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易車網總裁邵京寧口述：實現汽車電商還需五年，不能急

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59779.html

汽車媒體平台不同於傳統電商

我不太認為汽車的媒體平台可以做成傳統意義上的電商概念，因為價值導向不一致。它裡面三個核心問題，就是誰要做電商，誰的需求推動了電商的發展，是為了做而做，還是真的有產業需求、用戶需求或者是第三方的想法。

第二個核心問題，汽車電商的價值在哪兒例如，有人想做，這個事有什麼意義和價值?如果不是特別的革命或必要，提高效率降低成本，那做它幹什麼?不能為了做而做。第三，如果真的要做，它的實踐方式大概是什麼樣的?現在基本上在很多領域裡都實現了，但是一到汽車這就卡住了，是因為汽車不是按照一般的消費品的銷售方式。

我們看這個產業鏈，廠商、經銷商，像我們這樣的垂直平台或者說是網絡平台還有購車用戶，現在對電商這個概念有一定的需求，但是因為他們角色不同，對需求的表現也不盡相同。

就廠商而言，意味著一種新的營銷方式和渠道，意味著比較輕量化的銷售方式，輕資產運作。

所有人都知道，汽車通過4S店的方式，在全國幾百家店的方式是非常重的，沒有必要，最終都攤到車價格合乎營銷管理上。當然它也會帶來新的復合價值，有品牌的傳播、認知，因為銷售效率提高帶來其他方面的關聯效益，所以我們姑且認為廠商具備一定的推動汽車電商發展的動力。當然可以通過這樣的變革優化自身的銷售體系強化品牌價值管理，當然理想還照不到現實中，因為歷史上已經形成了傳統線下的銷售網絡，因為他們的存在。

我從來沒聽說過線下幾百家零售店以同樣的價格同樣的產品在網上賣同樣的關係，諸位如果有反例可以告訴我，我沒見到。這不是多此一舉嗎?根本沒有這種可能性。所以僅有動力和願望是不行的，能不能照進現實是個未知數。

經銷商更充滿了悖論，他做電商，這個聽起來就太糾結了。汽車電商可以優化經銷商整個銷售環節在競爭中取得優勢，能夠帶來更多的線索導入和降低營銷成本，但是同樣有問題，經銷商本身實際銷售網絡、網點的變成、佈局和傳統營銷模式，都決定了他難以在自身的範圍內去革掉自身的命，本身汽車經銷商在其中，怎麼可能成為自己的團隊主題，自我完全否定式的發展也不太現實，所以他也很糾結，雖然他和廠商一樣有一些動力。

用戶就好辦了，汽車這塊來講，銷售是產品加服務的概念，其中產品核心是價格問題，服務的核心是要落地，電商又不像其他東西，比如電視、快消品，一把一結，但是汽車不是這個概念。用戶有一定需求，但是目前的解決方案不足以支撐他的需求，買了車以後的服務、相關的手續、相關配套措施能否跟進，能否形成一個以汽車電商為核心的服務鏈，如果沒有服務鏈的話，如果僅僅在網上下一個單子就告訴我是電商了，這完全是吃飽撐的，這跟去店裡買有什麼區別?

看這樣的垂直平台，我們當然有願望聯繫廠商、經銷商和用戶之間，路徑越短越辯解越好，充分發揮我們的作用，我們有N多想法，這事不能皇上不急太監急，我們只能推動他改變，走的太早容易成為先烈，幹不成事一切都白搭，所以踩對點掌握好現實節奏，這是我們需要把握的概念。那是不是就沒有出路了?現在這麼多問題，現實就是充滿需求又充滿問題。

汽車電商的價值在服務和銷售

汽車電商的價值在哪裡，簡單來說這個問題相對比較簡單，它簡化降低汽車交易過程，方便群眾服務大家，這都是它的價值，它的價值所在是在於服務和銷售體制，它的價格目前不具備汽車電商的核心價值，因為有這麼強大的銷售網絡在，因為有2萬多家汽車經銷商，凡是以價格為噱頭的所以汽車電商都是偽電商，都是不可持續的。主要還是在服務和銷售機制的價值和創新意義。

服務目前非常大，目前都是一盤散撒，就是金融保險、救援、售後服務，目前還是單點式運作，沒有形成整合的服務鏈。如果說電商要形成不僅是銷售機制的改變，還會改變相關的產業，然後重新的部署和配套，形成一個完整的主題，就像我們說的特斯拉，它造車很簡單，有汽車產業存量，隨便可以造出來車，汽車行業這些年把自己神聖化，如果大家願意造車的話，三年也能造成出去車來。它的問題在於什麼?不僅是如此，造車、銷售體系、服務體系都是一體化的，都是一個服務主體，都是由廠商來控制整個消費和銷售體驗，所以創新不是局部的，應該是體系化的，如果你只掌握其中一段，你創新的努力往往會打水漂，因為改變不了格局優化不了體系，所以會犧牲在改革的路上。

汽車電商的未來可能要調整一下O2O，兩個「O」的關係，目前來看是這樣，銷售機制的價值也取決於整個銷售體系銷售模式的變化。

國內汽車電商亟待產業化升級

我們看汽車電商的實踐方式，先來看是誰在做，經銷商成為不了商業模式的電商平台，太小了。

大的電商平台，像京東、天貓抑或淘寶，像易車這樣的，第一他們具有能力、第二具有需求，可以成為創造新的汽車電商模式的主體。對於電商平台而言，它要做汽車電商也有一定的問題，導致它會缺乏專業化精細化運作的背景或者是內核，互聯網的基因和相關的產業資源這種經驗不太充分，同時他具有濃厚的產業壁壘，對電商平台的介入到他成為主要原價也存在挑戰。目前來看國內比較大的汽車平台對於電商的介入都是小心謹慎、淺嚐輒止。

現在老有風聲說某某企業某某集團要自己構建一個廠商主導的電商機制，其實現在電商也都是基於互聯網的營銷平台，比我們常說的電商平台差的概念很遠，他們會以這個為一個步驟，逐步往這個方向發展，他有這個動作和願望，初期做的還是在線營銷管理，將來能不能發展一個到C端的品牌化電商平台也是未知的，據我們所知家電企業在參加大的電商平台同時也構建自己的電商平台，也取得了相應的成功，我不知道這個能不能在汽車領域被覆刻，我想三五年以後有可能。

但是裡面的問題就是覆蓋面窄，中國汽車有幾百個汽車品牌，這樣太不集約，用戶也不希望一個一個去試，所以還是希望有一個集約化的。

說說我們易車，汽車品牌在這個領域裡已經多年了，所以有一定的資源，無論是C端的資源還是B端的資源，能夠形成有效的合作機制，對內整合行業，對外整合路徑，流量入口、用戶資源，形成一個垂直的核心。這種機制我認為勝算更大一些。

汽車電商需要的是整條產業鏈的共同進步才能完成，相當於拔河原理，一個人使勁沒用，得一個隊共同努力，都要自我找到新的位置，如果所有要素都沒有各就各位的話，其中一兩個個別的久違了沒有用，這就會很危險，大家以後做企業搞投資都要注意這點，在合適的地點做合適的事情，各就各位調整自己的坐標，還得看其他競爭要素準備的情況，所以什麼時候汽車電商能夠成為現實根本不是一家一戶的問題，是一個產業升級變化的過程。我們也要做好準備審時度勢觀察機會，扮演好在當前所應該扮演的角色。

我來對汽車電商發展的趨勢做一個分析，電商是一個銷售機制，電商是一個新的營銷模式，銷售機制的變化會帶來銷售產品本身的變化，因為剛才我講了汽車是一個產品加一個服務鏈一個服務包的概念，在電商完成所謂的電子化交易，但是落地的服務給誰。解決由於電商化的到來，汽車又具備獨特的產品加服務包的模式，用這種一次性銷售的閉環模式解決汽車電商提供服務，這是所謂一次性銷售。別買車，然後買保險，然後要不要貸款，分別對N的服務營銷主體，一次一次這麼折騰，維修養護也沒完沒了，二手車再來一次，這不是和高級的服務模式。

能不能形成?其實完全可以形成這沒有什麼難的，其實就是一條龍服務。

關鍵就是要有一個統一的主體代表服務供應方來對C進行服務鏈式的一次性服務解決機制，裡面說的都比較細了，關於維修保養、金融保險，總之建立一個為期五年的閉環銷售模式。在第一個問題上變得更複雜，同樣汽車產品加汽車服務的一次性銷售，需要達成的更多的產業外的資源整合，保險公司、金融公司、二手車服務供應、維修網點，只有當產業發展到一定程度的時候，跨行業高行業的跨行業的整合才能出現，在此意義上才能孵化出新的汽車電商模式，所謂的汽車電商才能夠真正實現，最快也得五六年的時間才有可能見到眉目，現在不好預測，目前還是在摸索期，一家難以整合所有資源。

酒仙網郝鴻峰口述：我的賺錢基因

http://new.iheima.com/detail/2014/0402/60131.html

我非常同意二位的看法。是生意就是要賺錢的，這一點，我從十幾年前跟親戚借5萬塊錢賣啤酒的時候起，就很明白了。

在山西的那些年，我做酒類批發，已經小有所成。2010年到北京做了電商，我發現在花錢這件事上，自己很老土。電商裡的同行，我感覺他們要麼是互聯網公司的高管，要麼幹脆就是精通網絡工具的技術員，好像都沒怎麼做過生意。我賺1個億花了好些年，他們出一個方案就有幾億可以花。

我和他們唯一相同的地方是都想幹大事。之所以做酒仙網，是因為我想做100億元的生意。在賣酒這個行當，怎麼才能做到100億元?搞批發不行，搞連鎖酒行也不行，想來想去，唯一的辦法就是做電商。

這是上MBA給我的最大啟發：還有電子商務這個行當。但出身不同，幹起來路子也大不相同。絕大多數的電商，一開始都是在五星級的寫字樓裡辦公，做著做著就挪到居民樓去了;我們一開始是在亦莊的居民樓裡窩著，做著做著做進了現在的五星級寫字樓。

在亦莊鄉下，我們的CEO拿的是3000塊錢的工資，這對那些高管出身、技術員出身的CEO來說，是不可想像的。我忽悠山西的老部下們一起創業，他們是瞭解我的，我手上拿著的那幾千萬，都是自己的錢，每一塊錢都有出處。

我們一開始就賺錢，儘管賺得不多。這跟大多數同行多融錢、多花錢、不賺錢的路子是不一樣的。我也大致知道「在電商搶地盤的階段，賺錢是可恥的」這類說法，我們都感覺很不好意思，因為我們一直覺得只要是做生意，無論啥時候都得賺錢。

事實上，電商燒錢的時候我們也沒錢可燒。我們做電商比較晚，第一次融資是在2011年春天，廣東粵強集團的王總給了幾千萬元。王總是做酒類貿易的，想在我這裡做一個嘗試。這筆錢來了，我們沒敢亂花。那時候，我們一年的銷售額才幾千萬元，還沒做到以前搞酒類批發的水平呢。

我們真正想花錢的時候是2011年下半年，第二輪融資之後。我們原本想把紅杉和東方富海投資我們的錢燒一燒，可遺憾的是，那陣子電商燒錢的時間點好像又過了，投資人開始質疑燒錢的模式。於是，大家也不敢再燒了。既然大家都不燒，我幹嘛要燒?對於這件事，我想對投資人說的是，你們很幸運，如果你們的錢來得更早一些，沒準兒也被我燒光了。

在我看來，做電商關鍵的問題不在於燒沒燒錢，而在於能不能賺錢。酒仙網沒燒錢，也幹完了那些燒錢的人想幹的活兒。

我們推行的是烏龜文化，一點點往前挪，每走一步，都比我們能邁的步子慢一些。我們第一代庫房也就500平方米;等拿到第二輪投資的時候，才敢把廣州和上海的倉庫升級到5000平米;直到上個月，我才把上海的倉庫換成15000平米的。

花投資人的錢，我就跟花自己的錢一樣。酒仙網的員工規模也是一點一點往上加。去年我們的員工四五百人，到現在為止也就700多人。據我所知，同等規模的電商早膨脹到2000人了。做生意不能光畫餅。大多數電商的做法是投資前置，今年做1個億，明年規劃5個億，於是從今年年中就開始準備明年的人馬，今年100人，明年就該有500人了。他們的問題是，這5個億根本沒達到，於是一腳就踏空了。投資前置是給自己埋下的定時炸彈。

當然，酒仙網能賺錢，跟我們選擇了白酒這個主品類有莫大關係。在中國，白酒行業天生就龐大，一年好幾千個億。酒這個東西沒有庫存風險，它不像服裝鞋帽存過兩年就沒法賣，而是越陳越香越貴。2011年，我們趕上了名酒大漲價，平均漲了40%，我們的酒全是在之前的價格低點進的。那年我要是有更多的茅台，酒仙網豈不是比鐵道部的網站還要牛? 2012年，名酒又大減價，很多人以為我們要難過了，事實上，我們仍然賺到了差價。不謙虛地說，我們做酒是老行家了，什麼風聲聽不出來?

