一則來自國土資源部官網上的小新聞，再度引爆了「房產稅」山雨欲來的話題。但事實上，無論是湖南湖北地稅部門在做的所謂房產稅試點準備工作，還是各種或明或暗的稅務部門的動作，現階段都未涉及向居民徵收房產稅。
徵收房產稅僅僅是整個房地產稅制改革的一個環節，如何迴避重複徵稅、如何壓縮土地出讓金讓地方政府擺脫土地財政，以及如何通過人大的立法程序，至今也沒人給出確切的答案。
房產稅要來了？
自從2011年兩城市進行試點之後，對於全面開徵房產稅的擔心在人們心中不斷發酵醞釀。只需幾句流言蜚語，這個恐慌感就可以被迅速調動起來。
2012年8月20日，國土資源部官網稱，湖南湖北正在制定房產稅試點的細則，包括向個人已購二套房徵稅。儘管這個消息只是其下屬《國土資源報》轉載其它媒體的三手新聞，還是被部委官網的特殊身份充分放大和激活了。是日夜，該消息自國土資源部官網上消失。
8月21日，湖南省地稅局直接否認接到過試點通知，湖北省地稅局新聞發言人徐正北倒是承認了正在制定細則，卻在第二天慘遭闢謠。8月24日，南方週末記者前往湖北地稅採訪，徐正北整日都未現身。
而國稅總局一位內部人士和湖南、湖北兩地的一些稅官均向南方週末記者證實，兩湖確實在進行一些房產稅改革的準備工作，也不排除成為第二批試點的城 市，但試點的大方向是「房產稅和城鎮土地稅的合併」與「按照評估值計稅」，而且是向企業徵收，暫時不會效仿第一輪上海和重慶兩座城市的試點。
2011年1月28日，上海和重慶開始房產稅試點，分別向居民的增量購房和存量高檔房徵稅。接近國稅總局的一位人士對南方週末記者透露說，「並非不想擴大上海重慶的模式，只是至今沒有地方政府主動承擔。」
一如既往，中央財稅部門至今未對傳聞做出任何回應和解釋。進入本週，央行網站上僅刊登了一篇調研報告《房產稅應取代限購政策》，又有消息稱住建部的《房地產業十二五規劃》初稿中對房產稅表示支持。傳聞依然是傳聞。
而據《經濟參考報》報導，8月29日，財政部部長謝旭人在十一屆全國人大常委會第二十八次會議上表示，將穩步推進個人住房房產稅改革試點。這樣的官話好像什麼都沒說。
名詞解釋
房產稅
作為一個稅種，是以房屋為徵稅對象，按房屋的計稅余值或租金收入為計稅依據，向產權所有人徵收的一種財產稅。現行稅法中，它面向持有房產的企業和獲得了租
金收入的個人徵收，對個人非經營性物業免徵。2003年中央政府首提房地產稅改革，計劃向個人住房的保有環節徵稅，這類稅種在國際上統稱為物業稅，中央政
府也進行了多年的物業稅空轉試點。但在2011年上海重慶開始試點徵收相關稅種時，中央最終確定沿用了已有的「房產稅」這一稅種名稱。這一名稱目前在中國
也已成為「房屋保有環節稅收」的大眾提法。
房地產稅
作為一個稅種，現行稅法中並不存在。1984年將房地產稅分成了房產稅和城鎮土地使用稅。「兩湖」試點的核心是合併這兩個曾經分開的稅種。
作為一個通用名詞，指的是2003年中央首次提出房地產稅綜合改革，包括：完善分稅制，將房地產稅作為地方稅，成為級次較低的地方政府的重要稅收來源；整
合簡化稅種，將房屋和土地合併徵稅，將房產稅和城鎮土地使用稅合併為房地產稅，取消土地增值稅等等。在官方關於開徵房產持有環節稅收的表述中，房產稅和房
地產稅的表述均有出現。在專家看來，房地產稅改革包含了「地」，是更為合理合規的改革方向。
「兩湖」在做什麼
國稅總局一名官員也在一個非公開的小型座談會上表示，「假如今年底或明年初兩湖試點，也是先工商業再居民，什麼時候過渡到居民，這個事情太敏感，我也說不準」。
關於這個敏感的話題，湖北鄂州地稅局的一名副局長在拒絕透露姓名的前提下，依然矢口否認了鄂州是房產稅改革的試點。
但當南方週末記者提及「房產稅和城鎮土地稅合併」之時，這位副局長承認，他們正在對現有徵收房產稅、城鎮土地使用稅的企業依照評估價值進行測算。
「我們收集了哪些企業有多少房子多少地，以前要交多少稅，如果合併後按照評估值計算要交多少，也研究了多高的稅率更合適。但目前也只是把數據報到省局，至於省局怎麼用，會不會讓我們試點，不知道。」他也確認了湖北省目前只有鄂州在進行這項測算。
湖南省湘潭市地稅局一名科長告訴南方週末記者，這項工作湘潭也在做，只是因為省局沒有確定稅率，所以統計和錄入了企業的房子和土地的評估值，沒有進行具體計算。
兩湖關於房產稅的改革方向2011年年底已經定下。2011年12月的全國部分省市財產行為稅工作座談會上，國家稅務總局財產行為稅司司長陳傑公佈 了2012年要做的四項稅收政策改革，其中之一就是在湖北、湖南開展房產稅、城鎮土地稅合併的改革試點，對企業和單位按評估值徵稅。
