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千元高價股漢微科的對手來了！正當漢微科仍在股價突破千元、去年每股獲利大賺三十五元的喜悅中，上個月，漢微科的頭號強敵科磊默默登台，訓練中心就設在半導體重鎮的新竹，一場半導體設備廠的大戰，已經山雨欲來。

撰文‧周品均

新竹台元科技園區一棟商辦大樓，藏著一家極度低調的公司，甚至不見公司招牌，難以看出到底這是家什麼公司。然而，這家神祕又低調的公司，其實是全球最大半導體檢測設備廠的研發重地，市值高達一○八．六億美元，它同時也是股價破千元的漢微科最大敵人—科磊（KLA -Tencor）。

五月的新竹，天氣已有入夏的氣息。玻璃帷幕籠罩下的訓練重地，這天氣氛格外熱絡，只見一名西裝筆挺的外國人，穿梭在會場中，他就是科磊執行長：瑞克．華勒斯（Rick Wallace）。

照道理來說，科磊身為全球半導體檢測設備龍頭，一三年營收高達二十八．四億美元（約八五二億元新台幣），對比起漢微科去年營收不過五十三．四億元新台幣，就像大鯨魚與小蝦米。只是，這些年漢微科強勢崛起，光從摩根大通證券的統計數字來看，科磊去年在全球晶圓缺陷檢測的市佔率，由一一年的八一％下滑至七○．四％，相反的，漢微科市佔率則從六．三％上升至一○．六％。

科磊不能再無視漢微科，即使科磊在距離台灣飛行時間僅五小時的新加坡就設有訓練中心，他們卻沒辦法看著漢微科從科磊手上端走一塊又一塊的肉，寧可砸下六千萬元也要在台設訓練中心，「因為客戶不想一直把工程師往飛機上送，他們太忙了。」華勒斯說。

科磊與漢微科的戰爭，連五小時都輸不起。

這樣的戲碼似曾相識，就像是當年的聯發科在追趕高通，只是這次的主角換成了漢微科和科磊。漢微科該高興，靠著過去三年獲利成長二．五倍的強勁實力，讓科磊不能再小看它；相反的，漢微科也該緊張了，因為它最大的敵人科磊，連五小時的飛行都等不了，直接踏上台灣半導體重鎮新竹設訓練中心。

比起漢微科，科磊既無在地優勢，也沒地利之便。為了與漢微科分庭抗禮，也為了拿到更多台積電的訂單，科磊要有更積極的作為，華勒斯要做的第一件事，就是直接把訓練基地搬來台灣，打造一支逾五百人的精良部隊，他要在客戶需要科磊的第一時間，馬上出現。

在地化不能輸

搬來設備，鞏固二五％營收二五％，這是台灣半導體廠一年對科磊的營收貢獻。為了這二五％的營收，華勒斯一年飛來台灣三次，每次都是親自登門拜訪客戶，但除了美國、新加坡研發中心，他從未考慮在台設研發基地，直到漢微科踩中他們的痛處。

華勒斯不願正面回應與漢微科日益白熱化的競爭，但他強調，「在地化競爭，我們很熟悉，而且沒在怕。」為了抓住客戶的心，華勒斯甚至把最新一代的檢測設備都搬來台灣，就希望讓台灣半導體廠能直接在裡頭模擬，訓練他們的工程師一次上手使用科磊的檢測設備。

然而服務再好，也要有技術作為基礎。

科磊光學檢測技術講求的是快速，但對於檢測解析度卻不如漢微科的電子束。其實，漢微科手上的電子束技術最早就是科磊發展出去的，如今卻遭漢微科反撲，回頭抨擊科磊的光學檢測技術。

面對這些技術論戰，華勒斯相當不以為然，「當年科磊內部的團隊就曾預言過，光學檢測技術將被淘汰，可是這麼多年過去，光學檢測非但沒有被淘汰，也仍是市場主流，關鍵就在於電子束檢測速度太慢了。」

技術不能輸

檢測速度比漢微科快七天

「就拿手機中的任何一片晶片來說，用科磊的光學技術，檢查一片晶片缺陷的時間只需要七秒，但用漢微科的電子束檢測，卻要七天。」兩種技術的差異，大如鴻溝。

漢微科副總沈孝廉反駁，電子束與光學技術就像吉普車與跑車，你不能要求有吉普車的性能，卻要有跑車的速度。不願具名產業分析師指出，漢微科與科磊各自擁護的技術將會並存，由於整體晶圓缺陷檢測市場規模持續成長，因此，看好漢微科維持其成長曲線。

觀察這兩項技術在晶圓缺陷檢測市場的比重，電子束約拿下一五％，光學檢測則擁八五％市佔率。業內人士分析，「科磊確實早就搶走大部分的市場，但這不表示它就滿足現狀。」縱使漢微科快速崛起，過去四年更成功由虧轉盈，營收規模逾五十億元，華勒斯毫不怯戰，尤其目前半導體產業處於戰國時代，台積電、三星、英特爾大玩軍備競賽，設備廠投入新一代光罩製程檢驗機的研發費用，就高達五億美元。

設備廠的口袋夠不夠深，有沒有實力能搶進先進製程，自然也成了競爭力的評估選項。大鯨魚科磊若真要用資金競賽打壓小蝦米漢微科，漢微科恐怕難以招架。

尤其，科磊對於漢微科崛起，已經有危機意識，不惜把新的訓練中心設在漢微科的門前，在在凸顯漢微科頭號強敵科磊，已經不再忽視漢微科。至於漢微科能否像聯發科，狠踩高通痛腳般地回擊科磊，端看接下來的先進製程，兩家半導體設備廠要如何交手。

科磊公司

成立時間：1997年

市值：108.6億美元

執行長：華勒斯（圖）

主要業務：晶圓缺陷檢測設備主要客戶：台積電、英特爾等

近三年獲利：

2013年：5.43億美元2012年：7.56億美元2011年：7.94億美元

曾是美國金融騙子、《華爾街之狼》的本尊貝爾福特，出獄後靠著出書、演講，賺得比從事股票經紀時還要多。七月下旬首度來台演說的貝爾福特，將傳授他的獨門銷售術，箇中祕密在於：問對問題。

撰文‧鄧麗萍

坐牢二十二個月，讓他一夜之間從億萬富豪的天堂，墜入貧窮破產的地獄；出獄後，卻靠著全球巡迴演說東山再起，賺得比過去最高峰時期還多，今年目標是一億美元（約台幣三十億元），展開漫長的還債之路。

他，就是電影《華爾街之狼》的本尊，喬登．貝爾福特（Jordan R. Belfort）。

電影只演了貝爾福特的前半生，二十多歲就在華爾街叱咤風雲，賺進大把鈔票，過著紙醉金迷的生活，但隨後因詐騙投資人上億美元而鋃鐺入獄。二○○六年出獄後，貝爾福特從金融騙子變身職業演說家，下半生華麗轉身，賺到的鈔票比坐牢前還要多！

七月二十四日，貝爾福特受Success Resources（SR台灣）之邀，將親臨台灣舉辦唯一一場的公開演說，大部分入場券一開賣就售罄，門票最高更賣到三十萬元。《今週刊》獨家越洋專訪貝爾福特，讓你搶先一窺這場要價三十萬元的演講精華。

撇開金融犯罪不談，貝爾福特是位天生的銷售高手，二十三歲初出茅廬時，賣的是牛肉和龍蝦。當時，他在紐約長島挨家挨戶地兜售冷凍龍蝦和牛排，並且夢想自己有朝一日發達致富。短短幾個月之內，他開始經營一支車隊，每週運送五千磅的牛肉和龍蝦。

然而，躁進的貝爾福特卻因擴張得太快，資金周轉不靈，二十五歲時就宣告第一次破產，背上二萬四千美元的債務。但他不以為意地說：「我是個很有才華的人，但銷售肉類這門生意的賺頭太少。」為了還債，貝爾福特混跡華爾街，從最底層做起，逐一打電話給潛在客戶，憑著巧舌如簧，從投資人那裡騙取資金，並培養了一批手下，用同樣的方法進行詐騙。貝爾福特最拿手的陌生電話推銷技巧，就是「柯達推銷術（Kodak pitch）」，首先吹捧一支藍籌股（績優股，通常是柯達），當投資人接受了藍籌股這個誘餌之後，接著才會推銷利潤較高的垃圾股，從中賺取可觀的佣金。

很快地，貝爾福特二十七歲就自立門戶，創設證券公司，有超過一千名股票經紀人替他工作，所有的銷售技巧訓練，都由他親自指導，高明「騙術」為他帶來五千萬美元（約十五億元新台幣）的年收入。

但夜路走多總會遇到鬼，○三年，貝爾福特被判洗錢和證券詐欺罪名成立而入獄，且須賠償一千五百多名遭欺騙的投資人，共計約一．一四億美元（約台幣三十三億元）。

現年五十二歲的貝爾福特，出獄後憑著過人的口才和魅力當起講師，其中最知名課程叫作「直線式」（Straight Line）推銷方法，就是通過一系列事先想好的步驟，從初識客戶到最終賣出產品。

必勝第一步：創造購買動機

開場白別說「這很棒」

如今，貝爾福特最常示範的，卻是如何推銷一支平凡無奇的筆。在電影《華爾街之狼》結尾，已出獄的他發表演講，開頭第一句話，就是拿出一支筆，交給台下的觀眾說：「請將這支筆賣給我」。結果，接連問了三位觀眾，得到的答案，不外乎是「這支筆很好用」、「這支筆很棒」等。

電影裡沒告訴你的答案，貝爾福特在受訪時，提出了解答：「你應該講的第一句話，就是想辦法創造出客戶需求。」一般業務員會犯的毛病是，一味地吹捧手上的產品有多好，然後滔滔不絕地介紹它的特點和細節。但貝爾福特說，高明的業務員是這樣做的：「在我賣筆給任何人之前，我需要知道他這個人、他有用筆嗎、需要什麼筆、多久用一次、慣用什麼筆、用筆來做什麼、使用筆的時間有多少等。」「沒有這些初步的資訊，你就會像個白痴。」貝爾福特直言，銷售的第一步是問對問題，透過詢問掌握雙方談話的主導權，既能快速篩選「會購買的顧客」，也能讓潛在客戶找到自己的需求與購買動機。

必勝第二步：展現專業

被拒絕時學會轉彎

接著第二步，業務員才開始向客戶展現自己的專業知識、介紹手上的產品，第三步才是說服客戶，你的產品如何能滿足他的需求。

「如果客戶說，他不需要筆時，我會轉個彎問他：你知道誰需要這支筆嗎？」貝爾福特說，不強迫推銷別人不需要的東西，反而可能打開另一扇窗。

貝爾福特認為，業務員「不是一個成功的說服者，而是一個成功的提問者」。如果無法瞭解客戶的真正需求、信仰和價值觀，甚至痛苦的購買經驗，往往無法滿足他們的需求。

必勝第三步：說服客戶

別強迫推銷，學習優雅地失敗他提醒，如果確認自己手上的產品無法滿足客戶，與其短視近利、強迫推銷，不如「優雅地失敗」，反而為自己留一條後路，日後客戶有需求時，自然就會想起你。

唯有先掌握這三步驟，才能搞定好生意。貝爾福特舉例，就像賣房子，你必須先掌握客戶是否需要房子、夢寐以求的房子是什麼、有多少個小孩，這才是銷售技巧的重點。

這堂課看似簡單，卻讓貝爾福特每小時的講課進帳高達三萬美元。如今，不當華爾街之狼，貝爾福特賺得更多，透過出書和出售電影版權獲利至少兩百萬美元，加上演講、授課以及在澳洲投資，「今年我會賺比我做股票經紀最高峰時還要多的錢。」他說，「我的目標是一億美元以上，這樣我就能在今年把錢賠給每一個人。」貝爾福特擁有高超的銷售和說服技巧，雖然是拜他的天賦所賜，但他認為，自己並非天生就能成功，而是經過多年的歸納和教訓，形塑出一套系統和法則。「成功的推銷術，不僅是在賣產品，也在賣自己、賣產品所屬的公司。」這三者是連成一線的。

