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【小敗局】《紐約時報》轉型困境：優秀的媒體，失敗的生意

序、拚命轉型的《紐約時報》人

在紙媒收入下滑的大背景下，執著的媒體人只能將希望寄託在那些聲譽卓著的報刊上——也許它們可以成為扭轉頹勢的中流砥柱。

但現實總是太殘忍。

進入數字化時代後，《紐約時報》同樣陷入收入下滑的困境。2013年，這家媒體的整體收入僅為六年前的一半。於是它們決定不能再這樣下去了，一個有追求的媒體不可能看著自己走向窮途卻什麼都不做。

2014年年初，《紐約時報》網站進行了七年以來的最大改版。隨後他們不斷拋出一系列新的收入提升方案，比如嘗試新的廣告形態，推廣新的數字內容收費產品……但努力和努力的效果常常不成正比，從最新季度財報來看，有一部分利好趨勢，但總體成效仍不明顯。

根據近日發佈的財報，《紐約時報》第二季度收入為3.89億美元，同比下滑1%，運營利潤5570萬美元，同比下滑21%。究其原因，依舊是老問題：廣告收入下滑速度過快，訂閱收入的增長不能彌補該缺口。該季度，《紐約時報》廣告收入1.56億美元，同比下滑4.1%，訂閱收入2.1億美元，同比增長1.4%。

一、被《紐約時報》寄予厚望的四個增收方案

1.原生廣告

年初改版後，《紐約時報》首次在網站首頁推出了原生廣告。這些廣告和日常發佈的新聞稿件極為相似，但其實是由廣告贊助商提供，因此可以看成是付費文章。

當原生廣告出現在主頁時，會有突出的標識進行說明。比如標題周邊會有藍色的邊框，前面還有一條免責聲明，提示這類文章是由其他公司「付費購買和發佈」。

2.Times Premier：高級內容付費服務

這是今年4月推出的一項全新的內容付費服務。面向的用戶群是是對《紐約時報》深度內容需求更大的讀者。定價45美元/月(4周)。

服務內容包括：

Times Insider欄目內容閱讀。該欄目僅面向Times Premier用戶。裡面會提供《紐約時報》深度報導背後的故事。把一些沒有寫進公開報導的內容在這裡呈現出來。

Times Talk視頻訪談。《紐約時報》記者採訪各類名人的視頻集。

每月兩本免費電子書。書籍的內容是根據相應主題，蒐集並整理《紐約時報》報導過關於該主題的內容，製成電子書供閱讀。

每月四款填字遊戲。提供特別設計的《紐約時報》填字遊戲。遊戲由填字遊戲主編Will Shortz專門設計。

免費分享數字版閱讀權限給兩位家庭成員。將12周的紐約時報數字版訂閱作為禮物分享給三個朋友。本人自己可免費獲得所有數字版閱讀權限。

3.NYT Now：移動端重磅新聞閱讀

該移動應用和Times Premier服務同時推出。定價7.99美元/月。

應用上的內容分為兩類：由編輯挑選《紐約時報》當天各個欄目頭條新聞進行推送;另一類新聞即編輯挑選的其他新聞網站的優質新聞內容，點擊標題後跳轉到其它新聞網站。

用戶如果只在應用中瀏覽新聞標題和摘要，並不需要付費。每月可免費看10篇全文。若超過該數量，才需要付費成為會員。

4.NYT Opinion：移動端評論和專欄內容閱讀

《紐約時報》在6月推出了一個全新的應用NYT Opinion。定價5.99美元/月。

該應用提供《紐約時報》各個評論欄目、專家約稿類的內容。和NYT Now一樣，每月可免費看10篇全文。超過該數量後，需付費成為會員。NYT Opinion也提供編輯挑選的其它網站優質評論內容。用戶點擊後跳轉到其它網站。

三項內容付費訂閱服務促進了第二季度的付費用戶增長。截止到第二季度，《紐約時報》數字內容付費訂閱用戶數為83.1萬，增長了3.2萬。

二、數字內容收入為何僅佔五分之一?

即使《紐約時報》今年已經開始不斷豐富內容付費類產品，但對收入和實際付費用戶增長的拉動效果仍不高。

傳統紙質版帶來的收入依舊遠遠超過數字版收入。根據《紐約時報》2014年第二季度財報數據，來自紙質版的收入佔比73%，數字版收入佔比僅為21%。

數字訂閱付費規模難以快速擴大，影響因素包括以下方面：

1.收費模式單一

《紐約時報》在數字內容付費訂閱方面的方式顯得極為單一。除了紙質版訂閱每月約30美元的訂閱費，數字版訂閱收費模式分為三個套餐：

網站+手機應用：15美元/月;

網站+平板應用：20美元/月;

所有數字版閱讀權限：35美元/月;

收費方案的模式單一化讓讀者並不能很快感知到購買付費服務的優勢。尤其在社交網絡上消費內容時，用戶對於內容來源的重視程度削弱，對於單一媒體的忠實程度也降低。

《紐約時報》今年開始嘗試的內容收費方式發生改變。基本思路就是利用不同層級的內容產品組成不同的收費服務。

2.創新者的窘境

對於擁有一個成熟傳統業務的企業而言，想要放棄自身熟悉且高利潤的模式，做一個新領域的創新者並不容易。《紐約時報》也陷入了這樣的窘境。

《紐約時報》的數字版訂閱定價和紙質版的訂閱價基本相同，甚至更高。這導致部分讀者寧願繼續訂閱紙質版，因為訂閱紙質版後可自動獲取所有數字版的閱讀權限。

當接近73%的收入依舊來自傳統紙質業務時，傳統媒體難以割捨過去的業務模式。無論是內容生產者，還是銷售團隊，對經營數字內容的重視程度無法提升。

3.後廣告時代的消費模式未知

如今《紐約時報》已經進入了「後廣告」時代，訂閱費用以54%的收入佔比超過了佔比40%的廣告。而在2000年，訂閱費用的收入佔比只有26%。

向用戶收費卻並不容易。此前《福布斯》專欄作者Greg Satell就表示過，媒體行業的黃金定律是，讓廣告主為自己的用戶掏錢永遠比讓用戶為內容掏錢來得更多。

進入了後廣告時代後，《紐約時報》想要從訂閱收費中挖取更大的利潤變得困難。與此同時，在線廣告的收入又多集中Google、Facebook、Yahoo等互聯網公司。

《紐約時報》需要解決的的問題就集中在，如何發現更多觸達用戶的渠道，並以符合互聯網內容消費習慣的策略把內容聰明地賣出去。

結語：做個好媒體，同時做個聰明的生意人

即使面臨長期的營收難題，《紐約時報》依舊是這個時代貢獻優質內容的重要媒體。對於它的忠實讀者而言，《紐約時報》似乎應該堅持繼續提供優質的內容而不是花更多心思去賺錢;而對於其他媒體機構來說，《紐約時報》的轉型某種意義上被賦予了「帶頭大哥」的色彩光環——你成功了，大家才能找到出路。

但對於《紐約時報》自身來說，它所要解決的關鍵問題是——如何讓自己在數字化時代，更好的活下去。

在朝這個方向努力的過程中，《紐約時報》已經借助四個營收新方案證明了自己改變的決心和速度——但這些還遠遠不夠。當數字閱讀流量已有超過一半轉向移動端時，如何借助產品層面的變革，來找到更具效率和可持續性的營收模式，是《紐約時報》需要繼續思考的主題。

好媒體的準則在各個時代都不會變。但好生意是什麼樣的，每個時代都有自己的答案。

社交媒體改變新聞報導方式

美國印地安那大學新聞學院進行的一項最新調查顯示，在美國，負責每日新聞製作的記者、編輯和製作人對當前的工作感到不滿。他們認為工作缺乏自主權，而新聞行業正在向錯誤的方向發展。

這一調查名為「數字時代的美國新聞工作者」。與2002年時的調查相比，此次調查顯示，美國新聞從業者的平均年齡有所增長，更多人擁有了大學學歷，同時對美國兩黨的傾向性有所下降。不過，在所有新聞從業者中，男性人數仍遠遠超過女性，而少數族裔的比例也低於社會平均水平。

調查同時發現，目前在每日工作中，美國新聞從業者更加依賴社交網絡。許多人使用社交網絡去關注突發新聞，並瞭解其他新聞機構正在進行什麼報導。在新聞從業者中，社交媒體較少被用於檢驗信息真實性，以及對消息來源進行採訪。大部分人都認為，社交媒體幫助了他們的工作，使他們更好地與讀者互動，並使報導速度更快。不過，只有很少人認為，社交媒體減少了他們的工作量，提升了效率，幫助他們報導更多新聞，或提升了他們的可信度。