既然大家坦誠相見，索性就多說點兒吧。雖然是做酒這種大眾消費品，我們做的實際上是獨門生意。我們既是酒廠網絡渠道的獨家代理商，也是他們的其他網絡平台的服務商，幫酒廠做代運營服務。此外，有件事很多人都看錯了，但凡央視、公交車上那些「買真酒就上酒仙網」的廣告，並不是我們投的，而是酒廠投的。在廣告上，我們省了上億的錢。

去年，就像牛社長說的，不賺錢變成可恥的了。投資人開始要求贏利了。酒仙網拿到了第三輪融資。

這個錢，還是不能亂花。

【口述】楊偉東：土豆做的不是視頻而是文化

http://www.iheima.com/thread-4450-1-1.html　
「視頻網站」其實有兩層含義，一是視頻，另一個是網站。傳統的「網站」只是視頻的一種格式，是工具。「視頻」則是舞台上的內容。兩者的區別有點像文科和理科，理科生把舞台搭好，文科生唱戲。現在用戶對內容有忠誠度，但對舞台沒有忠誠度。
　　
可能有人質疑為什麼是我來擔任土豆CEO，這是件好事兒。現在互聯網已經到了跨界的時代，內容其實是沒有邊界的。它今天可能是一段視頻，明天可能是一部戲，後天可以變成一本書、一場線下活動。
　　
按照傳統思維，這是一個視頻網站該做的事兒嗎?好像不是。但這是做文化該做的事情嗎?絕對是!你提倡一種文化時，可以用衣服來呈現，也可以用水果來呈現，但其中的品牌哲學是相通的。
　　
土豆在整個視頻行業中走的步子比較大。步子走得大有兩個後果：一是扯淡，二是先人一步。我無法保證最終土豆能有怎樣的後果，也無法保證土豆一定會先人一步。但我覺得土豆在方向上一定是正確的，視頻網站一定會走向文化、走向深度，今天我不做也一定會有人來做。而且一定會有成功者，當你的品牌和魅力到了「引爆點」就會以非常快的速度發展。到時候做什麼都是應該的，可能開個餐館都是應該的。
　　
我們同樣可以這樣看待蘋果。你說蘋果是一家IT公司嗎?絕不是!蘋果一直在做小眾，六七年前大家覺得蘋果一定是小眾的。但它是「高濃度」的，到了引爆點，高濃度會一下被稀釋開，覆蓋度一下變得很高。
　　
Vkoo(古永鏘)很多事情都是想得比較透才去做。從優酷土豆的發展史能看出來，他每次都在正確的時候做正確的事，得到一個比較好的結果，既不會太早，也不會太晚。再看現在的行業，大家都在搭舞台的時候，就需要一個唱戲的人。而且戲不僅要唱在舞台上，還要唱到線下。我不知道我是不是那個人，但是我很有興趣。我過去的創業和在諾基亞九年的歷史至少可以說明我能把一個品牌「玩」到什麼程度。
　　
做網站總是講廣度，用戶量。但做文化，我的觀點是「針眼捅破天」。所以一定不能什麼都做，一定要聚焦、垂直。優酷作為中國最大的視頻網站，做全意味著不能做深，兩者不可兼得。這其實是土豆的機會，做任何事情別把它當工作，當成興趣和愛好做起來才有意思。2014年4月15日，土豆九週歲生日，視頻行業發展了九年，舞台已經搭得差不多了，用戶習慣已經養成了，這時候再談流量就太單薄，一定要有品牌。
　　
今年的土豆映像節你就能看到這些變化。它更像是年輕人生活方式的嘉年華，只不過所有的年輕人生活方式都是用視頻來呈現的。中國的年輕人對視頻的需求也已經從1.0狀態轉化成了2.0。最早年輕人做影像是為了做導演，或者拍自己的微電影，所以我們會看到肖央和《老男孩》。但今天在優酷土豆上傳內容的年輕人根本不想做導演，只想用影像來表達他的生活方式。
　　
我可以做菜，我可以說脫口秀，我可以記錄生活，甚至可以教你怎麼打鞋帶、教你怎麼美容，影像只是展現年輕人生活的格式。所以今年土豆映像節不想變成一群想做導演的人的聚會，這些人依然會有，叫做「金映像」單元。我們還會開闢「金土豆」單元，讓影像的製作者在線下和粉絲見面。
　　
今年會變成這樣一種狀況，是因為我們順應這樣一種趨勢，年輕人用影像表達他們的生活方式，在線下跟他們的粉絲見面。另外我們會請很多商業客戶進來，看看年輕人真實的生活方式。這些絕不是視頻網站做的事情，但它是一個文化品牌要做的事情，土豆就要為年輕人提供這樣的平台。
　　
有人說土豆現在做的是視頻O2O，我以前沒往O2O概念上思考過。我創立麥特的時候是做音樂節，做的是線下的「O」。當時我沒有平台，當我擁有土豆這個平台，上面有過億15歲到30歲的用戶時，我就反過來思考。原來互聯網公司只是把網站經營好，但我覺得生意絕不侷限在舞台上。
　　
用戶對內容的喜好會產生一系列消費，比如說《火影忍者》，你僅僅作為一個播放器，播完就完了，賣貼片廣告，這就是線上思維。買熱門內容，做貼片廣告，這已經是成熟的模式，今天的視頻網站不用找牛人做CEO也可以玩得轉這些。
　　
給《火影忍者》的粉絲做玩偶、做Cosplay見面會，請配音演員和粉絲見面，把優質內容吃乾抹淨，這才是視頻網站的玩法。視頻網站下一步拼什麼?我覺得真正拼文化的時候還沒有到，因為真正對文化有經驗的人還沒有進來。
　　
今年外界能逐漸感受到土豆的變化。土豆會去追求用戶的濃度、用戶的稠度以及用戶和平台的貼合度。我不會只看VV(視頻瀏覽量)、UV(獨立訪客量)，那只是用戶，不是粉絲。當一個新用戶貢獻一個VV，只是土豆和他發生故事的開始。之後他會與我們互動，參與內容創作，參加線下活動，直到和土豆深度粘合到一起。
　　
土豆的流量在視頻網站中不是最高，但以長尾效應和深度論，在互聯網裡排名非常高。一部作品，在其它網站可能瞬間播放量很高，兩三集後，如果內容不吸引人，播放量就陡然下降。但土豆的軌跡很不一樣，無論劇集熱不熱，曲線都是慢慢上升，保持濃度，甚至下片了之後播放量的曲線下降也很緩慢，這就說明用戶是在深度看視頻。
　　
你可以說土豆是在做「粉絲經濟」。這個詞現在很熱，但我覺得很多品牌沒有資格談粉絲經濟，你沒有粉絲，哪有經濟?粉絲絕不只是來看你，還要愛你，對你有歸屬感，你的任何瑕疵他都會提出來。
　　
我們每天收到很多信件給土豆挑毛病，韓娛的粉絲自稱「肚兜」，因為韓國人「土豆」的發音很像「肚兜」。這些如今還是亞文化，在天下面的時候很多人看不到，但有一天一定會捅破天，等亞文化被所有人看到的時候，一切都已經發生過了。
　　
現在土豆「捅破天」還需要時間。這是一個過程，過去一年土豆其實是在找到大的方向之後逐漸落地。落地需要靠人和架構，人代表生產力，架構代表生產力變現。2014年土豆的「針」已經明確了，但如果「人」還是視頻網站的思維，就不適合。應該不斷有具備文化和品牌背景的人加入土豆，這需要一個淘換的過程。
　　
在員工考核方面，土豆已經開始建立新的指標體系，這些指標和傳統視頻網站很不一樣。土豆一個個項目組的負責人叫「製片人」，相應的考核是製片責任制，其實和電視台的製片人制度是很像的。
　　
土豆內部一直在強調：每一個做內容的人都要有傳播思維、品牌思維，不能只埋頭做，要為你的IP(Intellectual Property，內容品牌價值)負責。比如我們拍的任何東西，有沒有可能產生IP?這個IP能用多長時間?地點、深度有多大?別總和我講流量，沒有IP的東西要是流量大，你就放到優酷去做吧!
　　
一個集團裡邊不需要兩個同質的大而全的視頻「網站」，真的不需要了。如果我是投資人，我一定會說集團裡已經有了特別牛的播放平台，土豆在哪裡?變成第二、第三意義不大，說實話當時Vkoo找我，如果說你來把土豆做成流量第二，我真的不會來。哪怕你告訴我，把土豆做成流量第一我也不來。
　　
第一我不能，第二我不喜歡。我們都認為一定要開始做差異化的東西了。投資人也這麼想，我在美國見過他們，他們嗅覺非常敏銳，也認定這個方向。所以土豆一開始就舉起了「青春」的氣質，從品牌差異化到內容差異化，再到現在模式差異化，一步步越來越實。
　　
現在土豆確定了「4+1」戰略，動漫、韓國娛樂、時尚和音樂，再加上自媒體。你會發現這四項都是有高用戶黏度的。別的東西我們會淡化，大綜藝、大電視劇、國劇這些不能產生強粉絲的內容可能是播放平台做的事情。視頻網站的商業變現能力天然比圖文網站高，粉絲只要來，商業模式就等著你。
　　
來源：中國經濟網——《中國企業家》

小南國王慧敏口述：餐飲為何應積極擁抱互聯網？

http://www.iheima.com/thread-5176-1-1.html
來源：中國經營報

湘鄂情巨虧，俏江南易主，小南國盈利大幅下滑。當餐飲業走入2014年時，發現圍繞在身邊的，多是負面消息。經濟大勢面前，傳統細節的修補起不到什麼作用。餐飲業尤其是中高端餐飲企業究竟面臨著怎樣的困境，企業應該如何轉型，如何把握新形勢下的機會?i黑馬則認為餐飲業今天所面臨的困境，在於依然還是在按照傳統的商業邏輯來對現有的商業進行解構，下面一篇王慧敏的反思或許給我們對餐飲業新的思考。以下為小南國餐飲控股有限公司董事局主席王慧敏的觀點。


300個菜不復返，吃鴨就鴨的時代來了!

其實大家對這個行業的有些理解是錯誤的。餐飲業的老闆，基本是低頭做事，抬頭看路的少一點兒。如果抬頭看這個行業的話，其實是大有機會的。從整個行業來說，國家現在給出的統計數據是2.5萬億元的規模，但如果從整個產業鏈來說，有近10萬億元。這麼大的市場和行業，其實是非常有機會的。

高端餐飲受經濟風暴影響，這個是對的。為什麼?因為低端餐飲越來越多，大眾化消費的市場越來越大。大眾化消費的市場發展起來以後，對高端餐飲相對來說是一個打擊。消費者有了更便宜的選擇。

大眾餐飲業對中高端餐飲業的分流作用是非常明顯的。舉個例子，以前消費者晚餐前的對話可能是，「去吃小南國?」現在的對話可能會變為「去吃烤魚?」即從原來選擇去哪家餐廳轉變去吃某種菜系或是某一種食物品類。

大眾餐飲近年來的機會主要來自細分市場。以前我們做中高端餐廳的，提供的菜單上有100、200個菜，甚至300個菜。現在的餐飲市場不是這樣。消費者晚上去吃飯，吃鴨就鴨，吃烤魚就烤魚。對餐飲業而言，大眾餐飲面臨的機會更多。

中央的「八項規定」對中高端餐飲業的影響是最為直接的。幾乎所有的中高端餐廳都受到了影響。就像諾基亞倒了，它的總裁說，我不知道我哪裡做錯了。現在很多餐飲業的老闆也是這樣的心態。我曾經到一個很有名的餐廳去，餐廳老闆跟我訴苦，眼淚都要流下來了。他說，我真的沒有想到我做錯了什麼事。培訓方面，我按500強公司的標準給服務生做培訓，菜品和店面裝修上也都極為用心。

