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林福楠：你們都不懂手機隱私

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他不懂英文　造出歐美人最愛飯店

2013-12-09  TCW

花蓮太魯閣國家公園裡，有一家最熱門的三星級飯店，歐美客比重二成五，是美侖飯店的近兩倍、遠雄悅來大飯店的二十五倍。 初冬的午後，位於太魯閣峽谷中間的布洛灣山月邨，像聯合國般，來了世界各地的遊客。 「So beautiful place.oh, so nice.（好美的地方，好棒）」一位來自英國的奶奶，驚喜的四處張望，彷彿來到人間仙境，隨即，她皺著眉頭問導遊：「為什麼我們不能住這裡？我下次一定要住這裡！」 遊覽車一抵達，二、三十個德國客人下車，他們只住一晚；隔天，是荷蘭團報到。 全世界最大私人旅遊出版社、被譽為「旅遊聖經」的寂寞星球（Lonely Planet），也曾在書中稱讚山月邨，是太魯閣峽谷中，最佳的住宿地點。 他做飯店，異於常人……標榜純粹，沒有娛樂配備 這裡沒卡拉OK、三溫暖、游泳池、麻將間，更沒電玩設備，它，憑什麼跟五星級飯店競爭？ 跟你想的剛好相反，寂寞星球評語正是：「感謝上帝，這裡沒有該死的卡拉OK！」 山月邨，是太魯閣國家公園所屬唯一的一家飯店，三十二個房間，小巧玲瓏，員工三十二名，除自稱「邨長」的負責人鄭明岡，及一位管理部經理彭瑞東，其餘三十人，均是太魯閣族，是台灣飯店中，原住民「純度」最高的一家。 原住民木雕，是山月邨的特色，從大門、大廳到房間，布滿大大小小雕刻，四年前開始，每年帶德國客來此多次的導遊李英隆形容：台灣唯一用太魯閣族元素打造的飯店，眼睛看的、耳朵聽的、嘴巴吃的，都是太魯閣族的文化生活，外國人喜歡這種純粹的感覺。 不過大家很難想像，十年前，太魯閣國家公園將山月邨公開招標，當時國內十七家中大型飯店領標，結果竟然無人投標。因為，山月邨位於國家公園，是限建的飯店，房間數少，不能開發擴建，大飯店老闆們，算盤怎麼撥，就是不划算。 他當老闆，不假他手……發名片徵人，還被當色狼 這時，代表美侖飯店領標單的副總經理鄭明岡，突然發現，大家都放棄，不正是自己實現夢想的機會嗎？於是，他自籌三千萬元資金、組團隊，把飯店標下來。 他的夢想，是當老闆，打造一家原住民文創飯店，擁有山月邨，正好可實現夢想。 山月邨，曾經是太魯閣族人的聚落，抗日時期的新城事件，就發生於此，此地因為易守難攻，曾讓日本人傷透腦筋，最後施放毒氣才攻下；太魯閣國家公園成立，族人再度被迫離開；山月邨原本就是太魯閣族的家，不同統治者逼他們遷徙，鄭明岡決定在山月邨，重現太魯閣族文化。 經營飯店，第一步，就是找員工，登報三天，沒人應徵，朋友介紹，不合用，他決定自己找，他印名片，到7-Eleven、加油站，看到年輕人就發，結果，一位加油站打工的年輕妹妹，還誤以為他是色狼。 鄭明岡是外省二代，從小對原住民，就有種特殊情感，小學參加夏令營，看到原住民的小孩在溪邊跳水，動作快又迅速，讓好動的他嘖嘖稱奇，後來，更與原住民孩子結為好友；當兵時，抽到海軍陸戰隊，又看到原住民蛙人，不論如何困難的動作，都難不倒，加深他對原住民生活、文化的興趣。 鄭明岡有八個兄弟姊妹，家裡每個小孩都很會念書，只有他國中念放牛班，當時老爸認為，不會念書就沒出息，他卻暗暗立下志願：「我要當老闆、賺錢，要讓人看得起。」 他為圓夢，什麼都做……念夜校、當水電工樣樣來 國中畢業後，他從竹東離家北上，跑去當空調學徒，為了證明「不念書也有一席之地」給爸爸看，他甘願睡閣樓統鋪，幫老闆洗車，學技術，晚上念西湖工商（已停止招生），從此，未再拿家裡一毛錢，甚至，有一年除夕，為了籌措學費，還自願留下加班。 退伍後，他回空調公司上班，老闆鼓勵大家考證照，同伴們都考乙級，他偏偏考甲級，因為，甲級才能當老闆，後來他果真開了一家國岡空調公司，當大廠的小包商，兩年後，累到生病，只好打消老闆夢。 當時，福華飯店籌備處找空調師傅，他去應徵，也錄取了，從此，和飯店業結緣三十多年。 一個高工夜校生、水電工，竟然當上台灣五星級飯店副總經理，一句英文都不會，竟然打造出最受歐美人士喜歡的飯店，他是怎麼做到的？ 答案就是，認真做、多管閒事、能學就學。 在福華飯店時，他看到飯店需要鍋爐證照，就努力考上；飯店辦活動，他主動幫忙做美工，他喜歡裝置藝術、室內裝潢，只要有活動，大家都會找他幫忙，早期台北燈會，飯店業都會參加，福華就是由他設計；在美侖飯店時，他更是點子王，每年推出創新活動，從工程、業務、行銷、管理，每個部門都歷練過，最後一路升上副總經理。 雖然，五星級飯店二十多年的經驗是絕佳後盾，但，飯店標下後，困難才真正開始。 他開先例，從錯中學……連虧三年後，靠口碑走紅 明知會虧三年，但，面對一個禮拜零住房的慘況，還是讓他心慌。同事熱心引薦一團阿公阿嬤旅遊團來，結果，阿公阿嬤晚上沒辦法出去逛街，一直抱怨，讓他沮喪，沒想到，隔天一早，老人家一直「哇哇哇」大叫，原來，他們入住時天已黑，來不及欣賞到山月邨的天然美景，直到清晨，才驚呼飯店的美。 此事之後，他都會笑著提醒客人：「不能「黑到」（天黑才到），要「白到」（白天到）。」 曾有一對外國夫妻中午結帳離開後，當天晚上又緊急打電話來，問是否還有房間，原來，外國客人當天轉往台東飯店，被當地飯店的卡拉OK吵得受不了，懷念山月邨的好山好景，一住就是三天。 多次經驗後，他終於掌握，山月邨的市場定位。國內團、大陸團、拚低價的，他不能做；愛大自然、原住民文化的，才是他要的客人；慢慢的，靠口碑行銷，靠年輕客人網路相傳，才打開知名度，知名科技公司宏?痋B智邦、緯創、達方……都成常客，連專做外國團的旅行社也找上門。 二○○八年，他為台灣紋面老人舉辦祖靈祭，邀請全台灣僅存的八名紋面老人，來山月邨辦祭典，他蓋茅草屋、瞭望台，完全仿照原住民居家擺設，當天，原本答應參加的馬總統沒來，但，寫了封祝賀的信來，老人家們都很開心。 鄭明岡說，全世界有紋面文化的，除了毛利人、紐西蘭人，就剩下台灣了，如今，這間茅草屋，紋面老人的照片，成了山月邨的文化資產。 接手五年後，山月邨賺錢了，年營業額三、四千萬元，淨利約千萬元。現在，假日滿住，一房難求，讓各大飯店跌破眼鏡。更重要的，是爸爸在過世前的肯定：「你居然能當上副總經理……。」 來到太魯閣、了解太魯閣族後，鄭明岡對這族的孩子，有份使命感。山月邨位於花蓮的秀林鄉，秀林鄉是太魯閣族的大本營，早年，這裡是台灣雛妓的最大來源，賣兩個女兒，就可蓋樓房；車子緩緩行經秀林鄉，街道兩旁，有平房、也有樓房，一棟棟屋子，仿佛向遊客說著那些年的故事；如今，秀林雛妓已成往事，但，這裡仍是人口嚴重外移、前景黯淡的偏鄉。 他成立基金會，做急難救助，只要有人住院、往生，就給急難金。他希望太魯閣孩子能活得好，藉由飯店舞團，給太魯閣族小孩、學生有打工機會，他鼓勵他們念書、工作、存錢，因為，他看到太多孩子國中一畢業，男的學壞、女的懷孕，一輩子不幸福。 不止照顧他們，鄭明岡為了保存太魯閣文化，自己還努力學習太魯閣族的食衣住行、舞蹈、雕刻，比太魯閣族人，更像太魯閣族人。一開始對鄭明岡抱著懷疑，認為「漢人都是來賺錢」的秀林鄉鄉長許淑銀，曾經表揚他，稱他為秀林鄉第十村村長（秀林鄉只有九個村）。 他對山月邨的下一個十年，許下了願望，沒有小孩的他，已經開始著手訓練接班人，希望山月邨將來能「還給」太魯閣族人接手經營，因為，這裡，是他們的家。

