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蔣煒航的內部創業：利用資源並避免惰性

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-4/5MNDE1XzQ5MDU5Mw.html

有道云筆記2.0版本發佈前的某天凌晨，正在加班的蔣煒航收到老闆丁磊發來的微博私信。「丁磊又在潛水」，蔣煒航對此一點也不覺得稀奇；在他加入網易有道的兩年時間內，「丁老闆」半夜裡通過微博和短信發來產品意見，已是家常便飯。

對蔣煒航來說，丁磊承擔的角色不能用「大老闆」來概括；他更願意把這位建交多年的「網友」看作「資深的指導者」。

作為有道云筆記的初創者和負責人，蔣煒航從事的工作可以被納入「企業內部創業」的範疇。8月1日，有道云筆記推出新平台版本的第二天，蔣煒航向本報記者談及內部創業過程中的經驗。

如蔣煒航所說，他並未創立任何一家獨立的企業，但在歸國前，他加入了博士生導師周圓圓女士建於硅谷的創業公司Pattern Insight。這是一家利用系統和數據挖掘的方式做大規模代碼分析的公司，蔣煒航是早期工程師之一，擁有一定比例的期權。

2008 年，蔣煒航隨Pattern Insight一道，在硅谷經歷了十年內最低谷的時光。即便周女士及其導師、美國工程院院士李凱教授在業界擁有較為豐富的資源，創業仍舊舉步維艱，所幸 2009年時狀態有所回暖。兩年中，工程師出身的蔣煒航，需要走出編寫代碼的小隔間，以創業者的姿態，去承擔從銷售到客戶服務的一連串繁瑣任務。

這段經歷讓蔣煒航親身體會到，運作一家公司絕不僅是想像中的「令人興奮」。而在硅谷的其它經驗對蔣煒航日後選擇內部創業的影響更加深遠。

選平台：找到能匯聚「最聰明的大腦」的地方

在他看來，硅谷首先意味著最聰明大腦的匯聚。「一流員工（A-Player）只願意同一流員工一道共事」。就像Facebook CEO扎克伯格所說，一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師；Facebook完成的多次收購，常常是為了挖掘這些公司的技術天才。

但一流人才既難以挖掘，亦遠非朝夕可以練就。「硅谷講究積累，需要資深的經驗」，蔣煒航的「鄰居」中，不乏先後在六七家創業公司中獨當一面的首席工程師，「哪怕是創業者，也有不少50歲左右、經歷多次創業的資深人士」。

相比硅谷，國內互聯網行業的積累顯得短促而單薄。「僅有十年發展，一些三十多歲的人已經能算上業內的『老鳥』。」同時，招不到一流人才是很多公司初創期面臨的一大困境。

蔣煒航選擇有道，很大程度上，正是因為網易擁有較大的平台，相比國內其它創業公司，能夠吸引到更多一流人才，提供培訓和足夠的試錯空間，彌補經驗上的短板。

而實際上，成為丁磊的麾下干將之前，蔣煒航已經與之保持了八、九年的交情。2000年左右，國內互聯網界早期「三劍客」之一的丁磊，在某次極客圈的交流中發現了蔣煒航；當年，蔣從浙江大學本科畢業，到美國俄亥俄州立大學攻讀計算機碩士。

網 路另一端的丁磊充當了「資深指導人」的角色，這一角色在硅谷備受推崇。蔣煒航向記者舉了一個例子：進階博士時，他面臨分岔路口，在儲存和高性能計算兩個方 向中，最終選擇了前者。這與丁磊的長期交流和影響不無關係：眾所周知，丁磊出道時的「成名作」正是網易郵箱——中國第一個雙語電子郵件系統。

內部創業：

利用資源並避免惰性

在有關獨立創業還是內部創業的論辯當中，一個流行的觀點是，內部創業會背靠資源，因此缺乏置於死地而後生的魄力。蔣煒航對此提出了異議。

「很多時候，反而是創業公司沒錢發工資，而使得軍心動搖」，蔣煒航相信資源本身帶來的安全感和重要性。「很多創業公司都經歷過沒有資源的時候，比如我們在08、09年的經濟低谷期，很多好的想法，只要多些資源，再堅持一下就能做出來」。

對 云計算行業來說，資源不僅僅是資本。「有道云筆記的開發需要大數據的積累為基礎」，蔣煒航說，由於國內缺乏成熟的「公有云」，無法像美國公司那樣充分享受 資源。但在網易內部，網易郵箱、有道詞典和搜索的運營，讓有道云筆記這個內部創業項目具備先發優勢，「贏在起跑線上」。

至於來自平台的資 源可能產生的惰性，蔣煒航的治理招數是，採用更為合理的管理機制，使評價指標與產品本身直接關聯，而與資源的多少脫鉤。其中一招是將NPS（Net Promoter Score，淨推薦值）等項目列入關鍵的績效指標。「從客戶需求和體驗出發，他們有多喜歡你的產品，我們在每個客戶端上都會跟蹤這個數字。你有再多的渠道 也沒法把數字推高。」

另一個重要招數則是「迭代式開發」，蔣煒航將其形容為「小步快跑」：把大的願景分解成可控的目標，隨時看到市場的反 饋，調整步伐。對於每個工程師來說，「你會明確每個人在某段時間裡的責任是什麼，去量化他的貢獻」，蔣煒航說，即便沒有「置之死地」，他也會按照創業公司 的精神，對工作到半夜樂此不疲。

「團隊的協調比寫代碼更令人著急」

寫代碼對七歲就開始接觸計算機編程的蔣煒航而言，已經不是眼前帶來最大壓力的工作。

「我 把自己放在一個創業公司團隊總管的角色上，這時候最讓我著急的是如何組織團隊」，蔣煒航對記者說道，把握團隊建設的風格，降低團隊成員之間的溝通成本，需 要耗費他很大的心力。當有道云筆記團隊從最初的個位數發展到現在的數十人後，「連安排座位都需要花很多時間，以便讓需要相互交流的人坐得更近」，蔣煒航認 為，團隊之間的交流非常重要，「而不只是跟我的交流」。

而對於同CEO丁磊之間的溝通效果，蔣煒航說，「除了優先級的考慮外，還沒有遇到過任何實質衝突」。在網易有道扁平化的管理體系中，運營僅兩年的有道云筆記暫時沒有顯現出太多因組織機構龐大而帶來的病症。

「不管是丁磊還是有道的負責人周峰，都將絕大部分執行的權力下放給了我們的團隊，而我們會很透明地通報進度」。同時，管理和技術職業路徑的雙軌制，讓資深的工程師們可以繼續在技術崗位上實現具體的想法，而免受管理人員的限制。

「人盡其能」，蔣煒航說，不是每個人都能在自主創業的過程中發揮最大的價值，「有的人就是能在大公司裡為人們創造出更有益處的東西，關鍵在於是否身處合適的位置」。

創新還是等死？新版微信引發運營商內部激辯

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/09/230900.html

8月9日消息，在推出類短信和彩信業務後，馬化騰和他的騰訊終於動了電信運營商「最後一塊奶酪」。

7月19日，微信iOS推出了4.2版，其中一個重要的功能就是增加了視頻/語音通話功能。在微信2.0版本推出時，業界就曾以文字信息和語音短信對運營商傳統短信和彩信業務造成衝擊展開討論。一年之後的這次悄悄升級，卻令運營商內部陷入激烈爭論。

