獨家揭秘：促成91無線收購的，竟是百度內部的「三大理論」！
http://www.iheima.com/archives/45532.html來源：i黑馬 作者：盧旭成,吳樹先生
【導讀】「中間頁」、「過河論」和「紅杉樹」在這百度內部三大理論的支撐下，19億美元買91無線實際上對於百度即「貴了」也「對了」。
阿里如狼，百度似虎。
狼者，多餐而少食，興許份額卻現勃勃野心，微博如此，高德亦如此。虎者，少餐而飽腹，謀定後動，如若出手便是豪擲千金鯨吞全部，PPS、91無線便是。
阿里極左，百度偏右。
左者，以概念埋單，右者，重技術、財務數據決策。事實上曾經極右的百度，在經歷了上半年巨頭併購的腥風血雨後，正逐步的向「中間派」靠攏。
百度併購戰略保守，在移動互聯網佈局上無所作為?這種聲音終於徹底消停了，換來的是有點「羨慕嫉妒恨」的各種聲音，「天價」、「買貴了」……
百度投資團隊磨合期已滿
今年上半年阿里巴巴接連出手，戰略入股新浪微博、高德地圖和UC瀏覽器後，百度企業發展部總經理湯和松的壓力極大。尤其是當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。
據i黑馬拿到的內線消息，湯和松面對種種壓力，不得不在內網發了一通聲音「百度絕不會單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單。」這番話直指阿里巴巴戰略投資新浪是買概念多於實質，據悉在新浪微博的併購上，「右翼分子」百度是自己主動撤退的。
雖不敢說錯過了微博讓百度「吃一塹長一智」，但經過了91的案例，的確讓外界徹底看清楚了百度這頭併購猛虎的真相，它比較適合「獵殺」比較大的「獵物」，而操控這頭併購猛虎的除了李彥宏外，還有湯和松。作為百度企業發展部總經理，他其實幫李彥宏謀劃了百度虎出擊的方向，最後由李彥宏老大發號施令來實現。
事實上湯和松入職百度已有四年，這四年間，百度也正是在兩三人的核心團隊與Robin的思想碰撞中，逐步從極左向「中間派」遷移。
正如《百度：投資，絕不為單一概念埋單 》所寫，李+湯的組合將決定百度的未來。
「過河論」下，錯失UC之橋，豪賭91這艘航母
遇到了移動互聯，百度中間頁戰略還能成立嗎?
相對於互聯網時代「中間頁」，對應移動互聯網時代，湯和松有著自己的一套「過河理論」。
他認為，APP的本質是一種信息和服務的下載。這當年是通過搜索來的，現在通過APP另外一個入口來。從PC互聯網過渡到移動互聯網，要跨過一條河。怎麼渡過這條河?巨頭們有的是坐船過的，船就是不同的應用商店，搭載了很多APP，APP跟著應用商店走到了河的對面，然後供用戶使用，91無線這個安卓市場最大的分發渠道就是搭載APP過河的航空母艦;還有人在河上架座橋過河，比較寬的橋是UC瀏覽器。
i黑馬認為，91無線和UC都在移動互聯網時代起到重要的入口功能(而且是兩家最大的第三方入口公司)。百度如果不掌握它們，在無線佈局上將會非常被動，為什麼?第一，在相當長時間內移動互聯網是APP分發問題，不是網頁問題(百度擅長的是網頁而不擅長APP分發)。第二，將來即使網頁(很多人擔憂由於分發的渠道，APP會遷移到網頁)在這個APP中變形長起來，但APP後台百度可以通過搜索直接打通，這是百度的優勢。所以，百度一定要「把兩個入口」，也就是UC這個橋頭堡和91無線這艘航空母艦。這恐怕是百度在移動端最大的戰略。
百度在今年年初曾傳出要買UC，最後因為價格沒談攏而作罷。而據I黑馬拿到的內線消息，UC俞永福已在阿里巴巴的支持下實現了管理層MBO，百度再想進入幾乎不可能了。
由此，當百度錯失UC這座橋，不能再丟91無線這艘航母。
百度收購91無線的意義在於：第一，91無線的分發能力(約5000萬)跟百度自己的分發能力(百度手機助手，約1500萬)加起來，所佔市場份額超過360。這保證了百度自己的產品能分發下去，否則面對來勢洶洶360所控制1/3分發渠道以及騰訊所控制的部分，百度自身過路的橋都很窄，更不要指望去控制其他的通路了。第二，百度收購91無線對百度整個APP生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁APP體系，但一直推得只開花不結果。原因很簡單，因為百度沒有入口，只有有了入口，網頁APP開發者才會積極主動跟百度結盟。這就是為什麼騰訊微信只要一說要準備開放，所有的開發者都想往上湊的原因，因為微信在移動端有大量的優質用戶，同時意味著滾滾錢流。
其實百度併購91無線還有另外一個很大的利好，那就是加快推動百度在前向收費業務上的探索。如今遊戲是移動互聯網最有變現能力的產品，這是前向收費業務，有別於百度廣告模式的全新模式，相應百度則新成立了前向收費業務群來進行運營。購入91無線後，百度在擁有的新型遊戲平台(91無線旗下的18183手游平台)的同時，再整合自身原有的遊戲平台產品，可以就前向收費模式進行嘗試，其利潤之豐厚好不遜色與搜索——這正是百度此前可遇而不可求的利潤增值點。
忘記財務模型，進入「大買家」估值模式
據I黑馬瞭解，百度併購91無線新聞發出後，百度公關部重點監測的是，有無媒體說，「百度急眼了，花了天價買了91無線。」
確實，很多媒體都認為百度19億美元買91無線，是天價，貴了。理由不外乎，2012年收入約2.8億元的91無線，準備上市的時候市場給它的估值才10億美元，短短半年時間，估值就飆升了近1倍。
的確按照標準的VC的估值方法來算的，將91無線看做一家獨立的公司來計算，以其年利潤乘以一定的PE倍數，合理的市場估值是5~10億美元。
但上文已分析到，91無線是百度勢在必得的「航空母艦」，那麼在百度方的估值，需要根據91無線失手後的損失來衡量，此時VC的財務估值模型失效，需依從「大買家」估值法(註：《大買家》是《創業家》雜誌6月刊封面文章)。