經濟大勢面前，這些細節的修補起不到什麼作用。餐飲業的老闆們應該改掉以往低頭走路的習慣，要多抬頭看看公司的戰略和路上的機會。

小南國早在三四年前就制定策略，即小南國不能固守中高端餐飲市場，要走向社區，做大眾化的一些品牌，比如南小館等人均消費額比較低的品牌。要知道，從籌建餐廳到一家店開出來，是需要時間的，其實早在三四年前我們已經在策劃和佈局社區和大眾化的餐飲，只是形勢來得太快，我們受到了衝擊，直接影響到了利潤。我們也一直在做一些多品牌的嘗試。

像早在八年前，我個人引進了滿記甜品，也引入了一些燒烤產品，都形成了獨立的品牌，吸引了年輕消費者。在這樣的形勢下，小南國還沒有虧損，能守住陣地已經是很不容易的事情了。

我們做一些面向大眾的餐飲品牌，是一個品牌下沉的過程，這比中低端餐飲業向高端滲透要簡單多了。我最近常對我的員工說，我們以前做的高端中餐，一個餐廳要備300道菜，技能要求很高，讀的是「天書」。現在我們去讀小學生的書，有理由讀不好嗎?當然，以後可能在營銷、經營模式、理念上都要有些變化，不可能再像以前那麼傳統。

行業整合與擁抱互聯網

餐飲業的未來是在各個細分市場，誰能做得更專更細。一個大的背景是，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大。
在這樣的背景下，大家會有一個整合心理。因為互聯網是開放、整合、分享的概念，這樣的概念在餐飲行業也會有滲透，餐飲老闆們也開始明白這個道理。以後的競爭可能不像以前單打獨鬥的競爭，而是整合，整合比競爭更厲害。對小的企業來說，競爭加劇。從大企業的角度來看，整合更重要。

這段時間，我一直在跟餐飲業的大佬們聊這個事情。你家遼參做得很好，我家還做什麼遼參?你發給我，我給你加工就可以了。我家的鴨子做得好，你為什麼還要自己去做這道菜?如果大家把各自的優勢都整合好了，大家都能節約成本，都可以跑得更快。國內餐飲業的市場容量足夠大，這不是非你即我的競爭。

另外，現在行業裡也已經出現過好幾個案例了，即一家餐廳去商場租店舖的時候，我們一起去。一家投資的時候，我們一起跟投。以往的餐飲行業，大家都是各做各的，各不相關，現在大家意識到餐飲行業和別的行業一樣，需要整合資源。我們想做一件事情，就與行業整合有關。簡單地說，就是先弄一個交易平台出來，將全國重要的原材料基地都吸引到這個平台上來，再將國內主要的餐飲企業吸引過來形成需求方，讓雙方在這個平台上直接對接。

我們常常會看到這樣的新聞，說2014年黑豬肉供應驟增導致肉價便宜。如果上述平台應用得好的話，產業鏈上的需求方提前發佈信息，農民還會受罪嗎?從餐飲企業的角度，原材料價格的透明和穩定，也有利於企業的運營。另一場整合也與互聯網有關。現在網絡上、移動端有太多的餐飲業營銷平台，如團購、會員返利之類。我堅持認為，對這種營銷平台，餐飲企業一定要有控制權。我們懂自己的成本，我們知道行業讓利空間有多大。

如果我們自己先將餐飲業的資源整合起來，然後再去找第三方的營銷平台合作，就會有自主權，避免很多影響行業健康發展的事情發生。就像攜程之於酒店業一樣，讓所有酒店為一個第三方平台打工。我是最不願意看到餐飲行業面臨這種情況。

互聯網對餐飲業的滲透，是最為直接的。以後的年輕人來餐廳吃飯，可能不再會出現飯後搶著買單的狀況了，因為他們在用餐之前，就已經通過網絡支付將餐費給付掉了。全新的消費習慣下，我們以往的營銷模式已經不夠用了，需要主動地去適應互聯網。

像2014年3月8日，淘寶就幫網友買單，用很低的折扣去看電影和吃飯。未來像這種合作模式會越來越多。餐飲老闆們需要做的，是將餐廳的品牌經營好，商業模式更加積極地向互聯網靠攏，最為重要的是，要有更開闊的互聯網思維。

唯晶詹承翰口述：一個老牌遊戲廠商是如何轉戰到手游的

http://www.iheima.com/thread-6815-1-1.html
i黑馬註：國內手遊行業目前仍處於渠道為王的階段，然而在一衣帶水的台灣，手遊行業已經發展的比較完善。渠道簡單，遊戲的娛樂性更為重要。2014年5月22日，兩岸遊戲產業高峰論壇及產品對接會在上海國際會議中心舉行，以下為遊戲茶館的Simy在大會上採訪唯晶的創始人詹承翰的內容。原標題為《茶館專訪唯晶：老牌廠商轉戰手游的點滴》，黑馬小編對內容進行了一些調整。



風雷時代、寰宇之星、聖女之歌、守護者之劍……一個個遊戲老玩家耳熟能詳的名詞，都指向了同一家公司——唯晶科技。小編Simy有幸與公司創始人詹承翰先生進行了一次愉快地交流。從中瞭解到了一個老牌的遊戲公司轉戰手游的點點滴滴。以下摘選一些有趣的內容，分享給各位客官。
「唯晶是一個歷史比較悠久的工作室。源自於台灣，長於大陸，努力耕耘著兩岸市場。」



1997年詹承翰先生創立風雷工作室、2000年成立了風雷時代，當時總部設在台灣。2003年公司立足於大陸市場，成立了唯晶科技，總部位於上海。目前詹承翰先生仍擔任CEO一職。

公司早期在遊戲史上取得了諸多成績，如2001年便與大宇資訊、宇峻科技等合資成立了"寰宇之星";2002年便涉足遊戲教育產業、全額投資加拿大一家遊戲與動畫設計學校;曾創造了《聖女之歌》、《小力失蹤記》等諸多經典作品;同時它也是大中華地區第一家獲得PS2遊戲開發執照的公司。完全可以算得上是遊戲界的一名老人。

唯晶科技之前的十年都發展著力於遊戲開發和外包業務。公司研發實力雄厚。目前公司400人中超過300人都是研發人員。十年中，已與海內外許多知名遊戲廠商進行過合作，如SEGA、九城、THQ等等。

手游之路

「當時我們不知道該怎麼定價，於是將它定價為7.99美元。沒想到還成為了一個廣告效果。」

2010年，唯晶公司初涉手游。他們當時只是想開發一款基於Unity的3D射擊遊戲，做的好玩一點、趣味一點。於是他們開發出了《Dark Break》。他們當時甚至不清楚定價策略，一個7.99美元就上去了。無心插柳柳成蔭，遊戲的受歡迎程度超出了他們的預料。日本上架一個禮拜就排名第三。也曾獲得過IPAD動作類遊戲全球第六、全類別遊戲排名第十的成績。

「當時想做端游的一些周邊，於是我們想到了手機。」

2013年7月，唯晶發行了自制研發的PC網遊《參天律》，耗時四年，耗資五億台幣。上線時便火熱異常，論壇討論人數突破140萬(同期LOL是230萬)常駐玩家也達到數十萬。他們考慮是否能夠進一步挖掘這一塊市場，於是主意達到了人們形影不離的手機上面。

他們首先是7月推出了《參天律 打寶雞》，主打的是與端游的互動，玩家可以通過進行一些小遊戲，來給端游的賬戶裡面賺取一些虛擬道具。同年10月份又推出了《究神錄 參天律之外章》，這是一款完全獨立的卡牌遊戲，主要特點是原汁原味的畫風，《參天律》的死忠玩家甚至將這個遊戲看成一本虛擬收藏冊。

端游給手游導用戶，手游給端游做宣傳。唯晶想要達到這樣的雙贏效果，也需要花大力氣去推的。用詹承翰先生自己的話來說「那個時候(我們)是非常風光的。在台灣出端游又出手游，然後又(在台灣)鋪天蓋地地打了半年廣告的基本就只有這一個遊戲;搞得全台灣只要是玩家就都聽過這個遊戲。」

「我們都想做一點熱血的東西。」



唯晶科技身上有著一種「熱血」的情懷在裡面。富有個性、特立獨行。同期網遊都強調鎖定戰鬥的時候，他們非要在《參天律》裡面使用非鎖定戰鬥。業界宣傳都習慣用代言人的時候，他們也反其道行之。此外還有《KANO 天下加農》這款遊戲，一款同名電影的手游。

《KANO》是台灣一部關於棒球的熱血勵志電影。而遊戲的立項初衷只是當這個電影才出預告片時，他們看了之後覺得這個電影很熱血，十分想要給這部電影做一款手游。之後便主動找到影片的導演，闡明來意。似乎是公司一貫的做事理念跟電影裡面想要表達的東西很相似，兩方一拍即合。唯晶科技在電影拍攝階段便拿到了劇本。電影拍攝和遊戲開發同步進行，電影方也積極參與遊戲的製作和審查，來保證電影的精神。最後電影和遊戲同時於2014年2月面世，受到了普遍的好評。

「我們也在努力探索著，想要找到一些不錯的IP，再用我們的特長，即用遊戲的方式去詮釋它，再去擦亮它的招牌。」

談到公司在研及規劃中的手游時，詹承翰先生也透露出，他們現在也正在和霹靂集團旗下動漫公司合作開發一款手游3D，取材這些都來自於3D動畫電影《奇人密碼》的電視劇版本。據說這部電視劇版本將是由兩岸合拍，大陸也會上映。所以到時候我們是否能在看電視的同時玩上遊戲，這點也值得期待。
「同時我們更想要的是擦亮我們自己的招牌。」



但是這兩年唯晶主要也還是想要發展自己的IP，其中最有份量的就是《聖女之歌》。《聖女之歌》是風雷時代的代表作之一，一二部距今已經超過了十年。今年年末將會推出《聖女之歌 三》，他們之後也會著力於相關作品的開發。詹承翰先生明確表示其中肯定會開發正統續作的手游版本。他們主要是想要讓手中《聖女之歌》這個IP復活，重返市場，那作為遊戲來講，手游則是目前整個市場上不可或缺，最為重要的一個環節。

此外，唯晶旗下目前最為重量級的端游《參天律》也在積極準備，進入內地市場。打造好《聖女之歌》和《參天律》這兩個IP，就是唯晶接下來這幾年的努力方向。

「就像我們去吃飯，好吃就行，你可以不用記著它。但我們想要的是那種老牌的餐廳，可以讓人回味，就算很長時間後也能讓人緬懷帶來的樂趣的感覺。」

在我們談話過程中，詹承翰先生多次說到招牌這個詞。談到對未來的發展規劃時也是一樣。詹承翰先生表示他們還是會選擇繼承一貫的傳統，即一種研發設計的精神。希望出的遊戲都希望帶有一點個人色彩，還是想要做一些很熱血很經典的遊戲。不太會去選擇那些短線的遊戲，想要耕耘去做IP。
現在整個市場處在一個突飛猛進的階段，這方面意識也就相對淡一些。大部分遊戲基本上就是一個流量變現工具，適度留住玩家，適度讓玩家吐出一筆錢。現在的遊戲，許多更像是另一種能夠自我滿足的樂趣。

「詹」望市場

聊天途中也聊到了一些關於目前手游市場的一些狀況。詹承翰先生也分享了一些他自己的看法。

台灣是一個相對開放的市場，玩家也是一群很具有國際范的玩家。其中有個生動的例子就是《智龍迷城》上架台灣，那時候還是日文版，就有超過100萬的玩家去玩。整個市場的喜好構成相對比較均勻，沒有說整個市場都出現同一種類遊戲;市場上允許一些特立獨行的遊戲的存在，而且單機和網遊都能活。台灣人口少，但整個市場規模不小，之前有報告顯示，安卓這邊人均付費額還處在世界前五的位置。

推廣這邊，台灣主要還是以線上媒體加上電視廣告，主流移動端廣告是FACEBOOK和LINE。而整個推廣費用則相對較低，但現在也有被內地廠商拉高的趨勢。詹承翰先生說，之前的時候，1000萬左右台幣，就能夠做到雙平台為其數週全方位的廣告覆蓋。

兩岸市場作對比的話，台灣跟大陸比較像，但是又有一點不一樣;台灣的手游市場比較綜合，你大陸很成功的遊戲在台灣也能成功，但台灣那邊有些小眾的單機遊戲也會很成功。像是大陸手游有渠道商，坑不深你上不了。只是帶來趣味但不花錢的遊戲很難跟玩家見面。台灣那邊比較自由，上架難度不高。
兩岸相似的地方則體現在都比較愛攀比，很愛PVP，也很捨得花錢，那邊也不乏台幣戰士。現在台灣的手游市場半壁江山都是大陸佔據的。排行榜大半都是大陸遊戲，還有很多都是大陸公司跨海運營。

