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儘管年初，筆電大廠老闆提到被動元件供應吃緊問題，但直到第一季國巨繳出亮麗成績，市場才驚覺被動元件「活過來了」。 未來，電子庫存去化及國際產能開出情況，將是國巨能否續強的重要觀察。 撰文·歐陽善玲、黃智銘 相較於電子業今年市值大幅縮水，國巨集團因旗下的國巨、奇力新以及智寶的產品都是今年最夯的被動元件，在價格以及供需吃緊下，使得市值大幅提升一八％，是少數表現亮眼的電子集團。 儘 管生產的都是被動元件，但產品仍大不相同。國巨以生產精密電阻為主，為壯大在被動元件領域的完整性，利用整合、通路以及掌握核心技術三個層次來達到目標。 在整合方面，國巨分別將國內第一大電容製造商智寶，及國內第一大電感製造商奇力新納入集團行列，此舉讓國巨成為全球三家唯一能同時提供電阻、電容以及電感 被動元件的製造商之一。同時，投資國內第三大積層陶瓷電容（ＭＬＣＣ）製造商華亞，一舉將國巨推升成為全球第三大ＭＬＣＣ供應商。 此外，國 巨集團也進行全球通路布局，透過購併新加坡電阻製造商ＡＳＪ取得東南亞市場，購併德國老牌高功能繞線電阻製造商Virtohm搶灘歐洲市場。同時也購併北 美經銷商Steller完成全球通路布局。接著在集團旗下設立業務、產品、技術研發及財務後勤等四個事業群，未來將持續減少非本業投資發展，並專注本業產 品及全球通路布局。 要做業界領導品牌 「國巨集團的目標，是每個產品都要是領導品牌，至少市占率前三名。」在日 前的法說會中，董事長陳泰銘肯定地說。國巨一直鎖定在ＭＬＣＣ等電阻產品上，市占率鎖定第一；奇力新則在購併電感廠BELKIN之後，目標鎖定台系電感廠 第一；智寶近年則是大舉布局固態電容，整體集團企圖心在被動元件領域中最為積極。 群益投信分析，今年以來國巨逆勢突圍關鍵有二：一是產品結構調整速度快，比國際大廠早一步擴充產能；二是受惠日圓升值，相較主要對手日系廠商，價格競爭部分占盡優勢。 另外，國巨也透過組織重組、降低營運費用，改善營益率。在天時地利配合下，第二季國巨獲利再創佳績，毛利率由第一季二七％，提升至二九．六％，每股純益○．五元，表現優於市場預期。 回顧二○○○年，當時因千禧年換機需求，被動元件成了科技業當紅炸子雞。國內及日系廠商為因應缺貨潮，順勢大規模擴產，造成被動元件產業長期供過於求狀態，包括國巨、華新科營運全都陷入苦戰。 但，十年媳婦熬成婆，日前陳泰銘在法說會上公開表示，今年被動元件產業市況，將是十年來表現最好的一年。 陳 泰銘分析，目前產業處於長線多頭趨勢，就供給面而言，包括Windows 7引發換機需求、大陸家電下鄉政策及智慧型手機持續成長等因素，將使被動元件需求維持高檔。法人同樣看好，認為今年被動元件主要需求，除了筆電、智慧型手 機、液晶電視等產品，將維持兩成以上高成長外，ＬＥＤ電視滲透率提升及汽車電子市場成長，也將使被動元件需求暢旺。 可惜，一朝被蛇咬，十年 怕草繩。受到十年前瘋狂擴廠之苦，儘管景氣大好，產業擴產動作卻十分保守，供給面增加有限。就今年被動元件大廠動作來看，日系廠商Murata擴產幅度約 三成，ＴＤＫ持平，太陽誘電增加兩成；國內部分，華新科同樣擴增兩成，只有國巨與韓系廠Semco展現積極擴產態勢，也是國巨集團今年能夠享受產業景氣回 升好處，並推升集團市值成長的關鍵因素。 旺季不旺成了第一道考驗 站好絕佳戰鬥位置，接下來就看集團的戰力規畫。目前鎖定積極布局大陸市場，持續擴大新增代理通路商。現階段，中國通路商約有三十多家，目標兩年內增加到四十五至五十家，並設定三年內營業額將突破百億元。 市 場好奇，未來國巨集團營運是否續旺？法人認為有兩大觀察重點：一、電子下游產品庫存去化情況；二、國際大廠產能相繼開出影響。群益投信表示，國巨產品主力 為ＭＬＣＣ及Chip-R（晶片電阻），占營收比重分別為四四％、三五％，銷售區域以大中華地區為主，到今年第二季比重達六八％，Chip-R部分在大陸 市占率則超過五成。 讓法人擔心的，還是電子業旺季不旺的窘境。統一投顧預估，在市場供需趨於平衡下，第四季被動元件價格將有下跌空間。另 外，筆電、網通等電子產品出貨有下滑情況，國巨未來一季營收恐出現衰退，加上上游基板漲價，將對毛利率形成潛在壓力，研究員推估將較第二季下降四．三％； 整體而言，國巨全年營收預期為二八七億元，較去年成長五○％。 值得留意的是，國巨致力調整產品及客戶組合，包括與晶片電阻供應商旺詮，及集團旗下奇力新結盟，透過策略合作關係，提升經營效率，未來營運成果如何，市場都在看，也考驗陳泰銘的布局智慧。 國巨集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值：397.81億元1/19~8/20市值波段增幅：18.68% |
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在幕後休息四年後，去年六月十二日，台積電董事長張忠謀忍痛拉下自己一手培養的接班人蔡力行，自己親上前線拚命。 他左手抵抗金融風暴、右手阻擋凶猛的追兵，上半年繳出台積電史上最佳的成績單。 臨危重掌兵符，張忠謀四百天來為台積電安排下一個什麼樣的跨世紀競爭布局？ 撰文‧楊方儒 踏入台積電新竹科學園區總部，優雅寬闊的辦公室裡，坐著一位和藹長者。 滿頭白髮、廣闊天庭、一絲細縫中的精明眼神、脣上菸斗燃起縷縷輕煙，他是在去年六月重回第一線領軍作戰的台積電董事長兼總執行長張忠謀。 解決良率、產能 緊盯技術四百天後，現在的台積電，走過全球經濟衰退的寒冬，正步上了歷史新高峰，此刻產能仍然供不應求，客戶排隊等待晶片出貨，就是最好的明證。 無論是在回任總執行長時，或在接受記者專訪時，張忠謀都語氣堅定地強調，「我當ＣＥＯ（執行長），不是暫時的。」張忠謀重新上馬，台積電軍心、士氣，立刻衝上了高點。 他回任後，第一個盯的是良率，這是最迫切的危機。他回任總執行長時最大的挑戰，就是四○奈米製程良率低，造成客戶抱怨連連。 在張忠謀嚴格要求下，台積電營運資深副總經理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，四○奈米原本良率低至三○％，在短短二個月內，攀上六○％正常水位，ＩＣ設計客戶都很高興。 為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復出後的第一場法人說明會上，還特地讓劉德音在晶圓廠中，透過視訊會議方式，現場即時回答了十幾個問題。老帥的這個新鮮創意，果然很有效，台積電股價立刻反彈向上。 第二個盯的是產能。張忠謀要完全拉大台積電與競爭對手的距離。 張忠謀已經將今年的資本支出，從四十八億美元上調至五十九億美元，不僅是歷史新高，更超過第二大晶圓代工業者聯電十二億至十五億美元的資本支出計畫的四倍。 