如果我們回顧國際上著名的併購案，比如Google16.5億美元收購YouTube，微軟8年前以150億美元的估值和2.4億美元的投資獲得1.6%FaceBook的股份，以及2012年FaceBook以10億美元的價格收購Instagram，這些經典案例背後，可以看到縱然有財務模型的推算，但它們不可能精準推算到今天巨頭們在這些併購上的收益。
還以91無線為例，在百度無線的大格局中，91無線進入百度的大平台後，會有一個放大效應，進而導致百度的搜索和分發能力發生翻天覆地的變化，比在應用商店上對360、騰訊的競爭態勢因此完全改觀。
假設360已買定搜狗，那麼360+搜狗的組合必然會對百度的搜索主業造成競爭壓力，百度顯然是不能容忍360在搜索和無線端對百度造成雙面壓力，必然要借助收購91無線在應用商店這個通路對360和騰訊形成優勢，借此讓百度其他業務都游到移動互聯網。
百度作為一家市值300多億美元的公司，這樁併購只要能影響到百度股價的10%(30多億美元)，百度就賺回來了。
創始人們可以這樣想，百度不做91無線這個併購，有可能會導致戰略上的致命失誤，做這個併購有可能因為財務模型不準確而發生戰術上的偏差(多付幾億美元)。兩害相權取其輕，兩利相權取其重。對百度這樣一家三百多億美元市值的公司來說，最不可能忍受必然是戰略上的失誤，至於幾億美元的戰術上的誤差並不需要做過多的徘徊。
以上是百度願意給91無線高溢價的根本邏輯，這也是大買家估值法的內核。在這裡，I黑馬要提醒廣大的創始人，一旦你有幸進入《創業家》6月刊上面所列的大買家的「雷達範圍」，恭喜你，這個時候你跟這些大買家談判，就不能按之前你融A輪、B輪乃至C輪的VC估值法來估計自己公司值多少錢，而要放在行業和競爭博弈的大格局下去算自己的價值。
當然，大買家估值法也並非就完全不推算併購過來的標的對財報和股票的貢獻。在91無線這個案子上，百度肯定不會打水漂。據瞭解，91無線現在單月就有上億元收入，且還在隨著中國智能機的普及狂飆中，對接上百度的流量和變現能力資源後，未來收入只會多不會少，這對百度財報是一個利好。
「紅杉樹」下，誰是下一個91無線
從百度內部瞭解到，在「中間頁」和「過河論」之外，湯和松關於百度併購有自己的一套「紅杉樹」理論。湯曾在百度內部不同場合講述過。湯把百度比喻成加州的千年紅杉木。百度這棵千年紅木的主幹是搜索。百度這棵紅木要不斷往上長，必須枝茂葉盛，很多大的樹幹嫁接在上面形成整體生態系統。每一個大的枝，湯把它定義為中間頁，就是各種垂直業務。
紅杉豐滿麼?誠然旅遊、視頻、房產等，這些垂直領域百度已通過戰略控股去哪兒、併購PPS和戰略投資安居客佔據。但在i黑馬看來，百度其實失掉了最大的一根枝幹——電商。而百度在努力投資和控股那些有集中化可能的枝幹。原因很簡單，枝幹有多個入口，入口在分散化，在這些入口，如果百度不掌握，用戶不僅不會通過這些枝幹進入百度的大樹，即便繞了很多彎進來了，體驗不好，慢慢地這個枝幹就會枯萎，樹就不會長大，慢慢會老死。
今年百度僅在PPS和91無線這兩個併購案中就已花費22.7億美元，至於報表中依然流淌著50多億美元的現金和短期投資，足以吃上幾盤大菜。
在阿里戰略投資新浪微博之後，i黑馬在4月30日的《互聯網第二梯隊或面臨「大清洗」》一文中曾預測，高德地圖、大眾點評、拉手和人人網都有可能被併購，其後不久高德果然被阿里戰略投資。
由此i黑馬在這裡再大膽預測，基於百度在地圖上的強勢，和未來在移動商務(O2O，巨頭們起跑線都差不多)上去補足百度一直短缺的「電子商務」這條腿的強烈動力，百度買或者戰略入股大眾點評有巨大的想像空間，因為大眾點評不但有國內最牛的餐飲點評數據，還有成長很快的大眾點評團團購業務，估值也才10億美元左右，跟91無線比，不算太貴，一旦完成佈局，跟百度地圖結合，至少在理論上可以成為O2O的絕配。
此外獲得分發渠道後的百度，同樣有理由在移動遊戲上發力，收購一家或幾家優質手游將是不錯的選擇。i黑馬聽說由邢山虎打造的以《我叫MT》為核心的手游公司正尋求賣方，如這家月流水號稱已達5千萬的今年上半年最火的手游公司被百度按比較低的PE值(遊戲公司PE值都不高，即便是1億美元也不貴)收入囊中，也算是不錯的的選擇。
有所為有所不為，與中間頁戰略對應的，百度有一個傳統，那就是自己能做而且做得很好的業務絕不外購，比如百度音樂、新聞、百科和地圖都是非常繁茂的枝幹，我們沒看到百度要試圖收購一家地圖供應商，也沒看到百度在收購一家音樂公司，因此這類標的大可不必為百度企業發展部獻上自己的商業計劃書了。
阿里集團IPO箭在弦上：內部員工狂熱 估值存爭議
http://www.iheima.com/archives/45823.html 騰訊科技從多方瞭解到，不出意外，阿里巴巴集團將於今年第四季度赴港交所IPO，時間最快將是9月-10月。
阿里巴巴集團高層動向也昭示了IPO將近。7月9日，阿里巴巴集團CEO陸兆禧在香港接受媒體採訪，表示已為上市做好準備。香港《南華早報》近日刊登了5月30日專訪馬云的文章，外界認為這是阿里巴巴上市前的又一輪造勢。
阿里巴巴集團員工已經為臨近上市而狂熱。據內部人士透露，阿里巴巴集團內部股票交易價格一路上漲，從去年的每股60多元上漲至近期的每股160元。另有消息稱，阿里員工內部交易對公司的估值是700億美元。
從一位阿里員工的講述可以感知這狂熱的程度：一位員工在阿里內網中，轉讓3萬股阿里巴巴集團股票，每股160元，共480萬元。兩天後，這項交易顯示已經完成。「手握3萬股股票，和擁有480萬資金的員工，恐怕都是老員工或總監以上級別。」這位內部人士感嘆。
面對阿里巴巴集團這個上市大單，多家投行正在爭搶做承銷商。騰訊科技從多位投行界人士得到消息，瑞士信貸將是阿里巴巴集團承銷商之一。當然，在這場投行爭奪戰中，高盛、摩根士丹利也有較大希望任承銷商。