整個玩家習慣和大陸都有不少相似之處，但市場結構則跟日本比較像，就是沒有多的渠道環節，主流的只有Google Store和App Store。上架難度不高也正因如此。

詹承翰先生認為，遊戲是一種藝術，它本身是無國界的，製作遊戲的時候本身就可以立足於全球來看。而手機平台更具有優勢的地方則是，平台自己就已經把全球市場打通，整個世界無縫連接，這是比端游和頁游都優越的地方。


(本文為遊戲茶館Simy原創，轉載請註明作者和出處)

羅永浩口述：錘子創業的43個感悟

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6761
下面的文字主要來自於羅永浩接受採訪時的對話實錄，小標題為編者所加，因為我們文章邏輯結構的原因，它不是完全按照採訪時間線再現的，可能會有些誤讀。

不要害怕做生意，做生意沒有想像的那麼難


原來做英語學校嘛，做了兩年賺到點錢了以後就不想幹了。因為我由衷地不喜歡那個行業。因為在 2008 年我拿錢做英語培訓的時候，是唯一被我自己和我朋友認為可以賺錢的項目。你知道我年輕的時候是一個文青加憤青，包括我的朋友和我自己都不覺得我能做企業。

我起初在新東方打工，然後做了一個牛博網，牛博網被關掉以後，當時是路金波找我，讓我寫書給他，他說一年賣個幾十萬冊暢銷書也是沒問題的。

後來馮唐和我過年吃飯的時候，你知道馮唐是很牛的暢銷書作家，但是他認為靠書來賺錢生活在中國實在是太累。中國這麼大一個國家，真正靠賣書過得很從容的，全國連 20 個也數不出來。我們把暢銷書作家百大找出來，基本上從 20 以後都只是中產階級。他說你如果是 20、30 歲的，一年賣一本暢銷書也沒有問題，但是你都快 40 了，上有老下有小會很困難。

他知道我自制力比較差，要是做一個團隊的工作，你會被迫按部就班地走下去，要是你是一個自由職業者呢，就比較容易拖稿。他說我應該去做點兒買賣，做點兒生意。我說我這個性格做不了生意，他說怎麼不能，都是逼出來的。就經常在一起吃飯聊，他說沒做過你可以拿一個試一試。譬如說英語培訓，再差也不會賠錢的。然後我就有點兒動心了，後來馮唐和我的一個發小幫我找了錢，籌了幾百萬就開張了。開張以後因為沒做過公司所以確實很恐慌，頭半年一半的時間都是在公司，天天熬夜，各種掉頭髮，緊張，其實 4、5 個月就基本理順了，就發現其實做生意就是那麼回事，跟我這輩子學過的大多數東西一樣，最開始的時候是未知造成的恐慌，一旦理順了，就發現也就那麼回事。

（好奇心日報：做這 24 個月的手機以來，你對世界的認識有改變嗎？）完全沒有。我見過很多我的朋友，價值觀比較堅定的，後來做了一些生意以後，就開始產生犬儒主義的念頭了。走到今天，讓我能堅持下來的原因，很大程度上跟我的價值觀有關係。早期的很多工程師，他們是衝著我來，在產品理念上跟我是死去活來的衝突，也就是說我們開發進度完不成的程度下，讓他去調 15 秒動畫的時候，他覺得我瘋了。他們自己內部討論過，說這個老闆雖然傻逼，但好歹是個好人嘛，就算他錯了，既然我們是衝著他來的，黃了我們就走人。當時他們已經在找下一份工作了。他們的想法是，我們陪他走完這一段，等關門那天吃完了散夥飯再走。所以這個完全是靠我的價值觀，要不然他怎麼會陪我扛？所以他們沒走，一個都沒走，靠的就是這個東西。所以對我來講，價值觀始終都是特別重要的。

選對行業很重要。如果有能力影響更多的人，那就做衣食住行這樣的大眾項目


然後因為我討厭這個行業，但是你虧損是有恐慌的，你顧不上，所以沒日沒夜的工作，做了兩年多，我們成績還不錯，從 0 做到 1400 多萬，用了兩年的時間就開始賺錢，一賺錢就完全沒有一絲一毫想做下去的熱情了。

再加上這兩年半的時間，我們在網站做過兩次大型的演講，我的朋友就告訴我，你看起來是能夠影響大眾的，因為我最高的一個視頻點擊是 1000 多萬。可惜做的是小眾項目，衣食住行才是大眾項目，但是我選的是小眾的英語培訓，更何況我們選的是小眾的小眾。這成了我和馮唐在那段時間密集聊的話題。

這樣聊了半天以後我就想到我比較喜歡的兩個企業，一個是蘋果，一個是宜家。這兩個公司都以設計著稱，然後我小時候想做過木匠，所以我是有一些工匠情節在的，要打造一些 physical 的東西出來是我比較沉迷的。我喜歡軟件也設計軟件，但是和做一個看得見摸得著的東西給我的滿足感是完全不一樣的，我希望我能夠做一個宜家或者蘋果這樣的企業。

第一是我最喜歡手機；第二是手機市場份額是最大的，手機對於絕大多數人是必需品，但是 PC 和 Pad 也不是，要做就一定要做最大的（市場）。你可能聽說過當初喬布斯做多點觸控，開發完了以後第一個想做的是平板，但是後來覺得平板一定賣得沒有手機多，所以他就把這個技術用在手機上了，等手機做火了再去做平板，其實這個技術是為手機開發的。

但是我感覺不到做宜家有任何的優勢，只是我想做。但是蘋果的話我有比較大的優勢：一是喬布斯死了，這是很重要的，我不是盼他死，而是他湊巧已經死了，這促發我去想這個事兒。第二個是我的朋友羽良，他是網易的，我們聊起來的時候，他就很鼓勵，他說這個圈子裡就一個聰明人，他還死了，剩下的又很笨，這是一個很好的機遇，完全可以做。然後我自己做這個的自信來自於工業設計，我自己研究了很多年，人類歷史上的消費類電子產品只有三個企業以設計著稱：早期的博朗，中期的索尼和後期的蘋果，就這三個企業能持續地設計出好的產品，其他企業偶爾能做一個驚豔的東西，但是長遠地看它們的設計所在成功的比重是非常小的。

這三個企業能做好，可不是喬布斯、盛田昭夫或者博朗兄弟自己會做設計，他們懂設計，請對了人去做設計，這是很重要的。其實設計人才一直不缺，缺的是懂設計的老闆。你去跟設計師聊，他們都會有感慨，這個行業是一直職業滿足感最差的行業，他們一生中都沒有機會給懂設計的老闆做產品，這是這個產品的悲哀。

為什麼是蘋果？進入一個領域之後，你到底能做什麼。


還有就是從業人員笨，我說的笨不是指絕對智商，都很聰明。但問題是在消費電子領域，科技只是基礎，科技公司分兩種，一種完全是 technology driven（技術驅動型），就像 Google，Google 在用戶體驗，產品的感受和心理學上的考量都是很粗糙的，但是它牛的地方是它在某些技術領域裡是走在世界最前沿的。當別人做不出來只有你能做的時候，它的細膩、它的優美、它的體貼都不重要，因為它是有和無的問題。航空業現在很成熟了，大家都在比餐飲、服務，是因為它已經很成熟了，但是當大家都在坐火車的時候，做的第一家航空公司，它只要能飛起來就已經是牛逼得冒煙了，就完全不用考慮服務了。所以你如果是技術驅動型的公司，體貼、細膩、優美這些完全不重要，就是人無我有。那這種公司我絕對做不了，創始人本身就是科技狂人。

當年摩托羅拉發明手機的時候，體驗是不重要的，但是等到全世界都開始用手機，手機已經高度模塊化了，技術都是那幾個巨頭供應的，大部分廠商自己不做核心技術。中國消費者老有個錯誤的說法，是中國的企業不掌握核心技術，你到美國去，企業也不掌握核心技術，它要麼是買來用、要麼是借來用，要麼就是有錢了收一家有技術的公司。在純技術領域裡，蘋果對人類是沒有貢獻的公司，但這不意味著蘋果不偉大，它把別人做的成熟技術，拿過來非常合理地組合起來，實現一個完整優美符合人類需求的體驗，從而顯著地改善人類的生活品質，在這個方面蘋果是一家非常偉大的公司。

我去研究蘋果這麼多年的時候，我只是覺得這些企業能做，技術只是底子，技術是必須的，但是推動蘋果往前走的核心不是技術，而是它懂心理學、它懂體驗、懂產品的優美和用戶的感受，這些東西是很難由科學家和理工男來完成的。這說白了這是人左右哪個大腦發達的問題。

是這樣，產品分兩塊，一個是技術實現，一個是設計，設計我是不講外求的，我自己全都能設計，我們現在軟件交互 40% 的設計是由我一個人完成的。另外的 50% 多是軟件團隊在逐步建立起來的過程中完成的。而且我們在招軟件產品經理團隊的時候都不要有專業背景的，就是看有沒有 sense，品味好不好，人機交互是高度依賴天賦的。蘋果做得那麼好，是跟喬布斯本人每天跟產品經理坐在一塊兒摳產品是相關的。其實這是唯一重要的，或者說是最重要的，結果很多傻逼企業老闆認為自己出去跟別的企業談合作談戰略布大局才是重要的，這是非常可笑的。你做這個產品，產品本身是最重要的。湊巧如果你會營銷，你就賺了。

關於團隊，有很多值得說的事


反正自己做企業的話，不是說每一個事情都要親力親為，就怕不知道自己的短板。比如說這塊你明明不靈，非要做這塊兒，你擅長的又找個不靠譜的來做。

一開始我們沒有招到對的人，招人很困難。最後招到 Jeff（錢晨）以後才解決了問題。

硬件起步大概是從 2013 年的六七月份開始，我們定義這個硬件產品是從春天開始的，三四月份的時候。啟動開始，買了設備、儀器，硬件工程師進來開始用螺絲刀搗鼓，當然我也看不懂。那個東西是去年七八月份開始動手的。所以現在已經接近完成了這個東西，不到一年的時間吧。做我們這樣一個精細複雜的東西，如果是八到十個月完成，在業內會被認為是非常快的。但是外界不懂，他們整天看貼牌機廠商，他們說，周鴻禕為什麼做手機，這個月說，下個月就上市了。我要做貼牌機也是這樣。而且很有意思的是，因為我們在媒體上動靜鬧得特別大，深圳那些廠商幾乎全找過我們，他們都以為我們要做貼牌機，然後他說，你選誰？我說我們不選誰，打算我們自己做手機。他們特別震驚，他們說，啊，你們還真做手機啊？我說，這叫什麼話，我們就是手機廠商，我們就做手機。他說哦，這我們倒是沒想到，以為你就是講個品牌故事，做個宣傳推廣，然後就賣了，賣明星機一樣。他認為是這樣的，我說我們不是，我們自己團隊做。他說，那你們會做嗎？後來我們說我們找的是錢晨，那圈裡面都知道嘛，他們就說，誤會了。

我們要做這個的時候，軟件產品、硬件產品應該是什麼樣子我心裡全都有數。實際上沒開始做的時候我腦子裡這些畫面全都已經在了。但是技術實現我們確實沒有這些技術背景，原來我是一個英語培訓行業的，做過媒體性質的網站，所以前期技術方面是非常非常困難的。到處去找人，也找錯過人，然後過程中受了很多的罪。但萬幸的是，軟件的操作系統分兩種，一種是基於安卓來修改的，這時候底層的架構都是由 Google 這樣一個了不起的公司替你做完，你只是做一些表現型的東西，這會有一個好處就是即使你走錯了也是能回來的。它不像大型平台的開發，你寫一個安卓的操作系統出來，如果你找的不是一個地球上頂尖的架構工程師的話，如果路子走錯了，你往上堆上五萬人也解決不了。就像 Windows 做 Vista，把地球上最好的工程師，堆了幾千人，依然失敗。所以軟件行業的開發，如果架構做錯了，主導的人全局意識差，再怎麼堆人也是沒有用的。我們比較幸運的是底層的技術是 Google 做好的，而且是完全成立的，在這個基礎上我們做一些表面的東西話（就比較簡單）。

