http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-10/4MMDAwMDIxMDI4MA.html
中铝总算“活过来了”。
“我们结束了连续两年的巨额亏损。今年，我们将全面实现盈利，不但是上市公司实现全面盈利，整个集团的七个业务板块也将实现全面盈利，盈利额达两位数。”熊维平如此概括中铝2010年的业绩。
2010年12月，坐在本报记者面前的熊维平，讲述他回归中铝担任总经理一年零十个月的日子时，偶尔会流露出难以抑制的情绪——他试图让他人尽量去理解中铝所经历的“不可想象的事情”。
那曾经是惊险的一幕：2009年仅前两个月，就亏损了30多亿。对于这家央企巨头来说，已经到了生死攸关的地步。
用熊维平自己的话说，中铝这艘全球铝行业的航空母舰、曾经的盈利大户，居然到了要力保生存的地步，“这需要多么大的勇气和魄力”。
如今，中铝最坏的时光已然过去，但重温最好的时光，仍然雄关漫道。面对内部多年的沉疴，中铝的内部管理体制僵硬、结构庞大冗杂，如果不从根本上获得再生的活力，下一次市场急转直变之时，“大兵”中铝也许还有这么幸运吗？
中铝的管理层还必须准备打一场更持久的结构调整仗。熊维平说，这两年中铝做了两件大事，一件事是解决生存问题；另一件事，就是在去年7月份启动了“管根本、管长远”的深度结构调整。
熊维平告诉本报记者，中铝未来海外业务要占到总体业务量的50%以上，再造一个“海外中铝”，并用3-5年时间，成为中国第一家跻身国际矿业公司前十强的企业。
这是中铝的新梦想，但若步履不稳、一着不慎，也将为中铝招来巨大的风险，熊维平准备好了吗？
巨亏
2008年底金融危机爆发后，中铝被市场套上了亏损的紧箍咒。
熊维平难以忘记他临危受命的第一天——2009年2月27日，在办公室翻看中铝2009年1月份的业绩报表， “亏损18个亿啊！”
熊维平还没来得及重新熟悉中铝的一切，2月份的业绩报表再次递到他面前，16亿元的亏损额，令熊维平意识到，他接掌的昔日“铝霸王”，已到了生死攸关的时刻。“2009年前两个月一共就亏损了30多亿元，我走之前中铝都是高盈利的企业。”
中铝内部也是一片惊讶。仿佛昨天的中铝还能信手拈来地赚个盆满钵满，今天一下子就陷入亏损，连过渡都没有。
此时，更大的风险是，中铝人还沉浸在“铝业是周期性行业”的旧思维中，以为亏损会随着市场好转而结束。
市场没有给中铝情面，亏损才刚刚开始，直至“触及灵魂”。2009年中铝以72.5亿元的亏损额，成为当年“最亏钱”央企。
2009年，中铝旗下上市公司中国铝业（601600.SH）也亏损46.5亿元，创下了其上市以来最差业绩。
这样的业绩，已经让中铝陷入了为生存而战的地步了。
回归市场化
中铝开始自救，首要的就是如何让自己“活着”。
熊维平回忆中铝在金融危机中的困难处境，至今依然“难以想象”。
以中铝河南分公司为例，这家公司曾对中铝业绩贡献很大，但由于设备老化、资源状况差，扭亏难度远大于中铝其他分公司。在此情况下，从2010年3月开始，河南分公司管理层降薪幅度高达50%，中层干部全部停发绩效工资，只发每个月800元基本生活费，一线员工也普降工资。
熊维平向本报记者透露，在2009年3月，中铝总部副处长以上干部就停发绩效工资，公司总经理降薪幅度达30%，副总经理降薪幅度达20%-25%。
这些非常措施在中铝此前从未有过。“提到这件事，我和我们的领导班子，是心里最痛的一件事，这不是好事。办企业是给员工造福，现在反过来要降薪。但有什么办法呢？我们企业考核时跟效益挂钩的。”熊维平说。
生存受到威胁时，企业的本能反应是缩短战线。中铝曾在2009年9、10月间，关闭了氧化铝总产能的38%，关闭了电解铝总产能的24%。
谈到中铝24万员工付出的代价，熊维平用“很痛心”来形容自己的心情。
在这场中铝称之为“控亏增盈攻坚战”中，中铝格外“抠门”。本报记者所了解的一个细节是，中铝山西分公司组织员工从废弃矿中拣出20万吨矿石。