弔詭的是，過去曾是不道德的金融詐欺犯，如今貝爾福特卻大力倡導「良心銷售與說服」。他所謂的良心銷售與說服，不是讓客戶接受他們不願意或不該接受的東西，而是讓他們克服踟躕不前的心理障礙。

「我教我的學生，千萬不要操弄客戶，或向他們施壓，而是協助他們有能力去決定他們需要的。」貝爾福特認為，銷售技巧與「陷阱」無關，也不是假道學，它是為客戶開啟機會和認知的手法，唯有讓客戶感受到業務員所賣的產品和服務，能為他們帶來好處，才是銷售成功的黃金定律。

找回遺失的靈魂

貝爾福特自評財富滿分

經歷過華爾街金錢遊戲的暴起暴落，貝爾福特的金錢觀有了改變。一如電影所見，他長久以來抱持的信念是，「我曾經是個有錢人，也曾是個窮光蛋，但每一次，我都選擇富有。」如今卻覺悟到，比起貧窮，金錢雖能夠讓人自由，但最終卻是愛與支持你的人，給予你真正的財富和快樂。

對成功的定義，貝爾福特也有了新詮釋。曾經他以電影《華爾街》主角蓋柯為師，並把「貪婪是美德」奉為座右銘，如今他承認錯了，「野心和熱情才是好的。」而他的未來目標是，「要給別人超過自己所獲得的」，那是成功得以延續的關鍵所在。

演講時，貝爾福特總會讓觀眾替自己的「財富指標」打分數，其中不僅是收入多寡，還包括他們如何評量信念、道德標準和願景等。當被問到，他如何評價現在的自己時，貝爾福特說：「如果滿分是十分，現在的我，會給自己接近十分。」「真正的教訓，都是來自於失敗之中。」自言在華爾街遺失了靈魂的貝爾福特，這七年多以來，企圖從戲劇性的大起大落中重新出發，從最失敗的成功者，變成最成功的失敗者。

有人說，這位華爾街之狼已經從良，也有人形容他「狼」性不改。唯一可以確定的是，背著一．一四億美元的債務，貝爾福特仍會憑著天賦的巧舌，四處演說授課，不失年輕時縱橫華爾街的掙錢狠勁。

貝爾福特

出生：1962年

現職：作家、演說家

學歷：美利堅大學生物學學士經歷：L.F.Rothschild firm 經紀、Stratton Oakmont 證券公司創辦人外號：華爾街之狼、股市羅賓漢

全球成衣零售界兩個巨人，風格截然不同。

如果說ＺＡＲＡ是來自西班牙的夏日情人，轟轟烈烈的短暫激情，Ｈ＆Ｍ就是來自瑞典的冬季戀人，不躁進、不花心，把愛情長遠規畫。

當ＺＡＲＡ炫目的火花燃盡，Ｈ＆Ｍ正在慢火細熬，還能溫暖到好久。

這把慢火，也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的Ｈ＆Ｍ，勢必再次引起「快速時尚」話題，兩個平價時尚成衣的國際巨星，到底誰能奪得消費者的愛？

撰文‧楊卓翰

答案，或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現，ＺＡＲＡ母公司英德斯（Inditex）的極速神話不再，只剩一％的獲利成長率；Ｈ＆Ｍ卻一如往常，仍有一九％的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店，差異，就在Ｈ＆Ｍ獨有的態度。

展店慢焙：當ＺＡＲＡ在全球大舉開店，開店數突破六千家，Ｈ＆Ｍ則顯得龜速，店面數只有三千多家，是對手的一半，但穩紮穩打讓Ｈ＆Ｍ的總營收仍足以和對手抗衡，平均一家店的營收，ＺＡＲＡ要兩家店才比得上。Ｈ＆Ｍ的品牌價值，也幾乎是ＺＡＲＡ的兩倍，是全歐洲最有價值的品牌，市值高達六○一億歐元（約新台幣二．一六兆元）。

設計獨創：當ＺＡＲＡ透過大量複製伸展台上最新設計，也為自己惹來一堆抄襲訴訟時，Ｈ＆Ｍ則堅持走自己的路。

他們的設計師，帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台，和香奈兒首席設計師卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作，平均單價卻還是比ＺＡＲＡ便宜三成。

永續環保：當ＺＡＲＡ捲起「快速時尚」（Fast Fashion）、時裝用完就丟的話題風暴時，Ｈ＆Ｍ的服裝設計耗時一年，堅持品質和耐久性，還發起大規模的「永久時尚」（Fashion Forever）運動，鼓勵消費者回收不穿的時裝，一反快速時尚的模式。

堅持態度，毫不妥協，是Ｈ＆Ｍ這家由第三代掌舵的家族企業，在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密，我們歷經二十個小時的飛行，來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

Ｈ＆Ｍ所有的企業文化，都可以濃縮在下面這個問答：「為什麼Ｈ＆Ｍ這麼慢？落後ＺＡＲＡ及UNIQLO那麼久，現在才到台北來開店？」這是我們拋給Ｈ＆Ｍ執行長卡爾尤翰．皮爾森（Karl-Johan Persson）的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他，穿著Ｈ＆Ｍ的夾克和襯衫及牛仔褲，以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說，可能稍嫌寒酸，他卻毫不在意。

「我們有自己的速度，對任何市場，我們都要先確認每個環節，準備好才進去。我們從不求快，不在乎第二、第三，或是最後才進市場。Ｈ＆Ｍ有自己做事的方式（We have our H&M way）。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」，就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點，就從他的祖父開始。

態度1

平價，也可以引領潮流一九四七年，二戰過後百業待興，厄林．皮爾森（Erling Persson）在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店，大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝，正式成為「Ｈ＆Ｍ」，仍然打著便宜的名號，離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬．鮑曼（Steven Bowman）在他的著作《翻轉商業策略》（No More Business As Usual）中，拿Ｈ＆Ｍ當案例：「原本Ｈ＆Ｍ是便宜為上，一切以價格為主。直到第二代（Stefan Persson，現任執行長的父親）接班，想發展出其他價值，想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時，沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地，Ｈ＆Ｍ成功將時尚和平價融合在一起，因為，他們把不同的腦袋，塞進同一個團隊裡。

Ｈ＆Ｍ的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上，「你不會聽到Ｈ＆Ｍ有什麼獨挑大樑的設計師，一切都靠團隊合作。」在Ｈ＆Ｍ工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森（Ann-Sofie Johannson）說。

在這裡，設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時，就有成本報價在手邊，也能立即打樣。團隊合作，讓我們知道該在哪裡，省對的成本。」設計師克魯素（Petter Klusell）強調。

可以這麼說，整個團隊甚至整家公司，只對一件事低頭，就是銷售數字。

走進Ｈ＆Ｍ總部，第一眼看到的，就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的，就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半，不論設計師或業務，都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。Ｈ＆Ｍ就是用這種方式告訴全公司：市場及銷售，是你們唯一的主人！

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨（Andreas Lowenstam）感觸很深：「之前其他公司，沒人知道顧客要什麼；設計師的背後，也沒有策略和商業思惟，一團亂、沒有方向。但是在Ｈ＆Ｍ，銷售數字就是最好的方向，我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上，還會寫上該部門的商品和賭注，比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好，高下立判。銷售數字殘酷，卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好，並不丟臉，因為這代表客戶滿意，而客戶滿意，比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好，並不難，難的是，預測明年的此時，什麼衣服會賣。雖然Ｈ＆Ｍ反應市場速度不慢，從衣服的構想到上架的速度最快三周，但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品，他們更厲害的地方，在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨，「我們會從流行文化，例如電影、小說、音樂中找靈感，預測明年這一季，大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球，仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西，只能靠經驗吧！」Ｈ＆Ｍ的宗旨，是做出全球消費者都買單的時尚。因此，為了讓預測不失準，二五○人的設計師有三分之一都是來自國外，而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」（Inspiration Trip），讓團隊自由前往各國旅遊，尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品，同時提供消費者品牌的時尚感，Ｈ＆Ｍ在設計時，還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾，設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品，正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周，二○一三年，女星海倫．杭特還曾穿過Ｈ＆Ｍ的禮服出席奧斯卡頒獎，只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上，引起一陣驚呼：Ｈ＆Ｍ什麼時候走到時尚的尖端了！

態度2

平價，也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的Ｈ＆Ｍ，只有一項例外，就是在「永續經營」（Sustainability）上，花再多的錢、費再多的力，也不嫌多。因為，Ｈ＆Ｍ不只預測未來時尚，在企業經營，他們的時間軸也比別人長。Ｈ＆Ｍ的永續經營不是口號，而是扎實進行，就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過，」皮爾森說：「那就是永續經營。身為一家上市公司，分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定，但是經營一家公司，我們要看得更遠。」「難就難在，例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花，你就得多負擔成本。但是，顧客不一定會花更多的錢，所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上，根據非營利組織紡織交易所（Textile Exchange）統計，Ｈ＆Ｍ現在是全球有機棉花最大的買家，而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫，因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望Ｈ＆Ｍ在這方面的推廣，會起漣漪效果，讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森（Elayne Masterson）說。

二手衣回收 改變時尚生命Ｈ＆Ｍ在永續經營的理念，也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始，這家公司提供折扣券，鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用，由此製出回收布商品，並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語，就是「讓時尚永遠長存！」據統計，Ｈ＆Ｍ去年已回收四十萬公斤的布料，足足是一家中型紡織廠的年產量。

Ｈ＆Ｍ大部分的成衣產地，都外包給東南亞國家，而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作，提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過，Ｈ＆Ｍ要求外包供應商卻未仔細察核的缺點，就顯現出來了。

瑞典當地電視台ＴＶ４的節目《冷酷現實》（Kella Fakta），去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工，並在記者會上指責執行長皮爾森，「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認，我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說，今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面，討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實，Ｈ＆Ｍ對於供應商都有嚴格的把關，「去年，我們就因為工廠不符合我們開出的條件，中止四家供應商的合約。」公關布雷道（Morten Bredal）說。貫徹永續發展的路，對Ｈ＆Ｍ還很長。

皮爾森的祖父創業時，一定沒想過自己的一家小店，會對全世界有如此顯著的影響力；他甚至沒有想過，該怎麼跨出歐洲。的確，Ｈ＆Ｍ的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國，竟評估了十五年，才在二○○○年開設美國第一家分店；再隔七年的○七年，才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析，就是因為開店速度慢，讓對手有機可乘，Ｈ＆Ｍ營收在一一年被ＺＡＲＡ超越，丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而，Ｈ＆Ｍ的開店速度，也是照著「H&M Way」，耐心十足。

態度3

平價，也要全球統一

高規格

例如到台北展店，團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說：「我們只開在最精華的地方，因此在選點上，花了最久的時間等待。」台北並非特例，在澳洲，Ｈ＆Ｍ為了租下墨爾本市中心的車站古蹟，一等，也是好幾年。

不過，一旦敲定地點，就得高速運作，因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」，從裝潢到人員配置，半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計，包括動線規畫，女裝、男裝、童裝位置，全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」，所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設，全部統一規格，甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡，視覺團隊編制十五人，每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」，要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款，吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價，Ｈ＆Ｍ對於視覺，連細節也不放過。在Ｈ＆Ｍ專屬的攝影工作室，一年要拍七萬張商品照片，雖然量大，但所有出來的照片，燈光全部一致。不論在哪裡拍攝，燈光多高、距離物件多遠，都有統一標準。惟有如此，才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來，Ｈ＆Ｍ從上到下的員工，都扛著一層又一層的包袱，事實上，這家公司採簡單的管理，一切以人性為出發點。「我們當然有ＫＰＩ（關鍵績效指標），」皮爾森解釋：「但是我們更常用常識管理，不是製造更多報告，而是把事情簡單化。最好的管理方式，一定是最清晰、最簡單，連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」，正是Ｈ＆Ｍ的七大精神標語：「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以ＫＰＩ而以「價值」為基準的管理，反而強大，因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 ＣＥＯ搭經濟艙舉例來說，在成本思惟上，雖然公司沒有硬性規定，但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙，其他人憑什麼坐商務艙？整家公司自然形成注意花費的習慣，驗證了「最好的管理，就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」，公司並不要求從旅行發想幾樣商品，或規定參加幾場時裝秀，全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶？」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我，不太理解這個問題的意思，「不會啊！我們都知道這不是放假，行前都會做功課，回來也會分享心得，因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答，我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部 瑞典 西班牙