一個安卓操作系統的本質是什麼呢，是十幾個內建的 App 加一個底層結構再加一個 framework，把它協調起來這麼一個架構。

在這個基礎上去做的時候，我們比較幸運的是找了兩個比較不靠譜的工程師去寫某一個 App，一般是兩三個月是能完成一個基本的雛形，但是這兩三個月如果做錯了，你再找兩三個人再寫兩三個月還是能做出來。所以我們中間有過很艱難的試錯過程，但這個過程不會讓你的公司垮掉。但是如果是需要兩百個人同時協調工作，但是你的架構師和技術主管找錯了，那這二百個人的努力全部廢掉以後，這個世界是不會給你這個機會的。

因為前期沒有靠譜的主管，我們總共加起來，前期冤枉的時間至少有半年以上。

所以我們走到今天用了兩年，軟件成熟度在發貨以前才勉強達到一個穩定的水平，這完全是因為前期走錯了路而付出的成本。但是這沒有辦法，因為你在這個行業裡沒有任何資源嘛。

（ROM）那個時候也不一定都錯了，的確有一部分是錯了。但是最大的問題是你不能用 6 個人去完成那個工作，那時候至少也需要 20、30 人，我們因為當時找的技術主管認為 6 個人夠，我們就用了 6 個人往前走，所以導致時間浪費了。我們浪費了寶貴的將近半年的時間，這個代價是特別慘重的，怎麼估量都不過分。

錢晨其實主管的是硬件，軟件他也一起帶，但是他主要管的還是硬件。軟件部分是去年 7 月份我們從台灣的人保科技招了一個主管，是一個台灣人，叫 Steven Cai，我們把他招進來以後，他自己是不做開發的，但是他是帶隊做開發，管過 100 多人的團隊。那個時候我們已經從科技公司裡招了專門的人力資源過來，開始高速的擴張。我們搬到這個樓的時候是 50 個人，現在已經是 260、270 人的樣子了。這是大概用 10 個月的時間實現的，所以這個時間還是特別快的。

起初呢幾個工程師跟我商量，只要湊齊兩三個人就開始一個 App，湊齊兩三個就一個 App，這樣的分工，這時候還是群龍無首的局面。我剛剛講，如果這個時候我們做的是一個大型的系統，用這個方式做是一定會黃的。好在安卓是基於人家的底層技術去做一個一個的拆分，所以這樣的好處是某一個即使做錯做死了，再來一遍也就是兩三個月的時間，所以我們雖然也走了很多彎路，但也算是勉強跌跌撞撞地往前走。後來招了 Steven Cai 以後，因為他帶過大團隊，把任務分工做得很科學，效率馬上就上來了，然後基本上就走得比較穩健了。

軟硬件的頭目都有了，這是到了 2013 年七八月的時候。

實際上我們因為以設計風格而著稱，我們所有的競爭對手都來挖過我們的幾個設計總監，而且開的價錢都比我們高得多，這是我曾經擔心的一件事情，我就跟他們開玩笑，為什麼他們挖你都不走？他就說，哎呀，你也別太自戀了，我們也不是有多喜歡你。主要是那個公司根本就不注重設計，他出了錢，我做了出來，他也不識貨，何必呢？他覺得到我們這裡前途好，覺得會發財，另外我們老闆懂設計，溝通起來愉快。如果是一個煤老闆，說再加點紅的，再加點綠的，你又不能不聽老闆，但老闆是一個土老帽，也很疲勞。

我們其中一個 team 的總監，是在加拿大讀書回來的。在網上有很多設計稿，在英文的設計論壇上小有名氣的，他剛來我這裡的一個月，美國蘋果的人力資源總監天天來信來電話挖他，因為他跟蘋果有一個設計師風格比較像，那位設計師去創業了，他們就挖他去蘋果。絕大多數的 UI 設計師都以去蘋果打工為榮，所以我就擔心他走了，那邊天天打電話，打了兩個禮拜，他也把別人給拒了，我還挺高興的。我們團隊超穩固，創業公司人員流動很厲害，我們這兩年開除了一些不稱職的，還有一些試用期不合格的，算人員流失走掉的話，可能迄今為止所有從 0 到 260 多人的過程中可能不到 5 個人吧。非常穩定。我知道一個軟件工程師和一個 BSP 骨幹工程師都是因為離開北京，家搬到外面去了。

產品價值，這個才是做事情的核心


當然還是有很多的遺憾，但是基本上還是不錯的。我們是經歷過這樣的階段，因為工程師通常是對美感這些細膩的東西不是特別在意的，所以我們用了很長時間去說服工程師為什麼我們要把那麼多的時間精力用在那些動畫上，你比如說你可能玩過時鐘，要把動畫這個東西調得這麼優美和高級，我們把工程師逼得死去活來的。

它是這樣的，一個東西賣得貴還是便宜，很大程度上是心理感受，品牌也是心理感受。所以如果你把鐘錶這些細節做得非常優雅，非常酷，文藝青年或者在乎生活品質的人就會覺得這個東西很值，他用慣了這個東西再用別的東西就覺得不習慣，生活品質下降了。但是科學家或者理工男是不太在意這些的，可是完成和實現這些功能又需要這些人，所以在做的時候，他們特別不接受。他們說我們在上家公司也做過這樣的時鐘 App，從來沒有人花這麼多時間去做這麼不靠譜的動畫，覺得我吃飽撐的，堅信我是腦袋有問題。然後我要花很多時間去哄他、說服他、騙他，等做到這個東西出來放在網上，一片叫好的時候，他們有點兒懵了。我們相當於是領著一幫性冷感的攝影師去拍一個床上鏡頭，而且是一個唯美的床上鏡頭，這個太他媽難了，所以當出來以後一片叫好的時候，他們也覺得好了，還在網上說，這個 App 是我寫的。

然後還有一個做這個的過程中，本來想在今年的演講過程中探討，但是由於時間的關係刪掉了：到底有沒有對美和藝術這些東西完全遲鈍的人。其實還是有的，但是沒有我們想像的那麼多，很多我們誤以為不在意美感的人，實際上當用過好東西再用差的時候就會不適應。

我們通常認為理工男不在意這些，但實際上大部分理工男用過好東西再用差東西也是受不了的。

（對錘子手機）不會失望的，只要用兩個星期，你是完全回不去 iPhone 的。因為我們在人性化細節方面至少有 100 多項走在蘋果前面。這些都是小創新，大家都說意義不大，但是量變導致質變在這裡也依然是成立的。你做的小的，體貼的人性化設計，3、5、8 個你可能說也就這樣，但是如果做到 100 個以上，你用熟了再回去，你會發現蘋果處處都是難用的。
原則上核心應用都應該自己做，我們現在沒自己做的都是沒有條件自己去做。

就是手機出廠的時候最基本的那 17、18 個東西，包括地圖。為什麼用高德呢，一是因為它優秀，技術成熟，二是我們要自己做的話，可能會做好幾年。後期我們可能會自己做，數據還是可能會調用某一個應用商的，但是表現形式和交互我們可能會自己來處理。

我們對所有第三方的 App 在交互上都是不滿意的。

（產品形態）差不多 40% 是我想的，這個行業也是特別依賴精英的，我們的產品總監朱蕭木在所有關鍵的亮點 feature 裡他想了 20%-30%。

這個團隊有 10 來個人吧。現在我主要做的工作是，我要在他們做一個比較好的 App 裡，加入 1-3 個亮點的設計，使這個 App 明顯優於其它的。這個主要是我和朱蕭木，以及產品團隊的一兩個骨幹分子做的。當然也有來自其它成員的好的點子。我們骨子裡是一個精英意識非常嚴重的團隊，我們不太依賴什麼群眾智慧之類的東西。我們的 App 和群眾產生互動的時候通常是補漏，我們想了一個很好的東西，但是有兩個漏洞，發出去以後有人替我們發現了，補一些漏洞。我們加一點改動進去就會完善。我們依賴群眾智慧是做這些東西，但是設計產品不是靠這些東西，因為他們給你想到的主意你來實現和完成的時候充其量是讓他滿意的，而不是帶來驚喜的。

（好奇心日報：庸眾的品味堪憂？）也不是這麼說。聽起來價值觀有問題，但本質上是這樣的。小米的團隊和蘋果比的話，蘋果是一個精英團隊，做出超越群眾期待的東西，小米是自己團隊很不錯，他解決了人機交互的一半基礎，另外的一半靠群眾智慧補足，最後的成品也是非常優秀的。但是他做到極致也就是讓群眾滿意，而不是讓群眾驚喜。精英團隊如果做得足夠好，是可以給群眾帶來驚喜的。這是數量級上的差異。

但是為什麼小米這麼成功？除了我們一半觀察到的東西以外，他軟件上的成功和易用性也是個特別巨大的東西。這個東西，其它廠商去抄小米的時候也是有嚴重門檻的。小米的性價比優勢，在傳統巨頭和它比的時候是守住的，小米的互聯網優勢也是守住的，真正讓小米和其它廠商競爭有巨大門檻的是軟件。軟件是一個特別巨大的問題，所有地球上的手機廠商，在小米之前只有蘋果解決了這個問題，小米解決了這個問題的一大半，仍然有遠遠優於他的競爭對手。所以我們覺得，我們可以把軟件做得像蘋果一樣，甚至更好。那這個是我們賴以成功的一半優勢。別人在看發佈會的時候看到的是我用感性的東西打動我的受眾，這是用外觀很漂亮的東西，我們在廣告和拍攝上也花了很多心思提升了它的逼格，我們通過與國際一流的團隊合作，實現更好的品質和話題效應等等。他們普遍看到了這個，但是我們的核心競爭力有 50% 是在軟件交互上。這個才是讓用戶對你產品產生粘性，以至於沒法更換平台的東西。如果你只是靠外觀漂亮讓群眾一看就很受刺激，花錢買單，是換不來你繼續買下一代的。

錢晨在手機圈裡是大佬級別，基本上我們要的硬件他是全能實現的。關鍵就是你怎麼定義這個產品，所以我們花了很多時間去討論產品，瞭解屏幕到底會有多大。我是討厭大屏幕的，我就喜歡 3.5 寸的。但是用了稍大一點以後回去也有一點難受，人的心理接受是需要一個時間的。我一點一點也在適應這個過程，但是我仍然不喜歡 5 寸，也許我明年就喜歡 5 寸了，但是我現在仍然喜歡 4.5 寸的比例。我就堅持要做 4.5 寸的 1080P。他們說，太冒險了，因為到今年這個時候我們所有競爭對手底線是 5 寸。

大的手機，第一，我就覺得笨重，傻，用著不舒服，但是你用一陣換回小的也難受，憋屈。你有沒有這個感受。我從 iPhone 4 到 iPhone 5 的時候完全沒有快感，但是回去的時候會感覺憋屈。本來砍掉屏幕一段，少兩個人名理論上是沒什麼效率問題的，但就覺得不舒服。還有看電子版的網頁本來可以一屏刷一下，但是突然發現少了四五行字，就會感覺很奇怪。還有我們之前的一個誤會是，喬布斯老說 3.5 寸是最佳單手比例，這個也是男人的自我中心。女人的手比男人普遍小一些，3.5 寸的 iPhone，從它誕生的第一天起，大量的女性是從單手操作的。只有男性才單手操作，並且認為這是黃金尺寸。所以周鴻禕還是誰，到大學搞調研的時候得到的結果看的目瞪口呆，就說我們以為屏幕變大，女人會比男人更反感，因為女人手比較小，但實際上大部分女生和女人是不介意手機變大的，是因為女人一直用雙手，沒有一個坎，對男人來講，這是一個巨大的坎。這些東西坐在屋子裡想是很容易誤判的，但是大部分時候我們也不太依賴調研的，自己團隊判斷總是會比調研要准，但有時候確實會出偏差。那個報告我們看完之後傻了。

粉絲有價值，但粉絲文化很低級


粉絲文化在我的產品裡是完全不重要的。粉絲文化轉換消費的時候必須單品極低，價格就 50 塊，100 塊，所以你看粉絲經濟帶來的消費都是唱片、書、碟、電影票。可是韓庚賣手機──我在中國跟韓庚的名氣比，屁都不是，我有 600 萬粉絲，人家可能有 6000 萬粉絲。而且他是娛樂明星，到哪一片尖叫、歡呼。可是為什麼韓庚做手機賣得很差？粉絲文化一定是單品價格非常低的，即使邁克爾·傑克遜在他的巔峰時代賣手機也賣不了幾部的。所以沒有人會是因為追星會去買一個他做的、或者是他代言的品牌的 3000 塊的東西，這是不可能的。韓庚在中國即使有 6 億粉絲，因為這個理由去買他手機的不會超過 6000 人。我跟別人比有粉絲的唯一好處，是你作為一個新興廠商，你的產品品牌傳播是從零起步，還是從六百萬起步。這個是有數量級和速度上的巨大差異的，僅此而已。支持我的那些人，很多都是自由派的知識分子，獨立思考的人，他絕對不會因為盲目崇拜我買我的手機。韓庚賣手機，網上有多少新聞報導？沒有多大動靜，就幾個娛樂版都沒法頭條，隨便發一條就完了。我做這個手機在網上有這麼大的動靜，可是我跟韓庚的知名度完全比不了啊，他知名度比我高太多了。人們把我這個產品理解成一個粉絲文化打造的品牌，這是百分之百的誤讀。