不懂遊戲的山內溥如何將任天堂打造成遊戲帝國？

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山內浦曾聲稱自己不懂視頻遊戲。但在他的帶領下，任天堂長期稱霸遊戲市場。當任天堂在1990年發布新一代遊戲主機Super Famicom時，遊戲迷為了搶購該機，甚至在電子賣場外面紮起帳篷睡上數天。山內浦是如何做到的？任天堂公司前任社長山內溥今年9月，日本遊戲業界巨頭任天堂公司前任社長山內溥（Hiroshi Yamauchi）因為肺炎並發癥在日本京都逝世，享年85歲。在擔任任天堂公司社長的1949年至2002年期間，山內浦將從祖父那里繼承下來的撲克牌公司發展成一個全球著名的視頻遊戲公司，他的成功是日本最具有傳奇色彩的高科技企業成功故事。在山內浦的帶領下，任天堂公司曾經開發過棋盤遊戲、發光玩具槍和棒球投球機等一系列產品，它們均以失敗告終。山內浦後來將早期的失敗歸因於“缺乏想象力”。之後，任天堂開發的《大金剛》（Donkey Kong）遊戲和初期《馬里奧兄弟》遊戲走紅市場，從此走上了通向視頻遊戲行業巨頭的成功之路。1983年，任天堂公司在日本發布了遊戲主機紅白機（Famicom），這使它一舉超越了當時視頻遊戲產業的領軍企業。由於精明的市場營銷、對產品質量的密切關註和一系列很受歡迎的遊戲，紅白機的銷量超過6000萬臺。1988年，《紐約時報》在一篇文章中寫道：“任天堂的許多暢銷遊戲，像《超級馬里奧兄弟2》 ，都是基於瘋狂而荒謬的想象。”文章稱，在遊戲中，兩個大胡子英雄“經受各種考驗，如躲避熔巖球和吃人植物，目的是為了解救一個蘑菇公主。”但是，文章得出結論：“沒關系。孩子們對這個遊戲怎麽也玩不夠。”山內浦曾聲稱自己不懂視頻遊戲。但在他的帶領下，任天堂長期稱霸遊戲市場。當任天堂在1990年發布新一代遊戲主機Super Famicom時，遊戲迷為了搶購該機，甚至在電子賣場外面紮起帳篷睡上數天。Super Famicom售出了近5000萬臺。接下來是任天堂Nintendo 64、Nintendo Game Cube遊戲機和掌上遊戲機Game Boy登場。它們使任天堂成為有史以來最暢銷遊戲的頂級提供商。20世紀90年代初，山內浦因為收購美國著名棒球隊西雅圖水手隊(seattle mariners)的大部分股權而陷入一個國際爭端。西雅圖水手隊成立於1977年，它曾經聲稱，如果不能找到一個合適的新東家的話，它將離開西雅圖。當時，任天堂已經在西雅圖建立了總部。西雅圖水手隊的老板批準了這筆交易，但美國職棒大聯盟(Major League Baseball， MLB)最初反對該交易。1992年,由於球迷和西雅圖的一些新聞媒體的巨大呼聲，MLB作出讓步，批準了該交易。 2001年，西日本球星鈴木一朗 (Ichiro Suzuki) 加盟雅圖水手隊。如今，已經有許多日本球星加入了美國職業球隊。山內浦曾經坦率地承認,他對棒球不是很感興趣。他表示，他從來沒有去看過一場棒球比賽。他的為數不多愛好之一是圍棋，並且水平相當高。山內溥1927年11月7日出生在日本京都。因為他的父親拋棄了家庭，他祖父養大。1889年之後，山內家族成為日本花牌制造商。花牌遊戲曾經受到日本精英的青睞，成為一種流行的賭博遊戲。1949年，山內浦的祖父中風。之後，山內浦正式進入了自己的家族企業，並很快掌控了公司。但撲克牌生意已經日落西山，山內浦將不斷轉移公司的業務重心，嘗試生產過一個又一個玩具，直到20世紀80年代他在視頻遊戲行業取得成功。他曾經得到日本著名視頻遊戲設計師宮本茂（Shigeru Miyamoto）的幫助，後者於1977年加入任天堂公司，並開發了《馬里奧》、《大金剛》、《薩爾達傳說》（The Legend of Zelda）遊戲和Wii遊戲機等產品。山內浦制定了使他有別於日本其他消費電子制造商的經營戰略。從早期到現在，山內浦一直將任天堂的遊戲機制造業務外包給較小的供應商，使公司保持相對較少的工作人員和開支。任天堂每年只推出少量遊戲，無論它們是內部或外部公司設計的遊戲，以確保較高的價格和利潤。山內浦領導下的任天堂也有一些失誤。笨重的、令人頭痛的任天堂Virtual Boy遊戲機就是一個失敗。從20世紀90年代末開始，索尼、微軟等公司先後進入遊戲市場，分別推出了PlayStation和Xbox遊戲機 ，挑戰任天堂的霸主地位。2002年,山內浦卸任。他表示：“我已經沒有筋疲力盡。” 他任命了一位繼任者。在任天堂現任社長巖田聰日（Satoru Iwata）的領導下，該公司推出了Nintendo DS 掌上遊戲機和Wii家用遊戲機。在山內浦於2003年接受的平生最後一次采訪中，他對遊戲市場的長遠發展提出了自己的看法。當時，由索尼公司的PlayStation 2遊戲機非常流行,任天堂似乎受到了重擊。但山內浦帶著嘲諷的意味表示,遊戲市場的爭霸戰已經結束了。“遊戲市場的戰爭永遠不會結束，這是絕對錯誤的的觀點。 ”他說。“那不是這個行業的趨勢。沒有人知道明天會帶來什麽。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：譚思 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