城鎮土地稅的稅率並不高，在大城市也不過是每平方米每年30元左右，對於企業來說九牛一毛，合併到房地產稅中的意義何在？房地產稅改革專家組顧問曲 衛東認為，這是房地產稅改革的原則性方向，因為相關稅費中有很多不合理不科學之處，需要簡化整合清理，這一次合併只是開始。曲衛東還提出過合併城市建設維 護稅和教育費附加稅的建議。
「房土合併徵稅，取消土地增值稅等」是早在2003年中央首提「房地產稅改革」時就設立的一個改革方向。只是在隨後的房地產市場暴漲之下，改革目標越來越遠，房地產整體稅負卻越來越高。
如此看來，如此鬧騰的兩湖新型房產稅試點似乎暫時與向居民徵稅關係不大。國稅總局一名官員也在一個非公開的小型座談會上表示，「假如今年底或明年初兩湖試點，也是先工商業再居民，什麼時候過渡到居民，這個事情太敏感，我也說不準」。
不過，包括鄂州和湘潭在內的全國多個城市都在進行的另一項工作「存量房交易評估系統」，顯然是在為個人存量房徵稅做準備。
就在上海重慶正式開始試點前兩個月（2010年11月），財政部國稅總局低調發文要求各地推進房地產評估技術。這項技術的核心是建立存量房評估體系，最直接的目的是堵住二手房交易的稅收漏洞。文件沒有諱言這同時也是「為房地產稅制改革提供思想、人才和技術上的儲備」。
2012年5月至9月，全國三十多省市的七十餘名稅務官員還專門來北京上一個「房地產估價技術應用」方面的培訓班。這個由國稅總局委託人大公共管理 學院辦的培訓班也成為這輪房產稅傳言的註腳之一。項目負責人曲衛東指出，這就是一場普通的培訓班，外界不應賦予太多意義，但他也沒有否認這是在為房產稅改 革提供人才儲備。
財政部在文件中給出的時間點是2011年7月1日前各地完成試點，2012年7月1日全面推行。湖南湘潭和廣東廣州等多個城市都很好地執行了這個文件，湖北鄂州正在推進之中。
烏龍始末
「房產稅與房地產稅改革不完全是一回事，下一步也有可能包括上海重慶模式的房產稅試點擴大，但從中央層面來說，房地產稅改革才是長期的改革方向。」
「房產稅和城鎮土地稅合併」，兩湖正在準備，但畢竟沒有明確要試點；「存量房評估計稅工作」，兩湖在做，但全國各地也都在做。回過頭來看這一起疑似烏龍事件，湖南的直接否認和湖北的先承認再闢謠，其實都不算說錯。
湖北省地稅局新聞發言人徐正云說，房產稅改革徵收細則正在制定中，只是不確定怎麼征什麼時候征，這沒怎麼偏離事實；第二天，湖北否認了這個說法，說 正在進行的是二手房交易的市場價值評估，也可以理解為更嚴謹的表述。而湖南方面的「沒有接到通知、沒有具體部署」更加政治正確、事實無差。
過去半年中，兩湖有可能成為下一批房產稅改革試點區域的新聞並不少；國務院樓市督查組回京後，房產稅加速擴容的大道小道消息更多。但這一次驟然成為焦點新聞，除了部委官網轉載，更關鍵的還是那句「對個人已購二套房徵稅」。
追本溯源，這句話其實是一家房地產專業媒體的記者以群眾身份向國稅總局財產行為司諮詢而得來的，8月17日刊發，隨後被國土資源報發現並轉載於國土資源部官網之上。8月29日，南方週末記者再次致電國稅總局財產行為司，對方拒絕提供此類諮詢。
由於2011年年初開始的第一批上海重慶試點面向的是個人住房，試點一年半後，擴容聲音不絕於耳。公眾對於第二批試點的普遍想像仍然是面向個人住房，這也最關乎公眾的切身利益。
「這個理解有一定的偏差。房產稅與房地產稅改革不完全是一回事，下一步也有可能包括上海重慶模式的房產稅試點擴大，但從中央層面來說，房地產稅改革才是長期的改革方向。」國稅總局有關人士在前述非公開的座談會上表示，他個人也認為現有的房產稅試點是不合規的。
不過，據一位接近國稅總局的專家透露，中央財稅部門並非不想進一步擴大對居民住房徵稅的試點，問題是今年至今還沒有一個地方政府願意主動承擔這個試點工作。「誰都不願意冒房價下跌進而財政收入減少的風險。」
近日再次爆出的地方稅務官員紛紛上京諮詢房產稅徵收辦法和試點影響一事，南方週末記者瞭解到，進京官員均來自省級稅務系統，而非具體承擔試點工作的 地市。「即便不少地區的確面臨土地財政收入減少的問題，但試點房產稅帶來的稅收增加實在杯水車薪，還要冒著試點初期房地產投資進一步下降的風險。」接近國 稅總局的專家分析。
普征還有多遠
「成為一個主體稅收份額需要佔40％，連所得稅上升到一個主體還差很遠，財產稅更不用說了。怎麼可能用房產稅取代土地財政？」