有運營商員工在試用當晚稱「脊背發涼」，甚至發出「三大運營商將徹底淪為管道」、以及「騰訊的野心就是成為第四大運營商」的哀嘆。另有運營商員工卻認為運營商管道化趨勢不可避免，但騰訊此次一腳踏入「灰色地帶」，是在監管部門的「槍口下跳舞」。

國際運營商對網絡電話態度不一

實際上，利用電信運營商基礎網絡實現語音通話並不是新的技術突破。不過微信之前只擁有語音短信功能，與電信運營商雙向、不間斷的語音通話還是所有區別，而4.2版增加的視頻/語音通話也使其具備了與Skype等類似的網絡電話（VoIP）服務功能。

目前，國內外監管部門和運營商對VoIP業務態度並不相同。如Skype曾在俄羅斯、中東、印度以及荷蘭等多個國家遭遇過「封殺」。

今年6月，瑞典電信運營商TeliaSonera也曾計劃對使用VoIP服務的用戶繳納額外6歐元的額外費用，其中包括Skype這類軟件服務。

不過，美國運營商大多對VoIP服務表示歡迎。美國AT&T公司首席執行官蘭德爾·斯蒂芬森（RandallStephenson）近日在 一個投資者會議上發言時指出：當前移動用戶減少無線語音服務的消費趨勢仍將繼續，並有望在短短幾年內出現智能手機用戶根本不會再使用語音通話服務的局面。 偶爾進行語音通話的用戶則可能會選擇VoIP網絡電話應用程序（如Skype等）。

而韓國運營商則對VoIP服務持限制態度。韓國最大的移動運營商SK電訊近日稱，移動VoIP的增長將「對移動運營商的語音收入產生直接的負面影 響，同時將迫使運營商們出現營收下降，或者停止對網絡維護與升級的投資。」韓國監管機構目前已經批准該國移動運營商們可對over-the- top(OTT)VoIP應用程序的使用進行額外有效收費，或對其進行完全限制。

微信遊走在國內監管「灰色地帶」

在國內，VoIP業務則一直遊走於灰色地帶。2005年為限制VoIP的發展，工信部（當時還是信息產業部）曾出台政策，明確限制國內民營資本進入網絡電話市場運營。此後，網絡電話被歸屬於基礎電信業務，只有電信運營商才有權發展。

不過，VoIP業務在國內一直在灰色地帶迅速發展。直到2009年已有3000萬用戶的UUCALL被監管部門強制停止服務，VoIP業務發展一時遭遇重創。

著名電信分析師付亮對此表示，VoIP業務在國內遭遇監管最嚴的是「電腦-電話」(PCtoPhone)服務，而騰訊QQ、MSN等在國內的「電腦 -電腦」(PCtoPC)語音/視頻服務是一直放開的，而微信目前出現的（PhonetoPhone)是隨著智能手機開始普及出現的新業務模式，目前尚未 有進行監管先例和放行條例，屬於監管的「真空地帶」。

中國移動稱近期不對其分析應對

目前，國內運營商官方對新版微信並沒有表現出明顯應對態度，相反在內部員工層面引發了激烈討論。

在三大運營商中，中國移動對手機語音收入的依賴性最高。根據中國移動公佈的數據，其2011年移動用戶MOU（平均每戶每月通話分鐘數）達525分 鐘，同比略有下降；語音業務收入達3642億元，佔運營收入的比例為69%。中國聯通移動語音業務佔其移動服務收入的51.3%，佔運營總收入的比例約為 25.3%。而中國電信移動用戶MOU約為269.7分鐘，移動語音業務佔其移動服務收入的56.6%，佔運營總收入的比例約為15.8%。

原中國移動數據部總經理、現市場部總經理高唸書在與搜狐IT電話連線中透露，中國移動內部目前並沒有對新版微信對手機語音的衝擊進行數據分析，近期也沒有相關計劃。

中國移動內部人員對此表示，語音通話需要聚合群體效應，騰訊本身無法對通話質量進行優化和保障，短期如達到一定量級勢必會對運營商網絡造成巨大壓 力，而運營商對其進行限制也很容易。從長期來看，而中國移動在正在規模部署TD-LTE實驗網絡，未來2-3年內主管部門或將發佈4G牌照，因此並不需要 太多憂慮。

早在2010年，中國移動就曾以「移動QQ以極低代價吞噬移動GSM網絡流量」問題要求與騰訊重新談判合作方式與分成政策，當時有數據稱「僅廣東移動就有40%的數據流量來自移動QQ」，此消息曾造成騰訊股價一度下跌。

運營商員工內部激辯

知名博主、通信專家陳志剛對搜狐IT表示，微信加入語音通話功能在國內監管方面確實面臨一定政策風險，不過從運營商角度來看，目前來看所謂衝擊從心 理層面更大一些。目前使用微信的人都是智能手機用戶，這部分人幾乎都已選擇了運營商包月套餐，從實際使用情況上看對流量轉化為語音通話的需求不大。而視頻 通話更是一個噱頭，中國3G用戶早已超過一個億，可以看到3G視頻通話本身並不被中國用戶所歡迎，即使在3G牌照早發了10年的歐美國家也是如此。

中國聯通相關部門人員對搜狐IT表示，今年集團最重要的任務就是發展3G用戶與提高利潤率。新版微信無論是語音還是視頻通話功能都離不開運營商的基 礎網絡服務，這對中國聯通的3G網絡是一個優勢，也會對中國聯通發展3G智能手機用戶特別是校園用戶提供幫助，從短期來看應該不會對微信進行限制，對於中 國聯通需要做的就是如何更好的加強流量經營。

中國電信內部工作人員則表示，從長期來看，語音業務縮水、數據流量爆髮式增長已成為一個大趨勢，全球運營商管道化已很明顯。不過騰訊在一款應用內置 入網絡電話形式的服務確屬打「擦邊球」，這需要看監管部門的態度。中國電信需要做的就是保障流量增長需求同時，提升數據經營的利潤率。

創新還是箝制？

知名互聯網評論人洪波認為，對著移動互聯網和智能手機迅速發展，騰訊、奇虎360、小米、盛大與淘寶等互聯網企業都在進行手機即時通信佈局，而語音已成為必須做的一個功能，是一個「標配」，對於騰訊來講監管並不是首先需要考慮的問題。

今年6月，工信部公佈了《關於鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》，意味著多年以來封閉的電信行業終於開始逐步向民間資本打開了大門。對於運營商而言，期望監管政策阻撓移動互聯網企業對傳統語音市場的滲透已不現實。

在此之前，國內三大運營商也分別推出了與微信類似的業務，如中國移動的飛聊、中國聯通的沃友，以及中國電信的翼聊等應用，但目前無論從產品、運營， 還是用戶數量都與微信不是一個級別。從更廣的角度看，運營商為應對移動互聯網衝擊所建立起來的基地業務在經歷最初的「高歌猛進」後，目前多數面臨後繼乏 力、生態鏈建設與現行體制衝突等諸多問題。