市值（億歐元） 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值（億美元） 181.68 108.21 2013年營收（億歐元） 160.65 167.24 平均單店營收（萬歐元） 513 264 2014年前三季營收成長 18％7％2014年前三季獲利成長 19％1％資料來源：品牌價值統計出自Interbrand，其餘為各公司財報不求快！贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1，市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收，ZARA要2家店才比得上。

即使上市，家族仍掌握 7成投票權，不必追逐短期利潤。

設計時程1年，不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕！H&M設計基地

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4.和世界自然基金會（WWF）合作，製造全程用水量減少65％。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域，以當季商品搭配潮流款，展現整體主題。

模特兒 由每家店專屬15人視覺小組穿搭，在模特兒身上看到的，都能用最快速度買到。

動線 全由總部設計，每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費，並待在店裡更久。

擺設 總部全球統一，依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》２兆元時尚帝國第三代ＣＥＯ：我們在意的是走得久，不是走得快39歲的皮爾森（Karl-Johan Persson），手上戴著橡皮運動手錶，斜坐椅子上，一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯，皮爾森的身上，不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套，而是市值600億歐元（約２兆元新台幣）的時尚帝國，他就是H&M第三代執行長。《富比世》（Forbes）富豪排行上，他的家族在H&M控股36％，祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他，當天會議開完，臨時抽空會見記者，連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人，有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他，笑起來像個大男孩，「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事，也可以說，我活在這家公司的文化裡。」的確，被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森，討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率，這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織；什麼事情，都以簡單為上。」除了直率，他也是H&M成本意識的最佳代表：「除了臨時或長途飛行，要不然我從小到大都是坐經濟艙，沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉，談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network，經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年，他才回到H&M從業務部門開始做起，2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年，H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上，皮爾森卻老神在在：「沒有人相信我，但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業，我們在意的是走得久，不是走得快。」年輕的他不躁進，兩位老皮爾森給他的教誨，想必十足珍貴。

（楊卓翰）

社群龍頭臉書（Facebook）一月二十九日宣布成立台灣辦公室，但目前員工只有三人，表面上說要服務台灣客戶，實際上反而充滿宣示之意。

「我們希望幫助所有在（台灣）地企業，無論是品牌業者及中小企業，都能快速成長……，」臉書亞太區副總裁丹．尼爾利（Dan Neary）在開幕會上，道出這次臉書遠渡重洋來台的目的：它並非要設立研發中心，而是把主力放在廣告銷售，和Google、雅虎搶食廣告大餅。

根據臉書官方最新數據，台灣臉書每月活躍用戶為一千五百萬人，達總上網人口的八○％，不僅是亞洲國家使用比率最高者，滲透率也是全球之冠，台灣，早應是臉書重視的市場。

但，相較於雅虎和Google早在十年前相繼成立台灣分公司，臉書拖到今年才來，可見它對於台灣市場布局，並不積極。

搭行動熱潮，和Google抗衡

一位長期與臉書合作的廣告業者透露，目前台灣臉書員工只有三人，連Google的三十分之一都不到，去年底在官方網站上刊登的台灣地區職缺，也已悄悄關閉。未來，台灣的廣告業務還是得由香港或新加坡業務支援，整體和設立台灣辦公室之前並無太大改變。

這間距離Google只有七百公尺的新辦公室，在業者眼裡，反而較具宣示意義，「三個人可以服務多少客戶？」一位從事臉書廣告投放業者質疑。

不過，臉書敢如此輕敵，和其占上風的成長性有很大關係。

這位業者表示，目前台灣網路廣告年產值約新台幣一百五十億元，其中由雅虎、Google和臉書，以三六％、二七％和二七％比率均分，和兩年前雅虎獨占六成市場相比，台灣網路廣告市場板塊大幅移動，臉書因搭上行動熱潮，從市占不到一％成長至能與Google抗衡。臉書的台灣團隊目前不必太大，即可穩住市占。

一間新辦公室的落成，也正式宣布三大網路巨頭：Google、臉書和雅虎的廣告戰火，從矽谷正式蔓延到台灣，未來還有通訊軟體Line加入競爭，誰能賺到更多廣告錢，就看誰能抓住更多用戶寶貴時間。

【延伸閱讀】臉書靠動態時報廣告，2年市占成長26倍—網路廣告三巨頭2014年在台市占率

● 臉書27％（2年前1％）

廣告營收前3大：1. 動態時報廣告2. 側欄廣告3. 粉絲專頁

● Google27％（2年前20～30％）

廣告營收前3大：1. 顯示廣告2. 關鍵字廣告3. YouTube影音

● 雅虎36％（2年前市占60％）

廣告營收前3大：1 .入口廣告2. 關鍵字廣告3. 影音廣告

● 其他10％

註：此為廣告業者自行推估整理：莊雅茜                                                                                      

你們今天人生最大的財富，就是你以前所有失敗的經歷，我其實倒楣的事情挺多，大家都知道我曾經去找幾十份工作，被拒絕掉；我們二十五個人去肯德基（參加）招聘，二十四個錄取，我沒錄取，我們五個同學考警察學校，四個人錄取，我沒錄取。

反正我從來就沒有招聘成功過，然後所有的錯誤、挫折，幾乎看起來，沒人覺得我會成功，我爸媽也沒覺得我會成功。

所以我們走到今天為止，最大的財富是因為我們習慣失敗，失敗很正常，成功不正常。

以前從小到大反正都是失敗，我也就習慣以後變成很樂觀。阿里巴巴最早的一九九五年創業叫中國黃頁，給中國企業去做電子商務幾乎是不可能，我們一起去跑了十個客戶，基本上都被拒絕，有一個沒拒絕今天就很高興。創業者的樂觀主義精神很重要，要學會左手溫暖右手。

多學習別人失敗的經歷，少學別人成功的經驗，成功很難模仿。像是郭靖武功高，除了碰上好老師，還吃了一條蛇，各式各樣奇遇很多。

人家說：「馬雲你想過放棄嗎？」這個問題，我基本上，這十多年來，晚上還是在想，我不想幹了，真沒意思，（但）早上起來還得再幹。創業也一樣，我發現年輕人夢想一大堆，晚上想千條路，早上起來走原路。

「This is our time!」這是我們的世代，每一代人有每一代的機運。

談年輕創業的獨家優勢

到了今天這一代，我們很多（台灣）年輕人不願意做第一代製造的模式，但是你可以更加創新，我告訴你，創新的路上依舊艱難，你不要以為創業過程中，你會比郭台銘董事長輕鬆到哪裡去，我們都很累，你要創業，你也很累，但（要）在那過程中找到自己有興趣的。

沒有比這個世代更好，大家（政府、老百姓等）都不高興的時候，你的機會就來了。什麼是機會？人人在抱怨的東西，你把它解決了，就是機會。

未來二十年，少聽專家，我覺得用自己的腦袋思考，然後找一些志同道合的人，給自己一個決心：「我幹五年、十年都一定要把它做出來。」

其實做公司跟養人一樣，企業如人，小孩兩、三歲的時候，六個月以前不太會感冒，六個月以後開始感冒，在二十到四十歲的時候，這公司最不容易倒，那時候你沒有錢，沒有錢是不會犯錯的，有錢一定開始犯錯，如果你公司只能管兩百萬美元，突然給你兩千萬美元，基本上是錯誤開始。它是每個階段不一樣，每個階段有每個階段的錯。

有些錯誤就像下圍棋，一顆棋下錯以後，千萬不要去補救，你越補救，這個棋越錯；我下了一步臭棋，回來看看還是滿好的，所以犯錯誤很正常，不承認錯很不正常。

如果你們開始創業，一定要選擇自己太想做的這件事情，而不是別人都在做這件事情。第二，從最簡單、最快樂的事情做起，如果你搞MBA（工商管理碩士）裡面就教你，什麼叫作最重要的事情和最戰略的事情，你戰略還沒做完就死掉了，所以你現在就是說找最容易的活下來。

談未來時代的人才

兩岸三地的年輕人差異很大，台灣年輕人彬彬有禮，每次跟台灣人交流有親切感，講話很舒服，給人感覺體驗很好。

所以滿期待台灣大學生。至於留不留在大陸創業，留在香港、美國……，我是一個創業者，我永遠對於年輕人感興趣。

我們挑選人才現在跟以前有點不一樣，我自己挑人才不看簡歷，因為我相信我的簡歷拿出去沒人要我，真正我要的第一個我要他能有學習能力，在大數據時代，沒有人是專家。

你今天去給我找出全世界誰是大數據、雲計算，未來數據時代的專家？沒有，你就強勢了，因為你今天年輕，你的知識結構正好能配上，加上以別人為中心的能力。我們有很多台灣同事，我們也在台灣希望有更多的同事，能夠幫台灣小企業的貨賣到全世界。

前段時間美國有很多事務所集體訴訟阿里巴巴，我覺得這是個好機會，為什麼呢？中國互聯網公司在美國上市，有不同的關注，有不同的挑戰，都很正常，如果你要怕訴訟，你就不要去上市，這是一個機會，讓美國、美國投資者進一步了解阿里巴巴。我覺得每一次災難來之前，要防止災難的出現，對我來看，這次集體訴訟，我們還是很有信心。

淘寶網站也有假貨，從人類歷史到人類滅亡，假貨永遠不會消滅，因為這是人性。而且假貨在什麼時候最猖獗？在人均GDP五千（美元）上下的時候，日本、美國、英國都經歷過這個，中國現在就在經歷這個。

因為人性貪婪，希望撿便宜，假貨永遠都存在，就像騙子永遠都存在，我們的職責，就是讓百姓懂不受騙的能力。

【延伸閱讀】除了年輕人，馬雲還看上台灣農產品、服務業（文●田習如、莊雅茜）

台大體育館裡，爆滿的兩千名大學生掌聲不絕，透過網路即時轉播，台上演講的馬雲打動了許多台灣年輕人，讓台下坐第一排聽講的郭台銘黯然失色。

這場演講，熟悉內情人士透露，是馬雲主動提出，透過北京大學的管道聯繫上台大，台大再拉進台師大、台科大，由這三家「國立台灣大學聯盟」成員與學生會共同主辦。

他在演講中說明百億基金的運作，第一年只針對「能夠把台灣農產品、台灣的服務，透過阿里巴巴的系統，賣到中國和全世界」的創業案，進行「非營利投資」，若有獲利將回頭注入創業基金。

這是馬雲的「愛神三箭」，同時射向台灣年輕人、台灣農產品和台灣服務業。一位不便具名的台科大學生會前會長認為，馬雲搭上台灣青年創業熱潮，商業包裝下帶著政治議題，是「太陽花學運後，陸方的（因應）手法」。

馬雲對台灣的大動作，讓人難以「政經分離」看待，在他句句振奮人心的話語下，中共對台統戰口號之一的「入島、入心」，針對台灣年輕人而言，中國政府做不到，但馬雲似乎做到了。

【延伸閱讀】從失敗到成功，馬雲這樣說：放低身段，自嘲個人失敗經歷● 有時候書讀不好反而可以創業。● 我大學畢業後，被30多份工作給拒絕掉，幾乎沒有一件事情我被錄取的。釋放親切感，和年輕人站同一陣線● 年輕人記住，你今天懂的是你爸根本沒有聽說過的東西。善用成功者光環，分享處世哲學● 我們應該跟隔壁的老王、小張比，只要比小張做得好我就很高興。● 少聽專家，我覺得，用自己的腦袋思考。註：以上節錄馬雲香港和台灣2 場演講 整理：莊雅茜