李靜口述：不懂互聯網的小白，如何成就樂蜂網

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0123/58195.html

李靜，是一個“狗急跳墻”的人，i黑馬認為，她之所以能創業成功，正是源於此――勇敢而急迫的尋求改變和突破。李靜目前的樂蜂網是國內最成功的化妝品電商之一。金錯刀先生認為(微信公眾號ijincuodao)，李靜是一個產品經理的女漢子。她的狗急跳墻體現在3句話上：1、我根本不知道公司需要律師，財務和會計要分開我也不知道。我一直以為一個人就可以，其實很多都是從教訓中去學習，我們能走到今天完全是因為產品足夠好、人足夠有激情。2、我發現原來研究產品不一定只有專家才能做，只要你有需求，而且你相信自己的需求能變成產品，那你就有可能創造出另外一種價值。3、我善長沒錢做事，越沒錢我的招越多，有了錢反而不懂得做事。我就是“狗急跳墻型”的人。口述：李靜 東方風行傳媒集團董事長、著名主持人“我是狗急跳墻型”。這是東方風行傳媒董事長李靜的彪悍語錄。一個連瀏覽器都不知為何物的小白，卻以“狗急跳墻”方式殺入電商領域，親自開發爆款產品，包括：多層化妝棉、4D面膜等。在李靜剛創業做節目時，《超級訪問》也是力求顛覆央視正統風格，以狗急跳墻方式殺出一條血路。李靜，不只是跨界女王，不只是主持人，更是產品經理界的女漢子，她的產品秘訣是制造無法拒絕的消費。12月14日，在微創新總裁營第7期上，李靜花2個小時詳細講述如何以“狗急跳墻”精神做產品。以下為李靜口述：不懂瀏覽器的小白有一天，《贏在中國》的王江和李想去我們公司，他們都是做互聯網的，而我偏媒體。因為我幾個助理都特別漂亮，他們就借機在我辦公室開了一上午的會，一直在開會，突然提到瀏覽器。我當時問什麽叫瀏覽器，他們所有人都張大嘴。我真沒覺得這話過分，我知道“瀏覽器”這個詞，但它究竟是幹什麽的對我一點都不重要。我問瀏覽器是不是那個藍色地球一按就能上網，他們說對啊。他們特壞，還發微博說我不懂瀏覽器，我也分享到朋友圈，結果我70%的藝人朋友留言說也不知道瀏覽器。可能有人認為我連瀏覽器都不知道，那肯定沒資格談互聯網，但我認為這恰好是個好玩的洞察。因為對於一個真正的用戶而言，雖然他一直在用，但並不需要知道。東方風行最初是由幾個有想象力的導演起家，當時只想做有趣的節目，到今天發展成3家公司。其中東方傳媒負責整個電視節目制作，還有明星達人品牌和樂蜂網。樂蜂網成立於2008年，主打女性化妝品的電商平臺。2009年我們創辦化妝品公司，目前有8個品牌，而且每個品牌都是一線明星達人親自操盤。我不擅長化妝品，但懂女性的需求我剛才說做了8個化妝品牌，其中有一個是專門做美妝工具的。以前我特別喜歡去屈臣氏買化妝棉、棉簽和指甲鉗，後來發現屈臣氏並不能滿足我逐漸提升的消費品味，於是我改用絲芙蘭，我去了日本(常去日本買化妝品)發現仍遠遠不夠，我想如果自己做品牌，就做所有美妝刀具這等小玩意。後來我們找到日本工廠合作，一起打響新品牌，而且從來不打廣告，只放在樂蜂網上賣，目前年銷售額達5、6千萬。這件事很有意思，本來都沒打算做，但銷量比精心打磨的達人品牌還要高。為什麽呢?以化妝棉為例，我經常在節目中告訴大家，我性格偏男孩，站在鏡子前只花5分鐘。有一天，我發現化妝棉原來有這麽厚，把化妝水倒上去的話，收入不高的女性會特別心疼。有一朋友告訴我，她做美容的時候從不睡覺，我問她為什麽，她說怕美容師少做兩道程序，我就說她太精了。我發現竟然有這樣的女人：舍得花800塊做美容，卻不舍得睡覺，因為怕被別人坑。我想如果她花800塊買一瓶油，卻被厚化妝棉全部吸走，她肯定會很痛苦。後來我去屈臣氏和絲芙蘭都沒發現很薄的化妝棉，於是我就和產品經理溝通，看能不能做一個分幾層的化妝棉，每一層都可以拿走，我需要它厚的時候能正常使用，不需要時只分5層，每一層抹上化妝水能貼在臉的不同地位。這樣我可以在家隨意溜達，相當於省一張面膜，不久之後多層化妝棉就生產出來，現在是賣得最好的產品。這件事使我樹立了信心，雖然我從來都不擅長化妝，也不會如何調配化妝品，但是我十分了解女性的需求。多層化妝棉出來後，我把它拿到節目中教大家眼部急救法，繼續增加解決方案。或者當你在飛機上感覺臉部很幹，可以用一個試用裝，現在機場基本上都有。你還可以去商場櫃臺免費領取，如果我到商場沒帶口紅，就去櫃臺抹口紅，還可以試試眼筆線，晚上吃飯就不用化妝。我覺得女人愛占便宜的小心思會貫穿其一生，這個很有意思。小白如何開發爆款產品我們還有一個賣得很火的產品，叫Jplus 4D面膜。我做了六年《美麗俏佳人》，也知道品牌一般都是二八原則，兩個爆款占到了80%的銷量。我們有自己的品牌――靜佳，也代理了很多國際品牌，但一直苦於沒有一個明星品牌。當我集中精力去做明星品牌，我發現很多面膜都有同一個問題：人一站起來面膜就容易掉到地上。所以面膜要求使用者必須花15分鐘躺在床上，我立刻聯想到那個美容怕漏程序的朋友。因為我的性格跟猴子似的，根本不會在床上躺15分鐘，我想開發一種面膜，站起來溜達都掉不下來。剛好那時候，一美容院的客戶送我一個3D面膜，3D是指人臉。受到啟發，我想面膜如果可以掛在耳朵上，把脖子和臉都兜住，敷到臉上後能隨便溜達那該多好。我對產品研發說了我的想法，他們告訴我韓國已經有這種面膜，中國還沒有。他們去韓國工廠很快就找到類似產品，但所有產品都叫掛耳面膜，我覺得掛耳面膜不夠有特點，後來取名叫4D，為此還買下“4D”關鍵詞，全力打造4D品牌。4D在接受市場測試時大受歡迎，因為我們充分利用場景化。有一個視頻，女性在鍛煉身體、蹲地、跳舞等不同場合都可以戴4D面膜;同時融入當時最流行的舞曲《Nobody》，今年換成《江南Style》，所有人都戴著4D，有點像邁克爾・傑克遜一樣，在不同的空間跳舞。我們把4D面膜定義為生活中不花心思的事，它一上市基本就斷貨，後來很多網站也陸續推出掛耳面膜。我覺得4D面膜之所以受歡迎，與一開始對品牌的定位，包括研究消費者的心理密不可分。這兩件事使我倍感信心，我發現原來研究產品不一定只有專家才能做，只要你有需求，而且你相信自己的需求能變成產品，那你就有可能創造出另外一種價值。從那以後，我特別喜歡摻和人家的事，一有新品發布會我就去湊熱鬧。這事跟我和我們公司都沒關系，我只是有美麗需求的人，是一個把自己打回原形(即回歸小白)替別人想事情的人。《超級訪問》為顛覆央視而生我突然回想起2000年做《超級訪問》的搞笑瞬間。有時你會發現，這種小白思維方式會一直貫穿在創造產品的過程中。如果把節目稱為產品的話，現在大家覺得《超級訪問》很有意思，而當時很少人認為它有趣。《超級訪問》是我們公司的第一個節目，現在整個公司的價值與當時三個人兩萬元做《超級訪問》是截然不同的。其實《超級訪問》是我帶著賭氣的心態去做的，完全沒把它當作正常市場的行為。我大學一畢業就進電視臺，1994年又從北京電視臺跳槽到央視，我在電視臺一直屬於非主流的人物，在文藝部，我發現導演的辦公室就是現在7、8個同事的辦公位那麽大，但在那種環境下，我覺得非常壓抑。因為當時中國電視語境追求假大空，盡管我一邊說一邊笑，但我特別想嘲笑自己。同時電視現狀也很可笑，所有主持人和導演，不是人精都進不了央視，他們一進演播室特別傻，一回到辦公室就變得特別有趣，我經常說是兩個魂在工作。我記得倪萍很會開玩笑，我奇怪她怎麽那麽智慧有趣，馮鞏都不是她的對手，但她在節目里一定要說那種話。後來我發現，那種環境下你只能做那樣的事情，1999年我毅然決然地離開央視，當時目的很簡單，不是為了掙錢，就是一定要做一個節目諷刺他們。所以《超級訪問》誕生後，就一炮而紅。當我改革的時候所有人都沖出來，攝影說我這樣做他沒法拍，後面的觀眾一直在晃，燈光說他沒法打光，因為他們從技術上做不到。我說無所謂，就算觀眾很松散，他們晃，我就要他們坐在我後面。後來顯示的效果特別好，以前央視主持人都是走著出來的，我是第一個晃著出來的。我印象特別深，當時沒有錢，為了使舞臺假裝電動，我們請了兩個民工手動推舞臺前進，我跟戴軍站在上面，他們推得很勻速，大家看不出是人工推出來的，我們做這種改革就是希望不一樣。我們也是第一個把音樂搬上節目，2000年電視臺審片的領導問為什麽，我說訪談節目很容易疲倦，必須三分鐘一個笑點，每分鐘必須有不同的音響。我學電影出身，電影中最重要的素材一定要突破穩定性，必須得有一個東西能轉來轉去，當時這是一個很大的挑戰。我們最大的一個創新，就是第一個把字幕搬上電視節目。以前電視節目都沒有字幕，當時叫大西洋字幕機，我們沒有錢買不起。中國人能聽懂中國話為什麽還敲字?因為我是一個信息狂，我們公司做了一個測試，結果我信息獲取排第一，管理能力卻倒數第一。曾經有一個報道，國外有字幕比沒字幕的收視率提升50%，我想如果看一個人說話經常跑神，有字幕的話會使你雙重聚焦，我覺得一定要嘗試這件事。因為沒有字幕機，我們拿錄音機把嘉賓的聲音錄下來，錄完以後拿出去打印，打印後再重新輸入。“李時珍”整瘋樂蜂網我給自己起個外號叫“李時珍”，李時珍經常去各地采草藥。我出國會帶兩個皮箱，去到一個國家就把大大小小的化妝品全部買回來，因為我覺得產品體驗很重要。但我招到的人由於生活條件所限，不可能像我一樣走遍全球，怎麽能讓他們一流的眼光為我所用呢?我自己就來充當公司的買手，其實化妝品基本沒花錢，都是品牌請我去做活動，或者多帶幾個皮箱去日本、法國。另外我喜歡拿品牌的畫冊，因為我覺得每個國家品牌畫冊的質感和設計都不一樣。我還喜歡偷拍，拍完以後這些產品會放在我的辦公桌上，助理會做PPT與研發、設計等分享。我認為培養一個人的眼界比否定他要管用很多，我一直對他們說這不是我要的，只會讓他們更沮喪，但如果給他們看更好的東西，他們也會覺得自己做的不夠好，這叫軟性否定，所以我通常采用這種方式，對產品提升有很大幫助。為什麽做自有品牌?我也沒想過，做了一年多他們說光賣別人東西，除非賣假貨、水貨，否則根本賺不到錢。我說不賺錢那誰幹，做傳媒都百分之好幾百的利潤，做化妝品這麽累還不賺錢。於是就開始做自有品牌，說做就做，甚至都沒做過產品市場調研。從開始到現在，3年打磨出8個品牌，每個品牌都是一個人，簡單點就是為了省錢，這些專家有幾千萬粉絲，中國化妝品界三分之二的專家都簽約我們經紀公司，通過《美麗俏佳人》打造專屬品牌，我覺得這件事能成就把它做了。比如靜佳，3年帶來2億多營收。我們覺得微博沒什麽人玩，就想做一個新玩意，小電臺是個不錯的選擇。最近我助理做了一個不良員工的小電臺，內部大膽開放，短短兩天就有1900次轉發。接下來我們要不斷嘗試，把自己的品牌、傳播都放進去，也會嘗試微信的玩法。(來源：創新派，整理：創新派 記者 龔進輝。創新派網站：chuangxinpai.com) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：龔進輝 | 編輯：weiyan | 責編：韋