隨著關注度一起不斷攀升的是阿里巴巴集團的估值。雖然大多分析師對阿里巴巴集團的估值預期在600億美元至700億美元之間。
即使除去支付寶等阿里金融業務，憑藉旗下天貓、淘寶、一淘、B2B、聚划算、阿里媽媽等業務，以及系列收購帶來的價值，阿里集團整體登陸資本市場也注定會成為TMT產業今年最受矚目的事件之一。
上市時機：明年或有變數 今年必須上
今年是阿里巴巴集團上市最好的時機。互聯網資深人士謝文評價，阿里集團IPO時間拿捏的不錯。
從財務上看，阿里巴巴集團業績一路上漲。雅虎近期披露，阿里巴巴集團2013年第一季度營收13.8億美元，同比增長71%;第一季度淨利潤6.69億美元，同比增長兩倍。
但這種高增長面臨著可持續性的考驗。
首先，天貓淘寶模式面臨B2C的競爭。謝文認為，世界上沒有一種模式一直保持著70%-80%的增長。天貓並不是真正的B2C，而是B2B2C。隨著B2C的發展，這種模式會遭到分流。
「現在是天貓、淘寶的巔峰期。巔峰期過後，雖然規模會一直往上漲，但市場佔比一定會下滑。」派代網CEO邢孔育認為，阿里今年被撼動的跡象不是那麼明顯。但隨著京東、易迅為代表的購物平台高速發展，以淘寶、天貓為代表的平台成長速度下降是必然。這種跡象明年、後年將會比較明顯。
第二，從淘寶生態環境來看，仍存在著不利因素。互聯網觀察人士魏武揮認為，淘寶生態中的風險在於馬太效應。淘寶幾百萬賣家，由於流量的有限性，在爭奪資源過程中，必然是大賣家取勝，大小賣家的貧富差距越來越大。
「如果商家不是真正意義上大範圍地賺錢，其實你的兩條腿下面是沙子，不是石頭。如果沒有長尾，腳下是不踏實的。」魏武揮說。
第三，淘寶、天貓的業務並非沒有天花板。億邦動力網總編賈鵬雷認為，淘寶的瓶頸在於流量的數量和價值。天貓的瓶頸包括兩方面，一是品類，二是公共服務的成長性和速度。
「天貓以服裝品類為主，在服裝品類之外，如大家電，天貓會受到後端能力的侷限，店家的運營效率，相對於京東、易迅也是比較低的。」賈鵬雷認為，這種瓶頸什麼時候出現不好判斷，但明年變數會更大。
未來，品牌商將有更大的主導性和自主性，未來對平台的依賴性會降低，流量將更加分散，去中心化。
以服裝品牌為例，去年服裝到了清庫存的關鍵時期，推高了B2C交易額。據瞭解，很多有影響力的傳統品牌，庫存清理已告一段落。經過對電商的迷茫期後，品牌商對線上線下同時操控的理解也大大增強。在沒有庫存壓力的情況下，將重新制定策略。
此外，中國經濟增速在下行;近期有消息稱，包括商務部、財政部、國家稅收總局等相關部委已經開始商討電商收稅措施，這些都屬於宏觀利空。「在上述因素出現前，上市是合理的。」謝文認為。
上市地點：選擇香港或是退而求其次
阿里巴巴集團選擇在香港上市，或是多重因素綜合考慮的結果。
據知情人士透露，港交所、紐交所、納斯達克三大股票交易市場皆在爭搶阿里巴巴IPO。港交所給出的優惠政策是，建議阿里在港同步發行「雙幣雙股」，即在香港證券市場同時擁有兩個股份交易代碼，以人民幣和港幣進行雙幣交易。
在香港上市，在吸引全世界資本方規模方面不如納斯達克。但如果在美國上市，可能面臨監管。美國交易市場進入門檻低，但信息披露的門檻高，要求公司更加透明。
「支付寶事件一定會被美國投資者窮追猛打，列入風險。成熟的市場，對遊戲規則比較在乎。香港主要是中資主導，不太講這一套。選擇在香港上市，是不得已求其次。」謝文認為，阿里巴巴集團上市應該會有不錯的表現，「因為中國錢太多了，沒地方去。」
魏武輝則認為，香港或更能理解阿里模式。美國人有美國的套路，美國的電商模式主要是亞馬遜，二者模式完全不同。「阿里可能會擔心它的故事在美國不太容易被接受。相對來說，阿里在美國比較好的對照是eBay,但eBay在美國比亞馬遜弱很多。」
阿里巴巴集團在香港上市也存在劣勢。去年，阿里巴巴B2B在香港退市，部分投資者權益受損，無疑對投資者造成一定的負面影響，投資者還會乖乖買單嗎?不過，也有分析人士指出，投資者是健忘的，上次吃虧不會代表此次不投資。
畢竟，資本市場已經形成了對阿里巴巴高估值的預期氛圍。
估值爭議：或走保守路線
陸兆禧稱，阿里巴巴集團希望將最賺錢最有潛力的業務放在上市公司裡面。但阿里小微金融旗下業務，如支付寶，還處在嘗試階段，不會包括在上市公司中。阿里巴巴與銀泰、復星、富春、順豐等集團成立的物流公司「菜鳥網絡」也不在上市資產中。
謝文認為，估值將取決於資本市場，如果大量資金無處可投，很容易估高。在他看來，阿里集團估值700億美元比較安全，800億美元甚至1000億美元估值，恐怕上市後就會回調。
「阿里最近收購了很多公司，可能為它增加一部分價值，700億——800億美元估值不是完全沒可能。但如果沒有收購，沒有金融資產，只靠阿里集團業務，個人認為500——600億美元估值是比較合理的。」謝文認為，千億美元市值並不會改變格局，也不會改變未來發展，無非是振奮人心，但長期來看，價位不如稍微低一些，穩步增長更靠得住。
同樣，華興資本CEO包凡認為，阿里集團IPO價格不會定得特別離譜，更多希望之後能夠漲到千億市值。他此前與媒體溝通時發表看法：「Facebook上市是很失敗的案例，投資者到現在還是賠了很多錢，如果阿里巴巴集團上市像Facebook那樣，大家會覺得他是圈錢的，馬云未必這樣做。」去年5月份，Facebook上市發行價 38美元的，市值1042億美元。但此後股價呈現下跌趨勢，目前市值633億左右。
阿里集團此前並非沒有歷史經驗教訓。2007年11月，阿里巴巴B2B在香港聯交所上市，投資者過度狂熱導致股價被不正常的抬升，上市當天估值超過200億美元，股價最高曾接近40港元，但之後一路下跌，最低時只有4港元左右，很多股價高點進入的投資者血本無歸。
