- 股票掌故
- 香港股票資訊
- 神州股票資訊
- 台股資訊
- 博客好文
- 文庫舊文
- 香港股票資訊
- 第一財經
- 微信公眾號
- Webb哥點將錄
- 港股專區
- 股海挪亞方舟
- 動漫遊戲音樂
- 好歌
- 動漫綜合
- RealBlog
- 測試
- 強國
- 潮流潮物 [Fashion board]
- 龍鳳大茶樓
- 文章保管庫
- 財經人物
- 智慧
- 世界之大，無奇不有
- 創業
- 股壇維基研發區
- 英文
- 財經書籍
- 期權期指輪天地
- 郊遊遠足
- 站務
- 飲食
- 國際經濟
- 上市公司新聞
- 美股專區
- 書藉及文章分享區
- 娛樂廣場
- 波馬風雲
- 政治民生區
- 財經專業機構
- 識飲色食
- 即市討論區
- 股票專業討論區
- 全球政治經濟社會區
- 建築
- I.T.
- 馬後砲膠區之圖表
- 打工仔
- 蘋果專欄
- 雨傘革命
- Louis 先生投資時事分享區
- 地產
Random Tags
【重度垂直】暢捷通副總裁莫俊琦談互聯網轉型：互聯網思維突圍，如何切下5000萬小微企業用戶大市場?
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145957.htmli黑馬：矽谷風投Fred Wilson曾經說過：“軟件業正在吞噬一切”。但時代變化太快，軟件業也快被互聯網吞噬了——軟件時代的巨無霸微軟，也不得不轉型追趕互聯網。
2012年7月，微軟以12億美金完成對企業社會化網絡服務Yammer的收購，標誌著一個分水嶺——互聯網正在變革傳統企業級軟件服務產業，要麽All in，要麽出局。
暢捷通脫胎於中國最大的企業級軟件服務公司用友，用友集團成立於1988，2001年公司在上海證券交易所A股上市。對於一家傳統軟件企業來說，互聯網轉型是亟待解決的問題，而暢捷通就是用友的突破性實踐。
暢捷通副總裁莫俊琦目前掌管暢捷通雲事業部，在加盟暢捷通之前，莫俊琦創業做過黑莓增值服務業務，在奇虎360擔任過產品總監及產品市場總監，具有豐富的企業服務及互聯網工作經驗。
戰略：用友的互聯網思維，暢捷通在互聯網顛覆下的突圍
“傳統企業得了一種病，叫‘互聯網焦慮癥’。互聯網好像不是一個行業了，它對很多行業都進行了沖擊，在它創造價值之前，也毀滅了很多價值。所以有一類很成功的人就在想我怎麽樣不被互聯網顛覆、我怎麽利用互聯網，這叫互聯網焦慮。但做互聯網必須要‘自宮’。欲想成功，必先自宮。自宮後我自己的感受是，身子輕了，步子邁的大了。”奇虎360 CEO 周鴻祎這麽描述傳統企業對互聯網沖擊的焦慮，以及傳統企業變革需要的徹底。
至於傳統企業如何突破，周鴻祎認為有兩點：1.用戶至上;2.免費
“今天最有價值的互聯網企業是誰擁有眾多的用戶，不僅僅是擁有用戶的註冊帳號，最重要的是用戶經常用它，每天都在用它。”
莫俊琦談到，暢捷通就是用友“互聯網思維”，用戶至上思維，並且提供免費的服務——形成規模效應。
暢捷通只專註於小型微型企業管理雲服務與軟件提供，只提供標準化服務，用小工具先去進行單點突破，形成用戶體驗，形成口碑，而後形成平臺效應。暢捷通的雲團隊從管理層一直到基層員工，基本都是來自於360、高德、小米、百度等互聯網公司。整個推進方式都非常互聯網化。
暢捷通的獨立之路
用友集團整體為超過200萬家企業提供軟件服務，從小微企業一直到巨型企業。但在快速變化的互聯網時代，以及越來越個性與碎片化的企業客戶面前，傳統的軟件服務模式，無論是應變能力、用戶體驗、沈澱價值都遠遠不夠。
用友集團決心把暢捷通剝離，進行最徹底的革新，專註於服務小型微型企業，而這些企業在客戶中占比約60%(超過120萬)，他們比大企業更需要服務支持，並且能挖掘更多價值。
2010年3月暢捷通軟件有限公司成立，是用友集團旗下子公司，2011年企業改制更名為“暢捷通信息技術股份有限公司”，2014年6月26日成功登陸香港主板。而讓用友集團願意拆分，以及投資者願意買單的是暢捷通將走上一條傳統企業服務軟件轉型突圍之路。暢捷通面對的是超過5000萬家小微企業的市場，這個市場的價值無比巨大。
戰術：社區→工具→平臺
第一步，切入社群