庫克罕見發飆：不懂就請滾粗！

來源: http://wallstreetcn.com/node/78695

一向以低調冷靜著稱的蘋果公司CEO庫克（Tim Cook），最近很罕見地被激怒了。 這是一段發生在周五召開的蘋果年度股東大會上的小插曲，當一個保守智庫的代表要求庫克承諾只做對公司有利可圖的事情時，庫克差點爆粗：“如果你想讓我只考慮投資回報，那麽你就應該從我們公司的股東名單上滾出去！” 根據《Mac觀察家》的Bryan Chaffin的描述，事情的經過是這樣的，一直跟蘋果“作對”的智庫The National Center for Public Policy Research（NCPPR）的代表在股東大會上提出了兩個問題，第一個問題是蘋果是否僅僅因為政府補貼才去投資綠色能源？ 然後，這位代表要求庫克當場承諾蘋果只做有利可圖的事情。 庫克並沒有直接回答第一個問題，而是主要聚焦在第二個問題上。他直接了當地拒絕了NCPPR，他說蘋果做的很多事情僅僅只是因為這些事情是對的，在這些問題上投資回報率（ROI）並不是最主要的考慮因素。 “當我們想讓盲人也能用我們的設備的時候，我才不會考慮什麽見鬼的投資回報率（bloody  ROI）！” 按照Bryan Chaffin的說法，用到bloody這種程度的形容詞就足可見他有多憤怒了，他在公眾面前從來都是相當克制的。 事情還沒完。 他後來盯著NCPPR的代表說，“如果你想讓我只考慮投資回報，那麽你就應該從我們公司的股東名單上滾出去。” NCPPR貌似也沒有被嚇到，事後該組織在網站上發了一封長長的新聞稿，標題就是“Tim Cook對蘋果投資者說：去死吧”。