同樣，現在不排除過度追捧的可能。不過，現在阿里巴巴集團與當時的阿里巴巴B2B不同，B2B已經到了天花板，而阿里巴巴集團旗下業務正處在高速發展過程中，但也面臨著激烈競爭。
阿里巴巴集團保守估值的另一個理由是，根據阿里巴巴集團與雅虎達成的股票回購協議，阿里巴巴集團在未來進行符合特定規定的IPO時，有權回購雅虎所持剩餘股份的一半，即10%的股份。「IPO價格越高越是替雅虎賺錢，我覺得阿里巴巴集團沒有任何動力替雅虎賺太多的錢。」包凡說。
光大內部人詳述烏龍指細節：實盤測試失誤
http://xueqiu.com/3533335030/2485916621世紀經濟報導 東方白
8月16日，星期五，一週最後一個交易日，因光大證券(12.12, 0.76, 6.69%)(601788.SH)策略投資部門自營業務獨立套利失誤，引發一場軒然大波，足以令市場銘記。
「平淡、焦灼、回落、二次爆發，再回落，歸於理性，這4個小時就像一出摺子戲，一場虛無縹緲的夢，但卻直生生的發生了。它來了，排山倒海；它去了，滿地殘骸。」有業內人士如此感慨。
目前，光大證券相關核查工作仍在進行，未向外界披露結論。當晚，本報撥通涉事部門負責人楊建波瞭解有關情況，對方聲稱其本人不在，隨即掛斷電話。
但經多方調查，本報記者獲悉這次烏龍背後數個鮮為人知的細節。
測試台灣團隊投資模型
16日下午，光大證券公告稱，公司策略投資部門自營業務在使用其獨立的套利系統時出現問題，似乎表明套利交易烏龍為系統問題所致，不存在人為過失。
而目前有關光大證券烏龍背後的原因有系統問題、技術操縱失誤等多個版本的猜測。
知情人士則向本報透露，把買入股票數量由萬股誤操作成萬手，只是導致市場異動的表面原因，其實背後還有更大烏龍，這筆套利交易並不是光大證券的真心操作。
真實的情況是，8月16日上午11時許，光大證券策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行測試。由於忽視了測試環境為實盤交易系統，加之測試時，把擬買入3000萬股誤搞成3000萬手。
「該部門的交易團隊成員由來自台灣的人士組成。由於大陸股市和台灣市場每筆股票交易數量單位差異，光大證券原本模擬測試交易變成實盤買賣，實際交易數量被無形放大100倍。」知情人士如此描述烏龍產生的真實原因。
具體情況為，光大證券策略投資部擬購買3000萬股50ETF，每份約1.64元，錯下單為3000萬手，此舉引發ETF基金自動購買成分藍籌股及其他程序化交易的資金迅速跟進，銀行石油等大藍籌瞬時漲停，指數旋即大漲。
本報記者獲悉，光大證券策略投資部模擬交易測試下單金額230億，實際成交72億。涉及股票150多只。這一結論已被公司寫進上報證監會的自查報告。
知情人士還告訴記者，光大證券策略投資部是撤銷原金融衍生品部後成立的，原來的人馬部分離職，部分到了公司資產管理部，部分在策略投資部供職。目前，該部負責人楊建波是上海財經大學經濟學學士、英國曼徹斯特大學金融學博士。
他2004年加入光大證券，2005年11月，首批參與中國資本市場交易所權證創設等活動，並負責光大證券備兌權證系統的開發及衍生品業務平台的建立，曾在保德信集團接受衍生品業務培訓和見習，號稱為華人金融經濟學者裡最早運用GARCH、GJR-GARC、ECM等模型，對中國及世界資本市場的波動率集群效應進行分析的研究人員。
不過，據透露，楊在光大證券的人際關係並不是十分融洽，當初在策略投資部總經理進行群眾民意測評時，得分只有45分，後來，公司高層力排眾議其才當上部門總經理。
烏龍之殤
儘管光大證券將擬買入3000萬股操作成買入3000萬手已為眾人所知，但對為什麼會在實盤交易系統上進行模擬測試多數人還是不甚了了。
「光大證券如此操作，相當於實戰演習誤將實彈當成空包彈使用。其實際風控水平由此可見一斑。」上述知情人士表示。
另一位熟悉光大證券策略投資部實際交易操作的專業人士指出，「光大證券的烏龍不可能是系統本身參數設計出現大問題，主要是技術操作層面的失誤」，他透露，該公司策略投資部的套利系統根本沒有納入公司的中央風控系統。
對此，知情人士也向本報記者證實，「套利交易屬於高頻交易，納入公司風控系統後交易時需履行內部審核手續，這在一定程度上會影響交易效率。」
在這位知情人士看來，策略投資部在實盤交易系統進行投資模型測試，除相關人員風險意識淡薄外，還在一定程度上與套利系統缺乏必要的風險監控有關。
本報記者調查過程中，曾有業內人士對光大證券下單金額230億之說不以為然，認為中信證券(自營規模有300億，海通證券有150億，光大的規模不可能超過海通。
本報記者從光大一位中層人士處獲悉，目前券商自營賬戶並非保證金賬戶，而是信用賬戶。光大自營盤實際佔用的資本金規模並不大，但考慮到股票質押融資，可動用資金的規模可能在100億以上。
該中層人士強調，「現在監管部門對券商自營賬戶信用保證金槓桿比率沒有明確規定，交易時可任其下單，只要收盤後結算把資金湊齊就行。」
這不僅一語道出光大證券策略投資部之所以能無限放大交易的秘密，而且意味著個案之外，或許整個券商自營投資都存在風險監控盲區。
「烏龍單成交後十分鐘左右，引發大量程序化交易的資金跟風買進，把大盤推高約2%。T+1交易制度下，買入資金無法當天賣出，如不能及時對沖就會損失很大。這也是程序化交易的弊端，值得吸取經驗。」業內人士分析表示。
據業內人士分析，監管部門應會處罰相關責任人，並很可能對全證券行業量化投資等創新業務進行從嚴整頓規範。
微軟CEO內部候選人盤點 六人有望最終勝出
http://www.iheima.com/archives/48843.html在微軟週五宣佈首席執行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)已決定在未來12個月內退休的同時，微軟還表示計劃同時在公司內部和外部挑選適合的首席執行官接班人選。如果微軟在內部任命首席執行官，以下六位高管將最終有望勝出。