七年前，金融海嘯爆發，人們天天問：「經濟衰退何時才會結束？」

七年後的今天，人們的問題卻成了：「美國聯準會（Fed）今年何時會升息？」

這代表，全球經濟已進入金融海嘯後的新階段。利率，是景氣的溫度計；當市場預期利率將上揚，顯示景氣正在好轉，人們願意花較高的成本借錢、投資。

相較於一九二九年的「經濟大蕭條」，當時美國整整花了十年，靠著一場世界大戰，才恢復經濟榮景，但這次金融海嘯，美國只花了不到七年就走出來。

是誰終結了這個資本主義史上的最大危機？柏南奇（Ben Bernanke），去年甫卸任的美國聯準會主席。

他，內向、說話會顫抖不被看好，卻進聯準會當掌門

《華盛頓郵報》（Washington Post）因此給了柏南奇這樣的歷史定位：「拯救世界的男人」。他救了美國，也因而救了世界。

聯準會，一個全世界力量最大、最神秘的組織，它，是全球中央銀行的老大。

聯準會主席的一句話，可以左右全球資金流向，影響力不下於美國總統；他，就像「金融教皇」般，手中握有調節世界景氣的至尊權杖。

即便金融海嘯發生至今七年，柏南奇的影響力，仍無所不在。

但是一開始，這位金融教皇卻不被看好。

身高一百七十六公分的柏南奇，有著發亮的大禿頭，說起話來像個害羞的學者，仔細聽，可以發現話中夾雜緊張及顫抖。

第一幕》有人說 「他不是華爾街的料！」不善社交又專研冷門議題，因小布希一通電話找進聯準會，在衣冠楚楚的政商金字塔世界，顯得格格不入。

「他天生就不是混華爾街的料」，他的戰友，美國前財政部長蓋特納（Timothy Geithner）描述，「那些在錢堆裡打混的華爾街人，總是認為柏南奇太學術，對市場了解太少，經驗完全不夠。」

在保守的美國東南部鄉下小鎮長大，柏南奇是個內向的小孩。他的父親開藥房，媽媽是老師，典型的猶太中產階級家庭背景，讓他始終保持簡樸的生活習慣。任職聯準會時，他仍開著一部福特Focus小房車。

從小聰明過人的他，曾代表南卡羅來納州參加全國拼字比賽，差一個字而失掉冠軍；小鎮中學沒有開微積分課程，他從圖書館找書自學。哈佛大學畢業時，拿下這最高學府最優秀的書卷獎，後來學術之路也一帆風順。

不過，他投身一九三○年代大蕭條時期的貨幣政策研究，在當時是非主流，也讓他一直與學界桂冠的諾貝爾獎無緣。

因為研究的是冷門領域，「他不是那種席捲各大校園的重量級明星學者，」AIA財富管理公司首席經濟學家吳嘉隆，當年曾在教室最前排聽柏南奇演講。他印象最深的是柏南奇態度謙和、柔軟，不像學界常見想竄起的學者那般慷慨激昂、咄咄逼人。

然而，在冷門領域中，柏南奇沉穩蓄積著日後的能量。

他曾對《時代》（Time）雜誌表示，對大蕭條的興趣，始於小時候聽祖父母講故事，提到一九三○年代小鎮的鞋廠倒閉了，許多人因而失業，鎮上兒童窮得沒鞋子穿。「為什麼不打開工廠的門，做鞋子給大家穿？」年幼時想不透的問題，成了他一輩子研究的命題。

他始終相信：「要研究地質學，就要研究地震。研究經濟學，就要研究打擊美國和世界經濟的最大災難。」這個他口中「總體經濟的聖杯」，成為他日後改變世界的支點。

二○○二年，一通電話從此改變了歷史。

「你有擔任公職的經驗嗎？」因學界同僚推薦，時任美國總統小布希打算提名柏南奇擔任聯準會七名理事之一，他打了通電話給柏南奇。

「如果算的話，我曾任地方學區的教育委員，」柏南奇回答。那是他小孩就讀的學區，他獲得了九百五十三票而當選教育委員。?當時四十九歲的柏南奇，已在普林斯頓大學任教十七年，穿著總是輕鬆休閒。他曾說自己到聯準會後的最大改變，就是必須天天穿西裝上班，甚至開玩笑說，「要讓官員知道自己身負重任的方法，就是讓他們穿上不合適的工作服。」

小布希的這通電話，讓柏南奇穿上不合適的工作服，走出學術象牙塔，加入了聯準會。

對比當時聯準會主席葛林斯班（Alan Greenspan）的明星風采，柏南奇像舞台邊緣的小角色。連獲四位美國總統任命、任期長達十八年的葛林斯班，被小布希形容為「史上唯一擁有搖滾巨星地位的聯準會主席。」葛老曾在華爾街開顧問公司，與貌美的主播結婚，出入上流社會。

他，愛棒球、填字遊戲進出政界名流圈，照穿平價襪

但柏南奇愛看棒球賽，太太是西班牙語老師，夫婦倆共同活動就是每天一起玩《紐約時報》 （The New York Times）填字遊戲。即便到聯準會任職，他們也不愛跑趴、不善社交。

有次開會，小布希瞄到柏南奇深色西裝腳下，竟穿著不搭的淺棕色襪子，忍不住問他哪兒買的？「在Gap（平價服裝連鎖店）買的，三雙七美元，」他回答。在講究衣冠楚楚的政商金字塔世界，柏南奇顯得格格不入。

「我們並不確切知道，但我的想法是……，」柏南奇擔任小布希經濟顧問時，面對總統丟出來的各種疑難問題，總是如此開場。嚴謹、盡力的個性，讓小布希留下好印象，二○○六年提名他出任聯準會主席。主持聯準會內部會議時，他不像葛林斯班率先發言，總是最後一個發言，希望同儕們大鳴大放，再尋求共識。

他，上任就犯致命錯誤忙調解兩派，沒看見危機癥兆

柔軟而謙和的個性，讓他一上任，就犯了個致命的錯誤。

第二幕》質疑排山倒海：「為何沒看出金融海嘯前兆？」他辦公室掛著一幅大蕭條年代聯準會主事者黑白照片，隨時警惕自己，然而一句「這根本是華爾街設計的騙局！」仍使他錯估危機。

二○○七年下半，美國房貸投資業者AHM倒閉，但他認為情勢在可控制範圍內，沒料到會如滾雪球般擴大。「為何你沒有看出金融海嘯的前兆？」這是他後來常面對的質疑之一。

當時，聯準會裡兩派爭執不下，鴿派認為若不盡快降低利率、讓市場資金暢通，將演變成大危機，但鷹派卻不認為如此。「這根本是華爾街設計的騙局！」鷹派認為，若聯準會貿然出手，「外界一定會認為我們在幫助銀行賺錢……，」蓋特納描述。

夾在兩派之間，以和為貴的個性，讓柏南奇低估了危機。所幸，他研究大蕭條的扎實底子，成了後來翻轉局勢的根基。

在他的辦公室掛著一幅黑白照片，那是大蕭條年代時，四位聯準會主事者的合影，也是他特地找來，要時時提醒自己的兩個教訓。

「聯準會在一九三○年代未盡全力穩定銀行體系，」柏南奇指出大蕭條的第一個教訓是，「發生金融恐慌時，央行必須慷慨解囊，借錢給金融業者應急，以終止擠兌，」「第二個教訓是，央行必須奉行寬鬆貨幣政策，以免經濟陷入嚴重衰退。」

二○○八年一月，他看到情勢再度惡化，決定不再妥協。他告訴蓋特納，「如果我要上行刑台，也要依我的方法走上去，我可不願依他們的判斷，決定我的生死！」

堅持的定見，配合柔軟的身段，柏南奇沒有上刑台，反而把世界從大蕭條的邊緣拉回來。

第一，為了救經濟，他創造了十二種新政策工具。

傳統央行的政策工具，不外乎藉由利率升降，調節市場資金的鬆緊。可是到○八年底，柏南奇已經把聯邦資金利率降低到零，傳統工具用到了盡頭，金融機構仍止不住流血。

第三幕》「藍天」動腦會，創造12道全新武器在危急時刻，週日上班、睡在辦公室沙發上，拚著罵名，即便是「大到不能倒」的華爾街混蛋，他也救。

柏南奇領導的聯準會，不願束手待斃。身為研究大蕭條的權威，他曾主張央行其實可設計許多「非傳統方法」，以將資金注入金融體系。危機期間，他常召集聯準會幕僚到辦公室，進行他稱為「藍天」的動腦會議，鼓勵部屬天馬行空的構想解決之道。

「我們在十二個月內，推出了十二種新產品（指政策工具），」當時的聯準會理事華許（Kevin Warsh）回憶。譬如他們設計了一些新的機制，讓全美七千多家銀行可以拿市場上沒人要的房貸債券做抵押，直接從聯準會取得資金；或者讓非銀行的金融機構、甚至企業可以跟聯準會借錢。

過去，聯準會管的只是傳統形態的銀行，但在新金融商品氾濫的時代，這次出事的還包括像AIG保險集團、美林證券等大型金融機構。若是一個怕事的聯準會，大可用法令局限為由，縮手不管，把問題丟給財政部。但向來溫和的柏南奇，竟大膽的連推創新手段，來一個、救一個。

第二，他勇於面對國會，成為救火隊總指揮。

在金融海嘯最緊急的二○○八年第四季，正是美國總統大選的政治敏感期，當時的財政部長鮑爾森（Hank Paulson）一直避免向國會要錢（爭取緊急預算），但柏南奇知道光靠聯準會，錢不夠用。

「我們必須到國會去，」財經作家魏瑟（David Wessel）指出，柏南奇當時跟鮑爾森這麼說。他們向國會聯手推銷，要求撥款七千億美元成立「問題資產紓困計畫（Troubled Asset Relief Program）」，讓財政部有錢援助受困的企業。

他，救市沒有門戶之見提出財政懸崖警告助美國復甦

這再次顯示柏南奇的柔韌性，他沒有門戶之見，能與財政部通力合作，目的就是要救經濟。甚至，根據魏瑟所述，有次鮑爾森央求柏南奇陪他一起去說服反對派議員，因為他「需要柏南奇的沉穩和可靠。」而柏南奇也為此取消了原定的其他行程。

野村總合研究所首席經濟學家辜朝明，曾受美國會之邀，在二○一○年與幾位經濟學者一起參加柏南奇的國會聽證，就坐在柏南奇身旁。辜朝明認為，柏南奇拯救美國，並間接拯救世界經濟的最大貢獻，是他率先提出「財政懸崖」一說，不斷發言警告國會若縮減政府開支，將使失業和經濟情況變糟。

他向本刊解釋柏南奇的難得之處，因增加財政預算本是國會和白宮的事，聯準會主席一向謹守分寸，「但他是唯一勇於說出（非權限內）主張的央行總裁，因為他，美國是唯一沒有經歷雙重底衰退的主要國家。」

柏南奇過去唯一擔任過的主管職，是普林斯頓大學的經濟系主任，他常開玩笑說當系主任時最重要的決策，就是在每次開會前決定要買哪一家的甜甜圈。但在這場危機中，他的沉穩和學識發揮了力量，他成為美國救火隊的領導者。

第三，因為「大到不能倒」，他拯救了罪魁禍首。

以華爾街為首的金融業者，設計出各種複雜的衍生性商品，是釀成這次全球金融海嘯的源頭。然而，一家家大型國際金融機構財務出了狀況，聯準會卻提供金援，理由是它們的客戶牽連太多太廣，「大到不能倒。」

這政策讓柏南奇遭到最多國內責難。他後來說，在討論AIG救援案時曾氣得摔過幾次電話，「我懂人民為什麼生氣，（因）拿稅金去救它是不公平的，但當時我們別無選擇。」

他認為：「當大象倒下時，地下的草地會被壓爛！」

二○○九年，他接受電視專訪，帶著主持人回到老家，兩人坐在大街旁的行道椅沐浴著陽光，在鏡頭營造的輕鬆氣氛下，他卻說了一段嚴肅的話，「我來自一般市井民間，從未待過華爾街，華爾街對我唯一的意義是，它那裡發生的事情影響到了一般民間。」