以下是此次調查結果的要點：

——59.7%的受訪者認為，美國新聞行業正在走向錯誤的方向。

——62.6%的受訪者認為，過去一年中，新聞編輯室的規模正在減小。

——新聞從業者的年齡正在增長。2013年，美國全職新聞工作者的年齡中位數達到47歲，比2002年時增加6歲。

——從事新聞工作的女性比例增長了4.5%，但在美國新聞工作者中所佔比例僅略高於1/3。

——美國少數族裔的新聞工作者比例從2002年的9.5%下降至2013年的8.5%。

——約92%的美國全職新聞工作者目前擁有學士及以上學位，但只有37.4%來自新聞專業。

——薪酬的性別差異仍然存在。

——大部分新聞從業者聲稱自己保持獨立。

——對工作的滿意度進一步下降。對工作「非常滿意」的新聞從業者比例從2002年的33.3%下降至23.3%。

——對工作自主權的感受也在下降。

——認為政府「監管」正在加強。

——與以往相比，更多美國新聞從業者看重「分析複雜問題」的價值，而對「快速獲取信息」以及「覆蓋大部分讀者」的價值不太看重。

——與以往相比，美國新聞從業者不太支持使用有爭議的技術來進行報導，例如利用政府和企業的保密文件。

——社交媒體改變了新聞採集方式。美國新聞從業者對社交媒體的使用主要是用於獲取信息，以及跟蹤競爭對手的情況。新聞從業者認可社交媒體帶來的影響。

高端餐飲 艱難轉型

　　受國內經濟放緩、「八項規定」等影響，高端餐飲市場整體走向低迷，或將迎來行業格局的大洗牌。

　　面對業績的嚴重下挫，企業紛紛另闢蹊徑謀求生路。大多數選擇投奔大眾餐飲市場；部分選擇佔領細分市場，從過去的「大而多」轉走「小而美」的道路；也有的放棄主業玩跨界；更有甚者直接轉賣易主。

　　未來，餐飲行業料將呈現「橄欖形」的格局，即高端和低端市場逐漸縮小，大眾餐飲規模不斷壯大。

　　本刊研究員 劉美楠/文

　　過去一年多時間裡，國內幾乎所有高端餐飲企業都走上了轉型的道路。

　　實施多品牌戰略的小南國（03666.HK）繼續壯大品牌隊伍以分散風險；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在細分市場站穩腳跟；俏江南在上市之路一波三折終未果的形勢下，最終被迫「賣身」，在PE大佬的幫助下重新定位；而最不按套路出牌的要數湘鄂情（002306），完全「去餐飲化」玩起跨界，從環保產業、大數據再到互聯網新媒體，如此大膽的跨界轉型，不知究竟是自救還是玩火上身。

　　高端餐飲企業的集體轉型緣何而起？又該轉向何處？

　　行業洗牌在即

　　答案首先來自各家企業的業績表現。年報顯示，全聚德2013年營業收入同比下降2.13%，淨利潤下降27.62%；湘鄂情則在2013年虧損5.6億元，營業收入同比下降41.19%，淨利潤跌幅高達788.86%，這也是其歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年；小南國的狀況同樣不容樂觀，2013年營收13.86億元，雖然同比增長4%，但淨利潤下滑99.4%，當年關閉8家經營不佳的門店。

　　2012年年底，「八項規定」、限制「三公消費」等一系列政策的出台，對餐飲尤其是高端餐飲業帶來了嚴重衝擊。再加上經濟放緩和禽流感的「威力」，一眾高端餐飲企業紛紛遭遇門庭冷清、入不敷出的困境。

　　國家統計局的數據顯示，2001-2011年，除2003年非典特殊時期，全國餐飲收入快速增長，增速保持在15-20%之間。2013年，全國餐飲收入25000億元，同比增長從上年的13.6%下挫到9%，增幅創21年來的最低值（圖1）。其中，年營業額200萬元及以上的高端餐飲企業受挫最為嚴重，出現了近年來的首次負增長，同比下降1.8%。北上廣深等一線城市的高端餐飲業收入普遍下滑超過20%，二、三線城市平均降幅更是超過30%，而全國餐飲企業的月倒閉率高達15%，整個餐飲行業面臨前所未有的嚴峻形勢，陷入了2000年以來除非典時期以外的最低潮。

　　面對低迷的市場環境，轉型已成必然。短期來看，高端餐飲步履維艱，市場競爭不斷加劇，消化政策影響仍需時日，多重因素困擾高端餐飲的轉型，2014年，餐飲行業仍面臨史無前例的挑戰，或將迎來行業格局的大洗牌。不過，長期來看，隨著餐飲企業對於目標市場定位的重新調整、國民收入的不斷提高及餐飲消費升級，餐飲行業的長期需求仍將保持穩健，具有品牌和規模的龍頭餐飲企業競爭力將進一步提升。

　　就在國內高端餐飲企業整體遭遇寒冬之時，國際資本卻伺機進入，顯示出其對國內高端餐飲市場的長期信心。2014年5月，奢侈品巨頭LVMH集團通過旗下私募基金L Capital Asia斥資1億美元收購了新加坡高端中餐連鎖集團翡翠餐飲逾90%股權，後者在北京、上海等地擁有10餘家門店，發展穩定。根據雙方的協議，翡翠餐飲將借助路易威登的國際化構架和經驗來提高品牌影響和擴大業務範圍。不同於國內高端餐飲受挫於「三公消費」，翡翠餐飲2013年營收2.5億美元，同比增長了20%左右。

　　搭乘O2O浪潮

　　近年來，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大，在線團購和在線預訂已成新的消費習慣。中國電子商務研究中心監測的數據顯示，2013年中國餐飲行業O2O市場規模達到623億元，相比2012年增長61.1%，預計到2015年規模將達到1200億元左右。遭遇生存危機的高端餐飲企業，紛紛踐行O2O，希冀通過擁抱新潮流來緩和自身面臨的困境。

　　2013年「雙11」，小南國正式「觸網」進駐天貓商城，設立官方旗艦店，整合旗下的品牌產品、食材貿易等資源，構建生活服務一體化商城。初期，小南國天貓店主要經營兩塊業務，一是輻射全國門店的餐飲消費電子券，二是攜手宅急便（日本冷鏈物流商）推出小南國品牌商品上海直送業務。近日，小南國又試水全新的網銷生鮮模式，將平日只在配送工廠和餐廳後廚出現的生鮮半成品在網上出售，這一舉動瞬間成為新亮點。

　　在此之前，全聚德、俏江南等餐飲企業都已在天貓開設旗艦店。全聚德天貓旗艦店在2013年實現銷售收入1323.7萬元。較早佈局互聯網領域的俏江南，自2012年起先後與窩窩團、聚划算、拉手網、京東等網站合作團購，目前其一年的團購營收可達7000萬元。不僅如此，2013年年初，俏江南還推出了手機App「俏江南中國」，用戶可在App中查看菜單、預訂餐廳及查看活動信息等。

　　在興業證券分析師劉璐丹看來, 發展O2O有利於最為傳統的餐飲行業享受互聯網時代優勢，減輕人工壓力；但短期的IT及管理投入將制約前期利潤，行業整體人員學歷偏低也都將制約對新技術的理解和應用。最大的問題在於，目前傳統門店O2O的方式其實很簡單，基本就是將電話訂單轉化為網絡訂單，線上部分尚未融入門店、企業的日常管理和經營。

　　也有分析師認為，餐飲O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，對一些小型餐飲或者品牌並沒有完全建立的餐飲企業會創造更大的機會，但總體來說，不會對餐飲業原有的市場格局產生顛覆性的影響，因為餐飲作為一個消費體驗式的產品，跳脫不了最後提供服務的環節，因此，O2O會使一小部分餐飲企業勝出，但總的來說整個市場還是會以傳統企業為主。

　　可見，雖線上線下互融的大勢不可逆，但O2O實難成為當下挽救高端餐飲企業於危難之中的救命稻草。而事實上，從小南國到湘鄂情，各家都或主動或被迫出招，從本質上進行戰略轉型。

　　上海小南國：多品牌戰略

　　通過「上海小南國」、「南小館」、「慧公館」和新推出的「小小南國」四個品牌，小南國得以在最大限度地佔有市場、對消費者實施交叉覆蓋的同時，降低經營風險。依據市場形勢，其目前選擇了加快面對大眾化消費群體的「南小館」開店步伐，終止高端品牌「慧公館」的開店計劃。後續如何降低對上海市場的依賴，也將成為小南國亟待突破的障礙。

　　2014年3月，繼「上海小南國」、「南小館」和「慧公館」後，小南國正式推出了第四個餐飲品牌「小小南國」，走的是與「南小館」類似的大眾路線，鎖定個人和家庭用餐的客戶群體，人均消費和就餐環境更為親民。截至2013年12月，小南國在內地10多個省市及港澳地區共經營83間分屬三個中餐品牌的餐廳（附表）。

　　在經濟環境低迷和政策打壓的雙重攻擊下，小南國近兩年業績嚴重下滑。儘管2013年的營收和毛利潤都維持了增長，但淨利潤卻僅為67.1萬元，同比大幅下滑99.4%，同店銷售也下降10%。不過，其當年在內地的收入僅下降590萬元即0.6%，明顯優於全國高端餐飲企業整體收入下降的1.8%，這在一定程度上即受益於其多品牌的戰略，一品牌受挫的情況下，可以通過其他品牌彌補虧損。

　　在市場低迷的2013年，小南國繼續推進標準化地品牌複製，但擴張的格局有所調整。受打擊最嚴重的是主打公務宴請的中高端品牌「上海小南國」，為了減少虧損，年內關店8家，但作為主打品牌，新店仍在繼續開設中。高端品牌「慧公館」的開店計劃則全部停滯。