第一：微軟首席運營官凱文·特納(Kevin Turner)
特納目前負責微軟銷售團隊，他以直言不諱而著稱。但是作為一家奉行工程和技術專業知識的公司，微軟內部人士對特納出任首席執行官持懷疑態度。特納目前也是微軟薪酬最高的高管。但在最近的重組中，特納的權力被削弱。
第二：操作系統業務執行副總裁特裡·梅爾森(Terry Myerson)
在微軟最近的重組中，梅爾森成為了大贏家之一。從WP智能手機操作系統的負責人，梅爾森一躍成為了微軟核心業務–PC、服務器、智能手機和Xbox操作系統的技術主管。
第三：設備和製作室執行副總裁朱莉·拉爾森-格林(Julie Larson-Green)
在負責Windows技術工作不到一年之後，在最近的重組中，拉爾森-格林從微軟軟件業務部門調配至硬件部門。鮑爾默已經表示，微軟將從一家操作系統和應用軟件公司，轉型成為服務和設備公司。這將會讓拉爾森-格林的地位獲得提升。拉爾森-格林當前負責的業務包括了Surface、Xbox。上述業務目前仍只佔到微軟總營收的不到10%。不過微軟硬件業務一定會增長，這也就意味著拉爾森-格林的地位會得到相應提升。
第四：云計算和企業業務執行副總裁塞亞·納德拉(Satya Nadella)
納德拉曾在微軟多個部門任職，目前是服務器及工具業務部門總裁。在此之前，他是在線服務部門研發副總裁。此外，他還領導過微軟商業解決方案部門和云及企業工程集團。目前，納德拉負責的業務包括了後端服務器軟件、數據庫以及利潤率極高的企業技術。坊間一直有傳聞稱，納德拉是鮑爾默欽點的接班人。在近期的重組中，納德拉負責的業務進一步被加強。
第五：商業開發執行副總裁托尼·貝茨(Tony Bates)
作為思科前高管、Skype首席執行官，貝茨在2011年因微軟收購Skype而加盟公司。自那時至今，他被交付了越來越多的職責，其中包括負責微軟的Lync視頻電話會議產品。在最近的重組中，貝茨得到重用，負責企業發展和開發者關係，以及微軟的併購和產品宣傳事宜。
第六：應用和服務執行副總裁陸奇(Qi Lu)
陸奇一直在管理微軟虧損的必應搜索引擎。最近的重組中，陸奇獲得了管理微軟一些盈利性極強的軟件產品的工作，其中就包括了被認為是微軟「搖錢樹」的Office套件。
陳一舟：糯米網是怎麼煉成的?上市公司內部孵化項目的經驗與教訓!
http://www.iheima.com/archives/48828.html2010年正是團購的熱潮來襲的時候，當時有幾家團購網站剛冒出來。2007年12月份我在校內上發表日誌,「什麼是社會化商務?」 ， 開始思考SNS和電子商務的關係。 社交網絡的最大革新在新鮮事(news feed);我們認識到，在熟人網絡裡面，受用戶歡迎的東西隨著新鮮事傳播快，當傳播係數超過1的時候，能達到指數級的擴散。 2010年團購剛出來的時候，我們覺得，性價比高的團購，應該屬於這個範疇。 那時沈博陽剛從谷歌加盟公司，負責人人開放平台。 2010年初，我讓他積極關注和調研迅速崛起的幾個團購和閃購模式。 在他的大力建議下，我們決定集中精力研究團購，GroupOn模式。
當時人人還沒上市，手上的錢其實不多， 上新項目有困難。 我找了人人網負責技術和產品的幾位同學，講了團購這個新鮮事物，問他們怎麼看。大家有支持的，有沒想清楚的，但是我決心已定，現場拍板，上團購項目，從人人網抽調幾個技術和產品，由沈博陽負責帶這個項目。
早期我參與最多的事情，是想名字。 創業14年，我在做任何新業務時，都堅持要想一個好名字。 給孩子起名字父母都要想那麼長時間，一個新事業，投入那麼多人力物力和願望，當然要一個響噹噹，用戶喜歡，便於傳播的名字。 當時沈博陽弄了一堆名字，我都不太滿意。 沈博陽是我們公司最具白領氣質的高管，他想出來一個叫蛋塔(danta.com), 我不是太滿意，但一下也想不出來更合適的。 當時我提出的一個要求是，名字必須要女性用戶喜歡，因為當時的感覺是，這團購是女生為主的生意，名字一定要討好女生。沒有最滿意的名字，我說我閉關一週，拚命想，如果想不出來，就用蛋塔吧。 我忘記當時是如何想到的，反正在近一個星期的冥思苦想以後，糯米這個詞出現在我的腦海裡。 我當時一下子喜歡上了這個詞：糯米是中國人非常喜歡吃的東西，但是我們又不能每天吃得到，這不就是團購賣那些平時想的但太貴的東西那種感覺嗎? 糯米團和團購有一定聯想，用戶容易記;而且域名簡單，只有5個字母。 最後，名字比較糯，女生會喜歡。 和團隊開會，糯米在當時並沒有被大家一致接受。 當時我正好要到上海出差，我說我在上海做一個調研。 然後我找了上海辦公室的一幫同學，大部分是女生，然後分別徵求大家意見。 出乎我的意料，90%的同學選糯米，網站還沒出來，已經有購買慾望。 回來後我找沈博陽，告訴他我的調研結果，他當時也想通了，我們就確定下來這個糯米的名字。
經過幾個月緊張的準備，糯米開張了。 那天我在國外出差，大半夜有業界朋友給我打電話，說你們糯米火了。 我後來瞭解到，糯米開張那天，只開了北京一個城市和五棵松的成龍電影院一個單子。 糯米開張沒有做任何新聞宣傳，唯一的助力是人人網的社交廣告，投在我們北京地區小一百萬用戶的人人網首頁。 我們一早上賣出去7萬張電影票。 中午回來以後，吃飯時的口碑，加上人人網新鮮事的傳播助力，銷售持續飆升，到午夜單子結束時，我們賣出去30萬張電影票，600多萬人民幣的銷售額。這個電影票的銷量估計破了當時的世界紀錄。我聽說那天北京人很多人都在談論糯米，一個國家部委的辦公室，全辦公室都買了糯米網的電影票! 那個週末，成龍電影院從開張以來，從來沒有接待過這麼多消費者，現場熙熙攘攘，最後為了服務好用戶，專門開了一條糯米用戶專用快速通道!
這就是團購的力量!