熊维平认为，中铝实现全面盈利，不是完全由市场带来的，是中铝实实在在降低了成本。
熊维平表示，从2008年12月份到今年10月份，中铝铝板块成本下降68亿元，在这68亿元里，“有我们员工的工资贡献”。
目前，中铝已开始增加员工的11、12月份工资。
向央企通病开战
内部结构调整是中铝保生存之外的另一场战斗。
与所有陷入困境的央企一样，总是从外部寻找原因，比如行业的周期性因素。这几乎成为本能了。对于巨亏中铝来说，如何打破这样的寻找“替罪羊”的旧思维？
一场猛烈的风暴在中铝内部发酵。最后中铝的管理层得出的结论是：中铝公司陷入严重亏损，从根本上来说，不是金融危机带来的，不是铝行业周期性带来的，也不是我们的竞争对手带来的。
中铝管理层认为，中铝的根本问题是产品结构、产品竞争力、公司体制机制问题。熊维平坦承，中铝的确存在不适应市场竞争，特别是不适应市场突发危机的问题。
“如果我们强调是金融危机等客观原因，我们也许还可以稀里糊涂走大半年，但不是这样的，整个铝行业的结构都变了，04年以前，中铝垄断全国氧化铝市场，现在中铝只有30%（市场份额）。”熊维平表示。
这一说法比中铝在上市公司财报中表述的市场原因更具有说服力。因为，同样遭遇市场危机，其他民营铝企并没有出现像中铝这样大的亏损，有的甚至还盈利。
中铝主业属于基础行业，成本对于产品的竞争力至关重要。此前，中铝一直宣称其制造成本最低，但市场的疑问在于，既然有成本优势，为何在同样的价格条件下，其他企业有盈利，中铝却亏损？
“我们干什么都引进设备，价格非常高，折旧也高，再加上人多、机构多、官多、管理费用高，这些一加上去，完全成本就比别人高了。” 熊维平意识到了这个问题，这样几乎成为问题央企的通病。
此后，中铝开始更多讲究完全成本，不仅仅局限在生产环节，其他环节的成本都计算进来。
原来，中铝是“双总部”管理结构，即集团公司和中国铝业股份公司，实行统一管理、统一经营，生产全部根据预算走，导致企业不关心产品的价格走势和变化。
此后，中铝已改为“一总部七板块”，总部成为管控中心，主管战略规划、投融资决策、资源分配、重要干部人事任免、绩效考核，不再具体管企业，“这样可以提高效率，根据市场变化做决策”。
熊维平认为，通过内部改革，中铝内部已发生“难以想象的变化”。
扩张新冲动
如果说，中铝的保生存和内部结构调整之战，是以“存量资产”为基础，那么，中铝要实现“跻身国际矿业公司前十强”的目标，则需要“资源增量”。
今年，中铝向国资委申报主业时，申请将煤炭和铁矿石作为中铝的新主业。国资委的审批结果“出乎中铝意料”——除了石油、天然气，所有固态金属资源中铝都可以涉及。
熊维平说，中铝肯定会有所为、有所不为，增量项目主要是铜、煤炭、稀土、铁矿石等资源。
煤炭资源是中铝首先需要的。由于铝业是耗煤大户，中铝每年约需2000万吨煤，煤炭也是铝业的主要原料成本。
目前，中铝已参与了山西煤炭资源整合，并且与内蒙、青海等省区签署了煤炭资源合作。
熊维平说，中铝要用3年左右的时间，建立两大煤炭基地。
铁矿石方面，由于与力拓合作开发几内亚西芒杜铁矿，中铝将获得约20亿吨权益矿。但熊维平坦承，几内亚项目基础设施还很欠缺，对中铝和力拓挑战都很大。
此外，熊维平还向本报记者透露，中铝还在与国内一处铁矿谈合作，中铝有望获得该铁矿的探矿权。
中铝也计划在稀土资源上有所斩获。据本报记者了解，中铝目前正在江西、广西、广东等地寻找稀土资源。不过，中铝重视的是稀土新材料，而不是分离技术，这一战略有别于兄弟央企五矿集团。
熊维平对记者表示，在获取资源方面，中铝明年还会有突破。
中铝还将继续海外找矿。熊维平介绍，中铝海外找矿的具体战略是，在资源丰富的国家开发铝土矿、铜矿、铁矿等资源，发展冶炼业，在能源丰富的国家发展电解铝，在消费集中的国家发展金属加工业，并通过海外建设工程总承包，把企业办到海外区。