身為一名房地產商，陽光100副總裁范小衝倒是一直以來都在支持開徵房產稅。「我們這個行業受夠了今天限購明天限價的行政調控手段，而合理合規的房地產稅收制度，才是更長效更市場化的調節機制。」
范小衝心中理想的房地產稅改革前景是：地方政府獲得了可持續的稅收來源，改變一次性賣地的政府行為，提供更好的公共配套服務；購房者交易環節的稅負少了，持有環節稅負多了，從而釋放出大量存量房，市場結構更加健康。
但現實卻很複雜。「賣地的規則玩了十幾年，忽然間改變規則，實施的難度和阻力都很大。」他說，只能先易後難，還要配套一系列的財稅制度改革，比如中央和地方的分稅關係，比如解決好土地出讓金和房地產稅重複徵稅的問題。「有出讓金，就不應該再重複徵稅。」
那些持激烈反對意見的人，也是認為這些問題難以解決。國稅總局原副局長許善達在接受媒體採訪時，就曾明確表示，房產稅成為地方財政收入的主要來源短 期內並不現實。「成為一個主體稅收，份額需要佔40％，連所得稅上升到一個主體還差很遠，財產稅更不用說了。怎麼可能用房產稅取代土地財政？」
前述國稅總局內部人士的意見是，中央層面一旦開徵房地產稅的時候，會採取措施大大壓縮土地出讓金的比例和厚度，壓縮到比較低的比例，但不會取消。
但是，如何壓縮，能否壓縮，難以想像。迄今為止，中央財稅部門始終沒有給出明確的改革解決方案，只是一再強調向個人住房徵稅的方向不變。全面普徵個人住房持有稅雖然仍然遙遠，但在漸行漸近。
「今年兩會後，越來越明確的方向是房地產稅改革，而非簡單粗暴的開徵房產稅，往這條路上走是正確的，但我們也呼籲中央財稅機關能主動向公眾解釋清楚 ——房產稅和房地產稅改革不是一回事，並盡快給出更加明確合理的改革解決方案。」全國工商聯房地產商會會長聶梅生2012年8月23日接受南方週末記者採 訪時這麼說。
有些所謂的「傳統」的觀點會在瞬間被顛覆，不過這需要不斷的閱讀、積極的思考，方能實現。第三大道資產管理公司的主席馬丁·惠特曼就為我們提供了這樣一種 「非常規性」的投資思維。馬丁·惠特曼不愧為一代宗師，讓他來顛覆我們的「傳統」思想肯定是有益的，因為它或許就讓你進入到霍華德·馬克斯所說的「第二層 次思維」的狀態之中，從而使自己略顯得「與眾不同」。舉例說：
1、許多人會理所當然地追求公司的高利潤率，當然，這並沒有錯。但是，如果盲目地把高利潤率作為股票投資的重要指南，則是危險的。這其中有兩個原因：首 先，由於利潤率持續走高的公司一般會被投資公眾視為高質量的公司，因此，這類公司的股票價格往往處於高位。其次，有時會發生保持多年的高利潤率突然不復存 在的情況。實際上今天的高利率公司都遭遇到了特殊的問題。正因為如此，如果有理由認為低利潤率將會有所提高，那麼低利潤率就有可能成為導致購買某種證券的 重要原因。因為低利潤率的小幅上漲能夠導致收益的大幅增長，而高利潤率同樣的幅度則只會對收益產生有限的影響。
2、許多人會傾向於公司業務的「專業化」而排除業務的「多樣化」，因為多樣化容易「多樣惡化」。有的公司的管理層在某些情境下似乎能夠很好地從事單一業 務。麥當勞就是一個經營業務單一、高度成功的很好例子。而有的公司集中致力於一種業務的公司而遭受了嚴重的損失。相比之下，有的公司採取了積極的多樣化策 略，大膽涉足其他業務或產業，因此而獲得高度成功。當然，也有一些公司進行多樣化的嘗試不是難以令人滿意，就是損失慘重。所以，根本就沒有先驗的方法可以 用來斷定公司業務多樣化的好壞。多樣化常常需要營運和投資方面的高超管理能力。
3、許多人會一味排斥高週期性公司，當然，這也沒有什麼不好。但是，馬丁·惠特曼觀察到：競爭產業的公司往往能夠吸引經營能力較強的管理層，而不那麼投入 的人士則往往會去經營基本穩定的產業的公司。他曾經看到，某些機床製造和金屬加工公司的管理層在一個以競爭加劇、大規模技術創新和總需求週期性銳減的環境 裡展開角逐。當他把這樣的公司管理層與受政府提供的壟斷所保護的某些公司的管理層進行比較後，最終他還是選擇了高度競爭、高週期性環境下的持續經營的公 司，尤其是它的普通股表現出基於財務健康標準的吸引力時。這樣的公司，其資金往往充裕，流動性相對極強。
列舉這些例子，不是讓投資者積極模仿並準備踐行之，而是旨在提供一種「非常規性」的思維。這種思維或許就是「第二層次思維」。現在我們都知道，「第一層次 思維」因為對相同事件有著相同的看法，通常也會得出相同的結論。正因為如此，第一層次思維者是不可能取得優異結果的。因為「如果你的行為是常規性的，你很 可能就會得到常規性的結果。只有當你的行為是非常規性時，你的表現才有可能是非常規性的。而只有當你的判斷高人一等時，你的表現才會高於平均表現。」因此 霍華德·馬克斯建議，為了持之以恆地獲得優異的投資回報，你必須成為第二層次思維者中的一員，而馬丁·惠特曼或許就給我們指出一條這樣的途徑。
前言
第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做Advisor, 瞭解到他們也有類似新兵訓練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效協作)的項目，一開始也是向Facebook學習，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容，背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於12月份出版的新書《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。
什麼是新兵營
其實，扎克伯格在2012年2月宣佈IPO時對外發表的公開信裡說得很清楚：「……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來並非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp)，學習我們的代碼庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊，並不願親自動手編寫代碼;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」
沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養成營，其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什麼稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，Facebook的做法明顯區別於他們。
為什麼要有新兵訓練營?
先談談新兵訓練營的歷史。
新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月裡找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學習公司的文化，並逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃，並在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理，原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。
這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth)， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者，「上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。」在2008年初，他開始意識到，Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃思問他，在公司幹了多久;對方的回答讓他震驚：一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是Facebook，如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡，就真的有麻煩了。」他這麼想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這麼些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那麼磨合期會更長，磨合成本會更高。
2008年中，正是新員工如潮水般湧進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人，瞭解公司的文化，瞭解公司的技術與產品，從而能迅速地融入Facebook，並找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。
新兵在這六週裡究竟要做什麼?