僅有兩家可與台積電相比的，是整個半導體行業中盤踞前兩名的英特爾與三星，他們今年的資本支出分別是五十三億和六十億美元。 台積電現有的兩座超大型十二吋廠（GIGA FAB），以及台中的第三座十二吋廠，除了可以滿足研發需求外，在先進製程上的產能，更是遠勝過競爭對手。 這一方面看得出張忠謀對未來景氣與訂單的樂觀，一方面也充分顯示台積電已在世界一流的半導體贏者圈內。 第三個盯的是技術。這是張忠謀永不止息堅持的。 而最關鍵的一步棋，是把已經退休的研發資深副總經理蔣尚義，拉著一起回任。台積電的先進製程，在「蔣爸」帶領下，仍在王者之巔，在奈米製程開發上，晶圓代工競爭對手個個難望其項背。 尤其在ＩＤＭ（integrated device manufacturer，整合元件製造商）業者，紛紛放棄自行開發高階製程的前提下，未來來自德州儀器（ＴＩ）、瑞薩等大型ＩＤＭ業者的晶片代工訂單，將是台積電未來營收獲利更上一層樓的保證。 三招盡出，台積電果然又回到了營運高峰。這一年來，台積電營收、獲利重回高點，也證明張忠謀寶刀未老。 獲利總額大幅超過鴻海 如果單論營業額，台積電在今年第一季首度擠進全球前五大半導體廠，僅次於英特爾、三星、東芝、德儀，不僅是前十名中唯一入榜的華人公司，更把日本瑞薩、美國美光、韓國海力士、歐洲的意法半導體全都甩在後頭。 今年第二季，台積電合併營收達一○四九．六億元，稅後純益為四○二．八億元，是台灣將近一千三百家上市櫃公司中，獲利總額最高的。 在台灣大大小小上千家掛牌公司中，台積電的營收規模雖不是最大，但卻是最賺錢的；平均每天開門營運，就可賺進四．五億元，連鴻海董事長郭台銘，都要屈居下風。鴻海年營收是台積電的五倍，但上半年卻只賺三三五．七五億元，只有台積電同期的四五％。 台積電上半年就賺了七三九．四億元，預計第三季就可輕鬆突破千億元大關，全年更上看一千五百億元高標。在張忠謀口中，台積電今年獲利將創下歷史新高，這不僅是景氣反彈帶來的好景象，更關鍵的是，他回任一年來的努力成果。 金融風暴以來，像聯想集團董事長柳傳志、華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介，個個都和張忠謀一樣，選擇回到前線親自坐鎮。如果單從業績上來看，他們的表現都很好，甚至創下公司營運的歷史新高紀錄，這表示老將還是很有價值。 管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一句名言是，領導人的主要職責，應是成為搭舞台的人。 確實要重新把舞台搭好！他們要把團隊中，一個個主角、配角重新就定位。雖然過程中，有人事上的陣痛，也有外界的諸多臆測，但這些老將都堅持走過來了。 因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所面對的問題。 台 積電前三大客戶、博通（Broadcom）總裁暨執行長麥格瑞格（Scott McGregor）最近剛與張忠謀見面。多次近距離觀察張忠謀，麥格瑞格說，「他年紀雖然大，但仍不斷茁壯（going strong），就像股神巴菲特。」但台積電下一步會如何交棒，還是個大問題，畢竟張忠謀明年就要滿八十歲了。 「企業找接班人，永遠是頭痛 問題。」台積電前財務長、台灣大哥大總經理張孝威觀察說，「管理大師說的理論很多，但這問題從來就不容易處理。」關於台積電的接班人安排，張忠謀表示，他 回任ＣＥＯ不是一項暫時性的安排，同時台積電是一家有制度的公司，接班有其機制，也就是將交由董事會決定。 主要對手 三星與ＧＦ 台積電眼下有兩個關鍵對手是：韓國三星與ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）。 ＡＭＤ找了一個大金主一起成立了ＧＦ，這個大金主是中東阿布達比政府，他們用石油賺來的大把鈔票，投入半導體產業。大家都知道，經營企業是為了要賺錢，但這個新玩家，準備用低價來搶市占率，擺明前五年不賺錢沒關係。 「我們是很有耐心的投資者。」年僅三十五歲的先進科技投資公司（Advanced Technology Investment Company，ＡＴＩＣ）執行長阿傑米（Ibrahim Ajami），是投資ＧＦ的主要操盤人，他在六月的台北國際電腦展上沉穩地說。 ＡＴＩＣ從阿布達比政府拿了一百億美元預算。目前ＧＦ正擴充在美國紐約州、德國德勒斯登十二吋廠產能，預計三年後產能可達台積電的三分之一。 面對如此荷包深厚的競爭對手，張忠謀臉上毫無懼色。 「在生產與客戶信任兩個競爭條件上，ＧＦ還差台積電滿多的。」張忠謀分析說，ＧＦ在技術上滿強的，因為ＧＦ的主要發起成員ＡＭＤ過去主力在ＣＰＵ研發；但是晶圓代工技術跟ＣＰＵ不同，所以技術上的競爭條件，也還要觀察。 三星則不只會做手機，也會做液晶電視，在半導體產業更是ＤＲＡＭ與Flash（快閃記憶體）的世界霸主。五、六年前開始投入晶圓代工至今，市占率已經達到第四名。 「三星是每個人的競爭對手。」張忠謀語重心長地說。 三星的晶圓廠，本來只生產自己所需的晶片，但看到台積電的高毛利、高利潤，所以也慢慢投入晶圓代工領域。 面對三星挑戰 唯有「必勝」二○○六年，三星在晶圓代工的營收約七五○○萬美元，○九年則達三．二五億美元，比台積電旗下世界先進的三．八二億美元還要少。雖然腳步不算快，但因為三星是ＩＤＭ巨頭，在技術上也不弱，威脅性十足。 蔣尚義指出，如果三星大規模進來做晶圓代工，真的會是很強的競爭對手。 「我們只做一個行業，對我們來說，晶圓代工的競爭是生存問題，但對三星來說並非如此。」這是張忠謀首次對外說到他對三星的看法。 張忠謀語氣加重了幾分說，「我們要必勝才行，三星不是非勝不可。」一個關鍵數字是，台積電目前在晶圓代工產業市占率達到五二％，但是單單這一家公司的利潤，卻囊括整個產業的九○％以上；也就是說，聯電、中芯等競爭對手，只能吃到台積電嘴邊掉下來的芝麻。 台積電比下主要對手的關鍵優勢，就在先進製程的研發。 「走前半步」 取得技術領先「台積電ＲＤ的投入，是好幾倍，幾何級數上去的。」台積電設計建構行銷處平台資深處長莊少特如此形容。 在過去，ＩＤＭ的製程，通常領先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說，五年前當英特爾在做四五奈米時，台積電可能還停留在九○奈米，中間還隔著一個六五奈米製程。 但台積電從四五奈米開始，就「走前半步」，英特爾則是走正規的路線。所謂走前半步的策略，是指英特爾做四五奈米時，台積電就做四○奈米，接下來英特爾做三二奈米，台積電則做二八奈米。 蔣 尚義說，同樣一個製程，假定台積電可以做，別人也可以做，那就無法創造差異性優勢。「但現在台積電走前半步，幫自己塑造了領先的空間。事實上，台積電在先 進製程上，已經贏得眾多客戶的肯定，以二八奈米來說，全球前二十大的ＩＤＭ與ＩＣ設計客戶，都與台積電有合作關係，由此可見這是一個成功的策略。」