我們去接觸這個群體（時尚精英、文化精英和媒體精英群體）的時候，發現他們大部分時候都是特別特別喜歡的這款手機的，唯一不喜歡的是有些女性嫌這個手機稍微有點沉。這個我們是知道的，因為我們做這個的時候，前後都是玻璃，如果我們把後背做成廉價的塑料，就會很輕。這個差別很大。

人群不一樣。小米的用戶是不在意品質感受的人，不是說小米有什麼不好，就跟老去吃麥當勞的人是不在意是否健康的。人群需求不一樣，所以我們在外殼上花的錢是小米的好多倍。（開始演示）你看這個東西在工藝上這麼完美的一個做工是經歷不少功夫的，比如說這是我們的塑料，聚碳酸脂加了 30% 的玻璃纖維，做得特別堅固的殼體。做了這個粗砂的噴漆以後有接近金屬的質感，摸起來也是不太像塑料，特別硬。這個東西在噴漆的過程中，一旦凝固下來，本來完美的 90 度一定會形成肥邊現象（凸起來的弧度）。有很多人是不懂工藝的，但是在意生活品質。如果我的縫隙出現得比較大，或者有肥邊現象，他會不舒服，他不知道工藝，不懂，但會覺得不舒服。這些人會因為這件事選擇或不選擇一個商品。但對小米的用戶來講，他根本不在乎這個，就看內置，CPU 多高，內存多大，攝像頭多少，性價比多好，這個沒有任何的錯，我的意思是，我們對生活的態度是不一樣的，不必然跟收入有關，很多有錢人也會買很多粗糙的東西，很多窮人也會買很多精緻的東西，我們對我們的人群在這方面是有非常苛刻的要求的。我們在這上面花了無數的心血。你知道從工程師實現上把光線和距離感應器放在一個洞裡（指手機上方的橫條）有多難，智能手機廠商，包括蘋果我覺得是不合格的。這裡有一點一橫，再加一個點，不用受什麼美學訓練都知道是非常糟糕的，蘋果都這麼糟糕，你看看他的競爭對手有多醜。三星在上面打滿了讓人起雞皮疙瘩的洞，亂打一氣，三星的排列完全是工程驅動。工程師說，點在這裡比較舒服，那設計師說好，就放那。

（現在買手機的人）會有這樣的支持者，但這樣的情況不會特別多。它跟粉絲經濟單價不能高是一個道理，因為支持我而買我產品的人不會特別多，但是有一個好處，是從他們擴散到周邊的時候完全看產品好不好，比如說一個公司有 6 個人，其中有一個是我的鐵桿支持者，然後你就買了我的手機。買完了發現不好，你也不好意思跟同事講，你買完了你自己都不喜歡還有什麼可講的。你想的是，那就當我支持一回吧，不好用就算了，你不會買第二部，所以這樣的話產品是走不下去的。如果你覺得好，跟身邊的人來說，身邊的人覺得好，也就會擴散。所以我的價值觀和鐵桿支持者在這方面的影響表現在，擴散的基礎比較好，但是擴散開還是靠產品本身。

所有時間投入到工作當中，反覆確認真的是「所有」時間嗎？


這是我們軟件團隊每天都要做的事情。像全世界最快的搶拍功能，這些都是我們產品經理每天殫盡竭慮地每天去想的。

我們產品會議有的時候會持續 10 個小時。大家都說開會很討厭，看開什麼會，產品會就很興奮。除非我自己心境不對的時候，否則開產品會總是很愉快的。我不是每個產品會都參加，因為我還要忙管理工作和其它工作，所以我一般等產品經理們把一些主意都理得差不多了，我會要求他們用 PPT 把他們一頁一頁都擺出來，這樣提高我去參加會議的溝通效率。所以他們會在 PPT 裡把他們做的交互一步一步全擺出來。通常是這樣，我們要有一個邏輯框架上的一致性，這是產品經理的基本功。把這個理順了之後，單個功能是堆給產品經理去做的。他先出一個百分之七、八十的草稿出來，有時候會整個推翻，但大部分時候是基本成立的。在這個基礎上，比如說你是負責日曆的，你提出一個框架，另外七八個人探討這個的時候就會挑毛病和加功能，砍功能、加功能、挑毛病，改善邏輯交互，這樣一點點開，開到產品經理 80% 的時候就叫我去。我去的話會肯定一些，否決一些，再加上一些東西。到了這個東西第一次開完會之後，我會在相當長的一段時間裡天天看，每天就去想這個東西。

我大部分的好主意是在早上上廁所的時候，或者是洗澡的時候想出來的。比如說我想做一個防水的配件掛在牆上，因為我洗澡時間比別人長，我就喜歡想著事兒不停地衝熱水，一般男的洗個澡 5 分鐘，我洗個澡 15-20 分鐘，沖熱水能想出很多好東西。我希望牆上有一個藍牙的配件，接到我的手機上，WiFi 或者是藍牙連接。因為我的衛生間和房間是連著的，所以藍牙也是能穿透的，WiFi 也是可以的。我就想，有什麼好點子我就按一下牆上的防水的麥克，對它說幾句話，它就會用語音傳到這裡生成一個錄音文件，同時在便簽裡用語音識別技術重新生成一個文本。文本可能會因為有水流聲出很多錯，那也是基本改一改就能用了。我很希望有這麼一個配件，但現在沒顧上已經在研發了。上廁所的時候好辦，你會拎著一個 Pad 或者手機上廁所，我大部分好主意都是在洗澡和上廁所的時候想出來的。一旦想到一個好主意，我就會一大早去上班，興沖沖地去找他們，我說有這麼一個想法，你們考慮一下可行性。會不會跟別的功能有邏輯衝突。不是說有點子就可以實施，他們會去想，想完了挑出幾個毛病，也有推翻的時候。如果有工程難度很高的，就放到下一代產品裡。也有很快就可以實現的，馬上就可以放上去。這樣的話，基本上早期的時候是每一個交互都是我帶著隊從零做起的，現在有一個相當不錯的產品團隊，他們會把前面工作都做好。

一定要記住，找最好的合作夥伴


外界說做 VC 的圈子是聰明人扎堆的，這我百分之百不同意。跟我這輩子見過的任何一個群體一樣，就是 20% 的精英帶著 80% 往前走。我見的投資人大概 80% 都是笨蛋。如果他聽不懂我這個 Case 的具體邏輯，我不認為是笨蛋。因為每個人接觸的項目和他瞭解的世界是有侷限性的。但是他甚至不知道這個世界是怎麼運作的，這太愚蠢了，簡直是智力問題。我們見過一家知名的 VC，我給他講了 40 分鐘工業設計的重要性以及我們擅長這個，並且招來 Ammunition 這個事情，他聽了 40 分鐘之後，拿起手裡的三星手機，看了半天自己的。問邊上幾個助手，他說，難道會有人為了手機的外觀會買一款手機嗎？我當時就崩潰了。兩個助手很尷尬地笑了笑，他就很得意，轉過頭來跟我說，你看，沒有人會因為外觀設計去買一款手機。然後他說我們往下聊吧，我心想，我還跟你聊個屁，他媽就一弱智，不在意外觀設計這件事沒有任何錯，但是至少要知道這個世界是怎麼運作的。你看我永遠穿的很隨便很邋遢，一個運動褲，一年穿四季，但是我知道這個世界有多少人是在意服裝的。我在意穿著跟我知道這個世界是怎麼運作的是兩個概念。絕大部分消費者買手機 50% 的動力就是外觀，我們都是視覺動物。他還問手下這個問題，你預設了立場，你的手下怎麼敢頂撞你呢？

上一輪的投資的股東幫我們介紹了一個金融顧問，他領著我去見了 50 多家 VC，用了 50 多天時間，並不是一天見一家，因為有些 VC 會談到兩輪甚至四輪，我作為一個產品經理，在公司做產品的時間至關重要，但是我大概整整 50 多天全脫產去見 VC。就是元旦前後 50 天，後來拖了一個星期，滿打滿算是兩個月的時間，絕大多數精力都浪費了。真的大部分都很笨，聽不懂，20% 聰明點的，能聽懂我背後的邏輯，但是真正內部推動的時候也很艱難。我的 Case 到最後討論的時候都會打架，特別激烈，一派認為絕對行，一派認為絕對不行。最後我們見過的 VC 實際上只有一家是投了的。這時候我就發現，你看我的短板是我搞不定那些搞投資的，我見過我的朋友拿著一個特別爛的項目把這些笨蛋說的紛紛投錢，然後賠掉。我自己去談的投資人只有一家，那還是我上一家的股東介紹給金融顧問，金融顧問又給介紹的。等到這幾家一投，好多傻逼又過來了，我們就不需要了，推掉了。我就發現這個圈子特別可笑，你覺得個個目光敏銳，看準一個 Case，過去幾年有個漂亮成績，其實好多都是跟風。有些 VC 笨得好幾年沒主投過一個項目，都是跟投。他們老闆跟一些知名的 VC 關係好，別人就帶著他玩了，這樣的話成績居然也不錯，但是你跟他談完全是浪費時間。

其它的老闆只抓融資、抓人力資源、抓大戰略，這兩個月他們會覺得是自己的分內工作，但是我是產品經理型的老闆，所以我特別心疼那兩個月。但是我很幸運的是，從下一輪開始我再也不用給這些笨蛋講故事了，對我來說是完全的大解脫。
有些人就是不理我們，我們是小廠商，這是可以理解的。但不理跟不理是有區別的。我們有一些做供應鏈的去跟人家談，然後被人噁心一通回來了，說你們行不行啊，會講這種無理的話。聽完了挺生氣的。唐岩跟我說過，他之前創業的時候被很多 VC 羞辱過，然後他就記了一本小黑賬，就想著這些人我以後要挨個收拾。後來他的創業就成功了，我問他，小黑賬的人你準備什麼時候收拾？他說，唉，事兒成了你哪有心情收拾那些人啊？但是在過程中記錄一本小黑賬是很有勵志作用的。 唐岩的小黑賬已經銷毀了，我的還在，可以給你打氣。

工業設計中國落後日本和西方太久了， UI 設計和平面設計在中國這些年已經有很優秀的人才，這是一個很核心的原因。第二個原因是由於工業設計一年只做一款，所以你找一個外國的公司，中間的溝通成本是可以接受的。但是UI設計是每天改來改去的，再加上中國的 UI 設計和西方比差距很小，但是中國的 ID 設計，所以在起步的時候，我們就沒想過找中國的任何一家工作室，瞄的都是世界最頂尖的。這是我們需要找到像 Ammunition 這樣的公司的核心原因。

我們的手機，特別是在白色機器上，都是完美的一點一橫，白色手機要晚三個月，因為工藝要求更苛刻，工廠也都被折磨得死去活來。我們的手機外觀從上下到左右都在正確的位置上， 我們可能是有史以來最接近設計稿，和最終實現幾乎沒有差異的。這全是時間和錢堆出來的，特別特別艱難。他們擺的時候，很多手機在中框上不是偏上就是偏下，兩個孔不是偏外就是偏內。我在發佈會上不斷秀那些渲染圖的原因是我們在這上面花費的精力是難以置信的。我把 USB 孔做到了合適的位置，如果做得有偏差，就會很難看，就像一個人兩個眼睛中間的縫特別大，所以從設計上是有一個黃金比例和位置的。所以完美地去實現一切就非常艱難，工程那邊就會不斷訴苦，說這個不能實現那個不能實現，最終我們都逼著他們實現了，這是我們把做結構的工程師逼得死去活來的過程，也是把富士康逼得死去活來的過程。很少有小企業，膽敢跟富士康提這個苛刻的要求，他只有接上百萬的單子才會絞盡腦汁去實現那麼難的技術。我們最終連哄帶騙帶求地讓他們實現了。