第四幕》不只救美國，也扭轉全球經濟他一手打造史上最透明聯準會，每次會後聲明足足多出1.6倍，這位溫和卻創新的金融教皇，正是帶動美國復甦的功臣。

處理危機期間，柏南奇連週日也到聯準會上班，曾在辦公室的沙發椅上睡了一、兩夜。平時，這位全球金融教皇回家還要負責倒垃圾、洗碗盤。他仍是那個來自市井的人。

然而，二○一一年美國發生「占領華爾街」抗議行動，他還是逃不過群眾點名，指控他圖利華爾街，是造成貧富不均的元凶之一。

面對批評，柏南奇以行動回應，在第二任期內致力於金融改革法案，誓言不再發生「大到不能倒」。後來國會通過法案加強對金融機構的監管，聯準會也因此被賦予更多權力，例如可以管到傳統上不歸它管的保險業，提前阻止金融業把風險變大。

他，下鄉、上談話節目連最神秘的利率操作也能公開

第四，他造就了史上最公開透明的中央銀行。

過去聯準會主席談話就像猜謎遊戲，總讓市場捉摸不定。柏南奇認為，政策公開透明，才能降低市場的不確定性。於是，他是史上第一個在任內上電視談話節目、第一個下鄉舉行鎮民會議、第一個在聯準會決定利率的定期會議（聯邦公開市場委員會，簡稱FOMC）之後舉行記者會的聯準會主席。

根據《美國新聞與世界報導》統計，柏南奇時代的聯準會，比過去多說了一六二％的話。FOMC會後聲明的篇幅，從他之前的每篇平均二百七十七字，變成他任內的七百二十四字，多出一．六倍。

不像前任葛林斯班的高姿態，他把腰彎低，直接向公眾說明政策背景和對經濟前景的預測。他甚至還到軍營，對軍人和家屬說明聯準會在危機時做了什麼，並建議他們退伍時可利用政府補助計畫上大學。

「要記住，大學學歷平均比高中學歷有多一倍收入，並且少一半的失業率，」這位權力僅次於美國總統的第二號人物，用他的高地位、低身段諄諄教誨，安撫人心。

第五，他解決了危機，卻可能帶來新的危機。

柏南奇救經濟政策中，最難以蓋棺論定的，就是目前尚在退場中的「量化寬鬆（QE）」，指聯準會透過向市場購買債券來釋出資金。他任內推行三波QE，總共相當於撒了三兆九千八百億美元的鈔票出來，且許多都湧向新興市場，造成股、房等價格高漲。

印度央行總裁拉詹（Rajan）抱怨，QE成為新興國家麻煩的根源；我國央行總裁彭淮南也說它搞得全球「雞飛狗跳」，就像艘航空母艦，開出來時波濤洶湧，開回去時也波濤洶湧。

國際投資家羅傑斯（Jim Rogers）接受《商業周刊》訪問時激動表示，柏南奇不該拯救借那麼多錢的人（指造成倒債危機的房貸戶和金融機構），委屈了存一輩子錢的人。「他應該做的是讓系統自己恢復……，他做的事情，長期而言會毀了聯準會、毀了美國、毀了世界，」羅傑斯說。

他，阻擋了二次大蕭條成功讓美日歐經濟全面負轉正

QE，是柏南奇在這場危機中，實踐他學術主張的最後一個政策產品。他認為當經濟的總體需求一直無法提振時，透過QE，除了可避免通縮，還可因股價上漲、民間財富增加，間接帶動消費和企業投資。如今，美國民間消費確實有成長，但企業投資面的效果尚不顯著。

相較於一九三○年代那場資本主義的最大夢魘，這一次，柏南奇只花了不到一半的時間，就讓美國股市和經濟止跌。美國、日本、歐洲等主要國家的經濟成長率，全都在二○一○年由負轉正。他確實阻擋了第二次大蕭條。

他的方法，其實就是貫徹教科書上的基本原則：央行的任務，是在金融恐慌時，灌注資金到市場。而在巨浪狂潮的大時代裡，他就像壓不倒、吹不折的竹子般，運用其柔軟而堅韌的特質，不斷創造新工具、跨界合作、與國會溝通，才能在一個個金融機構財務連鎖炸彈引爆的巨大壓力下，堅持到底。

「機會是留給有準備的人，」危機過後，柏南奇在一場校園畢業演說中，引用生物學家巴斯德的名言。他一輩子研究大蕭條的歷史教訓，彷彿就為在此時擔當大任。媒體曾形容他是全世界最有權勢的書呆子，他的回應是，「我非常自傲於書呆子的特性，事實上，這世界需要更多書呆子。」

柔軟謙和的個性，讓柏南奇在動亂時能調和鼎鼐，不閉門造車；而紮實的學術根基，則讓他在危機時擁有洞見，為所當為。這股柔韌的力量，謙卑卻不失立場，柔軟而不見怯懦，是柏南奇為我們親身示範的一堂課。

【延伸閱讀】柏老交棒葉倫，誰是背後那隻手？（文●蕭勝鴻）

為什麼葛林斯班會交棒給柏南奇？又為什麼是葉倫（Janet Yellen）接任？這只是總統偏好嗎？

按照規定，聯準會七名理事（包括主席）悉由總統提名，再送參議院同意，但實際上，由於貨幣政策有延續性，以後見之明來看，主席對誰來接他的位子，似乎講得上話，就專業領域而言，也似乎存在截長補短的邏輯。

以葛林斯班為例，由於他任內採取寬鬆政策，美國房地產市場出現十多年的大多頭，就算他在卸任時，無法預見金融海嘯，不過，如何在低利率的情況下，繼續有效的執行貨幣政策，就是繼任者的大挑戰。

柏南奇一直以來，都在貨幣領域上耕耘，雖然他選擇的「大蕭條研究」比較冷門，但因為其提出的「零利率下的非傳統貨幣政策」，在當時，算是處理低利率環境的創新看法，加上處世待人，比葛林斯班多了一份寬容及耐心，所以最後才會雀屏中選，從○六年開始接掌聯準會。

柏南奇擔任聯準會主席八年之後，時空環境已經改變，美國經濟開始快速加溫，當資產價格、短期通膨飛漲時，必定出現要求緊縮貨幣的聲浪，這時，如何說服美國國會與大眾持續寬鬆政策，成為繼任人選的重要課題。

葉倫以研究勞動市場和景氣復甦關聯性著名，在二○一三年後的多次公開演講中，她都主張即便失業率逐漸降低，但勞動市場復甦訊號不明確等理由，反對過早緊縮，在政策思維上，可以延續柏南奇的主張。

以近一年美國景氣來看，葉倫的看法是對的，所以儘管葉倫和歐巴馬總統交情不深，經濟觀點也與歐巴馬不同，但包括上百位經濟學家連署支持，連諾貝爾獎得主克魯曼也警告歐巴馬不任用她的後果，讓她出任聯準會史上第一位女主席。

【延伸閱讀】5大指標，證明他是經濟救世主

■ 基本面製造業採購經理人指數

2008年：33.1

2015年：51.5（* 高於50，代表經濟擴張）

消費者信心指數

2008年：60.1

2015年：93（*消費意願增加）

失業率

2008年：7.3%

2015年：5.5%（*失業人數減少）

■ 金融面美元指數

2008年：80.87

2015年：91.66（*增13%）

美股S&P500指數

2008年：903.25點

2015年：2081.9點（*S&P500指數漲130.5%）

註1：以上均為美國數據，2015年數據中S&P500指數統計至4/13，其他指標計算至3月底註2：美元指數來源: research.stlouisfed.org/fred2/series/TWEXMMTH資料來源：聯準會 整理：蕭勝鴻

【延伸閱讀】搶救金融海嘯，3次QE撒逾100兆元——柏南奇任職聯準會時期爆發金融大事

2007年■ 8月 美最大房貸業全國金融公司爆發財務危機、法巴黎銀行三檔基金暫停贖回，全球股市崩盤，美次級房貸危機點燃全球金融風暴引信

聯準會動作與台灣政策：聯準會調降半碼貼現率和重貼現率，開啟連串降息

2008年■ 3月 投資銀行貝爾史登瀕臨破產

聯準會動作與台灣政策：聯準會為摩根大通購併貝爾史登案融資保證3百億美元

■ 7月 美國兩大次級房貸機構房利美、房地美出現財務危機

聯準會動作與台灣政策：美政府後來接管房利美、房地美

■ 9月 雷曼兄弟破產、AIG財務危機、Washington Mutual and Wachovia兩大銀行倒閉

聯準會動作與台灣政策：

● 聯準會融資850億美元金援AIG並使政府取得近8成股權

● 國會否決7千億美元的TARP救援方案，美股重挫

● 台灣：央行宣布調降存款準備率，展開連串降息

■ 10月 冰島破產，風暴蔓延歐洲

聯準會動作與台灣政策：

● 聯準會等 6大央行聯手降息

● 美通過TARP，後福特等3車廠請求金援

● 台灣：行政院宣布國發基金規模由新台幣2千億擴大為1兆元，以投入股市護盤

■ 11月 IMF年會宣布2009年已開發國家GDP平均估值-0.3%，全球經濟陷入衰退

聯準會動作與台灣政策：

● 聯準會與財政部、聯邦存款保險機構聯手救援花旗集團

● 台灣：行政院宣布新台幣6千億元的大企業救災計畫

■ 12月

聯準會動作與台灣政策：12月聯邦利率降到0％

2009年■ 1至3月 美國失業率攀升到7.4%

聯準會動作與台灣政策：

● 3月美股創新低，聯準會首次推出QE，注資1.7兆美元大買公債及房貸相關證券

● 台灣：政府發放新台幣858億元消費券、提出新台幣5千億元振興經濟方案

■ 10月 美國失業率飆破兩位數，達10.2%，創26年來新高

2010年■ 2月 歐元區危機引爆全球股災

聯準會動作與台灣政策：聯準會將貼現率和重貼現率各調升一碼，經濟仍差，維持低利率

■ 11月 美通膨走跌，市場憂慮恐陷通縮

聯準會動作與台灣政策：聯準會第2次QE，規模6千億美元

2011年

■ 9月 占領華爾街運動，抗議金融危機下的貧富不均

聯準會動作與台灣政策：聯準會推出6,670億美元的「扭轉操作」，賣短債、買長債，鼓勵銀行向中小企業放貸

2012年■ 9至12月 美全年失業率降到8%左右，仍處高點

聯準會動作與台灣政策：

● 聯準會推出第3波QE（3波總計3.98兆美元，約合新台幣124.6兆元），續買公債直到失業率降到6.5%以下

● 台灣：行政院成立振興股市專案小組，推連串措施

2014年■ 10月 美失業率降到6%以下

聯準會動作與台灣政策：聯準會宣布QE退場；各界預計美將於2015年中升息

整理：田習如

【延伸閱讀】「我來自南方市井小鎮，從沒待過華爾街！」——柏南奇求學、任職大事紀

● 出生

1953生於喬治亞州猶太家庭，父親是藥師，母親是小學老師

學術能力測驗，差點滿分》● 18歲

學術能力測驗(SAT)達1590分，差10分滿分● 22歲

哈佛經濟學碩士畢，拿書卷獎冷門學者，與諾貝爾獎無緣● 26歲

麻省理工大學經濟學博士畢，任教史丹佛大學● 32歲

任教普林斯頓大學，後來擔任經濟系主任，並經參選成為蒙哥馬利學區教育委員

小布希青睞，入主聯準會》● 49歲

小布希任命為聯準會理事● 52歲

小布希任命為經濟委員會主席，在總統身邊參謀● 53歲

接任聯準會主席● 55歲

金融危機爆發，開啟連串措施維持金融體系流動性● 56歲

家鄉狄倫的一個高速公路交流道被命名為Ben Bernanke交流道● 57歲

獲選時代雜誌2009年度人物；連任聯準會主席

解救金融海嘯，功成身退》● 61歲

聯準會主席交棒給葉倫，任職布魯金斯研究所

整理：田習如

香港人移居台灣，浪漫的想像過去後，首先面對的第一個問題，就是來台灣要做什麼？

創建國際法律事務所律師黃文彪觀察，台灣對香港人來說，是「文青」的代名詞，談到來台創業，不少人的第一個想法，就是開咖啡廳跟民宿。另外，也有人會開茶餐廳、賣港式料理，希望用不一樣的口味，打中在地人的心。其中，許多決定來台創業的，都是二、三十歲的香港年輕人。