目前台 積電營收是第二名聯電的三倍，在研發上投入的資金，則是聯電的兩倍多。因為一代一代製程技術確實愈來愈難做，蔣尚義當年宣布退休時，台積電研發部門只有八 百人，隔了三年達到一千七百人，現在則是二千五百人。 今年第二季，總計台積電在○．一三微米、九○、六五、四○奈米等先進製程所占的營收比重，達到七二％，顯見台積電是以尖端研發實力服人。 「我們不只把台積電當作商業上的夥伴，更重要的是，技術上的夥伴。」英偉達創辦人馬拉裘斯基（Chris A. Malachowsky）說，一直以來，雙方的互信與互助，是一段極為美好的關係。 的確，在充滿競爭的晶圓代工行業中，已經是一場「台積電」與「非台積電」的戰爭！在張忠謀的深邃眼神裡，未來局勢的演變，他已經清楚看見、一手掌控。 張忠謀回任後台積電月營收走勢 2009.6.11 張忠謀重回總執行長大位 8月營收319億元 2008年8月台積電營收攀上巔峰 2010.3.28 砸下55億元，正式宣布第一座LED廠動土 2009.7.30 視訊證明40奈米良率已改善 2009.9.28 蔣尚義回任資深研發副總， 重掌研發重任 2009.11.10 與纏訟多年的中芯和解 2009.12.9 新事業群啟動，第一步就是入股茂迪 7月營收372億元 張忠謀回任400天後，台積電營運再寫歷史新高 2010.9.16 太陽能再開第二炮，中科興建CIGS廠 史上最大資本支出 砸59億美元衝擴產 2011 年12吋廠產能將增加75％2014年先進製程產能將增加1.5倍，成熟製程產能將再增加30％竹科12廠P5：今年第3季裝機，每月產能為4萬到5萬片 竹科12廠P6：整地已完成南科14廠P4：明年第1季裝機，月產能約為4萬到5萬片中科15廠P1：明年第2季裝機，半年後啟動P2 松江10廠擴產：今年增加2萬片產能，後續要再擴產4萬片竹科LED廠P1：年底裝機中科太陽能廠：9月16日動土 重振台積電「技術」領先 蔣尚義回鍋 因為一碗麵為了維繫台積電在技術上的優勢，張忠謀重回第一線之後，也把已經退休的蔣尚義拉了回來。 2006年夏天，蔣尚義年滿60歲決定退休，過去他對於台積電能成為全世界技術能力最強的晶圓代工業者，可說居功甚偉。 受人敬重的「蔣爸」蔣尚義說，自己不是很有欲望的人，但很重情義的張忠謀，還是請他當兩家台積電轉投資公司精材與采鈺的董事長。 蔣 尚義笑著說，張忠謀當時也沒有兼任總執行長，只當董事長，「我每次到台灣來，就去看看他，兩個人見面都很輕鬆，沒有往昔開會的神經緊繃。」張忠謀回任總執 行長後，去年九月蔣尚義回到台灣來看他。蔣尚義回憶說，當時張忠謀的祕書安排兩人在早上11點到12點會面，談話結束後，張就說一起吃個中飯。 「我還記得只是吃了一碗麵，結果就是我返回台積電繼續努力貢獻。」蔣尚義大笑著說。 （楊方儒） |
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http://www.yicai.com/news/2010/09/411809.html
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9月21日，招商银行、招商国际等招商系上市公司公布其董事长秦晓卸任。
“我就怕每天起来以为自己还是董事长，要处理很多的事情。”刚刚从招商局集团卸任的秦晓显然还在延续之前的惯性生活，9月29日，招商局大厦香港总部，招商局集团前董事长秦晓接受本报记者专访时说。
现 年63岁的秦晓从2000年到2009年执政招商局的10年间，该集团总资产由496亿元增长到2683亿元，年复合增长率20．64％；年利润总额由 12．91亿元增长到178．52亿元，年复合增长率33．89％；母公司净利润由4．68亿元增长到97．99亿元，年复合增长率40．21％。
国企掌门人、知识分子秦晓，在十年间留下来了些什么？
国企硬伤与改革
总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置。
《21世纪》：到招商局初至卸任十年期间，你对招商局做了大量改造工作，从变革经验来看，国有企业改革关键何在？
秦晓：中国从改革开放初期开始进行市场化改革，持续了20多年，这些年市场化改革过程中，受冲击最大的就是国有企业，由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革，因此必然要经历一场阵痛。
当然这些年国有企业变化也是巨大的，比如银行通过国家注资变得更加商业化，通过市场化运作变成商业银行，不再是国家财政的概念。很多国有企业也在市场化改革过程中重新定位，去开发一些接近市场的产品，经营和管理都发生了很大变化，也试图引进现代企业制度。
在此轨迹中，整个国有企业，包括招商局在内，走过比较大的弯路就是战略不清楚，结构松散，主业不清晰。
国 有企业有很多领域是管制领域，没有市场诱惑力，企业就进入其他经营领域，导致盲目多元化。另外，我们在改革中曾主张分权，很多企业把权利下放到各个业务主 体子公司中，因此，形成国企普遍出现横向多元化，纵向多级法人，总公司变成投资主体，决策不集中。战略上，多数企业都盲目进入管制行业，拿取牌照，由于当 时很多行业准入都需要牌照，比如贸易、房地产、金融等，拿到牌照就有租金，存在寻租空间，至于牌照拿到手后能不能经营好，就是另外一回事了。
大家都认为要多元化经营，要分权，要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题，这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了，招商局存在所有国企共有的上述通病，未能避免。
《21世纪》：如何一个一个梳理这些问题？
秦晓：我当时来到招商局时已经请麦肯锡做过诊断，他们诊断的基本前提是我们已经渡过了危机，面临发展。我对这家咨询公司从来都是有很大保留的，有一定参考价值，但我不认同企业已经走出危机。
我 的看法是，招商局当时还没有完全走出危机，或者走出危机了，但还没有摆脱困境，还要用两三年时间把财务结构和财务状况改善，同时也可以启动一些产业重组， 两者相衔接。解决财务危机，标志性指标就是缓解流动性问题，但是当时财务状况是有大量的不良资产，利润很少，现金流不够，需卖资产还利息。
针对资产结构分散问题，我们把资产划分称主营资产、长期投资性资产、财务投资性资产，财务投资资产就要根据收益还是亏损状况酌情处理，回收资本；长期投资性资产要有一定话事权，尽可能的纳入公司主业板块，形成联动效应；主营业务要做长期的发展规划，符合企业战略相符合。
另外在组织架构上，把中间环节都打掉，如运输集团等，加强总部控制。我的基本看法是，大公司总部功能要凸现出来，相对集权，对战略，财务、资本投资，机构设置、重要人事的任命，经营计划的预算，他都起主导作用。如果很弱势的总部，资源都在下面子公司，无法做出相关配置。