還有很多值得分享的艱難，教訓，悲觀時刻，和一些想不到的東西


我們做過最悲觀的打算，要是一直解決不了技術的頭，我們就做貼牌機，就是深圳 OEM 廠商產的那些貼牌機。
貼牌機的話軟件體驗依然能夠做得非常好，但是軟硬件結合上就做不好了。另外硬件上的限制就挺多了，它是一個公版設計，公版設計你能對外面的殼做一些小改動。但是你不可能像現在一樣兩側都有鍵，三個實體鍵，包括外觀的對稱。我們當時做過最壞的打算是要做 OEM 的貼牌的。

我從英語培訓時代一直走到今天，每次出現公關事件都處理得非常好的原因，他們簡單地會理解成我處理公關危機的能力會比較強，其實技巧只是一小部分，一大半就是你沒做虧心事。如果你做了虧心事，想騙過幾億的人，這個是不可能的。如果發的照片是真的出了錯的話，最終會穿幫的，充其量是惡性還是中等惡性負面事件，技巧體現在這裡。但是骨子裡，我在網上跟人吵架從來不輸，他們也會簡單理解成吵架的技巧性很高。那只是皮毛，核心的原因是沒有做理虧的事情。但你必須承認公關技巧也重要，因為有些人沒做什麼虧心事，但是就倒霉了。我知道日本有一個化妝品說是含鉛還是含汞，就被打得劈頭蓋臉，後來我們看了很多詳細的調研報告，發現他們沒有做這些事。這些事情有些甚至都不是媒體黑它，是它純倒霉。他一個人發了，大家跟著一發，再怎麼都沒用了，消費者恐慌了，買了又退了。

是這樣的，不管你覺得自己知識多高、多牛逼、多橫，很多也都是運氣成分。就說我們硬件的頭兒吧，如果錢晨我沒有說服話，我沒有第二個錢晨可以選。我就只能做一個貼牌機。整個品質、格調會比現在下降一大截，但我認為生存不是問題。我只要賣一個貼牌機勉強活下來了，並且給圈內人造成了深刻印象，我再找一個硬件的領頭人依然是有可能的，但會比現在艱難和緩慢很多。我最後談妥了錢晨這件事，其實是有運氣成分的。因為錢晨被我們打動的一部分東西在我們看來是完全不重要的。特別有意思，他一開始看我們做的東西確實跟其它廠商不一樣，印象確實很深刻，就同意了。（開始演示）你看我們現在點一個 App 的話，在板塊凹陷的同時再頂上來，起初設計師一點它，這是立體翻轉打開的。但是那個帶來了很多小 bug，會讓人感到很煩，所以我們把這個取消了，放到下一代才做。一開始我演示給大家看的時候，大家都覺得很炫，但是我用了大半年也就審美無感了。因為小 bug 很多，就選擇下一代放，結果錢晨很激動，說我就是因為這個才同意來你這兒的。他雖然是工程師的頭，但是有感性的一面。

你看這裡是有一個運氣成分。融資也是這樣的。起初在 2011 年底我打算轉型做電子產品，結果所有朋友都反對，覺得操作難、資金高、供應鏈難、搞不定，建議我不要做。找了一圈，包括我的同行和朋友，我以前的投資人，都反對，所以我到哪都拿不到錢。這個接近三、四個月吧，我就決定不做了。所以我一邊做英語培訓，我在想下一個項目。這個時候我接了一個天使投資人建議我做的商業網站和一個項目，準備做這個了，等到準備落實的時候，因為考慮到我沒有做過大型商業網站，所以我就找了我的朋友，陌陌科技的創始人唐岩，他是做過網易的總編的，所以我準備了兩頁紙去請教他。結果我們在咖啡廳聊了一晚上之後，下樓的時候我跟他說，我其實是想做手機的，他說，哎，那為什麼不做手機，要不上去再聊聊？我把我的想法說完了之後，他說我覺得挺靠譜的。他問我需要多少錢，我說可能 1000 萬美元才能起步，他說這個有點太大了，有困難。他問我，1000 萬美元一定要一步到位嗎？我說不是，只要 1000 萬人民幣，團隊就可以開工了。這個過程中，一個是我不斷造勢，另外一個是我們階段性地拿出 ROM 產品，大家覺得好，就有可能即便資本市場不投，也有可能科技巨頭投。解決錢的問題之後，我馬上註冊了公司，到去年 3 月 27 日發佈了 ROM，這個過程中，他幫我介紹了一些投資人。那個時候投資人就比較看好了。但是我可以從這裡看出，我在搞定投資人這方面是很笨拙的，到了 A 輪的時候我依然搞不定投資者。紫輝基金是投過唐岩的，他們投資的陌陌科技是紫輝基金歷史上最成功的投資了，他們對唐岩的意見很重視，有唐岩給我背書，才有紫輝基金給我投。當然紫輝基金的老闆是喜歡數碼產品的，他對我們也很感興趣。我們上一輪的大股東和小股東都在幫我找錢，所以基本上是他們幫我搞定的，不是我搞定的。我搞不定投資人的。

對未來要有清晰的規劃，記得不用太在意對手


我們希望用未來兩到三年的時間積累足夠的資金、技術和專利，第三條對殺出國門很重要。這個行業是專利流氓的天下，大家都在把一個沒技術含量的東西註冊成專利以後互相打來打去，特別惡劣的規則遊戲，所以我們走出國門之前每天都在不停地註冊專利，我們在跟中國最大的專利機構做專利申請。我們已經外人不知道的情況下跟德國電信什麼的打起官司來了，這些東西一方面是註冊做的準備，另一方面是賺了足夠多的錢，在兩三年以後可能會花幾億美元買一些有專利的，或者經營不善的小公司，買它就是為了專利。我們掌握了足夠數量的核心專利之後，再殺到美國去，如果蘋果要告我們，三星要告我們，我們也可以告他，互相侵犯。這樣就可以上一個談判桌談，談完了互相授權。但我跟那些流氓的區別是我們是保護性的，不會去主動去打，你不打我就行了。這是要花很多時間精力和錢去解決的，一旦解決了這個我完全不愁，到美國一樣用英語開發布會，搞定美國觀眾。

每一代版本升級都會有 100 多個新特性。你看我們的 ROM 發佈會之後，轉天 MIUI 就發佈了兩個一樣的新特性，他們的團隊很大，那些小特性說做就做了。當然我們的特性跟他們重複的也有很多，我是覺得你養著一個很聰明的團隊坐在那裡對著小屏幕殫盡竭慮地去想交互，想到一起的幾率是挺高的。有人問，萬一這些新特性他們全抄了怎麼辦？全抄了我也不怕，你看 iPhone 一直走到幾天，全世界都是抄他們的。老喬活著的時候 iPhone 不斷創新，你抄我的就抄我的，有什麼？150 個新特性你要把它抄全了，至少你也要一年的開發時間，那你一年抄完了，我 150 個新特性又都來了。我永遠領先。現在蘋果就沒有繼續創新了，老喬死這兩年多一直在原地踏步，那就馬上被趕超了。

我們的團隊坦率地講，創新能力是過剩的，而技術實現能力是偏弱的，因為人手不夠。但是前兩天剛開完發佈會，人力資源總監說，現在收到的簡歷品質已經完全不一樣了。

（好奇心日報：不用太在意對手？）我們什麼時候會關注對手產品呢？學習、觀摩、研究，這是一種情況。還有我們做一個產品的交互打不開僵局了，這個時候我們會把小米和蘋果拿來看一下是怎麼做的。大部分時候是能找到這樣一個方向的，其它手機廠商看了也是白看，浪費時間。

（好奇心日報：之後的競爭對手會是誰？）就是蘋果。

來源：好奇心日報

巴菲特口述：我那價值五百億的決定！

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7512

自從我拜讀了本傑明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的著作《聰明的投資者》(The Intelligent Investor)之後，他便一直是我心目中的偶像。此後我一直想去哥倫比亞大學商學院唸書，因為他在那裡擔任教授。當我從哥倫比亞大學商學院畢業，回到奧馬哈，並開始推銷證券之後，我仍沒有忘記他。在1951年至1954年期間，我老是打擾他：經常寫信給他討論有關證券投資的想法。後來我收到了他的一封回信，他在信裡說：「你下一次來紐約的時候，請來見我。」


於是我就去見了他，他聘請我在他和傑裡·紐曼(Jerry Newman)共同負責運營的格雷厄姆-紐曼公司工作。大家都聲稱是阿爾弗雷德·溫斯洛·瓊斯(Alfred Winslow Jones)開創了對沖基金產業，但格雷厄姆-紐曼公司的姐妹合夥制投資公司——紐曼及格雷厄姆公司(Newman and Graham)實際上是比瓊斯公司更早的一家對沖基金公司。我和當時已懷孕四個月的妻子蘇茜(Susie)及女兒一起搬到紐約州懷特普萊恩斯(White Plains)。每天早上，我上班都是坐火車到紐約市中央車站(Grand Central)。


我在那裡工作的時間很短：第二年，當我25歲時，格雷厄姆先生(那時我就是這麼稱呼他的)告訴我說，他打算退休了。事實上，他告訴我的不止是這個消息，他還向我提供了接替他的機會，傑裡的兒子米奇(Mickey)擔任新的高級合夥人，而我擔任新的初級合夥人。格雷厄姆-紐曼公司是一家規模非常小的基金公司——管理資金只有六七百萬美元，但名氣非常響。


這是一個非常痛苦的決定。這是我接替自己偶像的機會——我甚至把我大兒子取名為霍華德·格雷厄姆·巴菲特(Howard Graham Buffett)(霍華德是我父親的名字)，但我也很想返回奧馬哈。那時大概有一個月的時間，我每天早上在上班途中都一直在考慮告訴格雷厄姆先生我打算離職。但是，我很難做到。


問題是，當我從大學畢業時，我手裡頭有9,800美元，但到了1955年年底，我擁有的個人資金已增加到12.7萬美元。我當時想，我要返回奧馬哈，選修些大學課程，並且閱讀大量書籍——我打算退休!我想我們每年有1.2萬美元就夠生活開銷了，而憑藉我已擁有的12.7萬美元個人資產，我可以很輕鬆地賺到這筆生活費。那時我對我的妻子說：「複利能保證我會發財致富。」


我的妻子和孩子先我一步返回奧馬哈。而我則坐上汽車，在往西返回奧馬哈的路上，順道拜訪考察那些我有興趣投資的公司。這是盡職調查。我在賓夕法尼亞州黑澤爾頓(Hazleton)停留了一下，拜訪了傑都-高地煤炭公司(Jeddo-Highland Coal Company)。在密歇根州，我走訪了當時正在進行破產清算的卡拉馬祖爐灶公司(Kalamazoo Stove & Furnace Company)。我去查看該公司待售的公司廠房看上去情況如何。我去了俄亥俄州特拉華市，查看格雷夫兄弟制桶公司(Greif Bros. Cooperage)。(現在誰還知道制桶這門行業呢?)該公司董事長與我會了面。我事先沒有預約，只是順道拜訪而已。我發現，人們總是願意與我交談。所有這些人都對我給予了幫助。


在奧馬哈，我租了一幢房子，地址是安德伍德大道(Underwood Ave)5202號，那時每月租金為175美元。我當時對妻子說：「我很樂意購買一幢住房，但那樣做的話，就像是一個木匠賣掉了自己的工具箱了。」我不想用光我的所有資金。


當時我還沒有計劃創辦合夥制投資公司，甚至也沒想找份工作。只要我可以自行操作投資，我就沒有什麼可以顧慮的。我當然不想再向別人推銷證券了。但純屬機緣巧合，當時有七個人，其中包括我的一些親戚，他們對我說：「你以前賣過股票，我們希望你能告訴我們該如何打理自己的資金。」我回答說：「我不打算再賣股票了，但我會像格雷厄姆和紐曼那樣，建立一個合夥制投資公司，如果你們想加入的話，就可以加入。」我的岳父、我的大學室友及其母親，我的姑媽愛麗絲(Alice)，我的姐姐及姐夫，我的律師都簽約加入。我也投資了100美元。這就是我創辦投資公司的起步——純屬偶然。


當我成立這家合夥制投資公司時，我們共進了晚餐，這七人再加上我——我99%確信那頓晚餐是在奧馬哈俱樂部(Omaha Club)。我花49美分購買了一本賬簿，他們帶來了各自投資的支票。我在收下他們的支票前，先向他們分發了用複寫紙滕印的半頁紙，上面列出了我所謂的基本原則。我說，「有關合夥制投資公司的法律文件有兩到四頁之多。對此不必擔心。我會完完全全地告訴你們這些文件裡有些什麼內容，以後你們就不會有任何意想不到的相關問題。