業內分析人士指出，運營商應該在企業體制、創新激勵、人員引入等方面進行更多反思。從國外發展來看，從kik、viber到tango等類VOIP 應用都已逐步普及，中國移動互聯網需要的不是監管箝制，而是需要運營商與互聯網企業更好地進行業務合作，各自利用自身優勢加速國內產業鏈發展。

企業拚成長　該先從內部升級或對外購併？

2012-10-08 TCW

企業要成長，要自己來，還是該走購併這條路？ 《哈佛商業評論》顯示二○○八年後，更多新興國家企業選擇購併做為成長的手段，不同於已開發國家企業做購併是為了降低成本，新興市場企業的購併多偏重互補性，取得技術、品牌和市場，購併不啻是新興市場企業升級方程式。 然而，購併也是一刀兩刃，一場錯誤的購併，小則元氣大傷，大則瀕臨倒閉。 過去研究證明，有七成購併並未達到原先預期目標，當投資銀行遞出誘人的標的時，CEO（執行長）該選擇內部成長或者購併成長？ 中美矽晶董事長盧明光，曾在光寶集團負責國際購併業務，從橡膠、機械，連接器到汽車用整流二極體，陸續經手十多件購併案，被購併公司平均在兩年內轉虧為盈。 接手中美矽晶董事長後，○八年其購併美國半導體磊晶廠GlobiTech，讓這家已經虧損七年的半導體廠在十五個月內轉虧為盈，半導體事業部門的營收在三年成長約兩倍，稅後淨利成長一倍（編按：今年中美矽晶由盈轉虧，起因於太陽能事業部）。 本期邀請盧明光與台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀，對於其購併與內部成長的策略展開對談。以下為精華摘要。 台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀問（以下簡稱朱）：研究顯示台灣在二○○○年後，越來越多公司啟動購併做為內部成長的手段。面對成長，你選擇內部成長或者購併的原則為何？ 核心技術不夠，免談購併！內部能力夠，才能看出成長缺口 中美矽晶董事長盧明光答（以下簡稱盧）：我很難和你區分，到底要做內部成長還是要做購併。 一般公司剛開始成立的時候，他們都用自己技術，內部成長要花時間，自己做，沒那麼快就用購併。 購併，是我策略藍圖上欠什麼，我去補那一塊而已，通常是由核心的技術延伸出來。 但是，你如果內部研發的能力和內部的技術不夠，你也沒有能力去做購併；（唯有）內部研發能力夠，才知道你欠什麼，趕快做購併。 二○○八 年，當時中美矽晶（以下簡稱中美晶）遇到沒辦法快速從六吋做到八吋晶圓的技術瓶頸，我們買下 GlobiTech（美國半導體磊晶廠）不是讓我創造獲利而已。 然後（還讓我）學到做八吋晶圓，我算給你聽，八吋的粗晶片做太陽能，一塊只賣一美元。但是八吋的粗晶片如果經過拋光給半導體用的時候，價格已經升至四十到五十美元了。 我要求是經營目標，（營收）每三年成長兩倍。 內部成長都是用 percent（百分比）算，最多也就是高到二○％、三○％。可是購併的時候常常是倍數成長。策略目標是為了成長，內部研發或者外部購併，只是手段與方法。 朱：在學術界有個名詞叫作吸收能耐（absorb capacity）。就是說兩家公司結合成敗的關鍵，還取決於那個買方有沒有能力去吸收、整合新技術的能耐，如果企業沒有能力整合被購對象技術的能力，做購併會很像私募公司就是重整上市。 聽你的陳述，你十幾次的購併經驗當中，追求成長跟規模擴充是購併很主要的驅動力量，有沒想過，成長或許不是所有人追逐的目標，用購併追求成長，要兼顧獲利 非常困難（編按：中美晶二○○七年至二○一一年營收增一‧四倍，但獲利因太陽能衰退減為原來的二三％），你怎麼取捨？ 盧：要（讓）獲利一起成長很難，因為每一次購併，都是剛好被購併的對象面臨經營的困難或財務的弱點，大部分是虧損公司，買下來的時候一定會傷害到短期股東獲利。但是，經過一年、兩年你整理以後，然後它又會恢復獲利。 每個購併案close（結案）前，我一定都要開董事會，哪怕我是董事長。我一定會對董事會提出未來三年的 business plan（經營方案） 以及要多久可以（做到）轉虧為盈（編按：盧明光經手十多宗購併案包含橡膠廠旭麗、整流二極體廠光達與GlobiTech都轉虧為盈）。 朱：研究告訴我們購併有七成會失敗，但是你購併的公司都是在十五個月左右轉虧為盈，你成功的機率似乎高於平均，每次購併前怎麼去評估要多久轉虧為盈？ 購併成功關鍵，互補長短！找對應公司做比較，抓出問題點 盧：我剛才提到就是說，我們已經清楚知道這個行業，也知道我欠什麼，它（被購併公司）有什麼，我的長處可以補它的短處，它的成本太高，我知道從哪裡可以降低成本。 我在買GlobiTech的時候，它的營業額是做三千五百萬美元，約新台幣十億元，我拿國內規模相當的公司的財報和組織比對，美國公司的直接人員雖然薪水 比台灣高，但是因為自動化，它（GlobiTech）製造人員更少，但它高階裡面、副總以上（的主管），就超過十二個。 工廠裡面哪有需要那麼複雜（人事），我把這十二個人減到五個，一年就省了一百萬美元。 它借款三千三百萬美元，銀行的利息利率約八％（比台灣高），我（從台灣）集資還給銀行。省掉利息，再降低採購成本，它就由（年）虧五百萬美元變成賺一千萬美元（編按：GlobiTech去年淨利約為一千二百萬美元）。 我說，你要怎麼樣讓購併能夠成功？第一，你對產業要了解，第二，你對target company（被併公司）要了解，我找相對應的公司做比較，先知道問題點。做購併前稽核時，你只是確認你原來的經營方案是否沒問題。如果你這樣都做的 話，我想，你的購併成功（機）率會提高。 朱：研究統計上來說，購併有七成都會失敗。可是如果你把這一百件拆開來，以相關或非相關購併來看，統計數字南轅北轍。相關多角化的購併成功率高很多；非相關的話，八成以上是失敗的。 整合不要NG，得有共識！與人建立互信，手段必須更緩和 盧：其實最大的困難是買下來以後的整合，太多人低估了整合人的困難度。對人的尊重，這是最基本的。現在的總經理（中美晶總經理徐秀蘭）非常積極，會英文，還在學日文。 我請她去擔任日本公司（CV）的總經理。從社長到各部會主管（年齡）都比她大，日本人第一個就是受不了你年紀比他輕，又是女性同仁，過去這些女性都是幫他 泡咖啡、泡茶而已。所以我常常要提醒徐秀蘭，妳帶過那些歐吉桑，請妳注意一下，在台灣可以要求快，在那邊就講話慢一點、講清楚一點，初期我們要和他們建立 共識。 目標不變，你的手段可以緩和。現在雖然她日文不會完全懂，但是連董事會都用日文開，另外找人協助她。然後等到經營領域的時候就改過來了，所有presentation（業務報告）請你用英文講，因為我的客人都用英文（溝通）。 朱：你花多少時間思考購併這件事？ 盧：超過五○％以上的時間，注意產業跟競爭（對手與）客戶。 朱：國內很多企業都有一組團隊專門做購併，研究有什麼標的物可以購併，你們會這樣做嗎？ 盧：不需要這麼複雜，有很多的案子我自己是提案人，如果你是購併案的提案人，又是購併的執行者、購併後的管理者，那這個成功率很高的，否則經營（被購併公司）的人又不是當時提案的人，到最後容易失敗。 【台灣名師觀點】考量三大重點，別為購併而購併 當企業認為自行發展技術追不上時，若盤算靠自己內部成長技術的代價，會高於購併時，就會考慮選擇購併。但是在購併之時，企業內部也必須有相對應的能力，才能確實評估與被購併者的互補效益，一如中美晶做法。 台灣企業現在展開更多的跨國購併。我建議展開購併前先思考：1.購併的策略目的，是否有其急迫性、互補性？2.購併後企業吸收能耐。大多數企業都是高估自 己的吸收能力導致購併失敗。3. 最應該思考的點是，是否陷入成長的迷思?很多人想透過購併追求成長，最後導致無法獲利。 此外，需要注意的是，中美晶案例董事長全權負責購併案的挑選整合，優點是權責相副，但缺點在於無法形成制度化，若董事長交班，企業也失去購併的能力。但若 企業透過購併團隊處理，優點是將購併制度化，缺點為權責不副，購併者不負責後續整合與績效。我建議的最好方式是，把後續整合良窳與購併團隊績效做連動，以 免產生為購併而購併的弊病。