糯米迄今為止取得的成果，說明了一點，就是人人公司在有一定基因優勢情況下，有內部孵化新業務的能力。 最直接的比較，是在千團大戰中，有很多互聯網大爹級的公司出手，投入比我們大，用戶基礎比我們大得多，錢花得比我們多，但結果做的並不如我們。 和創業公司比，我們動作也不夠快。 但是，綜合兩方面，如果我們選擇合適的項目，照樣有勝算。
上市公司內部孵化項目，我總結了一下，有如下幾個經驗和教訓：
1. 能否抓住新業務的機遇，要提前做思想上的準備。 我們在2007年，很早就在琢磨社交商務，社交遊戲，及其它能借助社交騰飛的商業機會。 當團購一出來，項目沒做規劃，沒向董事會申請，沒有財務預期，直接就開幹了。如果沒有事先想清楚一些事情，做調研，請示董事會，來回研究一下，兔子早飛了。 要打兔子，必須第一個等著，槍上膛，兔子剛露出耳朵上的毛，就開槍。
2. 必須有合適的帶頭人。 糯米這件事，我們運氣好，找到了沈博陽。 我們從谷歌挖他過來時，還沒想到做糯米。 我說，這是個牛人，先抓過來再說。 他從原來管幾個人，到現在管2000人，進步非常快。 2011年人人上市後，我找過柳傳志，請教他如何做新業務。 他說必須先找到合適的業務帶頭人。 現在想起來，他說的太對了，感謝柳總!
3. 投入要大，堅決。 上市公司上新項目，其實非常難， 要頂得住盈利上的壓力。糯米以前的投入不夠大，有些縮手手腳，導致我們在年初時覆蓋城市只有50多個，而其它對手有200多個城市，在很多小城市還是獨家。我們在高端人力資源上投入不足：公司在產品和技術上為數不多的精兵強將，大多投在人人網，抵禦強敵進攻，及在人人遊戲，保證彈藥供應。糯米在頭兩年半，基本是沈博陽一個人跑前跑後張羅，一直沒有專業的高管負責銷售。 我個人投入的時間除初創階段比較多以外，平時只能保證一週幾個小時。貝佐斯說，要成功，必須能忍受長時間不被市場看好。 這點上，我們做的遠不夠徹底。 寂寞倒也寂寞，但顯然寂寞的還不夠。
4. 抓住機會，乘勝追擊。 2010年我對沈博陽的要求：不許亂燒錢，不許當第一，但必須保持在第一梯隊。 這個策略，他在很少的成本下做到了。 互聯網業務，特別是有網絡效應的業務，應該像當年淘寶一樣，就是狠砸：策略，投入，人才，管理帶寬，都要過載。 和百度合作，調動更多更大的資源來做糯米，讓糯米更獨立，具有創業公司的基因，兩個上市公司的支持，糯米會比我們自己做未來的價值大100倍，對人人公司來說，這是個大好事。 O2O的德州撲克大賽，從當年的千團大戰，到現在還有籌碼的玩家，不多了。 補足籌碼，在合適的牌上加碼下注，是糯米O2O下一步的工作重點。
我覺得團購和O2O，是近年來出現的，有獨特產品基因，商業基因，有巨大用戶需求的嶄新互聯網業務。 做好了，不會比B2C小太多，可能是接近的體量，這麼大的機會以後其實不多。 中國的團購業務，經過群雄並起的佈局階段，開始進入中盤。 而O2O，則剛剛開始。O2O的兩個O，糯米在三年地面的經驗和商戶認可，是offline這後一個O，而百度的加入則是一起把前面online部分的這個O做的更大。
我持續看好糯米網，以後我將坐在糯米的董事會上，持續推動人人和百度在資源上的注入，繼續招收精兵強將，大力推動這個業務的發展。
O2O的颱風來了，糯米站到了風口上。 祝糯米好運，一路向前!
企業社會化網絡實踐：春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎
http://www.iheima.com/archives/49012.html春秋航空的特別之處在於，公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來，部門的負責人直接報告給總裁，部門行政地位平行甚至略高於市場部，從戰略上，已經棋高一著。
在訪談中，張潔說，春秋的總裁是一個走在行業前沿的人，比如他很早開始就堅持做網絡訂票，也非常重視員工的海外學習和交流。 然而，令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣，小到公司年會引入微博大屏幕，大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進，這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)
」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議，都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到，社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上，傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時，我提議讓董事長做微訪談，效果很好，之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門，直接報告給他。」
Part II – 從0到40人，社交媒體部的6個月部署
春秋航空直到2010年才有營銷部門，2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊，張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外，還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國，日本)的運營專員，總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)
」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說，社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷，另外，我們在泰國和日本開行後，也的確會有粉絲提出問題，我們的運營人員會充當客服的前端角色。」
如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來，處理和協調與公司內部部門的關係，公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言，新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。
張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門，而不是凌駕於其它部門之上。
張潔回憶到，在一次內部開會的時候，她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題，其它相關部門要求給出解決方案，這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是，我們只提供數據，它是來自於消費者的真實反饋。至於決策，這個是涉及部門自己決定的。
張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現，」HUB」的」權力」很重要，所謂權力不是凌駕於其他部門之上，而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程，制定政策，調動資源，多方合作，開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定，管理，教育培訓，研究，評估，代理商選擇等。若無此權限，HUB將形容虛設。
HUB模式有一個特點，他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本)，它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此，HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持，張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後，每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接，這點也大大提升了運作效率。