　　與此相對的是，面向大眾化消費群體的「南小館」餐廳加速開店步伐，2013年新開5家。公司管理層人士表示，小南國單店的平均投資成本在900萬元左右，而南小館僅為300萬元，在目前的經營環境下，基本上可以在3個月之內實現財務上的盈虧平衡，18個月可以收回投資。年報顯示，這5家新開南小館的經營利潤率達到15%。2014年，小南國將繼續採用多品牌戰略的發展模式，特別是面向中等收入及個人消費群體，深挖高成長的細分市場，憑藉已有的標準化複製能力，提高核心競爭力，計劃在年內新開10-12家「南小館」。

　　然而，實施多品牌戰略需要足夠的管理人才及完善的跨部門管理協調體制，這對企業的經營管理能力是一個巨大考驗。另外，小南國對上海市場的依賴度非常高，據悉，其55%的銷售額都來自於上海區域的餐廳，如何將多品牌擴展到全國各地將是其小南國要面臨的挑戰。

　　全聚德：細分領域求逆襲

　　作為「中國第一烤鴨」品牌，全聚德的沒落並非一時，由於市場定位不清，北京以外的門店均出現了「水土不服」，而大本營北京也面臨著眾多後起之秀的挑戰。為了應對高端餐飲的寒冬，全聚德在對虧損門店進行調整的同時，引入「外援」重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」細分市場。曾經的「老大哥」能否借此成功逆襲？

　　2014年3月，美國「第一夫人」米歇爾·奧巴馬來華訪問，其一家人到達北京的第一頓晚餐選在了大董烤鴨店，而非承載著「中國第一烤鴨」盛名的全聚德。也許是大董憑藉其創意概念的菜品吸引了「第一夫人」，但無論原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鴨季等後起之秀已經開始和全聚德搶蛋糕了。如今餐飲企業的標準不再是規模大、門店多，隨著市場和消費者的成熟，「小而精」成為了更多企業的切入點，在細分領域深耕細作。

　　受經濟環境和政策影響，再加上禽流感的強力來襲，曾被慕名而來的食客擠得滿滿堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐廳顯得格外冷清和空曠。年報顯示，2013年，全聚德營業收入19億元，同比下降2.13%，其中餐飲業務收入下降幅度多達5.64%。另外，人均消費和上座率也同比下降2.22%和4.14%。

　　事實上，在高端餐飲遇冷之前，全聚德已經面臨著不小的問題。全聚德一直以來都定位於高級宴請和旅遊市場，「中國第一烤鴨」的品牌已經在國內消費者和外國遊客心中根深蒂固。在北京市場取得成功後，其開始了全國範圍內的佈局。但由於市場定位不清，全聚德在北京以外地區出現了明顯的「水土不服」。據統計，除了北京地區，全聚德在其他城市的門店基本都在虧損。

　　為了擺脫多重打壓之下的困境，2013年12月，全聚德對虧損門店進行了調整，對扭虧無望的店面進行關閉，並收縮品牌的發展區域。另一方面，它也將集中發展經營狀況良好的北京市場和華東地區，特別是「長三角」市場。2013年，全聚德開始探索外延擴張的新方式，共新開10家全聚德品牌餐廳，其中直營店2家，「三合一」模式店和加盟店各4家。

　　除了自身內部調整之外，全聚德還引入外援來重塑品牌。2013年9月，其啟動非公開增發方案，引入IDG資本管理（香港）有限公司和華住酒店管理有限公司兩位戰略夥伴，二者入股後合計持有超過8%的公司股權。與此同時，經IDG引薦，全聚德還聘請了特勞特（中國）戰略定位諮詢公司為未來發展戰略做諮詢指導。

　　在外援的協助下，全聚德重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」這個細分市場，聚焦「家庭宴請、朋友宴請、商務宴請」業務，強化「全聚德」品牌正餐。就目前來看，全聚德北京門店的人均消費是150-200元，外地門店的人均消費在100-150元，深挖「宴請」市場，輔之以配套的菜品結構、營銷策略及服務，將有利於改善上座率不足的狀況，提升現有門店的盈利水平。在品牌模式規範化之後，再進行規模化的擴張。

　　俏江南：「賣身」CVC

　　因為汪小菲和明星妻子大S，定位於精品川菜的俏江南得到了比其他餐飲企業更高的曝光率，但這也無法挽救其於頹勢，屢次上市未果，與鼎暉的對賭也無疾而終，最終「賣身」CVC。作為創始人的張蘭套現近20億元，卻也徹底丟掉了對俏江南的控股權。在CVC的親自捉刀下，將重新進行品牌定位的俏江南是否能擁有一個更俏的明天？

　　2000年，張蘭創建了俏江南精品川菜餐廳。截至2013年10月底，俏江南已經在國內24個城市擁有近80家直營餐廳，是國內領先的中式正餐連鎖企業。由於張蘭之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐飲企業更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的經營狀況也更受外界的關注。

　　2008年金融危機爆發後，張蘭為緩解現金壓力，引入鼎暉投資，鼎暉以約2億元的資金換取了俏江南10.526%的股份。根據雙方當時的「對賭協議」，俏江南須在2012年底前實現上市，如非鼎暉方面的原因造成俏江南無法如期上市，鼎暉有權以回購方式退出俏江南。在那之後，上市成為了俏江南的首要任務，6年間，俏江南輾轉A股、H股上市，卻屢試未果，最終，被迫解除與鼎輝的「對賭協議」。

　　此間，高端餐飲的生存環境卻發生了質的轉變，俏江南的危機更是步步緊逼。2014年5月，一波三折的俏江南「賣身」風波終於有了定論。歐洲最大的私募股權基金CVC Capital Partners（下稱「CVC」）與俏江南正式簽署收購協議，CVC將成為俏江南的最大股東，雖然雙方未公佈交易金額和最新持股比例，但有外界傳聞，CVC僅投資了3億美元，約合18.6億元，就得到了俏江南69%的股權。而昔日大股東張蘭在此次交易中套現近20億元，卻也徹底丟掉了控股權。

　　CVC表示，入主俏江南之後，將從管理、財務等方面進行改革，首先要做的是打造品牌多元化並調整品牌受眾。也就是說，未來，俏江南將重點挖掘二、三線城市的市場空間。

　　CVC似乎對餐飲業情有獨鍾。2013年它曾以4億歐元購買全球最大的湯品製造商金寶湯的歐洲簡餐業務，在投資俏江南之前，其還在2014年初完成了對中國大眾餐飲企業大娘水餃的收購。然而，對於這個PE大佬，業內的評價卻褒貶不一。在以往的收購案例中，CVC通常的做法是以低價購入公司，改變公司管理結構或換掉管理層，進而提升公司價值。近年來最知名的案例當屬重造了箱包企業新秀麗（01910.HK），讓企業起死回生，並在2011年成功在香港地區上市。

　　此番收購俏江南，CVC同樣將幫助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它並沒有換掉管理層，而是讓專業團隊從旁協助，目前，董事會主席張蘭、總裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。對於賣掉一手創立的品牌，張蘭表示：「作為品牌創始人，我對俏江南有著很深的感情，但是我真誠相信這一合夥關係將在後面的日子帶給俏江南一個光明的未來。」話語中透露的既有忍痛割愛的無奈又有對俏江南前景的擔憂。

　　湘鄂情：「去餐飲化」玩跨界

　　昔日「餐飲第一股」湘鄂情，成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在表示「餐飲業務已經基本做到頭了」之後，其將高端餐飲剝離出上市公司。從高端餐飲逐漸走向大眾餐飲、環保產業、大數據，再到互聯網新媒體，湘鄂情的「不務正業」愈演愈烈，這不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更是核心競爭力的重構，如此大膽的跨界轉型到底是自救還是玩火上身？

　　「由於公司酒樓業務陷入嚴重虧損,導致 2013 年成為公司歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年,轉型成為公司發展的必由之路。」2013年報中的這句話，表明了昔日「餐飲第一股」湘鄂情如今的困境。當年，其營業收入同比下降41.19%，營業利潤下挫497.89%，淨利潤跌幅高達788.86%，以致2013年湘鄂情總虧損達到5.6億元。可以說，湘鄂情成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在湘鄂情董事長兼創始人孟凱看來，餐飲業務已經基本做到頭了，成為上市公司的拖累。

　　湘鄂情於2009年11月掛牌，是國內A股上市的第一家民營餐飲企業，一直以中高端酒樓業務為主營業務,公司的核心競爭力是「湘鄂粵」菜系的復合特色菜品及服務。受「八項規定」等政策的影響，其餐飲業務虧損嚴重，尤其是公務、商務等單位宴請的酒樓業務驟然降溫。

　　為適應政策發展和謀求生存，湘鄂情在2013年2月對餐飲業務進行轉型調整，由中高端酒樓向大眾化餐飲轉型，主要措施包括停售高價菜, 服務費和開瓶費等費用也一併取消，就餐價格已經從人均300元降低至人均100元。另外，還陸續關閉了虧損嚴重且扭虧無望的部分門店，僅在2013年7月就關閉了8家，2014年2月再度關停5家門店。

　　其實，湘鄂情一直以來都有向大眾餐飲轉型的打算，但卻進展緩慢。早在2012年，其就收購了味之都、龍德華發展公司的快餐、團餐等業務。其當時預計,在酒樓業務穩健正常經營的前提下,用3-5年時間實現大眾餐飲業務與酒樓業務的「二八轉換」,即大眾餐飲業務佔到公司營業收入的80%。然而，2013年酒樓業務的巨額虧損,在嚴重影響酒樓自身業務的同時,也放緩了其在大眾餐飲業務上的拓展進程。