內部創新　跨部門合作能打破山頭主義？

2012-11-12  TCW

開放式創新好？還是封閉式創新好？近十年來，許多企業爭相引入外部創新資源，試圖打破組織內部的「山頭主義」，以確保創新產出。然而，完全倚靠外部的開放式創新也不無壞處，如來自於外部的創新力道可能很難延續下去，甚至有研發機密外洩的問題。 3M，一直被視為全世界最有創新力的企業之一。他們沒有大量引入外界創新資源，而是在內部引用開放式創新的精神，讓各部門把研發結果分享出來，以激盪新的創意，讓創新的能量可以源源不絕。但他們是如何迴避掉各部門的山頭主義問題，並且解決最難衡量的績效問題？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇本期將深入剖析3M的創新之道，以下為對談精華摘要。 創新該走內部或外部？3M強調應做「內部的開放創新」 台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：3M一直被視為全球最有創新力的企業，所以，邀請你來談創新管理的新趨勢「開放式創新」。相對僅仰賴內部研發的「封閉式創新」（closed innovation），講穿了，很多企業其實是希望在組織內引入「市場競爭」，要內部研發人員拿出與外部可相比的研發產出（productivity），解決創新與效率兩難。3M如何定位外部創新？ 3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇（以下簡稱劉）：大家現在講到開放式創新就是外部創新，講到內部創新就用封閉式創新。其實對3M來講，更加強調的是「內部的開放創新」，內部是主體，外部創新應（只）是對內部創新的補充。 運用外部創新要有幾個基礎才可行。第一個就是你自己要有實力，要槓桿運用外部的技術，自己還是要有足夠能耐。如果想的是，我在外面找技術，想辦法用最少的錢把它拿進來，做成賺大錢，這很難成功，哪怕能做成，這個模式也很難持續。 3M內部創新有三個象限：第一個是全球四十六個核心技術平台，每個平台都是一個工具箱（tool box），一個技術不管它起點在哪裡，很快就會對每個事業單位、每個地區市場開放。 第二個象限是業務，如光學黏著劑，最早是醫療產品事業部門發展出來的。別的公司各部門可能各自發展自己的技術，各有產品商業化流程，但在3M，醫療事業部門會很高興的到技術平台展示，光學部門就可借來用。 第三個象限就是全球，我們有八十幾個實驗室分布在世界各地，在中國，在巴西，在印度，這些實驗室也都是連結的，誰在做什麼，大家都知道。 在3M，每人要戴兩頂帽子，一頂帽子，是先要把部門生意做好，但另外一頂帽子就是total 3M。我們鼓勵合作。 黃：企業部門間資源與利益分配衝突，主管的晉升內部競爭等問題，都讓企業無法內部合作。那為什麼3M可以打破各自為政，割地為王？ 如何考評技術職人才？以四個指標衡量對公司整體貢獻 劉：可能因素，一是論功行賞，在3M，一個人如果不喜歡做管理，還是可在技術職上升到非常高的位子，但到後面幾級升遷有四個指標，著重他對整體的貢獻，更超越他所在部門。 第一個指標是商業貢獻（business impact），比如我是開發高純度黏著技術的人，如果光學事業因此增長，那我有貢獻。第二個指標是技術投資（technology investment），當你發展的技術不只是醫療產品運用，還有光學應用，那你擁有的就不只是單一的技術，而是平台，你名下的貢獻就更大了。 第三個指標，則是考量這個人對新一代技術員工的成功成長帶來多少幫助，比如說要升到「企業科學家」（3M對於內部技術職最高頭銜），可能在他職業生涯裡頭對二十個青年員工成長起了很大幫助，而這二十個可能只有五個是在他同一部門裡的。就是他為公司而不只是為他所屬部門培養多少人才。 第四點也是滿有意思，就是考量這個人對3M外部的聲譽有什麼貢獻，就是他在行業裡頭也要是被公認的專家。 黃：你剛講的是用對「人」的考評獎勵打破山頭，有鼓勵事業部門分享技術與成績出去的機制嗎？ 劉：沒有。其實還是回到「人」。3M鼓勵人在公司內部流動，事業部門總經理在擔任那個事業主管之前，?已經在很多其他部門都工作過，另外一頂帽子total 3M，在他的心目中地位非常高。 黃：聽起來有兩種形式的平台在轉，第一個平台是技術平台，大家在網路上開技術發表會，知識在上面流動；第二個是人的平台，人在不同部門流動。然而，企業想引進外部創新另一主因是組織內部的創新生產力往往偏低，3M如何解決？ 劉：再回到公司文化，你如果真的是聚焦在人上面，所有公司的機制應聚焦在怎麼激勵（motivate）和維繫（sustain）人們創新的正向循環。在3M機制裡，在把自己的事做好的前提下，每個人都很樂意去做跟自己不相關的東西，因他知道，儘管這技術不是他發明的，他如果能讓技術進入新產品導入流程（ New Product Introduction，簡稱NPI），成功商業化，不僅他有功勞，也為他贏得聲譽。 比如說，3M全球總部的內部網絡有一個研發工作坊，如果我去參加一個研討會， 聽到什麼有趣的，只要寫下那個東西，全球技術員工都可以去查。所以人家有需要就會來找你合作。 而如果說大家合作，過程需要金錢，但這個技術又沒有放進去3M的新品發展流程，怎麼辦呢？我們有一個始源基金（Genesis Grants），專門支持這種萌芽期的創意（early idea experiment research），申請通過就給一筆錢去做。 黃：如果錢花了卻沒有產出呢？劉：It's OK（沒關係）。黃：你們就笑笑，沒關係？劉：對，就笑笑的。黃：始源基金一年總數編列多少？劉：公司並沒有封頂（設上限），要看提案質量。3M全球一年把營收五％拿來做研發，規模應在十五億美元（約合新台幣四百四十億元）左右，這麼一大塊預算裡，這樣的基金是小意思。黃：那你對這類提案，投入的資金你有報酬率的要求嗎？ 創新能否用KPI衡量？績效工具能當輔助但不能做過頭 劉：其實不好衡量也不能衡量。黃：不能衡量的原因是，一旦定出遊戲規則，人會順著規則，就創新不了？劉：對於創新的評量必須是宏觀的。黃：3M曾經出現一個重大的創新危機。在二○○一年引進「六個標準差（Six sigma）」管理，然後，我們看到幾年之後造成了3M創新產出下降。創新，到底可不可以用像是六個標準差、KPI（關鍵績效指標）這些績效管理工具？ 劉：這不是要不要做六個標準差，而是怎麼做的問題。現在，其實在3M研發部門還是挑選性的用六個標準差，比如說我要做一個很重大的實驗，我會用它的理念幫我設計這個專案，但是前提是我要驅動創新。 最終到頭來還是「人」。人是（企業）文化的載體，是文化的繼承者與推動者，3M建立內部創新文化，靠的是對人的機制，形成自覺、自願的行為，如果要強推，就不是文化了。 3M一年有好幾千項新創意提案，其中有一千到一千五百個會成為新產品，是我們衡量流程的結果；但給員工一五％創新時間、始源基金。那些就不去衡量（成果），因那是企業創新文化根本，只能設法鼓勵它持續。 這就像一盤美餐，色香味俱全，需要調料；KPI是需要，但KPI不能做過頭。不能為設指標，卻犧牲更多其他更重要的。 【延伸閱讀】給錢、給時間，鼓勵全員創新——3M創新配方圖 說明：外圈是投入約年營收5％資金研發，若點子具商業價值會進入中圈，導入嚴格流程管理，最後才進入內圈商業化變成商品。自由創新時間給員工自主研發的空間、始源基金則給錢，技術平台給跨領域支援等，這些都是創新催化劑。 外圈：新點子醞釀階段1年投入12億至15億美元，產出數千個新產品點子。中圈：新產品導入階段平均1年有超過3,000個點子，會篩選進新產品導入流程。內圈：成功商業化階段進入新產品導入階段的點子，其中有50%可成功商業化。催化劑：始源基金、給予員工15%自由創新時間、46個核心技術平台 資料來源：3M、黃崇興 【延伸閱讀】主管培養人才 跨部門比率須占3/43M內從事技術職的主管，要獲得「企業科學家」榮銜，至少要為企業培養20名人才，而其中四分之三須是不同部門。 【延伸閱讀】台灣名師觀點－太強調生產力，不利企業創新 很少有企業像3M一樣，每5年，至少有三分之一的營收會來自於新創意、新產品貢獻，它的創新持續力，讓它被列為創新企業典範。 然而，為了確保創新資源投入的生產力，2001年，3M在當時由奇異集團挖角來的前任執行長邁克蘭尼（James McNerney）的領軍之下，引進了當時當紅的「6個標準差」管理。這個變革儘管在短期內大幅降低了3M營運成本，5年內稅後純益率大幅由17%上漲為23%，股價大漲，卻也造成3M創新文化衝擊。 3M引以為傲的，5年期間，三分之一營收來自新創意的比率快速降為五分之一。3M董事會與員工開始擔心，這家以創新聞名的企業失去了創新動能，危及它的營運模式。3M的創新危機引發管理界對於「效率與創新」兩難的經典討論。 3M面對6個標準差，從全面雷厲風行，到因為副作用太大，重新檢討，取得平衡，就像是「吃到一口辣椒，雖然辣到了，但並非從此不吃辣椒，而是思考辣椒適當的分量。」這過程，頗具啟發性。 口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