比 如一个汽车厂他需要发动机，有两种解决办法：一个是我自己建个发动机厂，那我总部就可以自己建一个厂，其技术开发、融资、规模等，总部都要管，我只需要告 诉你生产多少，什么型号，什么时候完成交给汽车厂，我的最后产品是汽车，而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机，如果总部不 能调动上述资源的话，还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总 部要做相应配置。
这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2003年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。
改革理念是关键
在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
《21世纪》：当时你对这些问题是否形成系统性的思考？并对解决这些问题付诸实践？你的言行是否获得其它国企认同？
秦 晓：有，我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任，他当时非常赞同我的观点，因此他还专门安排我去中央党校讲了一次 课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持，比较复杂。当时一般性的阐述，不是很被认同，现在情况好多了，也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲 金融风暴，经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。
目前国企有两类，一类是行业特征突出的老国企的，包括兵装集团、航空工业，计划经济时代企业按照行业划分的，他们一直保持着行业领域的特征。
另 一类就是从改革开放中走出来的企业，如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样，操作方式不一样，但是改革思路应该是大体一致的，至于中粮集团、中 国远洋等企业在重组过程中，是不是明确提出总部功能，扁平化决策体系，经常性利润，核心产业培育等概念，或许只是表述不一样。
《21世纪》：在不被认同的改革过程中，会遇到很多阻力，你认为软性理念的灌输重要还是硬性制度设计更重要？
秦晓：在此调整过程中会遇到利益问题，积极性会部分的受到影响，但是理性上来看，总体方案还是被逐步认同。但冲击最终我们还是很平稳的实施，没有引起大的冲击，我们是首先把一些中间层都撤了，分散了利益，减少调整阻力。
另 外我又从理论、理念上对管理层进行说服，当然理论和理念是要有实践的支持改革更多的是破坏、更换和改变。在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，体现在 对市场变化的判断，个人在企业里面的影响力和感召力，也遵循规章制度，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因 此，转变理念最关键。
母公司消亡论
国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管了。
《21世纪》：你刚才谈到大型企业的总部职能，是否具有国际大型企业的管理借鉴？
秦晓：在国外通常都没有母公司概念，都是整体上市。而我们既然有母公司概念，就要区分我们占有100%股权的子公司，控股子公司，占大股东的子公司，和我们只是小股东的子公司之间的区别。
全 资子公司虽然在法律上是独立法人，但在管理上是母公司的一个单位，我基本上把他看成成本中心，我对他的人事、财务有绝对调配权。而在上市公司里就不能这么 做，即使是控股上市公司，也要通过董事会来实现，至于不控股的上市公司还要与其它股东协调。比如招商银行很典型，我们是大股东，但不控股，我们有很大的话 事权，是通过董事会构成，与管理层的关系和股东的关系，在决策中发生的作用来体现。
在我看来，法人治理结构是股权结构的函数，其关系变化有三个阶段：
当企业只有一个老板或是家族企业时，董事长和总经理是一体的，董事会和管理层更为一体化。
到 中间阶段，出现几个较大股东，不能把管理层与最大股东划为一体，要尊敬其他股东，否则大股东可能有否决权，但是没有绝对决议通过权，管理层要对所有股东负 责，大股东只能用自己的影响力，协调好与其他股东、管理层的关系。因此招商银行我必须分开，该阶段有点像欧洲的企业阶段。
第三种阶段就是股权高度分散，此时管理层和股东又回到一体化了，因为所有管理人员都没有股东背景，就是独立的管理团队。在美国很多公司又出现董事长和CEO合二为一的状况。
我 们中国现在正处在中间阶段，严格说是第一阶段的后尾部分，或者第二阶段的前段部分，但是企业在拼命学习欧洲的做企业治理体系，把所有权和经营权分开，比如 我们这班人都是股东国资委、中组部派来的，一定要我们所有人分为两个组织，一个叫董事会，一个叫管理层，而且还要求把子公司的人也都要分开，这是很奇怪的 理论，很简单的照搬欧洲管理模式。
《21世纪》：按照你如上所述现代企业发展脉络，上市公司是否需要母公司管理？
秦晓：只要市场认为上市公司离不开母公司， 总部对上市公司的影响力就依然存在，比如招商国际，市场肯定认为他对招商局集团的决策有很强的依赖性，母公司职能就要加强。什么时候市场认为集团总部的存 在对上市公司已经没有影响力了，集团总部就可以不存在了。国资委的事应该更简单，不用管理企业的战略、组织和业务问题，市场都认为不需要管的时候就不用管 了。
未来母公司是要消亡的，招行就是招行，招商国际就是招商国际，其资产里面，国资委的股权归国资委，社保的股权归社保，基金的股权归基 金。消亡的途径有两种，一种是母公司整体上市，另一种就是慢慢的，时间需要几十年我不知道，由市场认为不再需要国资委作为出资人的集团母公司这个中间环节 来对上市公司进行管理，母公司自行消失。
《21世纪》：这种母公司管理体系是中国目前特有的，是否是最合适的国企管理模式？
秦晓：商业化的企业其实可以考虑尽快整体上市，像招商局这样的企业不能这样，因为当时接过来时就已经形成多元化经营方式了，只能扶植每个主营业务更强更有竞争力，支持进入行业前三名的，效益好的企业自行上市，然后在重要决策、重要人事方面进行安排就好了，整体上市做不到。
金控平台与风险控制
我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告，所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么，如果拿到牌照没做出什么，还弄出一些风险问题，这是我们所关心的问题。