　　在餐飲業務內部轉型扭虧無望的情況下，湘鄂情開始尋求跨界轉型。首先瞄準的是市場前景廣泛的環保產業，2013年12月，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發有限公司共同投資設立了合肥天焱生物質能科技有限公司,持有合肥天焱51%股權,主要從事生物質能源設備的生產製造業務。2014年2月，又收購了合肥天焱其餘49%股權,至此擁有合肥天焱100%股權。此外,其還通過收購肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股權而間接控制江蘇晟宜環保有限公司。

　　為使上市公司快速扭虧為盈，湘鄂情已明確表示剝離餐飲業務。2014年5月，湘鄂情宣佈定增募資36億元，其中2億元用於償還銀行貸款、4.8億元將用於備兌公司債、剩餘近30億元將用於進軍互聯網新媒體領域。互聯網的投向主要是建立分佈式網絡數據中心和網絡視頻搜索，在此之前，湘鄂情已經宣佈與中科院計算技術研究所合作，共同建立「網絡新媒體及大數據聯合實驗室」。

　　即便面對「病急亂投醫」的外界指責，湘鄂情董事長孟凱「去餐飲化」的決心已是板上釘釘。

　　只是，不論是進軍環保產業還是互聯網新媒體，對於湘鄂情來說都只是起步階段，跨界轉型不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更意味著核心競爭力的重構，其轉型之路勢必備受考驗。

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　　【附文】

　　大眾餐飲的春天

　　與高端餐飲企業的一片愁云慘淡相比，走「親民」路線的大眾化餐飲市場受政策衝擊的影響並不顯著，味千拉麵（00538.HK）、大家樂（00341.HK）和真功夫等快餐連鎖的蓬勃生機和出色業績與小南國和湘鄂情一眾形成鮮明對比。

　　目前，大眾化餐飲已佔到整體餐飲市場80%的份額。商務部近日發佈的《加快發展大眾化餐飲指導意見》，要求各地商務主管部門加快制定支持大眾化餐飲發展的財政、稅收、金融政策，清理不合理收費，減輕企業負擔，力爭在5年內將大眾化餐飲佔全國餐飲市場的比重提高到85%以上。

　　面對大眾化市場的誘惑，當原本的高端市場空間被擠壓時，向大眾化餐飲轉型成為了幾乎所有高端餐飲企業的必然選擇。為了讓老百姓掏腰包，「高大上」餐廳紛紛放下身段，主要措施包括菜品降價、團購促銷、取消服務費和開瓶費等。

　　然而，高端餐飲企業向大眾化轉型，推出「高品質低價位」的親民菜品、降低人均消費，雖然可以增加客源，但卻不是長久之計。畢竟，高端餐飲企業在房租、原材料及員工開支上都要付出大代價，成本降不下來，卻一味地降低經營利潤，遲早會陷入虧損的困境。

　　而目前大眾化餐飲也面臨著地價、租金、原材料及人工成本的上漲，利潤空間不斷下滑。未來，隨著越來越多的高端餐飲企業闖入大眾化餐飲，該市場的競爭將會日趨加劇，利潤空間將受到進一步擠壓。

小米4拚轉型　菜刀不鏽鋼做機殼

國內最大軍事社區鐵血網：從社區到製造，如何轉型電商?

鐵血網的創業故事跟那些個人站長創業幾乎沒有不同，或許唯一不同的是起創始人堪稱傳奇的成長軌跡。1984年出生的蔣磊在創辦鐵血網時僅有16歲，幾個月前這個四川人憑藉全國物理奧林匹克競賽一等獎保送清華大學。在鐵血商業化運營後，本已碩博連讀的蔣磊選擇了退學。

2000年至2007年，是互聯網社區興起的第二個高潮期，多家垂直社區可謂這一波興起者中的翹楚，短時間內便獲得了大量的用戶。擁有眾多用戶後，鐵血網便開始尋求商業化，於2004年成立鐵血科技公司。

開始的時候，蔣磊並不知道怎麼把興趣轉化成利益，更沒想到未來鐵血網會開始做電商。那時候的他就只是一個單純的軍事迷，所以創立了一個軍事論壇，那時候他還是靠自己的興趣愛好來維護這個網站：「公司創業之初只專注於做社區，對外部的商業模式都沒有太關心。到後來社區越來越大，資金不足以維持網站發展的時候，鐵血才考慮商業化。」

當時鐵血已經開始為自己的作者支付一定的費用，而寬帶和服務器的成本也日益升高，相比之下鐵血的盈利模式卻比較單一，這與其他的垂直社區網站幾乎一樣。

當時國內的社區型網站主要盈利方式為廣告、會員費、虛擬產品等，鐵血網最開始也沒有走出這一範圍：「但是廣告的業務不是特別穩定，每天都會擔心下個月的廣告能不能賣得掉。」2007年，蔣磊希望能找到另外一種盈利方式，和廣告並舉成為收入的兩條腿：「其他網站會變成廣告的載體來運營和變現，但他們都是『幫忙』的網站，它的產業是現成的，只要把信息服務做好就行。但軍事領域的網站是『幫閒』的，是豐富人們的精神需求，和日常穿衣吃飯沒有直接關係，沒有這種產業來給我們做線下支撐，所以沒有辦法像別的門戶網站一樣做廣告載體。」

M65帶來的商機

最後蔣磊選擇了電商，將目光瞄向了軍品行業。但和其他電商行業不同，軍品無法得到線下資源的支持。那時每個城市幾乎都有軍品商店，但主要內容則是圍繞解放軍的一些勞保產品或是一些收藏玩家自己開的小店。蔣磊笑稱，這些收藏者們是小眾中的小眾，他們甚至願意為一件打滿 彈孔的舊軍衣付出高價。

線下資源匱乏讓蔣磊開始琢磨能不能通過代理國外軍品賺點錢。他花了一天時間給二十多家國外軍品品牌廠商寫E-mail：你好，我們是中國最大的軍事網站鐵血網，有很多用戶，希望能夠代理你們的產品，在中國大陸銷售……信件多半石沉大海。偶爾也有人回覆，說在中國已經有代理商了，可以聯繫誰誰誰，或者直接拒絕：他們的貨只賣給美國人。

幾天後，當收到美國阿爾法軍品品牌回覆說願意合作時，蔣磊頗為意外。他刷了信用卡，自己掏了一萬多塊錢買了17件M65野戰風衣。M65是美國各地駐軍的標準裝備，對於迷戀軍事的人來說，M65就是一種標識。M65得到了出乎意外的掌聲，這讓蔣磊感覺到電商或許會成為鐵血網的階段目標。

2007年底，鐵血君品行正式成立。據第三方權威統計機構數據顯示，鐵血網用戶平均以年齡18-34歲的男性為主，職業主要為專業技術、企業管理、公務員、軍人等。這一用戶群喜歡通過專業技術型論壇購買產品，所購軍品又以國外品牌為主，國內市場很難有渠道銷售。這恰好給鐵血網一個機會，通過代理國外品牌，鐵血打通了用戶分享和購買的通道。君品行中的大部分品牌都是獨家代理，鐵血把這些大眾軍迷熟知但卻不方便購買的品牌引進了中國。

依靠這些最原始積累的精準用戶群，鐵血網過的比其他電商要滋潤很多。

從社區到製造

但蔣磊對現狀並不滿意，由於國外品牌的反應速度和對中國用戶需求的瞭解不是很充分和迅速，只依靠國外的品牌無法完全滿足中國消費者的需求。2011年蔣磊決定開始做中國人自己的戰術裝備品牌，推出了龍牙戰術裝備：「剛開始我們就想做個多品牌的零售渠道這樣的模式，但後來考慮到國內用戶的需求和體驗感受，就做了這個自主品牌。」

作為互聯網公司去推出一個服裝品牌並不容易，從推出龍牙戰術到這一品牌被大眾認可，蔣磊付出了很多心血：「我們對傳統的製造業、生產、品控、原料都不熟悉，我們是外行，但我們的定位又很高，所以我們找最資深行業人士來幫助我們越過這個門檻。」蔣磊有針對性地挑選了多個行業裡面做得最好的工廠，與那些給頂尖品牌做代工的工廠合作，讓龍牙有最上乘的品質保證。龍牙也在收購一些原創的設計團隊，發掘有設計才華的工作室和小品牌，給他們一個大的平台來展現他們的設計理念，提升龍牙的原創特質。

總有人在問，龍牙戰術裝備到底是什麼?和戶外服裝到底有什麼區分。在蔣磊看來，龍牙定義在戶外和休閒的跨界，有休閒服裝的外觀，又能實現戶外服裝的功能：「日常可以穿著，但同時又可以給你吸濕、排汗、防水、速乾等體驗。」蔣磊也不認為戰術裝備是在挖戶外行業的牆角：「在中國軍迷的人群是非常龐大的，龍牙只要專注在軍迷領域就很可以了。」在他看來，服務好對軍事有認知，能認可軍品代表的高品質這一理念的，都是龍牙的潛在消費者。

「慢」鐵血的未來之旅

談起電商，總有人認為那是個快速燒錢、快速圈錢的產業，可蔣磊認為鐵血仍然是一家慢公司，這種慢有其必要性：「鐵血是在我們能控制的節奏裡面去發展，就是因為國外的品牌更慢，我們才創立龍牙來滿足國內的用戶。而且我們對品質的要求非常高，不想做平庸的產品，在材質、工藝上的精細，這些都需要慢下來踏實地在線下做很多工作。」