美團網王興內部講話：O2O注定是既牛逼又苦逼的事

http://www.iheima.com/archives/34986.html

王興認為，過去的三年，美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍，今年只需要保持3.4倍的增長，即可實現188億的銷售目標。在此基礎上，美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長，即可在2015年實現千億銷售目標。

王興的演講分為三個部分，分別是感恩、目標、人才。以下內容，節選自王興演講的第二部分「目標」：

過去三年我們取得了很好的成績，但是我們不光要看過去，還更要向前看，要看很多將來的事情。所以，我準備了一個非常簡短的PPT，這個只有一頁的PPT，跟大家分享一下。

我們先簡單看一下這個事實，經過三年的努力，我們已經成為無可爭議的「團購老大」，我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心，更想聽到一個詞，不僅是團購，更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞，它有非常多的解釋，字面解釋是Online To Offline，線上到線下，可以有很多不同的解讀，但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易，線下消費。

大家想一下，傳統的電子商務，不管是C2C，還是B2C，它其實也是線上交易，線下收貨。那麼我們新的O2O，互聯網部分是類似的，一樣線上交易，但是我們做的不是商品的電子商務，我們做的重點是本地服務的電子商務，那麼，最重要的特徵就是線上交易、線下消費，O2O的兩部分中，很重要一部分除了消費就是交易，說到交易的話，最簡單表達它的這個值就是交易額。

我們是2010年3月4號上線，到當年底，總共的交易額是1.4億，到2011年的時候，我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張，另一方面是各個城市的深度挖掘，所以我們2011年實現了10倍的增長，交易額為14.6億。到2012年，我們的團隊進一步增強，而且在移動互聯網方面，我們的市場份額迅速上升，所以又實現了3.8倍的增長，2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡，份額還不超過30%，還是個很小的比例。

過去三年，我們的進展非常順利，在大家共同的努力下，取得了非常可觀的前景。但是，站在這個時間點，我們往前看，就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚，在2011年3月4號，也就是美團上線一週年的發布會上，也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上，我跟大家交流，可能有些人記得，當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看，兩年過去了，我們對行業的理解加深了一些，我們知道之前看來非常瘋狂的估計，現在看是非常非常保守的一個事情。

事情的進展比所有人的想像還要更快，55億聽起來是個很大的數字，但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情，全國有13億人，55億的意思是，攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來，對本地服務來講，4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂，吃喝玩樂是每個人都需要的，而今天接近一半的人使用互聯網，我們有理由相信隨著時間的推移，隨著我們服務進一步深入，所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務，所以這是個萬億的市場。

從另一個角度來講，我們前面做了55.5億，而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億，淘寶天貓發展的非常好，他們的主力是做商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來，如果大家關注宏觀形勢的話，就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈，我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業，跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始，統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業，而美團恰恰做的是第三產業，是服務業的電子商務。

說到這裡，我想說，剛才我們在感謝所有的事情之後，其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會，如果沒有互聯網，沒有移動互聯網的普及，我們沒法接觸消費者，如果沒有整個中國經濟的發展，尤其是日常消費的發展，我們不會有豐富的土壤，我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上，所以要感謝這個時代。

我們往下看，這個是一個總體的計劃，我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億，相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標，但並不是遙不可及的目標，相反，它跟我們以往一樣，還是一個適度保守的目標。2013年1月，我們的銷售額達到了八億多，開個玩笑，即使我們這一年不進步，十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標，都比我們預計的發展得更好。

今天我們開的是年會，也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年，也要展望未來三年。所以，我想跟大家分享另一個目標：2015年美團應該實現全年一千億的目標。

2015年一千億，一千億是什麼意思，難嗎?聽起來是個很大的數字，但其實並不是遙不可及，因為再難的事情，你只要把它分解、分解、再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下，就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標，後面2014、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%，這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤，只要我們產品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高品質、低價格，保證非常便利，就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛，而商家的需求也是如此的強烈，我們有理由非常快速的發展。

大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」，本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年，到2010年初，隨著團購的發展，O2O才真正開端。那麼，我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年，而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵，線上交易、線下消費，所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去，我們和最初相比，從最初只開通一個城市，每天只有一單，每單只放一天，現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市，每單可以放很多天，針對一個商家可以有多個方案，我們同時在線的有幾萬單，消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做，給消費者最豐富的選擇，保證低的價格，靠譜的服務以及各種便利的方式，包括PC，包括手機，這是一個O2O最好的切入點。所以，我們掌握O2O的十年，我們要對自己有信心。

經過三年的努力，我們取得了非常好的進展，目前我們有4千萬消費者，20萬合作商戶，而且，前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下，到這個十年，也就是O2O的前十年結束的時候，我們希望美團在什麼位置?