簽工作合約　不懂會吃虧的5眉角

2014-02-24  TCW

我在新組織中的職位、職責，白紙黑字紀錄很重要嗎？ 範例：「（只寫）報到日期從×月×日起……」 建議：一份嚴謹的Offer Letter（錄取通知書），第一部分要包含報到日、職責、職位，清楚完整交代你在新組織中的位置。 報到日的重要性在於，拿到一紙合同還是「候選人」，彼此都有反悔機會，期間言行與離開前一份工作漂不漂亮非常重要，且牽涉到往後年資計算，要注意看清楚。 一○四獵才派遣事業群資深副總晉麗明提醒，也要要求註明工作職掌、項目、週期、產出，上下隸屬關係及橫向跨部門及與外界客戶、廠商互動關係等，日後權利義務很清楚。此外，務必白紙黑字紀錄，工作績效要求、評核標準及主管期待，以免在年度考核或離職時發生兩造預期落差。 轉職一定要有試用期嗎？ 範例：「聘用有三個月試用期，試用期後，薪資調幅為×％……」 建議：《勞基法》沒有規定所謂的試用期，若真有試用期，期滿後薪資調整幅度也要寫清楚。曾經有個例子，面試時談的條件是，通過試用期加薪，但口頭說完後並無記載進錄取通知書，容易造成有理說不清的情況。 合約沒寫薪資，口說無憑？ 範例：「年度薪資＝Monthly Salary×14（個月）＋補貼………」 建議：固定薪資外，外派者須確認稅制、保險、外派津貼、返台假、子女教育補助等項目。以到中國任職為例，稅前和稅後薪資差距三成；也要考慮匯率問題，過去多半可以一半台灣入帳、一半中國入帳，但如果到陸資民營企業任職，目前多半當地入薪，匯率耗損部分也要在薪酬談判中一併計算。 美商韜睿惠悅企管顧問人才與獎酬顧問諮詢總經理魏美蓉表示，目前外派轉職市場薪資籌碼多傾向「local price（當地薪酬）」，返台機票、教育費用津貼越來越少，不過有一件事她提醒，若是去中國，醫療福利這塊很重要，因為當地看病很貴。 彈性薪資、分紅，老闆說了算？ 範例：「固定薪資與彈性分紅比例是五十：五十……」 建議：對中高階主管來說，津貼、稅率很重要，但對於超級業務員而言，重點則擺在彈性薪資、分紅比例談判。科技產業經營B2B客戶的Top Sales，一跳槽可能帶來整個通路的訂單，談合約時，不見得要被綁死在一半一半的規則。曾有比較積極的高階業務員，他就談到固定薪資與彈性分紅比例為三十：七十，為自己創造更高的薪酬待遇。 簽了競業禁止條款，就不能去同類型公司嗎？ 範例：「日後離職，禁止到競爭同業工作……」 建議：魏美蓉表示，不得到競爭同業任職的旋轉門條例，一般來說時限是兩年到三年，如果簽到五年就是太長。 請注意，目前許多企業多角化發展，舉例來說，三星底下有很多子公司，涉及半導體、手機等，若合約上僅註明「不得到競爭公司」上班，很可能台積電轉職到三星的求職者就會觸法，如果能夠再加註一條：「不同類型工作不在此限制」，藉此也可保障日後轉職限制。

【敗局】坐擁500萬用戶卻關門大吉：創造出很棒的產品，但不懂如何做生意

http://news.iheima.com/show-6-143896-1.html

創辦人：我們創造了很棒的產品，但卻不懂得如何做生意

Springpad 成立於 2008 年，是一家提供免費筆記軟體服務的科技公司。它整合了多項功能，讓使用者能夠輕鬆記錄食譜、購買清單、待辦事項、工作專案等，幫助人們管理私人生活與工作任務。

早在行動應用軟體市場急速發展前，這家公司便看準市場未來需求，創造了 Springpad 這款功能齊全、操作方便的明星產品。其實，Springpad 所做的事情和現今全球火紅的 Pinterest(收集整理個人創意和設計靈感的網路剪貼簿)相當類似，只是當時 Pinterest 尚未進入市場，而 Springpad 佔有先行者優勢，前景看好。

但，Springpad 最後卻失敗了。

「我們創造了很棒的產品，但卻不懂得如何做生意。」Springpad 的共同創辦人 Jeff Janer 表示。「我們從來沒有試過付費(Premium)或免費增值(Freemium，讓顧客免費試用產品，待需更高階的服務時才予以收費)的商業模式，我們選擇以廣告作為 Springpad 的收益來源，但沒想到這樣的方式需要難以達到的極大規模才能支撐公司的運作。」

當 Springpad 在今年五月宣佈資金用罄時，它最大的使用者社群嚇傻了眼。這個標榜「個人助理」的軟體服務曾廣受全球使用者愛戴，其功能較 Pinterest 完善，操作又比 Evernote 容易上手，在市場上有著非常好的利基點。但，Springpad 忽略了確立盈利模式的重要性，當它偵測到危機時，一切已經太遲了。

Springpad 急轉直下，問題是「不夠瞭解自己的客戶」

另一個問題鬱結點是，Springpad 不夠瞭解自己的客戶。將近 35到 40的使用者來自美國以外的地區，但是 Springpad 在優化軟體服務時，卻忽略了海外市場，僅以美國內地的使用者作為主要參考對象。

「當使用者選擇某項產品並做價格比較時，軟體只會以美元作為貨幣單位，這對加拿大和澳洲的使用者一點用處都沒有，因此海外顧客主要使用 Springpad 的筆記功能。」Janer 事後回想。

為了脫險，Janer 和公司夥伴四處奔走，希望籌得更多資金。也有報導指出，Springpad 曾和 Google、Amazon 商談收購一事。

「這真是五味雜陳。」Janer 說。「我們確實有一群忠實客戶，但談到要收費時，我們真的不知道他們是否願意付費。」曾撰寫 Evernote 相關書籍的 Jeremy Roberts 表示：「我確信 Springpad 的軟體服務對設計團隊相當有用，但投資者並沒有看見 Springpad 的價值，這是一件很可惜的事。」