在蔣磊眼裡，鐵血最有影響力的還是網站和社區，電商只是在為用戶服務的同時給企業帶來收入，用於保證網站的運營。

不論何時，軍事元素都始終是鐵血恆久不變的特色。現在圍繞軍事主題和軍迷群體，鐵血每週還會組織設計一些務實又有特色的線下活動，像實彈射擊、釣魚、騎行、野外狩獵等，目前做得比較好的是射擊活動，不止限於射擊體驗，還會教參與者們槍支拆卸、軍械知識等。蔣磊想通過這些線下的具體活動，給軍事愛好者一種前所未有的體驗。

也許正是鐵血是一家慢公司，已經「被商業化」了的鐵血，依然保留著那份對夢想的追逐和對理想的堅持。不僅「關心糧食和蔬菜」，也追求「面朝大海，春暖花開」。2013年，鐵血成立了老兵公益基金，成立之初就捐贈出了50萬元，發動各地誌願者去看望、幫助那些為國家立下汗馬功勞的參戰老兵，關注他們的晚年生活，溫暖他們的精神世界。蔣磊的想法很樸素：「我們覺得做這些事所帶給我們成就感更多的是一種心理滿足，而非對物質的追逐。」

很多媒體說鐵血網是垂直社區轉型電商的典範，但鐵血依然在尋找屬於自己的下一個機會。對於鐵血的未來，蔣磊的想法很清晰：「未來鐵血要建立起可持續的商業模式，充分發揮在軍事愛好者中的影響力，取得更好的引導作用。」

年輕的創業團隊

據蔣磊介紹，鐵血網雖然成立時間很長，但起創業團隊還比較年輕，年齡最大的也不過是78或79年生人。在這個團隊裡，蔣磊更多的會扮演探索者的角色。

2001年，16歲的蔣磊初入清華園，發佈了一個「虛擬軍事」的網頁(後更名為鐵血軍事網)，隨後和他同一樓層的法學院學生歐陽加入網站。隨後鐵血網又進行了多次人員擴充，和一些專業的垂直社交網站類似，這個創業團隊的絕大多數成員也都是軍事愛好者，這給了他們獨特的凝聚力。

針對現在特別流行的學生創業現象，從大一就開始製作網站的蔣磊有著獨特的觀點：「學生創業團隊一定要注意，在團隊中一定要有一個絕對領袖，在最開始就要規劃出一個合理的組織結構，這比產品和其他內容還要重要。」

記者手記

鐵血網位於中關村某寫字樓的頂層，和一般互聯網公司的最大不同是正對著電梯間出口的是鐵血網旗下的電商品牌鐵血軍品行的實體店，琳瑯滿目的商品間有那件最著名的M65風衣。其他各個部門圍繞電梯間環形展開。

在蔣磊的身上並不能看到媒體那些追捧的光環，16歲保送清華、國內最大的軍事社區創始人這些身份他看似並不在意。在說話速度變快時，還偶爾帶一些結巴。

相對而言，蔣磊很願意談談鐵血的不足，在他看來，鐵血網還是一個慢公司，還在很多階段處於摸索階段。

8000人的新聞艦隊BBC ：從「帝國廣播」到互聯網思維的艱難轉型

不同於時代華納、新聞集團、迪士尼那種多業態的巨型傳媒集團，BBC 只是一個相對單一的媒體機構。即便如此，BBC 在世界新聞界的地位也能讓其它任何媒體都難以撼動。在中國，這家「公共廣播機構」更是一度被當作「國家廣播機構」，成為中國媒體界在談及提升國際傳播能力、建設國際一流媒體時的被不斷提及參考最多的對象。

BBC 成立於 1922 年 10 月，在 1955 年 ITV 成立之前，它是英國唯一的電視台。而它的廣播業務在英國的「壟斷」則持續到 1973 年英國首家商業電台成立。在過去的 90 多年時間裡，電視執照費是它的主要收入來源。

很難想像，這樣一個與生俱來就流淌著傳統英式保守血液的老牌的廣播電視機構，是怎樣在痛苦的轉型中，張開雙臂，接受來自異體的互聯網思維?

用平台化思維重新操盤「新聞艦隊」

在那個距離現在已經非常遙遠的「帝國」時代，BBC 用它的「帝國廣播」和大英帝國的米字旗一起，飄蕩在世界各地，BBC 的「新聞艦隊」如同英國的軍艦一般在世界許多大洋中穿梭、游弋。那時，帝國廣播的「新聞艦隊」所承載的不僅是 BBC 的新聞資訊，更是一個無比宏大的全球使命和文化野心。

現在，即便世事變遷，但 BBC 的「新聞艦隊」依然龐大，依舊存在著。BBC 新聞艦隊的規模有驚人呢?

目前，BBC 的核心業務歸屬在八個中心旗下，分別是負責全平台新聞節目製作的新聞中心、負責所有視頻內容製作的視覺中心、負責所有廣播頻道和音樂節目製作的音頻與音樂中心、負責體育、兒童節目製作的北部中心、負責市場與受眾調查的市場與受眾中心、負責政策、戰略、法律、資產管理的運營中心、負責節目經營的金融與商務中心以及負責新媒體與技術研發和技術保障的未來媒體與技術中心。而經過前兩年的大規模裁員，現在 BBC 的員工數量大約在 2 萬人，而新聞中心，作為「八個花瓣」中的一個花瓣，就佔據了 8000 人!讓我們再做一個橫向的比較：CNN 該算是全球新聞界的「大牛」了吧?但是 CNN 在去全球的總僱員，所有的員工總數也只有 4000 人。

對於這麼龐大的新聞隊伍，統一的協調和管理顯得格外重要，BBC 是怎樣用互聯網思維去架構呢?

平台化的編輯思維

早在 2006 年，BBC 就判斷未來媒體的發展方向一定是以內容數據庫為中心，向多元媒體渠道、融合媒體終端的分發，並提出了「馬提尼媒體」(雞尾酒媒體)的理念。核心意思是「在一個數字世界中，BBC 要超越傳統的廣播電視機構的定位，使受眾可以在任何時間、任何地點，通過任何可上網的設備來消費 BBC 的內容」。在當時，智能終端遠不像現在這樣發達，ipad 還沒有誕生的時候，這個理念被一個超級傳統的電視媒體機構提出來是非常超前的。

與「馬提尼媒體」的理念相適應，BBC 還提出了另一個概念：「360 度」。所謂「360 度」，是說 BBC 的人員無論是在內容策劃，還是在節目製作中，都必須做到「360 度」，即同時考慮到廣播、電視和網站各個平台的需求，以及固定設備和移動設備的需要。

基於這樣的理念，在 2007 年，BBC 就在倫敦 white city 的電視中心大樓創建了多媒體編輯部(Multimedia Newsroom)，將自己分佈於多個辦公地點的新聞人員聚集到一起，以促進新聞團隊內部的資源共享。這個有將近 2000 人的大編輯部，集合了 BBC 電視、廣播和網站各節目組(或報導組)以及新聞採集部的人員。其中，BBC 新聞網站的人員還是首次與廣播和電視新聞團隊在同一個地點辦公。

2012 年，多媒體編輯部集體搬遷到 BBC 的新廣播大廈，並將 BBC 國際台的 1700 多人吸納進來，一共 3000 人放在同一個屋簷下辦公。這些人當中，除了少量的後勤保障人員，絕大部分都由記者、攝像和製作人構成，他們都為 BBC 所有的新聞平台服務。任一一條新聞、素材都被匯聚到內容庫，供 BBC 所有渠道的製作人採用、加工，在新廣播大廈，各新聞播出窗口的資源共享達到了前所未有的水平。

要知道在此之前，很長一段時間以來，BBC 新聞團隊的內部，有一種互相保密、互相競爭的文化，BBC 各新聞窗口進行重複勞動的現象也非常常見，比如數名 BBC 記者同時去報導一個新聞發佈會，資源嚴重浪費。現在，這一現象已經得到明顯改觀。

制度管理上的編輯負責制

在責任制度管理方面，BBC 的新聞也全面摒棄了垂直式的層級管理，採用更加互聯網化編輯負責制。

按照新聞的內容屬性進行劃分，BBC 的新聞團隊劃分為全球新聞部(Global News)、英國新聞部、英格蘭地方新聞部、新聞採集部、市政新聞部五個部門。並且在部門劃分的基礎上，BBC 還實行了「編輯負責制」來分散權力，提高編輯效率，避開了垂直式的高層指揮，也保證了內容的質量和多樣性。

編輯負責制是指的是 BBC 每一個電視、廣播欄目或每一個網站報導組，都設有一位負總責的欄目編輯(Program editor)。除了「欄目編輯」，BBC 還按照不同的報導領域，設有10個左右的某領域編輯的職位，比如政治問題編輯、中東問題編輯、歐洲問題編輯、商業報導編輯、科技報導編輯、社交媒體編輯等。

空間實施上的「全面開放」

位於倫敦市中心波特蘭大街的 BBC 廣播大廈，建於 1932 年，是世界上首座專門用於廣播的建築，當年曾被譽為「倫敦新塔」，這座建築見證了 BBC 早期的輝煌。但隨著業務的拓展，後來許多部門都陸續搬出了這棟大樓。