《21世纪》：招商局现在有没有金融集团的概念？
秦 晓：有，但不是人们所期待的大金融平台和资源调控中心的金融中心的概念，只是各个子金融平台之间进行产品交易，比如招商证券一些产品找招商银行去销售，招 商银行的一些理财客户交给招商证券，我们倡导这种合作是基于对交易双方都有利的，而不是限制任何一方与其他金融企业合作，也不限制他们的交易价格，董事会 只是促进这个事情。
《21世纪》：事实上招商局一直在推进企业进入证券、基金、保险，促进之间的协调效应，试图建立金融控股平台，您怎么看？
秦晓：从股权上来看，我们持有招商银行20%都不到，在招商证券也是40%多，他们都还有很多别的股东，在这个层面上没有控制力的。
第 二个，企业所说的交叉产品、客户共享、信息共享大都理想化了，现在美国新金融监管法律出台，虽然加大了监管范围和监管力度，提高对投资者保护，大家反应都 不是那么积极。本质问题在于制衡与效率的关系，在效率和稳定，安全管制和效益创新之间总是要不断的寻找平衡点，但作为高风险行业，稍微更倾向风险控制。
其次，商业银行、投行、证券公司是不同的动物，他们的风险偏好不一样，你把他们混起来就复杂了，应该是风险偏好不大的就把钱存在银行，而风险偏好较大、有足够资金的人或去找金融机构做一些理财产品，因此，要把两个经营市场分开，把客户群分开，把经营者也分开。
招 商银行在对获取新牌照向全功能银行方向发展已经取得很大突破，在政策范围允许前提下，董事会也是给予支持的，比如租赁，信托，保险，甚至在香港还有类似投 行的招商银行国际。在内蒙、上海等地开会时我曾提出过，管理层要拿出方案来，看是否有发展前景，从企业层面来看同业竞争的需要，企业需要拿牌照，拿到牌照 就能多一份业务。目前只商信诺人寿保险还可以。
我希望到一定时候招商银行管理层能提出报告，所有的拿到牌照的业务这两三年到底在做什么。如果拿到牌照没做出什么，还弄出一些风险问题，这是我们所关心的问题。
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第一視頻老細張力軍好勤力，黃金周都專程落嚟香港，唔係購物，而係推介業務新發展。講起購物，佢話8月喺公司直播平台www.v1.com，推出團購嘅網上購物新業務。所謂團購即係團體購買，但呢啲團購一啲都唔少嘢，係指20萬個購物交易。 呢 個網站最近為網民提供北京一間足沐店嘅洗腳服務，網上購票收費只係29蚊，比自己直接進店消費58蚊，平咗一半；有咁大隻蛤蚧隨網跳，當然內有原因，因為 佢哋同足沐店老闆協議，可以為足沐店包銷20萬次足浴，咁做唔到個配額點算？張老闆話，最多留番畀佢自己洗，但咁樣洗法要足足洗10年腳先得！ 早前個網站已經做過一次大閘蟹團購，完成咗20萬個網上交易，每個交易有六隻大閘蟹，都畀佢去晒啲貨，張力軍唔使自己食晒啲大閘蟹，所以佢話今次都好有信心達標。 李華華 |
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“我投过十几家公司，也不是轻易上当的。但这次上这么大一个当，十几亿的陷坑，我跳进去，淹得半死。”中轩生化董事长史正富告诉本报记者，截至目前包括他在内的风投已投入19亿元。而这个世界上最大的黄原胶生产企业——淄博中轩生化股份有限公司却面临前所未有的危机。
今年8月，公司亏损400万元。这是十余年来第一次月度亏损，此前每月盈利稳定在2000万－3000万元。现任大股东将亏损原因直指热电厂，认为热电厂将原本属于自己的利润横刀夺走。
9月中旬，不满工资大降的生化车间职工聚集在一起“闹情绪”，致使生产秩序进一步恶化，而网络上包括各种“贴吧”里充斥着各种不满的言论。现任大股东与原管理层之间的矛盾持续升级，此事甚至惊动了当地政府，由多个职能部门组成的调查组进入企业展开为期长达十天调查。
恰 在此时，公司最大竞争对手阜丰集团(00546.hk)频频挟成本优势降低市场价格，导致中轩市场占有率被逐步蚕食。史正富说：“如果再等一年，像卡夫、 联合利华等任何一家走掉去买他（阜丰）的产品，就意味着灭顶之灾。在石油行业不能说兵败如山倒，现在只剩下一个世界级的客户用我们25%的量。”
表面看，中轩生化危机来源于其与热电厂之间的矛盾，但根源则是现任大股东与原管理层为“上市”纠结十年的恩怨。
1.热电厂引发冲突
中轩生化的前身是山东淄博市临淄区酒厂，生产三蕉叶、蒲公酒等品牌白酒在周边销售。
1992年开始试制一种食品和工业添加剂黄原胶，1996年以后黄原胶逐渐取代白酒成为公司主打产品。黄原胶常被用作增稠剂、乳化剂、悬浮剂、稳定剂，广泛应用于日用化工、食品、医药、采油、纺织、陶瓷、印染等领域。
位于山东淄博临淄区东部的中轩生化有限公司的门口同时挂着另一副牌子：淄博中轩热电有限公司。
在这个占地170亩的厂区内，工人们体验着冰火两重天的待遇。热电厂的职工每月收入在4000元左右，而生化车间的工人只能拿到2000元上下。而此前，两家工厂同属一家企业，福利待遇不相上下。
9月15日，生化二车间的工人聚集在一起，发泄待遇低下的不满，被企业管理层称之为“闹情绪事件”。实际上，自2008年夏天生化公司经营情况恶化以后，工人工资已明显下降，不满情绪四处蔓延，随着亏损的到来，矛盾开始表面化。
今年8月，中轩生化公司自1996年黄原胶量产以来首次月度亏损，而在最好的年间，黄原胶月盈利超过3000万元。
热 电厂正是史正富与原董事长周福禄矛盾公开化的引爆点。史正富及其夫人即同华投资总裁翟立认为导致生化经营恶化的根源便是周福禄设圈套将热电厂收归己有，然 后以恶劣的手段操纵电、气价格——一方面大幅提高供电、供气价格；另方面随意停气或故意提供达不到额定标准的压缩空气——导致黄原胶无法正常生产，成本居 高不下。热电厂提供的电和压缩空气占黄原胶生产成本的50%以上，任何微小的变动都会对黄原胶的生产产生巨大影响。
史正富和翟立说，关键时 刻，热电厂大幅提价。2008年7月，热电厂一纸通知，蒸汽由每吨110元提到180元；压缩空气则由每万立方米360元提到721元。拿到2008年8 月份报表时，发现只有800万的利润，到2008年9月不到600万了。而此前，每月都有2000万的利润。
翟立认为周福禄这样做的目的就是迫使他们退出中轩生化。翟立告诉记者：“周福禄就放出话，‘给他（史正富）两三个亿让他滚回上海去吧！’”
史 正富说：“全国99%以上的热电厂亏损，这么一个小热电厂竟然盈利就很不可思议，而且每个月1000多万的利润。黄原胶的盈利空间是一定的，上游利润大 了，下游的利润必然受到压缩，这等于把下游的利润转移到热电去。”史正富认为，正是自己过于信任周福禄才铸成今天的错误——当初将热电厂卖给周福禄。
如果说淄博中轩是史正富遭遇的滑铁卢的话，热电厂似乎就是战役中给拿破仑致命一击的普鲁士军队，将史正富打入亏损境地。