「你問他們：『為什麼來台灣？』答案都只有兩個字：『圓夢』。」大都會國際移民公司總經理江凱翔說。

漸漸的，從北部的西門町、東區，到台中、台南的中西區，甚至連最南端的墾丁，都出現香港年輕人開的店，有些隱匿巷內，不想讓人認出外地人身分，有些則掛上「真普選」標語，提醒自己雖在台灣，也不能忘記香港。

這次，我們採訪近十位移居台灣的香港人，認識了在台北老社區和墾丁後灣開店的吳鳳華與Kiky（本名鄧慧琪），他們比多數台灣人更融入在地，下定決心在這裡落地生根。

但日子一久，創業需要的，終究不只夢想。藉由他們的故事，我們也看見台灣年輕人到異地打拚可能面臨的問題。

創業容易守業難，「我以為認真去做就能實現夢想，沒想到這是太天真。」二十七歲的吳鳳華，就是一例。

他．台北巷弄開餐廳我叫媽媽不要來，是不想讓她看見我這個樣子

一個上班日中午，位於台北市寧波西街的三坪店面，身穿白色廚師服的吳鳳華，正忙著招呼店裡三、四位客人，炒飯、腸粉、皮蛋瘦肉粥，一道道港式小吃陸續上桌。

圓夢，是不少香港年輕人來台創業的初衷。但對出身中低收入戶的吳鳳華來說，夢想是沉重的。

他和多數移民台灣的香港人不同，不曾來台念書 工作，移民需要的新台幣五百萬元，其中一百八十萬元是打工多年存的所有積蓄，剩下三百多萬元，則靠父母向親戚借錢湊齊，家中弟妹全部反對他來台灣，唯有母親對他說，「不要後悔就好。」

他每月花一萬五千元租下店面一、二樓，樓上的一坪多空間當住家，「我第一次看到房間超興奮，馬上拍下來傳給朋友說：『豪宅耶！』」原來，在香港老家，家中四個小孩一起睡的房間，還沒有這裡大。

異地生活的新鮮感，很快就被現實沖垮。

因為店面在老社區，附近鮮少人潮，沒有人認識這個年輕頭家，開幕第一天，他凌晨起床備料，煮了一大鍋粥，早上七點開門，一天下來，只賣了四百元，當他拉下鐵門，把剩下的食材全倒進垃圾桶的那一刻，眼淚就這樣掉了下來。

他原本以為，台灣店租便宜，創業門檻低，之後才知道，其實台灣食材成本比香港還貴兩到三成， 開店不久後，連房東都要求漲一千元房租，令他感嘆，即便來到台北，還是跟在香港一樣物價齊漲，「今天早上去買豬肉，哇，又漲價了，」他搔搔頭說。

所有的家當都投入了，即便再苦，也得逼自己適應。曾在酒樓打工，讓他比一般年輕人更懂得察言觀色，找出與台灣人的相處模式。

在我們到訪的兩小時裡，從上班族、學生到家庭主婦，每位客人常點哪道菜，吃什麼會過敏，甚至連附近住戶何時搬家，他都記得一清二楚。鄰居小孩放學，還把他的店面當安親班，待在裡頭寫作業。

這種與街坊鄰里打成一片的人情味，正是台灣吸引他留下來的動力之一。

漸漸的，他找出在台灣創業、生活的方式，每月業績終於損益兩平，但自己仍處於不支薪、做白工的階段。

訪問尾聲，我們問他，開店那麼辛苦，為什麼堅持留在台灣？這三坪大店面，為了省錢，甚至沒有裝冷氣。

「前天下午店裡沒有人，我看外面天氣很好，就一個人騎著車，從這裡騎到最北端的富貴角，以前在香港怎麼可能。」在酒樓打工時，每天上班十六個小時，雖然月收入近新台幣八萬元，但下班回家，躺在○?二坪大的床位上，他連呼吸都覺得緊迫。

自由，是他過去不曾嘗過的滋味。現在，他只盼生意早點上軌道，有天把父母接來台灣生活。「我媽原本八月要來台灣，我跟她說不要來，台灣夏天很熱，其實是我不想讓她看到我現在的樣子，」他一邊擦汗，一邊刷著鍋子說。台灣對這個二十七歲的年輕人來說，是人生全新的開始。

他們．墾丁開民宿花七年找地、買地，還被政府拖延進度

開民宿，過著半退休生活，是許多都市上班族的夢想。

但是，這對才三十多歲，兩人年收入合計逾新台幣四百萬元的Kiky和Jacky來說，到墾丁開民宿，看在香港家人的眼裡，卻是一件傻事。

「那時候我們第一次看到這片海灣，覺得太漂亮了，如果它像香港一樣開發過度，一定很可惜，我們不想看見後灣變成這樣情況，」Kiky說。

八年前，Kiky和老公Jacky一起來到墾丁後灣，是那片湛藍的海，成為他們移民台灣的最大動力。即便家人反對，兩人還是決定放下手邊的高薪工作，七年來不斷往返港台兩地，一圓開民宿的夢。

不過，執行下去，才發現問題不少。

找地，是第一個難關。為了尋找合適的土地，兩人跑遍屏東各區域，但香港人的身分，讓當地人有防心，他們只能花兩、三年時間，反覆與賣地的村民接觸、溝通，進而取得信任，才買地成功。

沒想到，土地好不容易到手，卻又因為政府部門疏忽，誤把私人土地劃成官方用地，拖延蓋民宿的進度。

談起這件意外，Kiky坦承，一開始確實覺得有些離譜，難以適應台灣以人情為優先的做事方式，但她認為，既然來到台灣，「就不要用香港人的眼光去衡量一切。」因此，她不像多數香港人，常把效率、法治掛在嘴邊，而是選擇放慢速度，用心了解台灣。

花了七年籌備的民宿，終於在日前開幕，雖然收入還不穩定，但Kiky認為，賺大錢並非她創業的初衷，夫妻倆反而走在台灣年輕人前面，投入當地的環保運動。

這兩個移民台灣的故事，反映了香港人為何對台灣這塊土地產生熱情，但也看到了，香港人來台要落地深根，確實還有很多困難得突破。

台灣，能不能成為香港人的下一個家？或甚至是未來香港年輕人安居樂業的地方？

從港人來台的移民數字到這兩個故事，都已經深刻的點出問題。

如果你登入全球最大網路論壇「Reddit」的台灣討論區，你看到最常見的話題，不是外國人討論台灣的美食，而是各種對創業、工作、簽證等法令的疑難雜症與牢騷。

過去亞洲國家，包括日本、韓國，在移民政策都很保守，台灣也不例外。然而，近幾年亞洲各國無不為了少子化、老年化問題紛紛修法，降低外國人在國內工作、居留的限制，就連以移民保守著稱的日本也不例外。

人 才競爭，已從過去單純看「誰的薪水高」變成「誰的環境友善」，台灣無法從這場國際人才競賽中免除。國發會副主委林桓指出：「台灣的經濟狀況、薪資水準，在 吸引人才上已經處於弱勢了。我們目前能做的，就是除了經濟誘因外，讓外籍人才在居留、工作、生活的規範上，改善過去被扭曲的法令。」國籍申請不合理！

要求放棄原國籍 違反國際人權為了讓已經在台灣而且愛上台灣的外國人能在台灣長住久安、成家立業，肯夢創辦人朱平創立「向前台灣」〈Forward Taiwan〉組織，和許多律師、學者、藝術家、創業家合作，對政府部門提出改革建議。

「台 灣擁有美好的人文風土、自由民主及絕佳的生活居住環境，我們應該可以成為亞洲的中心點。」朱平說：「但我們現在因為許多守舊的法令，把自己推離開那個位 置。台灣要在世界上有所貢獻，就需要更多朋友來參與我們、把台灣當成他們的家，讓台灣的文化更豐富、更多元，但是我們卻因為不友善的法規，把他們推離開這 個國家。」朱平強調：「解決台灣人才外流危機及人口危機，最有效及最經濟的方法，就是修改不合時宜的《移民法》及《就業服務法》」。因此，「向前台灣」提 出了一份修法提案，針對外國人在台灣居留、就業、國籍、生活等問題，提出修法解方。

其中最重要的，就是移民法規的三大母法：《國籍法》、《入出國及移民法》、《就業服務法》。而這三法，正是各國在放寬移民法規時，最重要的指標。

韓 國從二○一一年開始，大幅放寬國籍法令，允許高級人才保有雙重國籍，不像過去需要放棄原國籍。只要是符合條件，例如在科技、經濟、文化等領域能對韓國做出 貢獻，不需要像台灣得先住滿五年，高級人才在韓國，隨時可以申請成為韓國人。而且，一般的外國人歸化，放棄原國籍的期限，也延長為拿到韓國籍之後的一年 內。然而，台灣還在要求外國人先放棄原國籍，才能申請歸化，還很可能因為申請被拒絕，而成為無國籍的國際人球。

美國籍神父甘惠忠在台傳教五十年，一生奉獻給台灣，就因為不願意放棄祖國愛爾蘭的國籍，無法一圓成為「真正台灣人」的夢。「要是我還能活過十年、二十年，也許還有機會。」八十一歲的甘神父說。

南洋台灣姊妹會執行祕書洪滿枝也說：「而且，就算拿到台灣國籍後，五年內還有可能會被撤銷。」她舉例，一名外籍配偶在拿到國籍後離婚，卻因為之前婚姻中有外遇，雖然前夫未提告，但仍因為「品行不端」而被剝奪國籍。

當《世界人權宣言》已宣示不得任意剝奪國籍，我國《國籍法》卻違反《消除對婦女一切歧視國際公約》中對於婦女國籍權的保護。為什麼台灣不能像新加坡、韓國一樣，確定拿到國籍後才讓外國人放棄原國籍，保障國際人權？

工作權利管太多！

為了執法方便 禁止所有外國人做志工來到台灣的外國人，不但在工作上有諸多限制，更誇張的是，他們連免費的「志工工作」都不能做！

「外國人禁止從事志工行為」的規定，實際上是來自於十多年前的一份解釋令。

根據勞職外字第0950502128號函釋定義「工作」，無論有償及無償，都是工作，也就是外國人做志工觸法的法源。

林 桓解釋：「因為當時有很多逃跑的外勞，在工廠非法工作，宣稱是志工。結果，為了執法單位方便，勞動部定義外國人只要提供勞務，不管有償或無償，一律算是 『工作』。」從此以後，外國人在教會、社區做志工，都算違法。「因為執法技術問題，我們竟把法令扭曲、擴張到這種地步，造成了外國人的不便，這就慘了。」 林桓說。雖然政府推出許多特殊方案，讓外國人在台工作門檻降低，但仍有這種無限擴張的法令，讓外國人隨時走在被驅逐出境的邊緣。

居留條件沒彈性！

換 工作有空檔 卻導致申請永久居留受阻來台八年的日本人大沼敬吾，在台中一家貿易公司上班，他與台灣女友一同扶養她有腦性麻痹的小孩「天使」。但他連基本的永久居留權都 申請不到。因為三年前，當他申請永久居留權時，才發現過去因為換工作，前後有一個月的空檔沒有銜接上，造成他不符合「連續在台灣五年」的規定，被移民署拒 絕申請。

「我當時真的很傻眼！」大沼敬吾與女友拿著法令和承辦人員爭執不下。他至今仍想不通，為什麼台灣的法令會設計成讓一個小小的空檔，成為他拿不到永久居留權原因。「我沒有辦法想像，如果萬一哪天我又犯了什麼錯，讓我失去『天使』會怎麼樣。」大沼說。

一天的空檔，就會讓你拿不到永久居留權。就連日本都開始修法，放寬居留限制，將申請永久居留原本必須居留五年的期限降為三年。台灣卻因為枝微末節的法令限制，讓外籍人士擁有永久居留權者截至今年七月，只有「幸運的」一萬二千名。

事實上，台灣有許多移民法令的修法，都已開始討論，但步伐緩慢。例如《國籍法》允許優秀人才持雙重國籍的修正草案，去年就已送進立法院，但仍遲遲沒有下文。我們要與國際接軌到底還得等多久？