「這是時機問題。」負責 Springpad 顧客關係的 Katin Miller 說。「有許多手機應用程式正在做我們以前做過的事，但不同的是現在市場需求相當大。如果我們能夠耐心等待行動應用軟體市場成長，也許結局就不一樣了。但當時我們都對自己開發出來的產品很滿意，迫不及待想進入市場。」

現在，Springpad 正協助顧客尋找新的替代方案，將舊資料移轉到其他公司所提供的相關軟體服務。

【敗局】國內日化品牌敗因解析：不懂自己為什麼成功，也不懂為什麼失敗

http://news.iheima.com/show-6-144087-1.html

Product-Position：定位不明，訴求未能入心

在傳統的4P組合中，定位(position)往往作為產品(Product)的一部分進行分析。但在門哥看來，定位(position)卻是超越了傳統4P內涵的重要問題，決定一個品牌生死的，往往是其定位。因此，從此處說開來討論。

一個品牌的定位，也就是「存在於消費者心智中的印象」。國內日化品牌常犯的一個錯誤就是一味求全，定位泛化。下面以功能定位來舉例說明。洗髮水是一個功能細分非常細緻的產品品類，消費者已經被教育得極為成熟，會針對不同品牌的功能訴求進行消費選擇。寶潔公司在洗髮品牌的塑造上堪稱經典。海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，伊卡璐主打天然，潘婷主打修護，沙宣主打沙龍級美發/定型……這些品牌，就像一張巨網，嚴嚴實實地覆蓋了消費者對於洗髮的各類需求。

反觀國內的洗髮品牌，鮮少有品牌進行如此精準的消費者需求定位。例如，拉芳的品牌定位是：「拉芳，創造中國秀髮之美」。消費者乍一聽，像那麼一回事，但再一想，啥是中國秀髮之美?針對消費者需求的定位並不明確。2008年拉芳同時啟用劉燁、趙薇、楊冪、劉璇和謝亞芳五位當紅明星共同拍攝全新品牌廣告片，其中的功能訴求包括了「垂順」「黑亮」「有彈性」「清香」等。一個品牌集中了如此大而全的功能訴求，自然是認為」看我功能這麼強大,誰有任何需求都應該選擇我」。但結果呢?——消費者啥功能也沒記住，五個明星和一個明星的效果沒差。

值得說明的是，「定位不明」必須是從消費者角度，而不是從公司自身角度來定義的。舉一個經典的例子——霸王。門哥曾經對霸王情有獨鍾。拋開成龍略有些讓人著急的外表，當年「霸王防脫」的廣告確實給消費者留下了非常深刻的印象。但鮮少人知道，「霸王」這一品牌的自我定位並不是「防脫」，而是「中藥世家」。這就是為什麼，當年霸王同時向市場上推出了霸王防脫洗髮液、霸王烏髮快中藥精華洗髮液、霸王染燙護理中藥精華洗髮液、霸王中藥精華洗髮露等多種洗髮水，甚至還推出了霸王牙膏、霸王涼茶。霸王公司的如意算盤是，以「中藥世家」的概念，輻射多種洗髮水、多種品類，以增加銷量，結果卻是模糊了產品的訴求——「中藥世家」並沒有給消費留下多少印象，「霸王防脫」這一最初的消費者印象也逐漸模糊。門哥認為，霸王在發展過程中，要麼順應消費者印象將其定位轉化為「防脫」，繼而推出防脫護髮、防脫精油等產品;要麼先利用營銷策略使消費者接受其「中藥世家」的品牌定位再進行產品線延伸，都不至於到今天這一淒涼境地。

Product：產品出新難、產品線難以延伸

國內日化企業往往僅憑靈感選中一次適銷對路的產品，快速發財並建立起市場知名度，之後便再不能找到第二款熱銷的高毛利產品。過於狹窄的產品關聯將使得品牌在消費者心目中的聯想過於單一，並且缺少情感性關聯。最終品牌老化，逐漸被市場所淘汰。

前面我們提到的霸王品牌，從霸王防脫洗髮液到霸王涼茶、霸王牙膏的產品延伸就讓人哭笑不得，畢竟在消費者心智中，「防脫」是霸王的核心價值，那麼，「防脫」的霸王涼茶和霸王牙膏，讓人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如，蒂花之秀「去屑升級，無屑可擊」的廣告語相信大家都還有所印象。但是蒂花之秀產品老化，不能推陳出新卻也是不爭的事實。對於消費者品牌認知度和忠誠度本就不高的日化行業來說，多年不變的規格與包裝，一定會讓眾多的消費者心生膩煩，產生嘗試其它新產品的衝動。

相比而言，國外日化巨頭則具有強大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如，舒膚佳1992年進入中國市場，以舒膚佳香皂這款產品成功傳達了「除菌」這一品牌核心價值，在短短幾年時間裡市場佔有率達到41.95%，，硬生生地把「力士」從香皂霸主的寶座上拉了下來。此後，產品線逐漸延伸至舒膚佳沐浴露、舒膚佳洗手液等相關產品上，同樣大獲成功。

所以，國內日化品牌一定要懂得抓住品牌定位，以品牌價值為核心進行產品線的延伸，在保護品牌資產的前提條件下進行新品研發。

Price:一味低價、品牌難以持久

很多消費者都有這種印象：國貨=低端。之所以如此，是因為國內眾品牌商都定位於低端市場。或許品牌商們潛意識都認為剛從貧困線掙紮上來的中國人民一定喜歡低價的快消品，誰不喜歡貪便宜呢?所以，不管是日常洗護還是美容化妝，一上市就開始搞價格促銷。但其結果怎麼樣呢?

在這裡我們例舉一個曾經叱咤風雲的品牌——雕牌。1999年，洗衣粉市場被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持，牢牢佔據了城市市場絕大多數的份額。雕牌避其鋒芒，從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手，為此曾經拍過一個讓人感動落淚的廣告，裡面的廣告詞至今讓門哥記憶猶新——「雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服」、「媽媽，我能幫你幹活了」、「只買對的，不買貴的」。這個廣告很精確地道出了雕牌的價值定位「低價」，加上其廣告的親情訴求，成功讓底層的洗衣粉消費者動心。此後不久雕牌一躍成為市場第一。

但隨後汰漬打入中國，利用其更為親民化的廣告進行海投覆蓋，其「去漬」「低價」形象逐漸為消費者所認同。為應對汰漬的競爭，雕牌洗衣粉選擇了進一步降價，BOSS(原浙江省麗水地區第二化工廠廠主)繼續親力親為推出了第二條廣告(見下圖)，這條自述式廣告讓人不知所云，遑論明確的產品定位。由於雕牌洗衣粉一入市價格就很低，導致利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。例如，2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元，整體實現利潤3.4億元。如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌能賺多少?