到2020年的時候，當O2O的前十年結束的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標，但是只要把它分解，然後每一步都有人去落實，就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式，從一千億到一萬億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候，當五年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者，將通過我們的努力，通過我們的創新，通過我們各方面的服務繼續領跑下去。

我們要成為O2O方面最大的平台，那麼到2020年到來的時候，我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候，坦率的說我認為自己很樂觀，但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛，O2O這個事情發展的如此迅速，而我們的團隊是如此的給力。所以，在這個時間點，我相信我們有理由驕傲，有理由自豪，但是我們更有理由要看到前面還有更長的路，更大的空間。

O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼，是因為這個事情會非常非常的大，第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以，O2O這個事情非常大，將會非常牛逼。但是，另一方面說苦逼，是因為大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環節，競爭都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情，還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力，通過整個結構的調整，通過管理的提升，通過產品技術的革新，不斷提高效率、降低成本，給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

在這裡，我們要記住一句話「你對未來越有信心，你對現在越有耐心」，可能接下來一年、兩年、三年，都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是，我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情，我希望大家跟我一樣對未來很有信心，對現在很有耐心。

3G門戶張向東內部講話：活著就是最大的成就！

http://www.iheima.com/archives/35453.html

以下是張向東內部講話摘錄：

每一年7月中旬，非洲草原上的食草動物會有一次大遷徙，那是非常壯闊的景觀，百萬羚羊、斑馬、角馬彙集起來，在馬拉河畔逡巡，突然有一天的某一刻，它們如同得到一聲號令，集體發動起來，衝入激流，橫渡馬拉河並不容易，更何況水底的鱷魚也會在那幾日耐心等待攻擊機會，所以，能衝到野草豐美的對岸，冒著生命的危險。

我想說的是：

我們就是那些遷徙中的動物，結伴冒險前往新的大陸。留在原地，一定會餓死，季節改變，時間的規律誰也阻擋不了。出發渡河，可能會被淹死，被猛獸吃掉，但總算有活的可能。

所以，9年前，我們選擇了出發。

作為中國移動互聯網最先出發的一支隊伍，3000多個日夜，我們取得了一些成績：在中國，我們的媒體價值，數字閱讀的成長。在國際市場，我們的優勢產品站住了位置。

當然，也有產品失敗的淚水、交叉路口選擇的焦灼，那些都變成了皺紋、白髮 。

在這裡，我就不把這些深情往事一一回顧了。

我要說的是，我們繼續要走的路。

媒體價值方面，模式還未定型。社交網絡的衝擊、InApp之路不通，這是全行業的焦慮，但我們一定會堅持下去，手機成為信息社會的KEY，它佔用人們最主要的時間，廣告市場一定會給出對應的份額——我們知道未來會是什麼樣子，而未來怎麼發生？那需要我們去做很多事。去改造自己的媒體，去找到手機的最佳媒體展現形式，去實現移動互聯網長遠的廣告模式。

數字閱讀——渠道、運營、內容，我們在每個環節都有介入，核心競爭力何在？特別是在優質內容開始數字化、iOS和安卓等多種平台更加互聯網化的轉折點上，我們的機會在哪裡？

在慶祝週年的時候，說這些話，並不是煞風景。我們之所以聚在一起，就因為我們是要去證明我們對未來的理解是對的，去證明我們的創造力是有價值的。

過去幾個月，我常常說，這些年最大的成就是還活著。「哪裡有什麼勝利可言，挺住意味著一切。」我要感謝所有的同事，是因為我們這些人在一起，我們才挺到了今天。我也相信，我們會繼續挺下去，而且，要挺進全世界！

讓我多說幾句，是關於個人的。

這9年，我找到了一點東西，這一點東西就是活下去的理由。

我和你們說的動物大遷徙，其實我並沒有看到過，那次我是國慶節去登乞力馬扎羅，路過馬拉河。那時候，水草豐美，動物們平靜快樂。但當地人向我描繪大遷徙的景象時，仍然可以想像那種激烈壯闊的場面。

我那時候就想，這些動物每年往來遷徙，到底為了什麼，到最後還不是一死嗎？或者老死，或者餓死，或者被吃掉。

我們這些人又為什麼要在這個行業裡奔波辛勞？這個行業新興，產品需要想像，模式需要探索，反正就是一份工作，為什麼我們最後選擇了這裡？

我想我這9年裡，就是找到了這個答案吧。那就是：我們是這麼一群，需要感覺到自身生命蓬勃湧動的人。我們需要創造一些東西，才可感覺到血在湧動，人在呼吸！

我接受了自己是這樣的人。

否則，我們就像非洲草原上那些留在原地的動物一樣，放棄了追逐，放棄了尋找，等待枯燥的時間掩埋。

9年，來來去去，很多人。我也知道，生活中是有緣分這一說的，但我一直希望，當我們老了，回望這些年，會認為這些年，是真正感覺到血液湧動的時刻，是真正活著的感覺。

讓我們一起去找到最後的答案。

　　—— 2013年3月15日，寫給共同奮戰了9年的同事們。

美銀：解讀美聯儲內部格局及鷹鴿分歧（一）

http://wallstreetcn.com/node/25170

在報導美聯儲新聞和相關評論時，華爾街見聞常用到「鷹派」與「鴿派」這樣的常見立場分類說法，但僅僅鷹派與鴿派的稱呼無法清楚展示美聯儲決策層的全貌。

• 貨幣主義者VS新凱恩斯主義者

• 通脹VS失業

• 勞動力市場的結構因素VS週期性因素

• 傳輸機制

• 通脹預期風險

• QE的成本VS益處

美銀：解讀美聯儲內部格局及鷹鴿分歧（二）

http://wallstreetcn.com/node/25189

首先回顧下FOMC成員在美聯儲擔任的職位及各自教育背景。

• 聖路易斯聯儲主席Bullard

• 明尼阿波利斯聯儲主席Kocherlakota

• 芝加哥聯儲主席Evans

• 舊金山聯儲主席Williams

招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

http://xueqiu.com/1371970977/24203208
6月14日，田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話，對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下：

　　今天大家討論的兩個專題，本身並不複雜。對於新興融資業務，不是做不做的問題，而是怎麼做的問題，如果要定調，我可以定這個調子；對於不良資產，如果僅僅是為了完成預算，有很多途徑，也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下，談談背後反映出來的總行管理的問題，以及解決這些問題的要求。