來台灣八年的大沼敬吾(後)，多年來照顧台灣的「天使」孩子，卻因換工作一個月空檔，無法永久居留。

撰文．楊卓翰

這裡，是台灣好米的故鄉之一，台中霧峰；10月23日，36噸的高檔台灣米，準備運往阿里巴巴的杭州倉庫。兩週後，和來自全球9萬多個競品，在10億消費者面前，一較高下；農夫說，他們是出國比賽。這一畝田，征戰世界的故事，要從7個月前說起。

七個月布局幕後》中國在台第一宗商業契作完整報導

這是從一張照片展開的調查採訪：「驚！台灣農田，快被大陸人買光？」「台灣人為何你沒感覺？」

十月十九日，「天貓國際」四個大大紫色簡體字及貓形Logo，出現在花蓮玉里農田上。中國最大電商阿里巴巴，旗下天貓國際宣傳台灣米的行銷活動，意外掀起 兩岸敏感話題。農民，台灣最弱勢的族群；稻米，被認為是國家安全層級的糧食作物；阿里巴巴，中國最具代表性的電商。這三個角色，究竟是怎麼被連在一起？

疑問：十月二十日》採訪出發前夕團隊議論紛紛：「好米都被人買走，台灣吃什麼？」

出發前夕，我們先釐清這件事情的起末：阿里巴巴，全球最大電子商務平台，為了自行舉辦的「雙十一」促銷活動，旗下天貓國際，與台灣最大企業福利網PayEasy合作，找上台灣稻農公司，以九百萬元的代價，契作（編按：指契約耕作，一種農民和企業或民眾，約定好價格與量的生產方式）五十噸的台灣米。

這是兩岸農業史上，第一次最具代表性的商業契作案。

這也是台灣稻米第一次，以企業對個人（B2C）的方式，大規模的面對阿里巴巴十億的消費者。

大家對此事反應很不同。有人說：「好米都被人買走，台灣吃什麼？」農民議論紛紛，「怎不是收購池上米？」「到了大陸，只要是台灣東部的(米)都好。」討論 中透露出一絲羨慕。台灣政府則忙澄清，一切都在控制中，沒有糧食都被買走的疑慮。起初，我們想知道，兩岸廠商為何願意為這宗不到千萬元的交易，謀畫七個月 之久。單在雙十一購物日，就可以創造新台幣二干八百多億元營收的阿里巴巴集團，在盤算些什麼？但，卻意外記錄一場，台灣農民的主動出擊記。

下鄉：花蓮玉里》發現紫色天貓田中間人PayEasy談判桌上：「那隻貓，是我送天貓的禮物」

我們走入位於花蓮玉里車站南邊的天貓田，在這塊〇.六公頃大的綠色農田上，農民用苗栗農改所研發出來的紫色稻穗品種，種出了天貓的紫色LOGO「那隻貓，是我送給天貓的禮物。」PayEasy總經理林坤正說。

PayEasy是這場商業契作案中的主角之一，主要的股東是台新銀行。它是台灣最大企業福利網，與結合台灣最多冠軍米農、唯一由農民組成的糧商「台灣稻農」公司，一直是公益行銷稻米的合作。

今年四月，天貓集團雙十一計畫啟動。PayEasy上海分公司的員工，向天貓國際提出銷售農特產品的提案。五月七日，天貓國際東南亞區負責人胡瑜玲，來台參加電商高峰會，雙方第一次會面。

PayEasy盤算的是，若能攻入天貓雙十一「預購」主活動頁的版面，就代表能被三億多消費者看到，這是空前的曝光機會。

然而，單在淘寶或是天貓網站輸入「大米」，跳出來的選項，淘寶有高達九萬多種，天貓也有三千多種產品選項。PayEasy代表的台灣米，如何脫穎而出？

提案前一晚十一點，林坤正自己用Photoshop(照片編輯軟體)，把天貓圖合成在台灣農田上，傳給天貓。他說：「我送你(指天貓)一隻貓!」

這個行銷點子打動了天貓，定下了五十噸米的契作案。

這些米，相當於面積十五公頃農田的產量，換算成一盒約三.六公斤的禮盒，總共約一萬三千八百二十盒。但，若是被放進三億七千萬天貓活躍用戶的大池子裡，「一萬盒跟沒有一樣!」「多數人看得到、吃不到。」胡瑜玲說。

為了宣傳這些米。PayEasy找了五位正職員工，成立影音小組，將拍攝十三支微電影，目前已有七支放在YouTube及天貓的預購網頁上。

影片是這樣說故事的：這些米，生長在一個「慢活」的環境裡。花蓮，有玉里橋頭的臭豆腐，有赤科山金針花秘境。一群最優秀的農夫，就在這裡用九宮格的插秧法，「田問畫線，坐標定位，繞線成型，徒手插秧，」最後才出現了可愛的天貓字樣……。

在包裝的禮盒裡，寫著種植農民的故事，這張白紙頂端印著QRcode，只要消費者用手機一掃描，就會出現微電影;禮盒裡的六包米的塑膠包裝貼紙上，印著中國習慣用語，如：「地主家也沒有餘糧啊!」「乾了這碗米」這些話，都是由PayEasy上海當地員工發想。

做了這麼多，PayEasy在這筆交易可以賺多少？

答案是，會賠錢。

但看不見的收穫是，PayEasy的品牌曝光度，以及未來新產品的銷售。

還有，林坤正努力七年最想做到的事：「用商業行為創造價值，跟全世界競爭。」

終有一天，他希望不再以公益之名，也能把好米賣出去。

查訪：台中丶花蓮》高檔米糧倉農夫李文煌：「以前是生意人開價，現在我們自己開價」

故事，還是要回到這次契作案的另一個主角:稻農。

十月二十三日上午。

第一批三十六噸「益全香米」，包裝成一萬盒紫色禮盒，從霧峰得過神農獎的農夫翁良材，位於台中烏日的工廠送出來。它們即將搭船，準備「出國比賽」，在中國「雙十一」那天，和來自全世界六百多萬種商品，一較高下。

這次契作案合作的稻農，是四位位於台中霧峰、花蓮玉里的農夫。他們是台灣、日本的國家級的好米比賽中的常勝軍;除了翁良材外，李文煌的兒子，李宗勳，十月二十四日剛拿下由農委會主辦的全國名米比賽冠軍。

他們的共同點，除了契作案的主角外，也是台灣稻農公司的成員。

八年前，他們遭遇政府規定：只有糧商能賣米，農民不能賣米的處境。

他們不願被糧商剝削，選擇成立！台灣稻農」，以農民兼糧商身分，自己賣米，但他們卻不懂如何賣米。直到隔年，PayEasy以公益角度，成立「我的一畝田」專案，無償協助他們和企業契作稻田後，從鴻海、友達到廣達，都變成他們的客戶。

米好，但要不虧本，至少需要賣到平均市價的一倍。林坤正遊說企業把它當作送禮禮品，因為米比紅酒與烏魚子便宜，二千元免，五百元免，(一盒米)三百七十元。」他用台語說。他對企業說：這樣做，是「光復」台灣稻田。

這條路，走了七年，結合了三十八位農民，總銷售金額超過一億五千萬元。農民透過計畫獲利，一賺錢，他們就買設備投資，如能測量米的含水量、成分的檢測儀器，有了它，他們可以用量化數據證明產品品質，「以前是生意人開價，現在我們自己開價。」李文煌說。

但，好產品，最終只能靠企業的「支持」，才走得下去嗎？他們不甘心。

一開始，他們試著把米賣到日本。但，日本非常保護自己的稻米。玉里農民彭鏡興赴日本參加食米大賽，得過「特別優秀賞」，他打算把米賣到日本。結果，進口商卻說:米不能有品牌，不能標註MIT(台灣製造)，而且，價格不好。「那我幹嘛要賣(到)日本？」他說。

於是，他們把眼光放在大陸市場，經過研究。中國市場有東北大米，一公斤賣到人民幣三十元至四十元，等於可達新台幣兩百元，也有一公斤賣人民幣五、六元，價格帶很廣。

台灣若有一成人以米飯為主食，就是兩百多萬人;假設中國六億人以米食為主，其中五％吃高檔米，就是三千萬人，是台灣的十五倍。

若能成功走入中國市場，台灣農夫一公斤的米，就不只能賣一百元!

這次賣出去的「益全香米」，最後敲定的售價是，每公斤人民幣三十六元(約合新台幣一百八十元)，這價錢比在台灣賣高出五成。

天貓的契作案，給了他們契機。他們是這樣準備戰役的：李文煌花一百五十萬元，添購自動包裝機，加快後端包裝速度，還加買了一台近一百萬元的「色選機」，用 電腦協助挑出一等級(編按：糧食標售辦法，將米分三等：一等、二等、三等，一等米是最高等級)的米，「出國比賽，不能漏氣。」他說。

他的兒子李宗勳還買了空拍機，將稻米生產過程，一一拍照記錄下來，自己留存，並傳給PayEasy、天貓。

明年，李文煌還要買無人直升機，進行空中田間管理及施肥，他說：「這樣，才能把人力用在生產後端，控制米的品質，才能賣到高價。」

翁良材的出貨現場，畫面是如此:二十多個人低著頭、不停的在真空包裝機上包裝米、摺紙盒、裝箱。連續一週，每天從早上七點，工作到晚上十點。一群人趕著把 十月十日剛收割的新米，在一個月內在天貓國際上開賣，扣掉兩週運送時間，作業時間只有兩週；一般新米，從收割到餐桌，最少需要一個月時間，這等於作業時間 縮短一半。

一切只為確保，跟全世界最強對手的決戰中，有更多贏面。

溯源：杭州西溪》阿里巴巴招商會天貓負責人：「做擅長的事，如果你還不擅長，就不要做。」

「做這件事(指與天貓合作)，我從頭到尾，都是從生意角度來看，」林坤正說。

在商言商，這幾乎也是第三個主角：阿里巴巴集團的心境。

十月十三日，浙江杭州西溪、占地四百五十畝的阿里巴巴西溪園區，陸續送進了菲律賓的金波羅、紐西蘭的奇異果、加拿大的小龍蝦、阿拉斯加的黑鱈魚等全球二十五國最頂尖的生鮮與農產品。

阿里巴巴集團董事會主席馬雲當場在網路上拍下一條鮪魚，這條鮪魚從日本遠洋捕撈那刻起，全程低溫運送到杭州，花不到一天時問。

阿里巴巴為了維持今年營收兩位數成長。今年，宣誓要做全球的生意，讓全球二十億消費者，從它的平台買到各地最頂尖的商品。

台灣人的米與茶，只是頂尖產品的選項之一。

如果加總淘寶平台，它有十億個消費者，但也有四萬個商家同時競爭，容不下只為政治考量，但沒有競爭力的商品。

天貓國際港台東南亞市場負責人胡瑜玲五月來台招商時說：「做你自己擅長的事情，我們這邊不希望對方是沒有準備進入，如果你還不擅長，就不要做。」

發現：天貓網頁》雙十一倒數計時「兩岸契作不靠讓利，已正式進入2.0階段」

兩岸第一次的稻米契作案，爭議自然不會少。

「為什麼要賣給阿共？好東西應該留在台灣!」

林坤正回應：「這次交易，兩岸政府沒介入，沒有台灣政府補貼，更沒拿大陸任何「統戰費」，這是企業契作。」他說，重點不是他把米賣出去，而是「台灣人不吃 台灣米」。台灣休耕農田二十多萬公頃，政府每年要花百億元納稅人的錢(編按：二〇一四年休耕補助金額已降至四十二億元)，補助休耕地。現在他們爭取到台灣 米走出去的機會，為何要錯過？