但史正富为何同意将热电厂卖给周福禄？中轩生化与热电厂到底是怎么样的一种关系？
2.留美博士与本土企业家
2002 年热电厂投产后形成东、西厂格局，新上黄原胶生产线亦布局在东厂电厂内，而此时中轩已拥有生化厂、酒厂、包装厂及热电厂等数十家工厂，对外号称山东中轩集 团。2006年史正富和美国华平资本以1.81亿美元杠杆收购中轩所有企业58%股权，此前2000年史正富等人已拥有中轩40%股份。而在收购前，中轩 管理层于2005年12月成立青岛中本投资有限公司，收购完成后即以3.2亿元价格将中轩公司除生化以外包括热电厂等资产买下。由此形成一个厂区内生化公 司和热电厂公司分别为两个股东控制的格局，也为此后的争执留下了伏笔。
按史正富的说法，当时其它股东坚决不同意把热电厂卖给周福禄，就害怕被“卡脖子”，史说当时还以自己的人格担保说周福禄不是那样的人。
对于史正富的说法，周福禄反驳说，当时纯粹是为了配合黄原胶业务上市，将非主业剥离才接手的热电厂，所谓故意“挖坑”陷害生化公司，完全是史正富不负责任的说法。周说：“我可以给你这样说，这个人（史正富）说的99.98%都是瞎话！”
史 正富，外界有“富豪教授”之称。说起话来，侃侃而谈，一付学者风范。名片上的职务是上海股权投资协会理事长、上海同华投资集团董事长。史的经历颇为丰富， 恢复高考后首届复旦数学系高材生，后赴美国留学，转修政治经济学。回国做学问的同时从事企业咨询等业务，曾在江苏一家水泥厂做了5年厂长。被称作教授的渊 源是2001年史在复旦经济学院创立新政治经济学研究中心，并出任主任。
“我投了十几家公司，先后有奇瑞汽车、华菱汽车、南大光电等。也不 是轻易上当的。但中轩生化让我淹得半死。”史正富介绍，最早是他们三个博士投资5700万元，2004年翟立投入1亿元，2006年杠杆收购投入约合人民 币13.8亿元，如果加上今年1月4个亿的融资，目前风投在中轩生化的投资已达19亿元人民币。
当然每年都有分红，史正富说截至目前分红共8亿元。但周福禄透露，2006年收购后当年即分红7亿元。史正富也告诉记者，从2000年就有分红，最高时达40%。
周 福禄，外界则知之甚少，本人亦刻意回避媒体的追逐。采访中记者得知其早年为农民，有过当兵经历，复员后进入当时的临淄酒厂，后来出任酒厂厂长、中轩公司董 事长，迄今已连续两届为山东省人大代表。令周福禄自豪的一件往事是，上世纪90年代临淄酒厂三蕉叶等酒销售区域虽只覆盖山东部分地区，但某年创造的利润却 高于当年的五粮液。周福禄说：“我们这些人学历不高，但我们做企业扎扎实实，可以说，无论做什么都赚钱！”
9月中旬，记者第一次见到周福禄，是在其青岛办公室。偌大的办公室空空荡荡，周福禄端坐写字台前显得颇为寂寥。此时的周福禄已与淄博中轩生化没有了任何关系，而远在数百里之外史正富正在苦苦寻求突围之举。一拍两散的结果是没有一个赢家。
十 年恩怨，外人一时难窥曲直。采访中，史正富对周福禄尤其是2006年之前这位合作者评价甚高，认为此人大公无私，工作扎实，顾全大局，不谋私利。但 2008年夏天以后，周福禄给史正富的印象是“突然像变了一个人”，变得“不可理喻”“没有人知道他到底想干什么。”而周福禄则告诉记者，上市失利后的史 正富变得“疯狂”。
3.暗战：搞生产还是搞资本
史正富回忆说，1999年，在北京四通段永基的办公室，他和另外两个留美博士第一次听到中科院教授推荐黄原胶项目，认定这是一个非常有前景的产品。第二年，三人便以自有资金5700万元入股淄博中轩，占股40%。
那时，黄原胶项目已过盈亏平衡点，进入快速扩产期。对周福禄来说，他们正需要引进资金扩大生产。从2001年到2004年每年都在扩产，三年下来产能从3000吨扩大到3.9万吨，位居世界第一，年利润接近4亿元。
投资中轩，史正富等人目标很明确，就是希望推动企业上市，通过股市放大作用，套现盈利。
但 当时的管理层对上市尚抱有抵触心理。周福禄说：“我们当时对外来的投资者心里很警惕，我们认为外面来的人要么是空手套白狼要么是圈钱上市。我们斩钉截铁的 告诉他们，我们搞生产经营不搞资本运营。所以一开始老史来是做出承诺的：来投资搞生产不搞资本运营。带着先进的技术、先进的管理和先进信息。”
在周福禄看来，随着时间的推移，史正富运作上市的心态暴露无遗。
周性格上属于比较严谨的那种人，在一些细节上，对史正富也颇有成见。周举例说，比如从企业借钱，史就没有一次能准时归还过。
史正富曾感叹：“我始终搞不明白，老周对上市为什么那么反感。”
对史正富，周福禄则从一开始就感到别扭。他说：“你就是搞资本运营，一开始为什么不敢明说呢！所以他想上，我们就不上！”
应该说，一接触双方目标就不一样，而在后来的合作中又未能充分交流、彼此理解相互包容，为后来的失败留下了最初的裂痕。
史 正富介绍，2003年、2005年曾两次推动企业上市，但都被周福禄“搅黄”了。翟立举过一个例子。说当年将券商请到公司，周福禄避而不见，券商在会议室 等了两个小时后，听见周福禄在走廊高喊：“这个企业只有一个人说了算，我就是这个企业的本·拉登！”当时券商中包括里昂证券等外国投行，听见周福禄自称 本·拉登顿时“花容失色”，落荒而逃。
周福禄承认自己在2006年之前是不同意上市，但对翟立描述的细节嗤之以鼻，摆着手：“我不是说嘛，这个人没有一句实话！”
双 方的这种心态，不禁让人想起《基业长青》中总结的合作原则，“找对人、上对车、干对事。”表面看似乎一开始就没找对人，但深层却是两人身份不同，对话并不 在一个平台。像史正富作为投资者身份很明确，中轩则复杂的多，比如，中轩当初作为一个区属企业，1992年进行股份化改造，有901个股东，个人股中周福 禄最大，但也只占2.89%。
这种平静之下的对峙一直持续到2005年。
4.止步金融风暴
2006年9月，随着当时轰动一时的收购案浮出水面，中轩生化开启香港上市的第一步。史正富告诉记者，杠杆收购，“就是自己出一二千万投入‘打个底’，其余银行贷款。”
按 照当时的设计方案，中轩公司作价24亿元，史正富以12倍市盈率、相当于每股价格17.2元收购其余58%股权。史正富由此持有中轩98%的股份，史正富 在当年7月接替周福禄出任公司董事长。中轩易名中国胶体。上市主体只限于生产黄原胶的核心资产，其余资产则由青岛中本接收。
协议规定，原管理层全部保留，依然负责企业的日常经营活动。同时，上市后自动获得总共23.8%的期权股权。
此次收购后，除临淄区国有资产运营部门尚持有热电厂20%股权外，中轩其余企业中国有股全部退出。青岛中本最初由原管理层6人持股，后扩大到二十余人，周福禄持股比例23%。
但 此次上市依然困难重重。用史正富的话说，上市之路“走得很艰难”主要原因便是周福禄处处设置陷阱。他举例说，热电厂属关联企业，联交所要求披露报表，但周 福禄始终不肯提供；审计时发现，生化车间的厂房所占土地原来竟是热电厂所有，史要求将土地转让给生化，但周坚决不肯，反而要求生化将厂房卖给热电厂，同时 以承租的方式租下厂房，结果一算账，租金高得吓人，三年的租金已足够买厂房。