張潔在社會化媒體部門成立初期，調度企業內部資源方面做了不少努力，首先，她借助旅客的聲音推動公司內部的變革，只要是旅客提出來的問題，公司內部各部門都會願意去改進。其次，作為一個服務部門，張潔很清楚，她的部門必須要幫助其他部門一起成長，否則便會止步不前。
「在部門建立初期，更多的要想我對別的部門有什麼幫助，其他部門的資源，也會在一次又一次的溝通之中，越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源，到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應，會第一時間通知我們，預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」
張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB)，首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息，一旦接到投訴，會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人，並由相關部門跟進;其次是市場，在初期，部門並不承擔過於細節的內部資源整合，重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後，張潔也有了自己的策劃人員，在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。
與此同時，張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準，比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門，而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察，消費者畫像，社會化用戶關係管理(SCRM);如今，張潔也承擔越來越多在線營銷的指標，在消費者洞察，輿情監控的基礎上，找到有消費傾向的受眾，主動聯絡，加載代碼鏈接，追蹤效果。整體看來，一年銷售額的有5%轉化自社交媒體，即2億5千萬人民幣。
對於自己部門的KPI，張潔並沒有感到很大的壓力，」考核剛開始是粉絲數量，但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了，於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」
對張潔來說，更重要的是做有意思的事情，幫助公司各個部門一起成長。對外，張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面，都是企業內部自己運作。
「這其中主要是出於效率的考量，航空業很多信息的時效性非常強，我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」
儘管如此，有四個環節張潔是必須要用到外部代理的，第一是意見領袖推廣，團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口，張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備，因此，在這個環節，她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書，比微博後台複雜很多，模塊需要企業自主開發，這一部分張潔會選擇外包。
Part III -社會化營銷，從 「真正解決商業問題」 開始
航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事，比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定，社交航班，到微信值機，微信預約機票一系列案例，每一個背後，春秋航空都有一個明確的商業目標，而非為了社會化而社會化。
在我們看來，一個成功的案例除了賺得影響力外，更重要的是明確的解決一個商業問題。
2012年底，春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年，荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念，但令筆者印象深刻的是，如此趣味十足的案例背後，張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。
張潔說，大部分航空公司選座位是不要錢，而春秋航空作為廉價航空，會有很多小的子產品，賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品，第一排的位置都被徵用，這導致選座產品銷量大幅下降，增值部門的人就找到張潔，希望能跟社交媒體這一部分做一個合作，對方也願意拿出一些資源。
明確了商業問題，微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費，第二個人就要付費，這對帶動消費的效果非常明顯。然而，社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身，當張潔更加主動地領導項目時，如何讓 「身子」 跟著一起動，還不摔跤，這也成了一大考驗。
實際上，微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高，2013年3月份第二波用戶量迅速提高，一個月內超過一萬人使用此服務，問題就暴露了。由於微博選座是免費的，春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示，選座乘客會被認為佔座未成功，客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通，由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎，各部門很快就投入到更加緊密的合作中。
「之後我們就立刻安排了培訓，包括呼叫中心、一線服務部門等，各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範，系統要改進，地面服務部門，外站都要培訓，牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了，社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品，他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」
社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累
接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業，但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性，從而做出更加立體的消費者畫像，並在此基礎上，對消費者做更精準的銷售推廣，提升轉化率。截止到採訪為止，春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬，微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。
中國互聯網巨頭BAT3內部員工的真實情況
http://www.iheima.com/archives/49967.html
阿里巴巴員工：我感覺我是在為自己做事，不是為公司
王小煒(蝦米網創始人，原阿里巴巴員工)：阿里巴巴有強大的HR體系，我目前我在國內看到效率最高的體系。整個HR體系幾乎每一件具體的事情都有辦法和具體落實的流程，具體到戰略怎麼制訂，目標怎麼樣分解，考核的指標定的是不是準確等，這都是HR的事情。而對於人的方面所有的業務主管，基本上業績只佔到我們的50%，有30%是團隊，還有20%是文化。
阿里巴巴是所有互聯網巨頭中最喜歡給員工灌輸價值觀、營造企業文化的公司。「江湖」傳言阿里的人，工程師都被洗腦，很多獵頭也表示阿里的人最難挖。馬云一直強調要有自己的DNA，同時也強調value的重要性，同時有一句話讓人關注，一萬人的believe就是信仰。他能把自己的夢想和價值觀源源不斷地灌輸給你，用其「扭曲磁場」使得你產生認同並與之共同努力。對於不懂技術的領導者而言，他不會跟你坐下來討論技術問題或者產品問題，他更像是一種精神存在，一盞指明燈，告訴你要往哪裡走。這樣的文化收穫了什麼?某位阿里員工表示：「阿里巴巴也沒有宗教式的崇拜，我們崇拜的是自己，崇拜自己的事業。」阿里員工難挖，很重要的一點是因為他們認為在阿里是在為自己做事情，當然，阿里巴巴工資高也是不爭的事實。