阿里巴巴則低調面對，直至截稿為止，都未提出任何正式回應。

我們在這場契作案裡則看到:兩岸契作關係已正式進入2.0階段。

如果說，過去因ECFA(兩岸經濟合作架構協議)，中國官方對台灣農漁業下的訂單，是「政治契作」。

那麼，這次則是場「商業契作」。前者，由「政治操作」產生;後者，因市場真實「供需」展開。

五年前，《商業周刊》追蹤一年，描述了兩岸史上第一張政治契作訂單。在一二四九期的「阿共、銀彈、虱目魚」封面故事裡，在前國台辦副主任、現任海協會副會 長鄭立中牽線下，對岸為了「照顧」台灣漁民，台南學甲虱目魚有了來自中國的契作訂單，契作價格保障每台斤四十五元，比市價多十元。但今年，卻傳出未來可能 停辦的消息。

這個結果，並不意外。五年前後，兩種契作邏輯，落差確實很大。

五年前，虱目魚契作的中間人、學甲食品董事長王文宗接受採訪時，談最多的是：國台辦、對岸某某省長，何時來台灣參訪，要來「照顧」大家。

五年後，我聽到的是，天貓如何用大數據，幫這次的台灣米定價，展現通路的價值;中問人PavEaS<談，他們要如何用微電影，讓台灣米的價值被消費者看見。

一個談關係，一個談價值。一個談對岸政府，一個談消費者。

五年前，不以盈利出發的不對等交易，政治風向改變，就可能取消。現在卻是三方各有所求，各顯價值。當供與需真正存在，生意才走得下去。

這只是開始，這次調查採訪，除了稻米之外，我們也看到天貓走入坪林，與台灣茶農展開契作案(見九十六頁)。

從稻米到茶農，甚至是後文談的太陽餅與面膜廠商，他們踏上阿里巴巴這個平台後，嚴峻競爭，才要展開。

但我們很慶幸，在這場調查採訪裡，見到一群原被認定是台灣最弱勢的族群，選擇主動出擊，不被市場規模與貿易協定，決定自己的未來。

他們證明了：不靠讓利，不是被「照顧」，不倚賴政府的談判力，也能用自己的專業與創意，大步走出去。

一個「雙十一」為何全球都向它靠攏？

單日成交額達人民幣57l億元，相當於全台灣零售業26天營業額即中國民生單日消費每4元，就有3元花在淘寶上單日訂單近2.8億筆，將近台灣1年信用卡 簽帳筆數的4成天貓2.7萬店家參與，是PChomc總店家數1.35倍資料來源：行政院主計總處、經濟部統計處丶聯合信用卡處理中心丶PChome丶中 國國家統計局整理：陳筱晶

橫掃全球半導體業的紫光集團，從來不減搶入台灣IT業野心，董事長趙偉國對台灣的建議竟是：學會善用中國人的錢。

「中國代理人」、「中國餓虎」，是外界對紫光集團董事長趙偉國的形容。

這兩週，趙偉國占據不少台灣媒體頭條版面，發言有時感覺有點囂張，諸如「你不對大陸半導體開放投資，我們只能去台灣挖人」、「想購併聯發科」等。

在專訪他之前，我們假設將會碰到鴻海董事長郭台銘般的企業梟雄。

畢竟，兩年之間，趙偉國集資約百億美元，以逾新台幣三千億元的金額收購全球科技公司，把一家還在賣草本健康茶的企業，改造成中國半導體航空母艦，還入股了台灣記憶體封測廠力成。

但訪問過後，與其說他是產業梟雄，不如定位他是中國新一代金融巨鱷更合適。

訪談中，他談「資本」兩字就說了三十三次，所有訪問，他幾乎言必談股價。這個商人，跟著中國政策支持的趨勢，挾著中國寬裕的資金，在全球大玩槓桿。

如紫光集團貸款人民幣二百六十億元（約合新台幣一千三百億元），收購硬碟公司西部數據（WD），因為相對WD在美國約十倍的本益比股價，中國股市癲狂時，半導體業的本益比可達上千倍。

未來台灣要交手的，可能都是這類中國企業家，他們會提出我們難以拒絕的交易。

力成董事長蔡篤恭說：「我的客人都在日本、美國。Intel（英特爾）是我的客人， Sandisk也是我的客人，WD（他）也買了，現在（他）跟美光也在談。以後，這些客人都不見了我怎麼辦？」「這件事如果不做的話，我認為力成沒幾年也 會消失掉。」他們也比我們想的實際，專訪中，趙偉國根本無政治上讓利合作的思考，他只想入主能賺錢的公司。

有意思的是，他也對台灣人的恐慌，提出「商業建議」：大家應該反過來，學會善用這些中國資本，藉此留住人才。

這是未來與我們競合的中國企業，最真實的想法。

以下是他的專訪摘要。

問:你知道你的發言，在台灣會引起那麼大波瀾嗎？

趙偉國答（以下簡稱答）：很多人肯定會反感，但等他們冷靜下來，認真思考，這對台灣未來發展是有價值的。

我不想大陸芯片產業的發展，是以犧牲台灣芯片產業為代價。你不讓代工廠去投資，我可能就在大陸去另搞一攤，結果是，層次上雖然有差距，但通過資本引進人才，我慢慢會接近你，最終受傷的，還是台灣產業。

反過來，如果我們投資了台灣產業，我和它一起發展，我就不必自己再搞。

問：現在除了力成，還有興趣投資其他台灣公司嗎？

答：其實美國是我們的投資重點，台灣不是。

台灣呢，只剩下聯發科。

其實展訊（紫光旗下的IC設計公司）跟聯發科合併是最好的選擇，這個新企業會非常強大，這樣，才能真正和高通競爭。

問：會想投資上游半導體代工這塊嗎？

答：我們不會進入代工業。至少目前不會，我覺得台積電，代工誰能和張先生（張忠謀）比？既然做不過他就不要去做嘛（笑）。

問:買完力成後，目前對台灣就沒興趣了嗎？

答：目前沒有。其實……，我還滿喜歡台灣的。台灣芯片產業基礎比較好，只是現在資本投入不足，高端人才流失。（但）另一方面，我覺得台灣法規政策，過於……狹小了。

問：美國不也是這樣子嗎？美國也不讓華為（中國最大電信設備商）進入市場？

答：但美國是可以講道理的，亞洲的文化，其實政府不太講道理。

美國法律並不禁止你全面收購，沒禁止你做任何事，只不過，兩件事情，一個是反壟斷，在全世界我想都必須這樣，你不可能把市場壟斷，那是不允許的。第二，就是國家安全，美國其實就這兩點。

我們投資西部數據，你看，美國沒有什麼噪音，在美國（投資）更簡單些。

當美光這種新聞出現，有些（美國）政治家表達他們的看法，但輿論是非常中性的，至少美國人沒有寫出「紅色供應鏈」這個詞。（編按：紫光集團五一％股權被中國國有企業「清華控股」持有，被視為紅色企業。）問：輿論，讓你感覺在台灣投資相對複雜？

答：其實大陸很多產業發展都是因為台灣限制，才發展起來。比如說面板，我是TCL的董事嘛，我原來是它股東，當時它買不到面板，只好自己做囉。如果早一點，台灣的面板廠接受大陸投資，或在大陸建合作廠，那今天廠就是他們的，還能是別人嗎？

問：近兩年你購併、投資這麼多公司，究竟想把紫光集團打造成什麼樣的企業？是像三星或Intel那樣的IDM（半導體垂直整合）公司嗎？

答：現在，我們正在打造一個產業生態鏈，特別是圍繞存儲。未來幾年，存儲是我們的一個重點。因為存儲增長非常慢，大陸現在沒有什麼人能做存儲。我已經有西部數據，還有新華三（惠普中國旗下的網路設備、伺服器公司，紫光持有五一％股份），未來我可能投資SSD（固態硬碟），這樣有封測、有芯片、有SSD，還有存儲系統，它是一個生態鏈。

我們是產業集團，也是投資集團。有些產業我們自己控制，有些產業我們通過投資來分享它的成果，我們不會像三星打造那麼緊密的整合。

問：紫光的重點是儲存，展訊跟銳迪科的角色是什麼？

答：展訊主要還是在手機。銳迪科主要是物聯網，（銳迪科）這公司成功，是它擅長把芯片做得非常便宜，同樣性能，能把芯片做得最便宜的就是銳迪科。

問：不擔心購併這麼多公司後的管理問題？

答：為什麼大部分購併都會失敗？就因為整合。

我不做整合的前提，是一定要投資優秀的企業。它們（指集團內的公司）不願意合作，談不攏就談不攏沒關係。

問：最壞狀況，你以投資獲利角度看也划算，現在全球科技業估值普遍還是低。

答：所以我只選優秀企業（投資），必須是營利企業。

問：你會不會做敵意購併，閃電襲擊式的吃下一家公司？

答：不會，我們永遠只做友好收購。商業是為了求財，不是為了鬥氣。

問:比起「中國代理人」，你似乎更覺得自己是生意人，但你覺得你能甩開紅色企業的標籤？

答：每個政府都會鼓勵國家的產業發展，如果你在台灣做一個產業，政府不支持、不鼓勵的話，你也很難做起來。

但，我覺得企業和政府之間的關係啊，很像鐵路上兩條鐵軌，最好是並行，但永遠不要重合。你看王健林（中國房地產巨擘大連萬達集團董事長）有句話說，政府叫 「離不開、靠不住。」我們不關心，也不參與政治，我做我的生意，但是，我不會去和政府在一起，我本人也不是共產黨的。

問：這兩年為何是你崛起？

答：有時不需要你很優秀，只須你「比別人優秀」。我不能評價我的同行，但我想事實證明，紫光做得更成功一點。

問：你是理工背景出身，為什麼你對資本有這麼多想法？

答：產業發展，背後（其實）最重要是資本這個力量。

我們表面上看到，美國半導體興起，（其實）背後是大量的風險投資。大陸這幾年互聯網發展，背後也是風險資本在推動。阿里巴巴的成功，你看它多少投資啊？包括優步（Uber），還有大陸的滴滴打車，背後都是鉅額資本。沒有資本支撐，怎麼做生意？資本這隻手是非常強大的。

我覺得，我是資本家和企業家的混合體，在資本的人裡面，我更明白企業，在企業家裡面，我更懂資本。

資本你跟他講理想是沒有用的，他關心的是我投資下去，可以有多少回報，所以企業家要尊重資本的現實訴求。反過來，資本家要尊重企業家的理想追求。當這兩邊都能滿足，企業肯定會有好的發展。

問：對力成案的投資，也是這種分享獲利，但不干預管理的資本回報邏輯？

答：你看，金士頓（力成股東）有四個董事，它的股權才近八％，我只要了一個董事（紫光入股二五％）。協議上，我們註明不派管理人員，同股同權，我是有這個權利，但這件事是我主動放棄的。

問：現在這個（企業估值便宜）環境，也是適合你這樣的（資本家）？

答：任何事情都跟環境有關，如果環境不支持，你有天大的力量也無法實現。

問：你拿這套邏輯跟其他企業談，他們會被你說服嗎？

答：我不希望我說服你，我希望你了解我，你根據你的邏輯去做判斷。

我跟美國公司接觸，他們是驕傲的美國人、驕傲的白人，如果他們不認同你，那肯定是做不成。

問：你一直強調商業思考？

答：大陸很多企業，很多人已經有這種思考。

商業上的基本原則是對等，你看，我們資金投過來是投在台灣的企業。台灣企業有更多的資本，去進一步研發也好，還是去收購也好，會增強它的實力，也能有效留住台灣高端的人才。其實，資本幾乎是最有力量的手，企業或產業的背後如果沒有資本支撐，你是很難做下去的。

大陸對台灣的投資，我覺得開放以後，會對台灣整個殖利率或年輕人的就業創造非常多機會。如果台灣政府認為哪些東西可能涉及到軍事安全，你對這個它的技術轉移就做好限制，美國都不怕，你怕什麼？

問：所以你覺得，是台灣把這些事想複雜了嗎？

答：我認為是，我們是商業考量。我要對我的每一分錢負責，你要知道，如果你投資失敗一次，那資本就不再跟著你了，資本是逐利的。

小檔案_趙偉國

出生：一九六七年

學歷：北京清華大學電子工程系經歷：同方電子總經理、北京健坤投資集團董事長

現職：紫光集團董事長

整理者吳中傑、陳彥錚

採訪者曠文琪、吳中傑