第一週的週一，新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯後，為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化)，每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執行的任務，包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網站的力量。
Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好，在第一天就提交代碼 [1]。這樣可以在週二參與每週例行的代碼發佈活動，將代碼同步到Facebook幾十萬台服務器中。Facebook並不希望新人在第一天提交複雜的代碼，基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速瞭解整個流程，迅速進入角色。
頭三週有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官)，CPO(首席產品官)，工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在於公司各個重要產品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。
從第三週開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經理交流，瞭解這些組的產品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三週的週末，新人要選出不多於三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍，以達到在第六週時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最後要加入的組。
從第一週到第六週，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的40%時間內完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。
誰可以做新兵訓練營的導師?
導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。
既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上，當然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年;和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次，做導師是自願性質的(也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任)，只要你有意願就可以提出申請，但也需要得到你老闆的同意，因為做導師需要佔用1/4強的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠佔自己一部分業餘時間。
通常，自願擔任導師者一般是想做人事經理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在Facebook硬性規定，所有可能升職為經理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前，被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術牛人，因為在訓練營裡，新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。
截至我離開Facebook時，大概每兩週會進來一批新工程師，那麼每期新兵訓練營是六週，每期有2～4個導師，每個導師要帶5～9個人，大概每週需要花10～20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，這樣每個小組裡成員之間更好溝通。
導師需要做什麼?
新員工在訓練營裡60%～70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。
那麼，導師具體要做些什麼呢?新員工有任何問題，尤其是關於公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導;導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。
首先，導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論，比如他最近的學習進展，表現如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說，就是既能發揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態了。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。
其次，導師每週都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對於表現特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發信要招同一個人，這樣的「搶人」就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對於通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。
還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會佔到新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用，多麼有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以瞭解到相關項目的前因後果，需要跟相關程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。
如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營裡的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更瞭解。正如中國的諺語，「授之於魚，不如授之以漁」，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然後找出解決方法;當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼裡花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之後，再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候，會更加願意幫你。不懂就問，而不是自己先鑽研的人，在Facebook不受歡迎。
訓練營裡很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的，看以前的工程師是怎麼做的，重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。
如果涉及的是具體產品的技術性問題，Facebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
如何為新員工找到合適的工作職位
導師在跟幾位需要招人的經理討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。
為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功，最大的決定來自於新兵本人。
另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優先級頁面(Team Priority Page)，負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會，每兩週開一次會，討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況，導師會跟相應的幾個經理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去瞭解每個組，效率太低，也不現實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。
導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—紮實，Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價，說明他水平如何、有什麼特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理彙總之後會發給所有的經理，所以他們對新員工的能力也有了大致的瞭解。
導師在跟幾位經理經過討論之後，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目，需要招什麼樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什麼意義等，相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽，好比是在「面試」那些小組，最後由他決定自己想去哪個組。
除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話，那不如解僱他，而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點，「我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個小組工作」，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」，那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組裡面，所以這個理由也不成立。
這種討論既可以由導師發起，也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe屬於前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然，這種情況下，我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都瞭解的只有我一個人，如果是我覺得合適的組，再轉給該工程師看他是否感興趣。另外，就是避免過度的「推銷」，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。
導師還有一個很重要的任務，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去「忽悠」合適的人到這些組去。這個時候，導師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導性太強。
在新兵訓練營結束後，也會發生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人，而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。
在我曾經帶過的一期當中，有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題，速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論，也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價，但似乎改善不多。在第四周，我們給了他最後的機會，讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高，相對於其他的產品項目，對質量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組裡的反應來看，對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對於表現不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。
這裡面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我個人做導師的經歷而言，新兵訓練營結束後我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後，我會跟這些新員工再進行「一對一」談話，看他們感覺怎麼樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的衝突等。
訓練營不僅是新員工培訓班，也是經理培訓班
對於快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方，並有效地保持了自身的文化特色。
對於成立於2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化)，如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經理候選人，他們在訓練營裡同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。
這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的，之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，儘管在打造網站方面做得非常出色，但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於Facebook的結構非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理，對於公司的發展是非常重要的。
新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。
備註：[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code)，測試代碼(test code)，審查代碼(review code)，提交代碼(check in code)，發佈代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改，這些修改只存在於自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發佈代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。