2012 年，在歷時十年的改造和擴建後，新的廣播大廈以更加現代、時尚和開放的嶄新面目，再次成為 BBC 最重要的總部和內容生產地。BBC 的廣播大廈新大樓共設有 36 個電台直播間、6 個電視演播室和 60 個編輯間，涵蓋 BBC 的 9 個廣播網、3 個 24 小時電視新聞頻道、26 種語言服務的業務，最多時要容納 6000 人同時辦公。位於底層的開放式編輯部(The News Hub)，是整座樓的信息樞紐，位於大樓中軸透明天井低端，無柱的空間，日光從 8 層的玻璃屋頂照射下來。這個中心有 460 個工位，是目前世界上規模最大的現場新聞編輯部。

對於新廣播大廈，BBC 在設計時的目標是，使其成為與自身在數字時代角色相適應的靈活的、技術先進的、世界上規模最大的多媒體廣播中心。其設計理念包含有幾個非常重要的關鍵詞：開放、有彈性、先進和富有創意等。

那麼通過筆者在考察，也充分體會到這一點。比如整座大樓所有的辦公空間、所有的部門全部都是打通的、開放的，幾乎看不到什麼隔斷。沒有部門辦公室，沒有嚴格的技術分區，每層分工作去和休息區兩大片，編輯部內部有廣播，電視和互聯網的三個工作環境，換言之是一個完全融合化的環境。一個編輯，既撰寫網站文稿，也可以在同層的音頻視頻工作室進行實時的播放。

李文介紹說：「新的大樓有一個重要原則——全面開放，fully open。」這種全面開放極端到什麼程度呢?BBC 所有領導，包括總裁都沒有自己的辦公室，拎包走到哪就能坐到哪兒，每個人都是一個小桌子，一切透明、平等。另外，這種平等和開放不僅僅體現在台內員工彼此之間，還體現在 BBC 與公眾之間，新的大廈也是英國公眾新的公共空間，公共和 BBC 的工作人員可以混合運行。2013 年 4 月大廈一層的咖啡廳就將全面面向公眾開放，「這意味著公眾可以一邊喝咖啡一邊監視我們，我們 BBC 是公共媒體，70-80% 的收入來自於執照費，公眾就是我們最大的老闆。」BBC 英語教學部中國組網絡副總編楊莉介紹到。

操作層面上的開放式編輯系統

思維理念上的互聯網化、管理制度上的互聯網化以及硬件空間上的互聯網化最終要落到實際操作層面還需要開放式的數字媒體系統支撐。尤其是對於全面移動化、開放式辦公的新廣播大廈來說，更是對整個後台的視、音頻製作系統、編輯系統的嚴峻考驗。

從 2008 年起，BBC 便啟動了名為 DMI(Digital Media Initiative)的數字媒體工程。這項最終耗資 1.3 億英鎊的技術工程，是 BBC 面向數字時代的主要戰略項目之一。這項工程使 BBC 的工作人員都可以通過桌面電腦而不是過去那種專門的編輯間來完成內容的創建、編輯、發佈和共享。

目前，BBC 所有的視頻、音頻播出設備都實現了徹底的數字化，並且它的整個編輯、製作系統都隨著新大樓的搬遷升級換代。

在節目系統方面，經過一段時間的測試，BBC 在新廣播大廈裡啟用的節目編輯製作系統 Fabric 就是基於 DMI 的理念來構建的。新大樓之所以能夠做到全面開放，移動辦公，就是因為通過 fabric 這套系統，BBC 的員工可以用個人電腦來完成相關工作，比如直接將新拍攝的視頻素材提交到數據庫，調用數據庫的素材編輯加工，或者直接利用數據庫中的內容來生成新的節目。

而在新聞系統方面，BBC 還有一套名為「新聞門戶」(Journalism Portal)的編輯系統。根據 BBC 關於「新聞門戶」系統的《白皮書》中介紹：該系統與全球大多數新聞機構目前正在使用的內部編輯系統的最大區別是，這是一個基於互聯網的開放式編輯系統，不僅具有傳統的新聞編輯系統的所有功能，而且同時兼具基於互聯網的所有特徵，比如可以將社交媒體的功能完全融合進來。比如，「新聞門戶」系統中存在各種「論壇」，其中不僅集合了相關問題的各種資源，同時也可方便該領域的報導者們對事態的最新進展進行交流。可見，這是一個用互聯網思維架構的編輯系統，通過這個統一的編輯系統，BBC 的新聞人員能夠進行更加互動化的、充分的溝通，將互聯網的開放、融合吸納到電視、廣播的新聞內容中。

打開用戶互動的渠道

所有人面向所有人傳播的新媒體顛覆了經典的廣播受眾時代。面對新的觀眾，新的用戶，BBC 推出了 BBC Red Button、BBC Online、BBC iPlayer 這三個新媒體渠道去接觸他們，與他們展開了互動。同時 BBC 還開闢了用戶 UGC 內容的入口，鼓勵用戶參與內容製作。

　　UGC 內容入口：「聽你說」

我們說新媒體是「所有人向所有人的傳播」，那麼互聯網環境賦予了用戶參與內容生產的可能，UGC 成為最能體現互聯網思維的內容特點。

現在，「用戶原創內容」已經成為 BBC 新聞採集的重要手段之一。在 BBC 新聞網站首頁的導航欄，有一個名為「Have Your Say」(聽你說)的入口，這個欄目與 CNN 的「iReport」(我來報導)欄目相類似，是 BBC 吸收來自用戶自制媒體內容的窗口。點擊這個「Have Your Say」進入之後，用戶可以看到 BBC 的聯繫電話、郵箱和 Twitter 名字等，以及可以直接上傳、提交自己拍攝的視頻或者圖片。這裡 BBC 留下了一段鼓勵用戶參與的話：「你的參與，對我們的新聞非常重要。無論是突發性新聞，還是特寫性報導，你的參與，會讓它與眾不同……」充分顯現了 BBC 面向用戶開放的姿態。

「隨著新媒體的不斷發展，受眾已經不再只是新聞的接受者，而逐漸變成製作者和散播者。」BBC 中文總監李文說。受眾提供的內容已經越來越成為 BBC 新聞製作的重要一環。2005 年倫敦地鐵爆炸事件，BBC 收到了受眾提供的 1000 張圖片、4000 個短信、2 萬個郵件和 20 個錄像。「在突發事件的報導中，我們的確要依賴受眾。」李文說。

但是這個端口的打開，並不意味著內容的個人化而導致質量的下降。早在 2006 年，BBC 就建有一個「用戶原創內容中心」(UGC Hub)，專門負責處理用戶發來的通過手機等設備自行拍攝的圖片和視頻內容。由於這些內容在可信度上存在天然的不足，用戶原創內容中心就負責對此類內容的真偽進行甄別。比如，該部門的人員會利用「谷歌地球(Google Earth)」來查驗圖片和視頻拍攝的地點;或者是通過查看當地的天氣預報，來驗證圖片或視頻拍攝的時間能否對應上。在驗證視頻時，有時還會一幀一幀地進行內容分析，比如汽車儀表盤上顯示的時間。對於無法甄別真偽的內容，會標記出來，在正式使用播出的時候，會加上一句「本照片(本視頻)的真實性尚未得到證實」之類的話。

「但是受眾提供的信息難以確保其真實性和準確性。BBC 新聞網站也是其中一個受害者。曾經一個讀者給 BBC 新聞網站投稿稱是在敘利亞所拍攝的圖片，發表圖片後不久一個意大利的攝影師向 BBC 投訴稱照片是其幾年前在伊拉克所拍攝的。我們上當受騙了，這對 BBC 的聲譽有一定的影響，所以在新媒體時代，我們如何提高辨別能力十分重要。」李文說。

利用社交媒體互動

在 BBC 的新聞報導中，社交媒體是非常重要的消息來源之一。近年來一些重大事件的新聞直播中，BBC 的記者會通過 twitter 隨時更新消息，受眾也可以通過 BBc 網站、各種社交媒體或者電話來參與直播。比如在 2013 年，BBC 和 Facebook 旗下的圖片分享應用 Instagram 合作，推出了一項名為「Instafax」的功能，BBC 和 Instagram 在全球的 1.5 億用戶，就可以用 Instagram 來分享一段(最多)15 秒的新聞視頻。不可否認，短視頻與新聞的契合度非常高，富媒體顯然成為讓新聞更生動、更真實的第一選擇，新聞類短視頻的加入也可以帶動整個短視頻平台的熱度。

「媒體技術的日新月異所帶來的技術壓力。因為現在做媒體，我們不要光想我們把內容做好就行。的確內容為王，但是我們也相信一點渠道為後，光有國王，沒有王后的話，我相信你的新聞到達不了你的受眾，因為你的受眾可能已經改變了不同的接受信息的渠道。比如說如果大家都是依靠微博來接收信息的話，你在微博上沒有平台，那可能你的信息到達你的受眾這個過程就會慢的多。」李文這樣認為。

「幾年前 BBC 曾經做過一個民調。突然發現在 YouTube 上收看 BBC 視頻內容的用戶與在 BBC 網站上收看的人數相同。開始的時候 BBC 很費解，不知道為什麼觀眾怎麼都不到我們 BBC 的 iPlayer 觀看。後來 BBC 還是主動與 YouTube 合作了，開闢了 BBC 視頻內容專區，頗受用戶歡迎。」