相比而言，寶潔採用了更為明智的狙擊策略。一方面，在低端市場維持汰漬品牌的低價，同時加強除了「低價」之外的品牌訴求，增強與消費者的情感聯繫，塑造更有內涵的品牌價值，以此繼續擠佔雕牌的市場份額;另一方面，則針對城市市場開始推出中高價位的洗衣液，以其「不刺激皮膚」的價值訴求成為市場中的吃螃蟹者。這種「以戰養戰」的戰略，最終將雕牌洗衣粉的市場份額從第一位的四成一舉拉低至個位數。

由以上我們可知，只要找對需求，消費者其實完全不介意多花幾倍的價格得到不一樣的滿足(洗衣液即是如此)。假若不顧目標消費群體和品牌核心價值，一味進行價格戰，最終產品價格就會被市場越壓越低，倒逼渠道、生產和運營，然後就沒有然後了。

Place：易攻難守、缺乏渠道掌控力

渠道曾一度是國內日化品牌的強項和唯一競爭力，尤其是在十年前，或者各國際巨頭還看不上的低端農村市場。還記得當年紅桃K進軍農村市場的壯觀，紅桃K的銷售網點幾乎覆蓋每個縣鄉。密如蛛網的銷售網點確實給紅桃K帶來銷售量的飆升。但好日子沒有維持多久，紅桃K自己也「缺血」了。

依舊以蒂花之秀為例。因其廣告攻勢和渠道鋪陳，蒂花之秀曾一度熱銷。但對於銷售渠道來說，為了爭奪消費者，不惜大打價格戰，致使渠道利潤越來越低。批發商不肯穩定進貨，開始等待更大的促銷政策;或者拿到便宜貨後，進行囤貨，在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態，會嚴重傷害價格體系，讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣，渠道劣化明顯。最終市場變得「不促不銷」，價格混亂，傷害了消費者體驗。

在市場空白期，誰吆喝得勤快，誰的品牌就能先填補空白，「炸」出一大批消費者，獲得快速增長。而到了市場成熟期，在市場經濟的深水區，誰的品牌的核心競爭力強，誰才能存活;誰的品牌的創新能力強，誰才能有新的發展機會。所以，國內日化品牌從來不缺乏對渠道的快速鋪設能力，真正缺乏的是對渠道的真正掌控能力——挾消費者以令渠道商的品牌實力。

Promotion：傳播不力，廣告不知所云

如何將品牌個性、產品特徵等精確傳達給消費者，並引起其購買興趣一直是國內品牌未能及格的功課。在這裡，門哥想吐槽一個讓人哭笑不得的廣告——太極急支糖漿。下面這則廣告應該不少人看過，裡面那隻豹子追美女,美女還喊:為什麼追我，豹子回答說「我要急支糖漿」。門哥初看這則廣告，百思不得其解，以為其中飽含深意。忽然有一天福至心靈，頓悟：莫不是為了告訴我們，太極急支糖漿是獸藥?

更有一個家喻戶曉的例子叫「恆源祥」，門哥是一邊聽著「恆源祥，羊羊羊」「恆源祥，狗狗狗」，一邊噁心著長大的(此廣告12生肖每個念3遍，被網友評為「春節第一雷」)。直到某天逛超市，才知道原來他們家是賣襪子的。類似的例子不勝枚舉。這充分說明了，這些日化品牌想當然地以為廣告就是砸錢製造曝光率，所推出的廣告幾乎沒有任何受眾定位、廣告訴求可言。

相比而言，很多國外品牌將廣告當成一場正兒八經的戰役來打。「凌仕」是聯合利華旗下一款男士日用香氛品牌，定位為「使男人的氣味,質感和外表更具誘惑力」。該品牌邀請冠希哥進行代言，廣告中冠希哥化身為戀愛專家，教你如何吸引女人。同時，該品牌還舉辦了一系列讓男人鼻血噴射不已的試用活動，例如夜店女郎突襲辦公樓，邀請男性員工試用凌仕產品，其誘惑程度，讓人想不硬都難啊。這一系列廣告和活動，從頭到尾灌輸給消費者一個印象是「用我洗澡，女人主動找」。

門哥最為拜服的是，該品牌請了冠希哥!一場豔照門注定了冠希哥的風流無匹，一個冠希哥注定了該品牌「吸引女人」的品牌形象深入人心。真正牛逼的廣告，絕對是從消費者需求和品牌定位出發，分析廣告訴求、確定傳播方式、選定代言人並製作傳播內容、選擇傳播渠道……一步步科學謀劃，有序實施的結果。

總結：科學的體系鑄就成功的品牌

綜述以上，我用一句話來形容國內日化品牌的敗因，那就是「不知道自己為什麼成功，也不知道自己為什麼失敗」。在國際巨頭用成熟的品牌打造體系解構、洞穿中國市場之時，國內日化依舊走著小作坊的擺攤模式，用想當然、拍腦袋的決策方式做著最後的掙扎。

所以，國內日化品牌需要的，是增強自己科學運作品牌的能力，包括正確定位品牌價值，找準消費者群體，提升品牌傳播能力，從市場控制力出發培育渠道掌控力等等。最終將涉及到品牌經營的各個環節進行科學的梳理，形成一套體系域流程。

也只有在掌握了品牌經營之道的基礎上，國內日化品牌才能發揮「近水樓台先得月」的本土化優勢，理直氣壯地證明「中國人更懂中國」。

美聯儲高官：我們不懂該盯什麽指標，也不知道怎麽衡量好壞

來源: http://wallstreetcn.com/node/106287

美聯儲一知名“鷹派”表示，美聯儲“沈迷於”辯論無用的勞動力市場狀況，而真正應該做的事情是告知公眾準備好加息。

周五費城聯儲主席Charles Plosser, 在周五Jackson Hole會議前接受采訪時說，收緊貨幣政策寧可趕早不要趕晚。他認為要走上收緊貨幣政策道路的話，美聯儲必須先承認他們無法修複勞動力市場的“邊際”部分，而勞動力市場本身已經好轉。

Plosser認為，比如兼職就業工就屬於勞動力市場的“邊際部分。”

他說：““我們有自己綁在一個非常困難的問題上，因為我們太關註就業。”

“對於一場我們自己都無法評估的戰爭，我們如何宣告是否已經打贏了？我們不懂該盯什麽指標，也不知道怎麽衡量好壞。”

Plosser在上一次美聯儲FOMC會議上投出了反對票。

Plosser在作出這番表態之前，美聯儲主席耶倫在Jackson Hole年會上就勞動力市場發表演講，她說目前美國勞動力市場仍然有改善余地。

為什麼很多人讀不懂科通芯城？托比網為你解讀！ 托比研究

來源: http://xueqiu.com/8756838586/31342140

如何解讀並評價$科通芯城(00400)$的中期業績，研究中我們發現這是一個相當難以完成的任務。在以傳統B2B平臺為核心的圈子里，科通芯城的模型是相當獨特的。我們希望通過以下幾個方面給出答案：

一、科通芯城與其他B2B上市企業模式不同，難以同類項比較

科通芯城無疑是一家B2B企業，無論是從企業對企業業務產生營收的商業模式上，還是通過互聯網開展電子商務業務俱是如此。但是將科通芯城和B2B第三方平臺，如阿里巴巴（B2B業務）、慧聰網、環球資源網、上海鋼聯、生意寶和焦點科技放在一張表格中進行對比，或許缺乏信服力，尤其是是在評判股票，並進行股價參照的語境下。