　　一、總行要放權鬆綁，提高管理效率

　　如果總行的各個部門擁兵自重，分行就會深受其苦，一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放，減少各種管理環節。如果環節減不下來，就要減少部門。分行是經營主體，分行行長不是吃素的，能幹到分行行長這個位置上不容易，況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳，他們怎麼幹活？總行的很多工作都是重複勞動，在做大量的無用功，就像剛才介紹的丙方業務，流程太複雜，似乎總行不止一個風險管理部門。當然，每個部門都有自己的出發點，這個出發點是很好的，作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任，這是可以理解的。但是從整體來看，不管是分行的角度還是全行的角度來看，有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢？為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢？我跟分行的同志說，總行準備搞視頻會議系統，大家別大事小事坐飛機到深圳來，浪費錢，也浪費時間。分行說不行呀，有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了，實際上要內部公關。這都成什麼了？哪有這樣的怪事？

　　總行加強管理不是簡單的管住，更不是鎖上加鎖，而是要增強管理的針對性和有效性，以幫助一線提高客戶服務的效率，提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦，大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上，而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題，總行自己的問題沒解決，就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度？要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度，提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度，提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係，豈有此理！再也不能這樣了。

　　管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的，總行的管理要順應業務發展，而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展，各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營，總行在管理，總行的部門基本上都是管理部門，因此更要注重這一點。

　　總行要離市場近一些，不管是業務營銷還是風險管理，都要強調針對性，少一些一般性的號召，多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到，不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒，你讓一線有什麼招兒呀？總行這麼多高人在那兒，都拿不出一個方案，你讓我去弄，我怎麼弄？既然這樣，那就互相將就點吧，你別對我有這麼高的要求，將心比心，換位思考。比如，剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線，讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源，由低向高依次是關係、產品、風險、服務，最低端的資源是關係，其次是產品和風險，最後是服務。關係資源是有限的，我們的小企業產品也不是最好的，而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務，其他三個資源都沒有辦法了，就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

　　二、創新要引領市場，創造獨特的業務模式

　　創新是招行的靈魂，是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人，而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

　　關於新興融資業務，我們是後進者，市場的先行者已經走了五六年了，大概從2007年國際金融危機之前就開始了，我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢，關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解，迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到，馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化？新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務，我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信，每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作，如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外，包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講，在調整預算的時候，中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來，可不是就沒有中間業務收入嘛！不干活，收入從哪兒來呢？利潤也不是談判談出來的，是干出來的。

　　更重要的是，我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變，市場的需求不斷在變，有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦？我們是不是再等四五年以後，等別的銀行創新出一種新的模式後，再在這兒開會討論怎麼樣學習人家？我覺得不應該這樣，招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者，那我們從現在開始就要考慮大融資的概念，研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候，我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些，我找不了別人，只能找你們在座的各位；我也找不了分行，分行比我們急。

　　我們不能有這種觀點：一件事我們開始不做，過了兩年、三年監管叫停了，就證明我們當時是非常英明的，是有預見性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我們的風險管理能力是強的。這是謬論，極大的謬論！那過去這兩三年，我們沒賺的錢找誰要去？你來負責嗎？在過去兩三年中，我們的隊伍沒做這塊業務，能力在削弱，市場感覺在下降，而同業的能力在提升，這個賬找誰算去？不管出現什麼政策變化和市場形勢變化，我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險，否則這支隊伍的能力就萎縮了，就沒有狼性了，就不能打仗了，這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」，在那兒天天說我在搞戰備，幾十年不動真的，這部隊還能打仗嗎？而且，這個銀行的市場形象慢慢地就不好了，客戶會說這一塊業務他們不做，就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期，我們沒做，這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎？什麼樣的行業都有好客戶，什麼樣的行業都有壞客戶，不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋，沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步，我們還沒有這個本錢。所以，做生意首先是看客戶，不是看行業。簡單地說這個行業我退出，那就是教條主義，是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業，現在這麼困難，也有好的客戶。

　　對於小企業業務，要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持，我在第一次跟大家見面的時候，就表明過態度了，只是表的比較含蓄而已。戰略執行，我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款，無論是在發展的問題上，還是在資產質量的問題上，都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候，在我們找到很有信心的方法之前，步伐和節奏如何掌握，值得認真思考。但不管怎樣，要趕緊磨刀，要趕緊找，不能等、不能拖，因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後，對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了，這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講，風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分，在細分客戶的基礎上，對一類客戶的風險看到底以後，就可以放手去發展，而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

　　小企業業務發展問題，不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情，也是風險管理部門的事情，大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究，在此基礎上，努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式，這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式，希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考，做大量的調查和市場研究，不是在報紙上看到民生幹什麼了，興業幹什麼了，我們就跟著學。只會跟在別人後面，長此以往，就會淪為二流；一個條線淪為二流，兩個條線淪為二流，最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出，現在民生的產業鏈也是，這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢？我們要創造自己的東西，同業的東西我們可以模仿，我不反對模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來，不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難，但不是最難，最難的是創造新業務模式，引領市場，讓市場眼前一亮，也讓全行員工眼前一亮。

　　三、風險管理要有前瞻性，善於舉一反三

　　在風險管理中，對於具有苗頭性、傾向性的問題，不管是區域維度、產品維度還是管理維度，一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢，怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些，需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好，很受啟發。對於審計反映出的問題，相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的？有沒有引起重視？舉一反三，這是我們的老話了，老話也跟老藥似的，越老越管用，就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些，有的可能是產品設計有缺陷，那產品是不是馬上要作出改進？有的是產品沒有問題，但是執行過程中出問題了，那我們怎麼應對？要想辦法做到執行中不會出問題，不會變樣。總之，對於苗頭性、傾向性問題，要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中，我也有意識地問大家，原因是什麼，有沒有做過分析，原因找出來後信息有沒有共享，信息共享以後有沒有採取措施，等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之，簡單歸結為形勢不好；別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

　　銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等，也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法，包括和資產公司的合作，也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情，而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後，要認真研究其中的原因。我們需要分析，不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類，分別是什麼樣的生成率？是什麼時間段形成的？為什麼會形成？是集中在一個行業還是比較分散？下一步對經營條線有什麼提醒？總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整？不能把精力老是放在被動地消化不良上，當然這也很重要，而是要更多地關注不良生成的原因。比如，對於小企業信貸中心的貸款，我聽到的原因是體制未定，人心浮動，管理不到位，所以出現一些不良。是不是這樣？真正的原因是什麼？我們要認真分析。如果現在不認真，過了兩三年還沒分析透徹，而是簡單地說因為這個因為那個，到時候問題會越積越多。面對不良資產，沒必要做驚弓之鳥，但也不能麻木不仁。

　　做風險管理必須瞭解和研究大形勢，從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級，另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化，製造業成本可能會下降三分之一，這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面，低端製造業向東南亞、南亞國家轉移，現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造；中高端製造業回流美國，我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒，搞工程機械製造的，現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少，太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此，考慮全行的風險管理政策，要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話，可以為我所用。

　　我還有一個觀點，中國所有的事情都是東部沿海地區先開始，「春江水暖鴨先知」，好事也先干，問題也先出。因此，這一波的風險會逐步從東南沿海到內地，從反應快的地區到反應慢的地區，從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題，我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施，加強貸後管理。