現在，除了英語之外，包括 BBC 中文部也在 YouTube 也有視頻內容的專區，BBC 分別以英文網和中文網的名義開專區，這樣用戶的視頻內容除了讓網友在他的網站上可以看到之外，也可以通過這些平台有更多的人看到。蘋果兩年前首次推出 ipad 的時候，BBC 也成為提供預裝新聞應用軟件 App 的內容商。目前 BBC 也與各大電視機製造商合作，共同開發互聯網電視機。

2014 年 1 月，BBC 推出了一個名為 iWonder 的品牌，這個橫跨三屏的數字內容品牌由原創視頻和音頻組成、圖片、文字組成，可以運行在智能機、平板和電腦三類終端，並針對每一個主題，都配有多個交互指南，供用戶深度互動。BBC 官網的宣稱是「好讓用戶以一種新的、交互的方式來訪問內容，從而開發用戶對 BBC 所有內容的深度學習潛能」。

豆豆鞋那麼出名，Tod's為何還要轉型？

提起意大利品牌 Tod's，很多人的第一反應一定是想起「豆豆鞋」。它的正式名稱是」 Gimmino 駕駛鞋」，因為鞋底有大約133顆橡膠粒而得名「豆豆」。
 

這雙鞋自 1986 年誕生以來，它和 Tod's 旗下的芭蕾舞鞋和平底鞋等一眾鞋款已經成為 Tod's 最大的利潤來源-鞋履佔據 Tod's 集團整體銷售額的75% 。但 Tod's CFO Emilio Macellari 近日卻向路透社披露，Tod's 正謀求轉型，希望從一個鞋履生產商變成一個產品更多元化的時裝屋。

在正式宣告之前，其實整個轉型計劃從 2013 年已經悄然開始。Tod's 先在去年 2 月請來 Gucci 的前任創意總監 Alessandra Facchinetti 擔任女裝成衣和配飾的設計師，接著 6 月又任命意大利男設計師 Andrea Incontri 為品牌的創意總監，開發男裝成衣系列。

由 Alessandra Facchinetti 設計的 2014 春夏系列

Tod's 的新策略和鞋子所能帶來的利潤率有直接的聯繫。手袋、錢包等配飾所能帶來的利潤率比鞋子能高上 10% ，加上鞋子有尺碼要求，容易造成較大的庫存壓力。此外，成衣和配飾更容易在櫥窗以及時尚雜誌拍攝的大片中出彩，也就是營銷起來更容易。

財務上的壓力也迫使 Tod's 盡快做出決定。根據 Tod's 集團 2012 年財報顯示，儘管亞洲市場銷售強勁增長了 48.7% ，但對 Tod's 銷售貢獻最大的意大利本土市場卻下降了 14.5% ，整體淨利潤下降了 7.9% 。很顯然，如果鞋子上不能再變出什麼大花樣來，最好的辦法還是提供給顧客們更多的購物選擇，增加他們對 Tod's 的新鮮感。

Tod's 此前並非沒有配飾系列，以英國黛安娜王妃命名的手袋 D-Bag 是該品牌最知名的手袋系列。2013 年，Tod's 又推出了 D-Bag 的立體方形版 D-Cube 。但這些有限的手袋並沒有改變 Tod's 做鞋為主的深入人心的形象。

           D-Cube系列手袋

不過，請來知名設計師不代表 Tod's 能成事，鞋履品牌 Tod's 和時裝屋 Tod's 之間隔著千山萬水，這段艱難的轉型之路已經由很多時裝屋證明過了。為了把 Gucci 從一家授權無節制、熱衷於做大 Logo 鞋子和手袋的公司變成一家賺錢的時裝屋，從 1994 年到 1999 年，接掌 Gucci 的設計師 Tom Ford 和管理者 Domenico De Sole 花了 5 年的時間。

只是路透社採訪的分析師們都不是很看好 Tod's 的轉型計劃了，除了認為 Tod's 做鞋子的品牌形象過於牢固之外，和其他時裝屋相比， Alessandra Facchinetti 已經發表的 2014 秋冬和春夏系列女裝成衣也太過乏善可陳，就連手袋其實也很平庸。

吳曉波：拒絕轉型的瑞士鐘錶匠做到了哪三點？

房企轉型尋路

【黑問二】公司遇到轉型或並購時，該如何對待跟隨多年的老員工?

來源：黑馬問答

 

問

用戶：可道

創業者遇到轉型、並購時，該如何對待跟隨多年的老員工?

 

微軟繼裁掉諾基亞12500名員工之後，近期又把屠刀揮向自己的5000名員工。企業在面臨轉型或者改革的時候，難免會遇到這種情況，作為創業者，遇到這種問題應該做什麽樣的選擇？如何面對初創時候就跟隨自己拼打的老員工？同時又有一些老員工選擇離職的時候，是否應該挽留？

 

是應該完全看業績和能力，還是要考慮一下情面和感情？

 

創業走到這一步的時候到底是應該理性一點還是感性一點？

 

答1：潘宇--中國創業指導聯合創始人

 

改變固有模式尋求新的發展

你這里說到的問題其實挺尷尬的，因為企業轉型意味這以前的方法行不通，固有模式都要改變，在企業尋求其他發展途徑的時候原有的老員工實際上已經跟不上了企業的發展，尤其是高層管理人員，諾基亞這家公司萬萬沒有想到顛覆這個行業的不是摩托羅拉、或者三星，而是一家做電腦的公司（蘋果公司）。

 

如果在公司發展或者調整的過程中我認為老員工固然要做好安撫工作，如果你真的是為了公司好那麽請你把不適合的老員工全部勸退，並給予金錢上的安撫，雖然錢不能帶來跟好的補償可對於他們來說也許是更好的補償，等公司重新站起來的時候可以給予這批老員工的子女優先實習的機會，福利方式有很多具體要根據公司性質而定。

 

答2：黃銳誠--上海小咖網絡科技有限公司&桔子英語創始人

 

誠實對待自己的員工

開誠布公的告訴大家企業面臨的情況，去留決定權讓大家自己選擇，痛苦期也是機會，對企業，對員工甚至老板都是重新選擇的機會。願意留下的人你不用多說，有其他想法的人你也強留不住。我對待要離開的人都會問下他們的想法，如果是因為企業或老板問題我們會反思會整改，請對方留下，如果是對方自己有更好的規劃我們會祝福他們，並提供相應的幫助（介紹工作等），讓他離開也開心，還想著我們對他的好。目前來看，離開的人都是有自己安排的，也就是心不在你這了，那你強留也沒有用。

 

總之，保證他們的離開會有更好的去處，而不要因為他們的離開而生氣，撕破臉，因為我有信心有一天他們會明白到底什麽是真正對他們好的，就會回來了。

 

創業初期講感情，陣痛期和高速發展期就必須講理性了，我非常佩服喬布斯在蘋果上市的時候，跟隨他一起去印度並早期車庫創業的一個好哥們居然一點股票都沒有，喬布斯覺得他能力有限，覺得他能做的別的工程師能做的更好，所以不給股份，不講情面。而沃茲就很感性，把自己的股份給一些人分了。我有時候在想，如果我是喬布斯，我能不能做到這麽絕情。。。這種情況沒有對錯，只有立場。。。創始人還是多些理性，才能讓公司活的更久。。。

 

答3：陳巍--電商創業者&黑馬會員&天使投資人

 

要學會換個角度看問題

如果我們換個角度看這個問題，今天我們組隊打怪失敗了，結果會是怎麽樣的？是否還有人依然留在隊里？大家繼續玩，是否會有人退出加入新的團隊？

 

如果我們的心態是把創業看成一場遊戲，大家聚一起玩玩，成了皆大歡喜，輸了複盤總結經驗，有收獲沒玩夠的兄弟們接著再來一把，有壓力有難處的兄弟們暫時離別一下。。。是不是沒那麽難呀。

 

所以關鍵是創業時大家的心態是否一致，是否都能夠坦然接受失敗的結果。大家都很釋然，如何處理就沒那麽難了。對於老員工，既然我們是做老板的那就是對員工要負責，負責有眼前的負責，就是解決員工無業期間的生計問題，給予合理的補償，讓他們能安心尋找下一份工作，而不會感覺一下次陷入了無助，同時協助員工尋找新的工作，透過我們自身的人脈推薦他們就業，為他們寫一封推薦信（這是我曾經親身經歷的，我為我的員工每人寫了一封，如實的敘述了他們之前的優秀變現，以及未來崗位的建議，有人用上了，效果很好，也有人沒有拿出來用，但是心里很開心）。

 

還有長遠的負責，那就是關於是否挽留，這不是我們主管的留與不留，大家都是成年人，每個人都應該對自己的決定負責，我們要做的就是告訴他們最真實的狀況，如果有新項目的計劃，那也要說清楚成功的機會和面臨的挑戰，讓員工自己選擇。

 

總之，把員工當你的同學，你的朋友。你的兄弟，你的親戚，在這樣的狀況下你會如何處理，如何對待，那你就這樣做吧。

 

創業就像是一群人去旅行，最美的不僅是終點的美景，更是路上的情意和歡樂。

 

人生不怕別離，只怕在一起時的不珍惜。

 

答4：楊子超--愛部落輕日記社區負責人

 