先秀一下各上市企業2014年上半年的營收情況及市值情況。

先說科通芯城的商業模式，與其他B2B上市公司相當不同。簡而言之，科通芯城是京東模式，自營意味著備貨，成本自擔，同時在營收中會錄入銷售售價，這也造成了科通芯城的高營收；而後五家B2B企業主要是第三方平臺模式，營收模型是會員費及其他增值服務費，本身不會產生實物貨品庫存，營收模式為輕模式。商業模型的不同，意味著把這些企業放在一起會形成錯配，難以對科通芯城的走向、趨勢形成借鑒意義。

這已不是先例。上海鋼聯加入鋼貿電商時，艾瑞的報告就曾在業內惹出不小動靜。上海鋼聯在接觸鋼貿後，實物計入成本，其營收數據出現大幅增長，在市場格局排名中直接前移了6個位次。艾瑞對此的處理方式是提供一張第三方平臺服務市場份額和一張總營收的市場份額兩張圖表。下圖是2013年第一季度艾瑞的兩張圖的對比。


這件事到後來是2013年Q2到Q4，艾瑞都只出一張餅圖。從2014年Q1開始使用柱狀圖進行展示，並將企業總營收作為唯一指標。

對上海鋼聯，這一行為最終被接受並認可。上海鋼聯作為B2B平臺起身，業務出現調整被認為是自然延續。但對科通芯城，這一根正苗紅的自營類、非平臺類企業而言，是否納入同一體系值得商榷。恐怕第三方數據機構又要撓頭了，呵呵。

顯然，不同的商業模式將難以通過類比看清楚其在行業的真實位置。那麽，我們如何看待科通芯城？


二、科通芯城在行業中的地位

我們必須把科通芯城放回到IC元器件自營電子商務的領域里來看。

下圖反映了行業的基本情況，其中，艾睿和安富利是IC行業中最頂級的通路商，而歐時、e絡盟、力源信息則是目錄經銷商，相對艾睿和安富利體量較小。為什麽把科通芯城放在中間，因為在筆者看來，科通芯城正好彌補了頂層和下層中間的空間，這是筆者曾經在硬件集成企業從事采購工作的經驗之談。這是幾家企業的相關信息：





上面的圖，明顯得把科通芯城的位置和對應市值進行標記。各位請對號入座，概不構成投資建議。這類電子元器件銷售類企業我個人認為是科通芯城真正的參照物。個人觀點，科通芯城的股價已經很對得起這一營收規模了。


三、科通芯城的未來發力點在哪里

大家眼中這個營銷第一的B2B代表究竟怎麽樣，我們先看下科通芯城的數據。

圖中可以看出，2013年第4季度科通芯城出現了一次營收的巨額增長，這是收購關聯企業Envision Global所致。此後其營收增速又降回20%-30%的基本區間上。同時要註意的是科通芯城模式的一大特征——高營收、低毛利率。這一特征與B2C行業中的京東商城極為相似，科通芯城的毛利率維持在6%-10%的區間。

這一營收增速反映了什麽問題？科通芯城的既有營收模式——自營電子元器件銷售已經比較成熟，這代表著1.這一業務會持續貢獻穩定收益；2.這一穩定收益帶來的投資價值相對來說顯得吸引力不足。這一點科通芯城如何突破？科通芯城給出了四個方向：

1.      增加中小企業采購商的規模

科通芯城中報顯示，其自營業務中藍籌客戶營收占比達56.4%，中小企業客戶營收占比43.6%。藍籌客戶是科通芯城的傳統客戶，但這一客戶的高占比，以及客戶群的稀缺，顯示這一營收的增長動力有限，同時面臨大客戶流失對營收產生嚴重影響的風險。

從上表可以看出五大藍籌客戶，尤其是最大客戶對科通芯城業績的重要性。這五大客戶在藍籌客戶占比較高，其2013年平均貢獻營收1.99億人民幣，除此之外的藍籌客戶（91家）平均每家貢獻1172.93萬。而大量的中小企業則平均貢獻71.72萬元。這也解釋了為何科通芯城平均每單交易價值達14.7萬之高。

在元器件交易市場，大企業在交易中話語權極強，往往銷售額越高，利潤率就越低。相對應，科通芯城對中小企業則具有定價優勢，增加中小企業采購商的數量將能夠大幅提高科通芯城的利潤。這也就解釋了為何科通芯城會與慧聰網、神州數碼達成基石投資協議。慧聰網上的中小企業客戶如能與科通芯城深度合作，將進一步完善科通芯城的營收結構。不過，目前為止暫未看到雙方就業務層面披露過合作信息。

2.      增加第三方平臺的規模

對科通芯城而言，第三方平臺業務（傭金收入）利潤率極高——

“該增加主要由於自營收入增加及毛利率為100%的第三方平臺銷售增加。”

顯然，科通芯城熱衷於推動第三方業務。2014年上半年第三方業務的GMV占比達全站的19.20%，較2013年下半年大漲17.9個百分點。
第三方平臺對科通的利潤改善不言而喻，很多人擔心科通如何維持高價值客戶是否會遷移，而科通的答案在於其向客戶提供的免費增值服務——技術咨詢與支持。對普通銷售商來說，這是一條堅不可摧的護城河。

3.      供應鏈金融服務
對科通芯城來說，供應鏈金融服務同樣值得期待。藍籌客戶與中小企業本身就有不同的賬期，以及不同的采購周期，大價值采購本身對企業帶來的資金流壓力為科通芯城提供這一服務制造了良好的條件。

科通芯城與慧聰網、神州數碼的合作在這里也有合作的機會，後兩家公司成立的重慶神舟慧聰小貸拿到的小貸牌照極具價值——第三張全國性牌照，其兩家分別為阿里小微金融旗下的阿里小貸，和蘇寧雲商旗下的小貸公司。這一牌照僅可在重慶這一試點地區審批。三方的合作有望解決科通芯城開展對應業務的資質問題。

4.      硬蛋生態系統
科通芯城是一個成功的B2B企業，無論從營收規模上看，還是營銷上看。近期的營銷重點是科通芯城推出的硬蛋平臺。根據董事長康敬偉的說法，科通的目標是打造一個全球性智能硬件平臺。科通芯城更是希望借此平臺推出類似Kickstarter的眾籌平臺。這一生態系統的構建對科通芯城整體營收將產生不小的協同效應。科通為此也已做好準備，對硬蛋的推廣仍將是後續獲得行業、互聯網高度關註的主要陣地。科通芯城運營成本中銷售及分銷開支不斷上升。招股說明中，35%的上市融資將用於擴展營銷和宣傳服務，其中硬蛋的支出將達到125.4萬港幣。



結論：

通過以上分析，我們認為科通芯城無論從行業角度還是投資者角度，都應該更多與IC行業電子商務這一垂直模式以及行業模式掛靠，而不要與傳統B2B平臺相互參照。科通未來的發展模式將主要通過提高中小企業占比、第三方業務占比，以及供應鏈金融服務的展開、硬蛋的推動效應而進行。

對企業對企業電子商務這一範疇來說，下一個科通芯城在哪里？值得行業和投資人思考。