面对史正富的指责，周福禄说：“他任何一句话都不负责任。”
他 解释说：“2004年以后，史正富露出上市的意思，虽然不同意，但理解他。后来我们也提出我们的想法，双方就开始谈，06年确定上市时史正富承诺给我们 23.8%的股份，这是很大的一部份，而且上市后史正富他们减持，管理团队有可能是大股东。因此，我们此时已是全力支持上市。”
至于热电厂 土地上的厂房，当年中轩热电公司董事长、现青岛中本总裁耿佃祯解释说，热电厂实际是临淄区的公益电厂，并非中轩自备电厂。1999年临淄区重点工业办公室 跑了8年终于获批文，称齐城热电厂，为周边供热。具体建时，政府责成中轩承建，区政府占20%股份，土地为划拨性质，无法变更。在这一背景下，生化厂房只 能租赁给史正富。
史正富告诉记者，等到所有手续全部办妥，港交所说“你们可以路演了”时，已是2008年5月19日，金融危机已经越过太平洋从美国席卷而来。此时，原定的主承销商德意志银行在香港的公司已经关张，人员也已作鸟兽散。
上 市搁浅。史正富说，没关系呵，经济有起伏，股市有涨落，现在上不了，两三年之后再上嘛。我们回来抓生产经营就是了。但回来一看，全变了。老周翻脸了，人也 不见，电话也不接。这时才发现，老周已在生化周围新开了七八家工厂，把生化的干部调出去20多名，工资却依然在生化发。
5.中轩生化面临关闭？
中轩上市失利，两人势同水火，在史正富看来离上演全武行只有一步之遥。
2008年8月，史正富强行接管中轩生化，废黜原管理层留任的协议，同时原管理层持股23.8%的方案也形同废纸。
与 史正富说法形成鲜明对比的是，周福禄说上市失败后的史可用“疯狂”二字来形容——找审计公司审计公司账簿、到处设意见箱，生化公司搞的翻天覆地。大有致原 管理层于死地而罢休的劲头。周福禄说，史正富他们管理企业一团糟。他举例，史接管企业不久就曾发生过3吨黄原胶丢失事件，而史竟扬言是周福禄指使人偷的。
在 周福禄看来，史正富将矛头指向热电厂纯属无中生有。对于热电厂提价，耿佃祯解释说，实际上从2007年下半年煤炭等原料价格已大幅涨价，为配合生化公司上 市，直到2008年5月一直执行原价格，热电厂为此损失4000多万元，上市不成，也就没有必要再执行低价协议。据他提供的热电公司今年9月的一份《有关 蒸汽价格等事项的情况说明》介绍，其蒸汽价格执行的是区政府的最高限价每吨180元，压缩空气则每万立方米为360元。耿佃祯介绍，此前双方签订协议时关 于价格执行两条原则，一是煤炭价格上涨10%时，供气价格同比增长；二是“参照市场，适当优惠”。他说：“我们参照周围十几家电厂，执行每吨180元价格 的就一家，其余的都比我们高，多的到260元一吨。”
他认为热电厂之所以盈利有四大原因，人少、管理到位、兼有压缩空气利润及夏天储煤，几项叠加自然比其它热电厂多盈利6000多万，因此不管热电厂2008年9000万还是2009年1个亿的利润绝不是靠提价攫取生化的盈利。
在史正富坚持下，2009年7月中轩生化购买热电厂40%股权。史正富说，当初2000多万卖给周福禄，我1.8亿买回来他都不肯。“周福禄搞了个技巧，他让6个董事一一签名，政府做他工作让他卖的时候，他说‘董事会不同意呵’。结果我们只买了40%。”
对他的说法，周福禄直摇头：“他整天闹，我们本不想卖给他，但闹得我们没办法，卖就卖吧。但职工不同意了，找政府，政府怕出事不让卖的。”
耿佃祯说，生化公司生产成本增加，供气气压不稳定根本原因则是翟立等人无故克扣工人工资引发抵触情绪造成，他举例说，今年上半年黄原胶利润有9000多万元，工人工资按过去考核月收入能超过3000元，但实际只有1600元。“肯定有情绪嘛。”耿佃祯说。
周福禄认为，史正富拿热电厂“说事”，一是转移职工不满情绪，二是拖延时间。其目的就是待时机成熟将中轩生化产能转移出去，最后将一堆烂摊子留在临淄。
周福禄说，黄原胶市场就这么大，史正富在内蒙古上1.2万吨的产能，同时在安徽上了6000吨的产能，“事情不是明摆着嘛。”他说。
今 年1月，中轩生化再获4亿元战略投资。史正富介绍，引进战略投资者的时间应是2009年5月，由黑豹集团、上海金桥发展等6家国内投资者通过增资扩股进入 中轩。目前中轩的股权结构为同华投资透过中轩生化股份持有50%、透过境外开曼群岛China Bio Solutions Group Limited持有25%，黑豹集团等6家持有20%，相关核心人员持有5%。其中史正富75%的股权中包含一家国外公司持有4.1%。
进来的资金投到内蒙古将建设一个新的黄原胶生产线。史正富介绍说，在内蒙古1吨煤只要一百多元，而在山东一吨煤是六百多元，“我们的成本是1.9万元，阜丰是1.3万元。我们卖2.4万，他卖1.9万，阜丰就想趁这个机会打垮我们。”
但史正富认为转机很快就会来。他说，内蒙古厂一年后建起来“那将是世界上最有竞争力的工厂”，史正富说：“我们现在虽然是最困难的时候，但一年后我们又是最有竞争力的了。”
对 转移产能，史正富认为一是成本压力必须要这样做，否则无法和阜丰竞争；另一方面现有厂区面临节能减排压力，而且临淄区已经做过规划，这一片将来要建高档社 区，工厂要统一搬到工业园去，但肯定会保留一部分产能，而且公司总部也会留在这里，研发中心也建在这里。工人们不会有后顾之忧。
他说，5月份还给老周写过一封信，希望能重新和好，共谋发展。但老周回复说，还是各干各的吧。
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成立四十三年的老牌食品龍頭統一，靠著如八爪章魚般包山包海的轉投資，也從賣麵包、飲料和泡麵的「柑仔店」，搖身一變，成為光鮮高檔的百貨精品、美食及藥妝店。 轉投資收入挹注，已成為統一重要的獲利來源。大慶證券研究部分析，統一本業因趨於穩定，較難激起法人投資的想像空間，因此轉投資的相關事業，才是法人這波大力加碼統一的主因。 統一的轉投資中，最搶眼的莫過於航空母艦級的統一超。統一超除了超商本體穩坐老大，搶進百貨也有斬獲。繼與日本關西第一大阪急百貨合作高雄夢時代，今年十月又闖入信義商圈百貨一級戰區，開設統一阪急百貨，開幕以來，平均每日到店人次達十五萬，日營業額約七千萬元上下。 除 了超商、百貨，大慶證券分析，更具潛力的是大陸餐飲業的布局。統一超總經理徐重仁在今年四月法說會強調，外食事業未來是集團在大陸發展的重點，預計兩年內 都要獲利。十月份統一超與日本樂雅樂（Royal Host）合資，預計年底在上海開出第一間餐廳，加上先前旗下包括星巴克、酷聖石在內共七個餐飲品牌，統一超在大陸的雙臂──便利商店和外食事業體已然完 成。 投資台灣神隆：抗癌原料藥廠將掛牌 此外，早在多年前，統一就跨入原料藥生產，成立台灣神隆，以開發生產抗癌原料藥打響國際名號，專攻高價值產品，同時更積極在中國市場布局。去年神隆全年稅後淨利超過十億元，預計今年底前將掛牌興櫃，成為統一旗下另一個亮眼新星。 在轉投資的貢獻下，統一股價（還原權息後）在今年創二十年來新高，穩穩站上四十元大關。永豐金證券分析師陳昆仁評估，統一今年全年度每股稅後盈餘可望突破三元。因此，如果要用一句話來形容統一的轉機故事，「多子多孫多福氣」或許最為貼切。 |