「但是，這些基本原則就是投資理念。如果你贊同我的投資理念，那麼我們就開始吧。如果不讚同的話，我也對此表示理解。今後我不會告訴你們我們擁有哪些股票之類的事情。如果我因投資業績出色而應該得到鮮花，那麼我希望得到它，而如果我因投資業績不佳而應該受到警告，那麼我希望你們向我扔來的是無核水果。但如果我的投資下跌了5%，而市場卻下跌了15%的話，那麼我可不希望有人會向我扔水果，在這種情況下，我會認為自己應該得到鮮花。」我們把一切都談清楚了，接著他們就把支票遞給了我。


我沒有向外募集資金，但一些我不認識的人也開始向我寄來要求入股的支票。而當時在紐約，格雷厄姆-紐曼公司正在進行清算。在佛蒙特州有一位大學校長，他叫霍默·道奇(Homer Dodge)，之前一直投資於格雷厄姆的基金，他當時問格雷厄姆：「本，我該如何處置我的資金呢?」格雷厄姆回答說：「嗯，這個孩子曾經在我這裡工作過……」於是，道奇便開車來到奧馬哈，來到我當時居住的那幢租來的房子，我那時25歲，看上去像是17歲，而舉止像是12歲。他當時問我：「你現在在做什麼呢?」我回答說：「我在幫我家人做這些投資理財的事情，我也會幫你做這些事情。」


雖然當時我並沒不知道，但25歲確實是我人生中的一個轉折點。那年我在改變自己的生活，創建了我的第一家合夥制投資公司，而這家公司最終變成規模相當大的一家合夥制投資公司，它叫做伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)。當時我並不害怕，只是在做自己喜歡做的事情，而現在我仍然在做這件事情

【案例】紅谷創始人鄧申偉口述：我把紅穀皮具做到11億的秘密

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我的創業經歷還是比較挫折的，我是家裡的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想像一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最後自己做老闆，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。

開拓新市場：靠的是走

最開始創業的那幾年，又要顧及家裡又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，儘管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這麼多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。

從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散夥了，大家都覺得幹了三年賺不了錢，沒什麼希望了。我當時非常急，於是馬上召集公司高層會議。

兩天的會議開完了，我發現會議效果並不好，於是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這麼多，卻沒有盈利。哭完之後，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再幹一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之後，大家罵完哭完，檫乾眼淚又繼續上路了。

那次聚會之後，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什麼臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這裡，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然後11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之後，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠後擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基裡吃了一頓早餐，處理完事情之後馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛瀋陽，最後趕回廣州。
在短短48個小時裡，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到瀋陽，最後從瀋陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終於在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。

紅谷做大了，而我卻總覺得心裡不踏實。初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶佔市場。

但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。

後來我們將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發佈今年秋的新品，今年秋季發佈明年春季的新品，按照這樣一個週期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店舖帶來了3個億的年銷售額。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地牆人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批髮型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店舖運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

社區創業：核心在 建立利益分享機制

紅谷早期的市場開拓，可以說「夥伴」發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出「家•夥伴」文化。家·夥伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關係，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺餘力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·夥伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根裡了，這是我們的企業文化。

紅谷鼓勵員工開店的「員工合夥人」機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。我們營銷中心有個特別的行動隊，叫做卓越零售管理小組，比如你的店銷售不好，小組會迅速到這個地方實際指導，一個月後有實際的增長，這是我們的殺手鐧。

員工的成長空間並不會侷限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，佔30%的股份。聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。「聯合投資」機制是商業基礎，「員工合夥人」機制是改良基因，兩者相融就有了「社區型創業組織」。

到目前為止，我們一共有500多位老闆級的員工，這是我們的中流砥柱，任何一個新的區域他都可以開拓，只要他有能力，只要大家認可，我們就可以投錢給他做。配人、配錢、配管理、配製度、配軟件、配產品，全部配製，對於經銷商的維護和提升，是多方面的。
這些方法保證了新店的成活和老店舖銷售的持續提升，2012年，紅谷單店店效達到135萬元，年均增長35%，遠高於同行業16%左右的水平。而單店月效紀錄是121.8萬元，是由昆明正義路店2013年10月創造的。截至2013年10月底，紅谷在全國已開出16個省級分公司、1500餘間直營店和專賣店，年銷售額突破11億元。

創業總結：充分自信無條件的堅持

在我20多年的創業過程當中，我成功過，也失敗過。如果要分享創業的最寶貴的經驗，其實只有四個字——自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，無論遇到任何困難，你相信你以及你的團隊一定能解決問題。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和自己的想像一樣，他一定會遇到這樣那樣的問題。遇到問題的時候，無論有多麼大的壓力，你一定要想到解決的方案，哪怕是個壞的方案。在這麼多年的創業過程中，每遇到一件難題，我一定會竭盡所能地去想解決問題的辦法，只有在想到解決問題的辦法只好我才敢休息和睡覺。

今天我做紅谷，並不侷限只是三年五年的概念，而是要做一個可傳承的品牌，就像世界級的公司。我也在研究，包括寶潔、沃爾瑪等世界500強企業，我們現有階段面臨著哪些問題，它們是如何解決的。通過研究我發現，但凡成為偉大公司的企業，它的管理者一定有著遠大的理想和抱負，這讓它們在千千萬萬的企業中存活下來。一個企業只要有遠大的抱負和理想，所有的問題都會迎刃而解，所有的困難都會最終被克服。

一個有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，而是在乎能夠堅持多久。國外的舶來品在中國的土地上得到認可，這一點我非常地痛心。儘管如此，但我依然會帶領紅谷走自主發展的道路，依然就堅守中國本土皮具品牌的特色。一個真正有能力的團隊不會在乎過去或者當下，能力的體現在於對未來的預估。我相信我們的堅持，十年之後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超那些越舶來品，也許不需要十年，這就是我們的自信。

社區流量從零到千萬 3名站長口述17條運營經驗

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113817

章魚輸入法創始人口述：如何在紅海中廝殺？

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144384.html

「想要在巨頭的世界裡存活，只能是獨特滿足強需求」

無論選擇在任何領域創業，最重要就是選擇一個足夠大的市場，而且需要有足夠強的需求。所謂強需求，就是該需求在人群或者場所中比例特別高，且花很多的錢，很多時間。輸入法本身每個手機都需要這個東西，雖然它還不是手機上第一應用，但是幾乎是手機上的第一工具。因為輸入方法出現的時間佔據了所有文字關聯的場景，所以它的使用場景非常多，佔據用戶的時間也很長。

但目前在國內提到輸入法，可能大家想起的就是搜狗輸入法或者百度輸入法，這裡確實是一片紅海。所以，我們的戰略就是「獨特滿足強需求」。首先輸入方法是一個強需求，但滿足強需求還是沒有機會，因為已經有了搜狗百度。那更進一步地，微創新滿足強需求我覺得也還是沒有機會。想要在巨頭的世界裡存活，只能是獨特滿足強需求。所以，我們希望創造出一種「獨特」的輸入法。

隨著移動設備的興起，用戶對輸入提出了更高的需求。在PC時代，大家用鍵盤輸入，是因為語音的技術尚未成熟，加上PC的場景並不適合語音輸入，所以語音輸入在PC上並未得到廣泛應用。但是智能設備的興起，我們發現語音輸入比例變得越來越大，因為語音輸入比鍵盤輸入更加快捷。但語音輸入也有一個致命的問題，就是語音輸入，要修改也十分困難。所以語音適合於原始的聲音文件，但很難將語音轉化成可視的文字。語音要自動化的地變成文字，對場景、背景噪聲、口音的識別都會有一些問題，所以它不是一個很可信的通道。

那麼，「智能設備上的輸入需要像語音一樣便捷」就是用戶的需求。但是怎麼化解語音輸入的不足，我反過來的思路就是：有沒有可能做一個智能設備上的鍵盤輸入方法，但是它可以同語音輸入一樣便捷。這就是我們一開始做章魚輸入法時的思考。

「越接近1就是越好的產品」

智能手機走到今天，如果要使輸入方法做的像語音一樣快捷，輸入按鍵最少，那麼它有兩個核心的消費價值。一是按鍵次數越少越好、二是目標候選詞就在第一個。

第一個是按鍵的次數越少越好，包括修改的過程的按鍵次數要少。漢字輸入的極限值是什麼?就是你輸了一百個漢字只按了一百次鍵，輸了一千個漢字只按一千次鍵。實際上這一極限永遠不可能實現，只能說，越逼近1就是越好的產品。

章魚輸入法提出的了手機輸入法「一字一鍵」品類。通過輸入首字母，就能實現詞組或整句式輸入，使3字詞、4字詞或更多字詞語的輸入擊鍵簡化到了1:1。

第二個是侯選項就是第一個，這是特別重要。不管我們講的是豐富的詞條，就是我們在手機裡面放很多的詞條，比如原來幾萬條，現在變幾十萬條，或者我們再去放語言模型，統計語言模型，這種二元三元的統計語言模型的東西放在手機的前段，通常這裡面會放一百萬，兩百萬，三百萬這種統計語言的關係在中間，都是為了使侯選項變成第一個，第一個侯選項就是用戶想要的。

「我們還做了一些其他功能的微創新」

除了「一字一鍵」外，我們還做了一些其他功能的微創新。

其中一個叫做「節奏感知」的功能，就是根據用戶輸入的節奏判斷用戶所需的文字。據觀察，每個人按鍵的過程中是有節奏的，按鍵和按鍵之間總會有一個時間間隔，這個時間間隔在哪個地方長一點，哪個地方短一點，我們發現絕大部分的場景下在你開啟那個新拼音的時候，下一個拼音的時候中間空格的時間最長。我們根據這個功能可以識別出同樣按鍵順序的不同詞語句子。

還有另一個功能叫做「場景感知」。「場景感知」，就則是突破細胞分類詞庫的概念，假定用戶需要使用的詞組是與「場景」id關聯的。用戶上班下班的生活路徑是「場景」、用戶周邊的同事朋友等也是「場景」。用戶的用詞會受到位置因素的影響，附近的一群人的用詞概率也正相關。比如安徽有一個縣叫無為縣，甘肅有一個市叫武威市，如果拿著我們的手機輸入方法到安徽，輸「WWYZ」，它就會出「無為一中」;而如果你去甘肅，出來的文字就是「武威一中」。這個其他輸入法，將大量的詞語存在云端的「云詞」相比，最大的差別就是章魚具有單個詞條自動感知，不需要你搞分類詞庫，這些東西都是自動的，你不需要去下載一個詞庫。

場景感知的第二特點會將輸入詞組跟你周邊的人關聯在一起，我們的場景感知的裡，如果在這個區域內，比如一萬個人的小區，只要一個人造了一個詞組，剩下的九千九百九十人都可以用，並且實時動態更新。

第三個特點則跟用戶在手機上使用輸入法的的位置有關係。例如，你在「當當網」裡面做搜索輸入時，我給你的侯選項都是書名。在京東，我給你的都是商品名或者商家的名稱，當然這個還得繼續探索，但是這些都是我們在創新的方向。

在往後的功能迭代當中，我們會做更多的嘗試。類似於搜索引擎中的知識圖譜的概念，或者詞簇的概念。比如在世界盃期間，你在輸入巴西隊A球星的名字，其它球星的名字自動上浮，隨著你個人當前使用的東西詞條內容自動在變化。

「我們是輸入法老兵」

我們算是輸入法的老兵，在輸入法領域深耕了很多年。團隊中，陳波從1993年就開始中文拼音輸入法的語言設計，到現在做了快二十年了。其實，我們擅長的東西是在統計語言模型方面，對大量的文本語言做統計分析。按照今天的說法，可以叫大數據的文本分析，這是我們團隊從九幾年就擁有的技術專長。

我們在2005年提出的手機數字九鍵輸入，能夠輸入連續詞組。並取得了九宮格詞組輸入方法的專利，該專利專業的說法叫「一種在數字小鍵盤上，基於拼音的多字連續輸入的方法」。

但是，現在輸入法做出來的卻是搜狗，我們錯過了過去幾年。因為原來的時候我們是一個做軟件授權的技術公司，技術我們都有，但是我們必須得把我們的技術授權賣出去，就是賣軟件授權的方式獲得利潤。我們的客戶全是手機商商，設計公司或者芯片廠商。由於戰略定位的問題，我們未能在C端市場上有影響力。但我不想錯過下一個機會。

口述/章魚輸入法 創始人馬賢亮