百度員工：推崇狼性，公司內部壓力太大
3B大戰之後，百度在內部反思中提出要推廣狼性文化，要求員工要以結果導向。百度一些老員工說，「在百度比較怕的是新人，老員工和新員工永遠在一個起跑線上在競爭，論功勞，不論苦勞，優秀人才可以不拘一格地被提拔上去。對於新人而言，這是一個很好的競爭環境;然而對於老員工而言，來自內部的競爭壓力未免也太大了。」
對於競爭激烈的互聯網公司而言，提倡狼性文化完全無可厚非，但是這種狼性應該體現在對問題的處理、競爭對手爭奪中，要干勁求結果;對內部也狼，就很不人性了。百度的狼性文化讓所有員工都保持了一顆時刻學習的心，也把很多老員工推向了競爭對手的懷裡。
360員工：進公司容易出去難
某位360在職員工表示，在360：「做錯了不會被開掉，甚至由於管理機制的鬆散也不會被記錄在案，但一頓痛罵是在所難免的。這種暴力的風格像病毒一樣自上而下傳下來，每一級的Leader都被深深傳染，大家都充滿戾氣，對下屬犯的哪怕很小的錯誤都很容易大發雷霆、說髒話、拍桌子甚至摔東西。除了周鴻禕身邊的極少數人，其他人都時常被罵得狗血噴頭，顏面掃地。」
不過，360也有很多優點，否則早就招不到人了。360跟水滸梁山很像的一點還在於：即便你是小嘍囉，也可能天天看到宋江——周鴻禕。該員工還表示：「360的上級會像家長那樣，對個人表現出極大的關心，老週會突然跑到你身後看著你的電腦屏幕拍拍肩膀問你最近怎麼樣?離開時隨手拿起你桌上的零食邊走邊吃。」如果你覺得這是老周信任你的表現，那你可就大錯特錯了。因為「周鴻禕則壓根兒就從來沒信任過底下人，對總監以下(包括任職期限不長的很多總監)都是進行信息屏蔽的。」
在這樣的文化下，新人可能因為周鴻禕突然的一個問候產生有存在感，也可能因為一次狗血淋頭的批罵而甩手走人。新人可以隨時打破規則與流程做出成績，但是一年多以後就會因為信任天花板感到迷茫。而當你迷茫想走時，梁山泊的特質再一次顯現了：「任何一個員工要跳槽都要經過幾道關口的反覆盤問，一直要談到齊向東，如果在比較重要的崗位，周鴻禕會親自約談。去哪裡?為什麼要走?對什麼不滿?待遇提高一些是否願意留下來?如果發現你是要去競爭對手陣營就會更難放行。如果你是真的不喜歡這裡或有非常好的選擇決意離開，就會非常麻煩。據說需要簽很多約束性文件，讓你感到跳槽風險很大，弄得就像離一次婚一樣，麻煩到讓你最後放棄跳槽為止。」
騰訊員工：注重對我的培養，卻不懂得如何留住我
曾就職於騰訊的董先生說：「騰訊內部環境氛圍都不錯，待遇上也不錯，整體員工素質也很高。」在騰訊的企業文化裡，對員工的發展堅守的是「重視員工成長」，如果你是畢業生，在騰訊的工作幸福度將會非常高。原因是「你可以參加新生培訓，同時還可以接觸到強勢的平台資源。大量的新人雖然是剛剛畢業做產品，哪怕全新做一個產品，在QQ tips和其他交叉推廣資源的拉動下瞬間用戶量過百萬那是常事。這樣的成就感是在其他公司比較難享受到的。」
問題是：對於新人而言，騰訊的架構太成熟了，在這裡個人的價值被平台價值掩蓋，因此不少新人還是會選擇離開騰訊，原因很簡單，在這找不到自己曾經夢想的那種激情。 於是，新人剛剛成熟後，也想要離職;但是對比360的層層盤問，在騰訊想走人則輕鬆的多。董先生他的領導重金挖過來的人才，但是在最後的離職面談中，HR更像是例行公事，並沒有做深入溝通。這樣一來，騰訊花在員工培訓上的成果很可能是為他人做嫁衣裳。因此，騰訊的企業文化看起來很好，但是如何落到實處很重要。
騰訊入主，搜狗CEO王小川的內部郵件
http://www.iheima.com/archives/50519.html今天，我代表公司宣佈一個令人振奮的消息：
搜狗接受了騰訊公司戰略投資。騰訊將搜搜業務、QQ輸入法業務注入搜狗公司，同時投資4.48億美元現金，並簽署了一份內容龐大的合作計劃。新搜狗騰訊佔股36.5%，並有望在短期內增加至40%以上。雙方將展開在技術、產品、流量和數據方面的深度合作，在搜索和移動互聯網戰場揭開新的篇章。
依託搜狗的技術創新與騰訊大平台的合作，我們將迅速建立PC搜索三分天下的格局，在無線搜索和社會化搜索方面，也會成為行業唯一的挑戰和顛覆力量。
搜狗的旗艦產品搜狗輸入法，也將與騰訊的旗艦產品進行深度產品合作，給用戶帶來更加驚喜的輸入和社交體驗。
騰訊-搜狗聯合委員會將開始運轉，以促成產品與聯合創新的的持續爆發。
在往下的日子裡，我們將與來自騰訊的兄弟姐妹們並肩作戰，一起去享受艱苦創業帶來的喜悅與回報。我們與騰訊人、也與懷抱夢想的互聯網人有著共同的信仰，一起去打造互聯網生態，為網民建設富饒的互聯網家園。
這個事業得到了張朝陽先生和馬化騰先生的支持和信任，也得到了行業朋友們的祝福與鼓勵。我們定不能辜負他們的期盼，用我們的努力和奉獻來獲得一枚枚勛章，一起走向成功吧。
互聯網行業格局因此而變。新搜狗，大夢想!
搜狗CEO 王小川
前員工爆料：Google內部宛如《權力的遊戲》,派系鬥爭、愛恨糾纏！
http://www.iheima.com/archives/51153.html這位前員工稱，Google表面上和平友愛，是一家工程師文化的創新公司，但是位於加州的總部大樓裡，卻充斥著權謀與情色。曾經的Google，創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林鼓勵激烈的內部競爭，但目由於內部鬥爭分化嚴重，不得不全面禁止——Google今年2月在納帕瓦利舉行會議期間，佩奇明確告訴公司高層，爭鬥必須停止，公司將對爭鬥「零容忍」。
Google派系鬥爭嚴重，今年年初，「安卓之父」Andy Rubin不再負責安卓部門，是因為兩大業務之間的衝突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產品項目經理瑪麗薩·邁耶和YouTube首席執行官薩拉爾·卡曼加之間的爭鬥，隨後瑪麗薩·邁耶出走擔任雅虎CEO。
而讓Google蒙受損失的不單是派系鬥爭，還有複雜的愛恨糾葛。
該公司近來最著名的「醜聞」莫過於已婚的謝爾蓋·布林與谷歌眼鏡營銷主管阿蔓達·羅森堡之間的緋聞。
被小米挖角的Hugo Barra據說是因為情傷而離開——他的前女友戀上了謝爾蓋·布林。據說Google內部充斥著愛情荷爾蒙，在道格拉斯·愛德華茲寫的有關谷歌歷史的《手氣不錯：谷歌第59名員工的自白》一書中，作者稱，谷歌的辦公室戀情十分普遍。愛德華茲援引谷歌人力資源部門員工希瑟·凱恩斯的話說，「空氣裡瀰漫著荷爾蒙，並不是人人都記得把門鎖好」。
但一名Google員工說：「在谷歌這樣一個充滿技術天才和商業天才的地方，人們互相吸引是再正常不過的事。」
但是，感性的愛情往往會製造出一些不可控的因素，可能會影響Google這個以理性立身的公司。
搭載阿里TV操作系統的天貓魔盒現身，準備開始內部大規模公測
http://www.iheima.com/archives/51155.html從阿里最新的內部郵件顯示，由阿里推出的天貓魔盒已經準備開始內部公測，至於產品本身更多的參數信息還沒有發佈。在此之前，首款搭載阿里 TV 系統的華數彩虹 BOX 電視盒子已上市，創維也公佈旗下首批搭載阿里TV系統的智能電視。而此次天貓魔盒的公測，或許是為了更好地推廣這一系統。
據悉，阿里智能 TV 系統將提供智能電視平台上的網絡支付解決方案，並且向電視行業的各方免費提供。目前阿里 TV 系統目前已接入了聚划算平台。用戶可以用遙控器登陸淘寶賬號或支付寶賬號，智能手機還可直接用二維碼掃瞄，將手機裡的帳號同步登陸到電視上。接下來的網購流程與在電腦上完全一樣，選擇商品和型號，確定收貨地址，最後用支付寶完成網絡支付。
除了購物外，阿里 TV 系統還提供了水、電、煤繳費等生活服務，只要在電視上登陸支付寶，動動手指頭就能搞定。另外，阿里 TV 系統還提供了云空間存儲服務。用戶可以在電視平台上，同步聯繫人、信息、通話記錄、圖片、便簽、瀏覽器書籤等數據。
此前阿里巴巴集團副總裁喻策表示，「盒子只是一小塊，手機、電視、PC 都是智能生活的載體，我們的最終目標是整合這些終端，打通電商、支付、水電煤繳費等各個與生活相關的環節，打造一個無處不在的智能生活平台。」
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