方法，在进行技术转移的过程中，实现共同创新。而这正是开放式创新的实质。这种创新方法不但体现出IDEO的自信，更是它的广大胸怀。 IDEO不但对自己员工，而且对客户也发扬欲立己先立人的精神，赋予用户力量，实现共同繁荣。这种合作互助，放弃小我的精神在当代企业中是相当罕见的，反 映出IDEO不同凡响的精神境界和使命感。


　　宝洁公司和美国凯萨医疗（Kaiser Permanente）都是IDEO这种开明创新方法的受益者。凯萨医疗于2004年和IDEO的一次成功合作之后，按照IDEO的方法建立了自己的创新 中心，通过优化流程设计大幅降低了开错药的概率。宝洁前任总裁拉夫利（A.G. Lafley）曾带领他的核心团队40人，即全球领袖委员会（Global Leadership Council）的所有成员，两次前往IDEO总部观摩学习。其后，IDEO为宝洁设立了一个创新中心，用于员工培训，提高他们的创新能力。这样的例子在 IDEO逾20年的创新生涯中不胜枚举。


　　持续的自我变革


　　IDEO成功的另一个原因就是它善于与时俱进，不断变革重塑自身。它最初只是一家普通的设计公司，专注于大众消费品。从2001年开 始，IDEO看到服务行业越来越成为发达国家经济的主体，因此开始进行服务和用户体验的设计，并取得相当出色的成绩。例如，它为瑞士人寿设计流程，从而使 它们更成功地向年轻一代销售保险服务。英国最大的慈善机构Oxfam也使用了它的设计流程，从而更有效地获得捐赠。新加坡政府亦曾和IDEO合作，重新设 计申请工作签证的服务流程。目前，IDEO正在为洛杉矶市政府设计高效的选民投票系统。经过若干年的开拓，IDEO的服务设计已成为它主要的收入来源之 一，非盈利组织和政府部门成为IDEO一个迅速增长的用户区间。


　　在进行服务和用户体验的设计和创新中，IDEO率先认识到为了有效提供新的服务和用户体验，企业必须重新设计自身的组织机构、文化、流程及商业 模式，否则无法完成这项工作。因此，它开始进行商业模式、组织机构及企业文化的设计，从此正式进入主流管理咨询领域，与麦肯锡、波士顿咨询集团和贝恩等传 统管理咨询公司展开竞争。这种转型对IDEO而言也是一种跨越。和这些以数据为基础的理性咨询公司相比，IDEO具有独特的优势。但管理咨询需要完全不同 的企业技能和文化，甚至商业模式。为了在管理咨询领域占有一席之地，IDEO需要对自身进行持续而深度的变革。好在，对于锐意创新的IDEO而言，变革是 常态，它会毫不犹豫地重新塑造自己，以求成功。


　　今天的IDEO无论从员工数目还是从收入来讲，都还只是一个中小型的企业。但它不仅具有强大创新能力和独特的思维能力，还具有魄力和胆识。更重 要的是，IDEO是一个胸怀理想、负有使命感并拥有较高思想境界的企业。它从创建伊始，就一直贯彻欲立己先立人的精神。这种企业灵魂在物欲横流的商业世界 实在显得弥足珍贵。IDEO不但帮助企业提高竞争力，还立志以自身的创新方法来解决困扰人类的社会问题。2011年，IDEO成立非盈利组织 IDEO.org，致力于用其以人为本的设计方法来消除全球贫困等社会问题。


　　对于本文内容您有任何评论或欲查看其他资本圈精英评论，请下载并登录“新财富酷鱼”和我们互动。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=173370
Next Page
ZKIZ Archives @ 2019