給老員工一個學習的機會

創業者，老員工只要心在一起，盡量不要裁掉，老員工只要家里沒問題，就盡量跟著團隊走。一把手和老員工心在一起，絕對成功只是遲早的事情。

 

創業，餓不死，不投降，未來必須成功。

 

當然如果老員工的價值觀跟不上了，學習，學習不行，那只能裁啦。

 

另外企業轉型，如果老員工願意學習，而且能夠勝任工作，那一樣是好同誌，什麽是專業對口，自學能力強的，怎麽都對口，關鍵還是看人。

 

答5：周寧--寧哲網絡創始人

 

企業與員工共同成長

這個問題的關鍵就是企業如何與員工共同成長。

 

成長，看似美好實則非常殘酷。在我們所見到的這幾個慘痛的案例里，我們都看到一個共同點——企業與員工將行業或者企業當做一個溫室還是當做一次沖浪？

 

在過去，行業發展速度緩慢，企業與個人都有較長時間去適應去變化。互聯網好像一次風暴，徹底摧毀了傳統觀念中大企業就是保險箱的定理！從來沒有任何一個時代像過去十年那樣顛覆行業發展，摩托羅拉、諾基亞、索尼、愛立信這些輝煌一時的500強迅速衰落，這背後只有一句話可以解釋：

 

唯一不變的就是變化！

 

由此大家才可以理解騰訊與阿里巴巴的發展思路，企業求變，求快，不求安穩；組織求精，求小，不求大。為什麽有了QQ還要微信？為什麽大企業內外采取統一的政策沒有特例？

 

對於個人而言，更應該適應快速發展的時代，不斷學習，強大自身。保險箱不是別人給的，是自己創造的！

 

答6：張立衛--生活800平臺創始人

 

可以考慮二次創業

如果真的是原有項目中斷，面臨轉型，我個人的體會是，對老員工要放手，畢竟他們跟我們不一樣，不是創業者。
 

但是如果企業做大了，被並購了，還是期望能夠善待老員工，畢竟是同甘共苦的兄弟，可以考慮給予一定的股權，共同開展二次創業。
 

創業期的企業往往都是九死一生，轉型很正常，能夠跟的住，留得下的人，必須善待，也必須坦誠相待，給予一定的股權激勵才行，做人，做公司都應該如此，才可能基業長青。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=112576

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【黑問三】設計公司如何結合互聯網思維成功轉型?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145962.html

i黑馬註：互聯網思維已經滲透到商業領域的每一個細胞中了，許多傳統行業的創業者都紛紛開始思考如何借助互聯網實現轉型升級，建築設計公司也不例外。

來源：黑馬問答

 

問

233224 ：

 

我從事的是建築景觀設計，這行怎麽做都是吃技術飯，除了獲得少量設計費外沒有其他盈利途徑。小公司大公司面臨是大量的人才資本支出，人力成本一直漲而設計費卻一直在減…。這行靠技術人才生存的公司很難做到非常有利潤空間，我們常開玩笑，幹我們這行過個小康還可以但發不了財，好在我們靠僅有的愛好和專業在活著。一直想在這行業內轉型其實是我們大部分設計行業特別想突破的問題。如何在大互聯網時代下利用網絡發達資訊下發展設計企業？

 

答1：海邊人

我一直覺得這是一個陷阱。互聯網的發展趨勢我們都能看得見，改變了我們的很多生活及各種行業。但並不代表所有的行業都需要在現在進入互聯網。

 

對於你們設計圈，不懂。簡單的談下我的膚淺想法：

 

1、你們的客戶從哪里來？渠道是什麽？這個渠道你有沒有重點研究？通過互聯網來的人多還是口碑更重要？這些東西你都需要明白，如果你們口碑很重要，那只能以網站或推廣的手段為輔。還是要先做好設計才是最重要的。

 

2、你們的利潤模式是什麽樣子的？有沒有灰se收入，雙方之間需不需要默契？這點你明白的，其實很多行業都存在。如果導致很多人不願意和你們合作？因為損害了部分人的利益。

 

其他的確實想不到了。馬上要出門，最後簡單的說一下如果我來做，可能會怎麽做，沒有經過深思熟慮，只是因為你的問題而想到的。僅是雛形，有很多不完善的地方，希望能夠幫到你。

 

如果我來做：

 

可能我會把所有的設計方案整理起來，然後做成單個的小模塊。類似於photo那樣，讓客戶可以輕松地拖拽模塊進行簡單的設計。但是操作上一定要更簡單，設計出雛形了，那你們就會知道客戶想要什麽樣子的結果。根據結果再來制作。

 

這樣做的好處：

 

1、可能是首家利用這種模式的公司，在宣傳和口碑上占有優勢

2、更加清晰快捷的知道客戶想要的東西，設計出來的結果，符合客戶的需求。

3、提高效率，原來溝通客戶需要1個月，現在可能需要1個周。

4、降低成本，不需要再對設計稿進行多次的設計

 

答2：陳巍--電商創業者&黑馬會員&天使投資人

設計行業如何和互聯網結合，是我近期一直在觀察和思考的領域，最近看了很多網絡的設計平臺，也深入到設計師中和他們進行交流，也和甲方做了很多討論。

 

1、設計師目前已經成為了整個中國制造轉型的瓶頸，各個領域多需要專業有才華接地氣的設計師參與，去引領整個行業的變革，這是對整個行業價值觀的顛覆，讓工廠知道好設計可以創造巨大的價值，並且是體現在營收上的，設計不僅僅是創造美，而是為企業創造財富。對於建築景觀領域同樣是這樣，今天你埋頭所做的方案可能別人早已有成熟的設計，今天你要花10小時完成的設計，也許別人2小時就可以完成。

 

2、優秀的設計師在國內是極其稀缺的，通常剛畢業的設計師無法獨立完成一個項目的設計，因為這涉及到閱歷，生活的感悟，項目經驗的積累。在韓國一個成熟的服裝設計師他需要經歷2年的工廠一線實踐，熟練掌握所有的服裝加工工藝，之後他需要去檔口接待客戶3-4年，了解客人的需求喜好，然後還要定期去國外學習參觀交流，自己做服裝工作室，用2年時間來證明自己的設計是被市場接受的，當他成熟時已經是在他畢業6-8年之後了。而反觀國內，大部分的設計師是缺少一線實踐和與客戶面對面直接溝通的機會的，更很少獨自面對市場去歷練的。曾經聽的最多的是關於別墅的小區設計，建好的比別墅不管是戶型還是小區規劃都不盡如人意，仔細了解才知道是因為設計師自己都沒住過這麽大的房子，都還不會開車，所以才導致了這樣的設計效果（當然這是10年前的事了，相信現在這樣的事應該非常少了。所以國內的設計師在畢業後所受的訓練是非常不足的。）

 

3、很多好的設計方案源自於對客戶的深入了解，有時這需要實地調研測量，甚至於駐地進行，這些都是需要花費大量時間和精力的，這些同時也都是要計入設計成本的，但往往這部分的成本並不為甲方所認可，因為他覺得你只是來看看來玩一玩，回去你只花了沒幾天就畫好了圖，所以我應該就是考慮你畫圖的費用。

 

因此綜合上述這些現實問題，目前我們可以通過互聯網所能推動行業變革的大體在以下幾個方面：

 

1、設計師協同平臺，整合同行業的設計師資源，大家在平臺上進行分享或是付費協助，如果今天你接到的設計別人已經有做了近似方案，那可以直接付費購買然後修改提交，這樣可以節省大量的時間降低成本。如果是異地項目，可以委托所在地區的設計師進行實地調研，或是咨詢有做過同類項目的設計師參考他們的調研報告，以節省時間和降低成本。

 

2、通過網絡讓成熟的設計師給予新手持續的指導和訓練，幫助他們能夠早日成熟。

 

 

答3：劉東林--山東中策管理公司總經理

這是一個簡單的商業模式設計問題，不是一個銷售問題。
 

這位咨詢者需要解決的是如何能夠讓更多的客戶找到他們的公司，然後獲得更多的收益。這就需要分析客戶尋找景觀設計師的路徑；以及客戶判斷與誰家合作的標準。

 

我猜想，客戶在尋找景觀公司的時候，一般通過兩個路徑，第一熟人介紹，第二網上尋找，而且在執行之前，客戶一定會在網上大量的搜集別人家的設計思想，以便給自己以靈感。同時也作為和景觀公司設計人員談判的準備，不管這些客戶是自己找的還是朋友介紹的。

 

因此，按照常規方式，要在網上塑造品牌形象，在網上做全網營銷，而不是僅僅去做百度競價；利用全網營銷把自己企業的形象，專業能力、案例等等布滿客戶的搜索通道；

 

如果，你的企業有較大的財力，老板有比較高的格局和境界，那麽你們可以做一個平臺，把這個行業組合一個平臺內，然後吸引大量的準客戶來訪問，你的工作人員免費咨詢，這樣你就會獲得很多的客戶量。當然還可以利用微營銷配合平臺運作的模式，來吸引更多的客戶咨詢。

 

當然，如果你有更多的財力，還有更多的方法。不過，真的有財力的根本不缺業務，還有，真的有財力的，他們不會純粹的做設計，一定會進入更多的領域。

 

景觀工程、裝潢工程行業都是兩頭求人的行業，即工程求人，回款求人的行業，屬於雞肋行業，除非你願意大調整自己的商業模式。

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