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2008年岁月年初，柳传志在联想控股内部发起了两次讨论：这个公司未来到底是干什么的？我们要往哪个方向走？
“放出这个话题来让大家讨论，实际上是带有试探性的。”在此次接受本报记者专访时，联想控股董事长兼总裁柳传志坦言：他自己当时已经明确“要形成自己的产业”。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。
2009年9月，联想控股宣布新战略，在已有的两家股权投资机构之外，其自身也要“以资本为平台，通过价值创造，在多个领域打造自己的核心运营资产”。
事实上，2001年4月成立联想投资以来，历经十年，联想系已经形成了联想投资、弘毅投资、联想控股、融科置地四大投资平台，打造了一个从实业资本延伸到“实业+投资"航母的成功典范。
“三步走”
所谓“新”战略，其实是联想控股实现其自身愿景地持续性探索的延续。2003年提出的联想控股愿景，在多个行业打造领先企业。
这缘于柳传志众所周知的一个情结：他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金，在现有的平台上能够生长出更多的成功公司。
2001 年联想投资的成立，也是柳传志 “产业报国”计划的一部分。“从总体做电脑到决心在电脑业务以外做专业投资，这是第一步。”柳传志说，“这些都是实验。”2003年扩大投资范围是第二 步，那就是弘毅投资的创办。在将近10年前的筹备会上，柳传志曾经说：惟有助跑才能更好地腾空而起。这句话或许不单单是对联想投资审慎筹备地期望，或许也 是对其在产业报国计划中重要性的界定。
或许这是一代人的选择。与联想控股相类，诸多产业领袖都在往投资方向走,至少很多人都在探索投资控股公司的可行性。“中国公司若想做大，这是相对容易成功的一条路。”柳传志分析：纵深发展难度太大。
“这样就形成了今天的格局，恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”但是柳传志也指出：毕竟隔行如隔山，企业是否真的有能力投资？又是否有能力给与被投公司以帮助？
“万事俱备”
2008年的那场讨论中，首要的问题就是：如果要做核心资产投资，钱从哪里来？
联 想投资以及弘毅投资的创办，恰恰也解开了这个死扣。“这两家投资机构将提供主要资金”。无论是10年前成立的联想投资还是7年前创办的弘毅投资，都在后面 的6年中慢慢实现了收益。其一期基金都来自联想控股，这些钱以及收益除一部分循环投入新基金外，“更大部分就要用于联想控股的核心资产投资”。
在整个联想系，柳传志也形象地把联想投资和弘毅投资比喻成“护卫舰”，为联想控股做直投起到保驾护航的作用。“他们的第二个贡献，就是提供投资经验”。其中包括了选择什么样的行业、以何种路径进入等等；甚至在相关行业中有哪些专业人才，能够对行业发展起怎样的作用？
但 这两家机构所能起的作用远非如此。弘毅投资已然是国内最好的PE机构之一，而就在今年的联想投资CEO Club上，柳传志也认为“联想投资有能力在未来坐上中国VC领域头把金交椅的潜质”。这种已经形成的品牌影响力也可以为联想控股所用，比如在联想控股此 前对物美以及最近对汉口银行的投资，实际上都借力于弘毅投资。联想控股能够拿来就用的，还有增值服务以及如何做增值服务，这些联想投资和弘毅投资都已经验 证过。
然而另一个问题又随之浮出水面：联想控股这艘航母和其护卫舰之间是否能联动，又如何实现联动？作为股权投资机构的联想投资和弘毅投资，“都有退出的压力”；而联想控股做的却是战略性投资。
“在 三军联动中，控股能在行业专注和地域专注上贡献力量。”柳传志说。首先其会在控股层面培养一个行业分析队伍，其行业研究结果就可以覆盖联想系所有的投资机 构，“比如对建材化工以及现代服务业的研究，大家都用得着”。而柳传志的另一个计划则是在一些地区设立办事处，“能够同时为三家服务”；同时由于长期跟当 地政府沟通、互相了解，能降低联想系在当地的整体交易成本。
“20年，我们完全有可能做成一间出色的投资公司。”柳传志说，但模式上既不同于传统的PE投资，也不是巴菲特的模式。
相 比较于当年TPG所处的外部环境，这个论断的理由似乎很充分。1990年代TPG成立时所拥有的资金实力，和今天的联想控股相比不可同日而语。“更重要的 是那个时候的美国，诸多产业都已经成熟了；而我们很多行业的发展曲线都处于上升阶段。”柳传志说。新兴创办的TPG和已经存在了26年的联想品牌、影响相 比，显然后者更有优势。
信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。“企业管理三要素等一系列经验性的东西，其实大部分都集中在我身上。”但是要做投资就需要有 一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资，“怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例，让那些没有企业经验的员工 对管理的基本问题有所了解”仍是其目前要解决的问题。
2008年初提起大讨论时，柳传志一直在思考这个问题：如何让我的年轻同事们都能分享我的经验，最后变成他们的财富？而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念？
“机 制改革势在必行。”回忆那些日子，柳传志说联想控股新战略的第一枪是“从机制改革悄悄开始的”。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛 海，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题，“让公司骨干也成为企业真正的主人”。
但 诸多的小股东，何以能成为一支“蚂蚁雄兵”？“我们已经有了布置。”柳传志说，联想控股员工持有其35%的股份，“未来会该改制成一个员工持股公司。”但 这个公司有一个特殊的规定：公司的股东们只享有分红权，却却永远不能买卖其名下的股权。“他们拥有投票权，能选出能代表他们说话的人。”柳传志说：而这些 人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。