　　存量不良資產怎麼管理，出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施，後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上，怎麼樣舉一反三等等，全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作，但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好，也出生產力。甚至可再延伸一下，對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下，存量貸款的管理、不良貸款的管理，零售業務的管理、小企業業務的管理等，都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門，零售不光是業務發展做得好，資產質量的精細化管理做得也好，這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係，是有道理的，希望對各部門都有所啟發。

　　最後，我希望我們形成一個好風氣，那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後，一定不能諱疾忌醫，一定要直面問題。否則，我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心，比如說涉及分行支行的前任，涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些，但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題，我們不能迴避，迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高？有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣，大家都願意說好話，有了問題以後能躲儘量躲。問題是，我們是總行，能躲得過去嗎？這些問題就在面上，我們的年報要公佈，投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題，要實事求是，有什麼說什麼，對事不對人。

任正非最新內部講話曝光

http://www.iheima.com/archives/45701.html

獵頭行業的商業模式是非常簡單和清晰的，它就是按照效果來收費，在企業這裡拿到招聘訂單，然後幫企業招人，完成後，獵頭公司要收三個月工資的分成，便宜一點的兩個月。

獵頭行業的發展方向主要有兩個，一個是專盯名企的訂單，根據企業職缺職位需缺;還有一種方向叫專業，比如做醫療行業、移動互聯網行業、或者安卓行業，這種方向效率會更高，也能賺更多的錢。

在中國有近十萬家獵頭公司，極度地分散，大的公司也只有幾億元的規模。這個行業也高毛利，比如我找份簡歷打份電話就能賺錢，但這個比較低效率，比如你給我推薦十個人，十個人都不成功。那麼中國的獵頭到底都是用什麼花樣擠佔這個數億規模的市場呢？

傳統獵頭行業大致可以從規模專業性等角度分為以下幾種類型：

1、打品牌的專業獵頭：第一類：高端獵頭，過程付費，諮詢為主，人沒找到，錢都收了一大半。專獵頂級人才，如李開復、唐駿這樣的人才。 比如：Korrfeny，Heidrick & Struggles，雷諾仕等。這類獵頭公司主要分佈在北京、上海，為世界500強企業服務，為來到中國的跨國公司尋訪年薪至少30萬美元以上的中高級職位，或年薪超過100萬美元的區域總裁級高管職位。

2、靠規模的行業獵頭：這類獵頭是有一定知名度和專業性的獵頭公司，擁有數十名經驗豐富的獵頭顧問，他們主要從事中國知名大企業中、高層職位的人才尋訪；同時，他們也有專門的團隊幫助來到中國的跨國公司尋訪中層偏下一點的職位。這些公司主要集中在北京、上海、深圳和廣州四個城市，它們的日常經營較為規範專業，依靠人海戰術以及一為企業人才招聘提供一系列的人才派遣和招聘服務流程外包等全套服務，像北京的科銳、賽思，上海的斯科，深圳的展動力等等。

3、拼速度的小獵頭：這類獵頭公司規模不大，成立時間短，收費低，專業能力弱。行業水準魚龍混雜，參差不齊。主要從事中低端職位的人才尋訪，但服務水平良莠不齊，急功近利的心態較重，它們在一定程度上擾亂了獵頭市場的健康發展。

隨著移動互聯網時代的到來，傳統獵頭下一些新的獵頭玩法漸漸擠佔中國獵頭市場。以下是幾種獵頭新玩法：

　SNS獵頭玩法:LinkedIn，追不到的林志玲

互聯網也正在改造者傳統行業，像歐美國家很多獵頭都扎到了LinkedIn上，通過這樣一個平台來重新操作獵頭業務，這是互聯網對中高端招聘的第一個幫助。

2002年底成立的LinkedIn是全球最大的職業社交網站，目前註冊用戶數已超越2億。這個職場社交網絡之所以風靡全球，是因為它已經形成了一種網絡職場社交文化，LinkedIn可以說是互聯網時代，職場人士個人品牌展示平台，它就像一張動態的名片，詳細的展示著你的職場履歷。現在已經有越來越多的公司通過LinkedIn進行人才招聘，甚至通過LinkedIn的資料去判斷一個人的職場價值。

LinkedIn 在中國能成功嗎?LinkedIn的創始人雷德·霍夫曼也是Paypal的創始人之一，他創業的時候帶了一億美金來的，做了9年才上市，這個過程是很艱辛和緩慢的，而現在中國創業者拿一兩百萬人民幣就想做成功，做不成功就說LinkedIn模式在中國不成立。

中國的好多創業團隊都是投機取巧類的團隊，帶著有限的資金，抱著在指定時間必須到達指定地點的心態，做的產品非常急功近利。這就像幾個小孩追求林志玲，最後沒有追到，就說林志玲不喜歡男的，不準備嫁了，這個觀點非常錯誤。所以，現在任何人都不能斷言，LinkedIn在中國成或者不成。

網絡獵頭玩法：獵聘網，只給年薪10萬以上的人找工作

獵聘網利用互聯網的思維去為年薪10萬以上的人找工作，通過移動端和網頁，個人用戶在這裡面可以找到獵頭，獵頭可以找到候選人。服務對象是「只給年薪10萬以上的人找工作」。註冊用戶超1000萬。獵聘網是利用社交的元素來做職場的求職。其中企業方面是獵聘網的最主要收入來源，企業有招聘的需求，根據企業所需要的服務等級、時間、服務內容等收取不同的費用。個人的增值服務也是獵聘網的一個收入來源，比如提供秘書檯的轉接，推薦相應的獵頭顧問，篩選職位推薦等。而獵頭是不收費的。獵聘網用五年的時間，從默默無名，到今年把收入指標訂到一個億。

眾包獵頭玩法：人人獵頭，眾包模式的「人販子

在「人人獵頭」平台上，每個人都可以將手機通訊錄裡的人脈變成錢脈，「賣」自己或「賣」朋友，一旦「賣出去」，你可以拿走用人企業支付的高額獎金。這個平台服務十萬年薪以上的職位，企業提供一個月的薪資作為獎金，獎金的70%給推薦人，剩下的30%做為平台的收入。人人獵頭創始人王雨豪說，「人人獵頭」在150天時間內實現了過百萬的收入，2013年規劃收入大概會超過一千萬人民幣。

人人獵頭也是一個眾包的案例。之前中高端人才服務裡面會經常用到推薦服務，像人才推薦、人才顧問，以前都用外包的方式，企業HR搞不定的時候就找獵頭，外包是給指定對象。眾包模式實際上就是人人獵頭的核心特點。

眾包是招聘的一個特性，而眾包和互聯網也是密不可分的，因為互聯網就是通過網絡的平台，通過任務的分發轉移承包。全世界最大的眾包是淘寶網，這裡面有六百多萬人在賣東西，建立了全世界最大的商場。

人人獵頭依靠眾包模式快速重新洗牌小獵頭市場，現在已經服務了近3000家企業，包括世界500強及上市公司，以及各類創新創業企業。部分行業的職位達成率20%以上，通過平台支付賞金超過百萬，目前在人人獵頭平台上的個人獵頭用戶，獲得的月收入最高達4.2萬元。