騰訊和Facebook能成為新一代互聯網霸主，是因為其社交網絡積累了海量的用戶，在互聯網時代社群的價值是無比巨大的。而暢捷通也打算用社群來建立自己的初期壁壘。
莫俊琦表示：“暢捷通將投入大量資源建設相關用戶的社群”。
會計家園、工作圈是暢捷通做社群的戰略級產品，莫俊琦認為會計會是暢捷通旗下財務應用的主要用戶，因為小微企業一般在會計環節需要很多外部協助，所以會聘請會計人員來做一些審計或者對賬方面的工作，而通過聚合會計人群，無疑能最快到達小微企業主。
會計家園是一個學習型社區，暢捷通免費為會計提供大量優質的免費學習資源，甚至聘請了很多名師來錄制視頻課程進行在線教學，以此來聚合會計人群。而工作圈則是一個小微企業可以使用的具有協同、管理屬性的社交應用，也可以沈澱社群。
第二步，為社群提供工具
聚集社群之後，暢捷通為這些人群提供各種企業級的工具，如易代賬、客戶管家等，甚至是暢捷通T+系列管理軟件。為人群提供他們需要的企業內部采購、銷售、倉庫、生產、財務的規範化管理。
而在做這些工具時，暢捷通采用快速叠代、及時反饋、傾聽用戶聲音等互聯網方式去推進產品，確保各個工具快速推進產生“用戶至上”效應，符合人群需求。並且這些服務大部分都是免費的。
第三步，平臺化Paas
在聚集人群，以及沈澱一部分已有的小微企業客戶後，暢捷通將推出一個由第三方開發者也參與的小微企業服務雲平臺，讓開發者在平臺上為中小企業開發辦公應用，進行分成。
重度垂直的運營模式
在互聯網轉型中，並不是要完全拋棄原有資產，而是懂得把傳統優勢結合互聯網趨勢，例如最近上市的科通芯城，就是把微信、CRM等互聯網工具運用到了極致，把電子產品配件業務做成了年銷售額5億的平臺生意。
(i黑馬註：重度垂直企業，指圍繞傳統生意升級的互聯網企業。這些企業不但需要良好的產品技術，還必須有重度的運營體系。而如何運營好整個體系，是個非常值得深究的課題。)
暢捷通把渠道趨勢進行整合，采用代理模式，快速渠道下沈，接觸到小微企業主，為他們提供產品。目前暢捷通擁有超過2,000家渠道合作夥伴，基本上覆蓋全國。這些代理商能夠迅速地把暢捷通推進企業互聯網的市場。
無論是阿里，美團還是58同城，針對小微企業的互聯網公司，都需要有強大的地推團隊支持。因為許多小微企業，都需要進行市場教育與培訓，並且進行業務的實操幫助，而暢捷通無疑“繼承”了用友原有強大的渠道體系，這使得他們可以快速的下沈渠道，接觸到用友原來沈澱的數百位小微企業用戶。
而莫俊琦也表示，線下渠道目前是暢捷通主要客戶來源，未來將結合線上渠道，保證暢捷通市場的快速擴張，這是一般小型企業級軟件服務不可能擁有的優勢。
債券交易員們：準備迎接職業生涯大轉型吧
來源: http://wallstreetcn.com/node/208613
（彭博訊）交易員曾經這是一個令人稱羨的工作，Lloyds Securities Inc. 信貸交易主管Kerry Stein說，想當年在1980年代，交易室里人聲鼎沸，幾百個人在講電話， 那幅景象歷歷在目，就像是看一場運動賽事一樣。
如今往事已矣。
Stein說：”現在債券交易室人氣退潮，異常安靜，今非昔比。”1985年他在Drexel Burnham Lambert Inc.開始交易高收益債券。這家公司就是人稱垃圾債券王米爾肯（Michael Milken）的公司。
隨著債券交易量大幅萎縮，債券相關工作數量也縮水，逼得有些資深交易員和銷售人員紛紛跳槽。固定收益人力資源公司Michael P. Maloney Inc.總裁Michael Maloney表示，市場上有很多老手頻頻換工作；以前這個行業有名有利，吸引許多年輕人才競相投入。
Maloney在紐約辦公室接受訪問時說：”這個商業模型已經瓦解，債券市場上有一半的交易員卡在那兒，動彈不得。”
“每10個人當中，會有3、4個人離職，”他說。”有沒有時間表？這個嗎，我認識的人都在找工作–不是找一份工作，而是尋找未來的職業。”
交易量萎縮
據證券業和金融市場協會匯整的資料，盡管美國債市規模自2008年以來增加逾5萬億美元，到去年年底達到37.8萬億美元，但是債市的成交量卻一路下滑。2008年每日平均成交量為1.04萬億美元，可是去年日均量跌到8090億美元。
其中部分是由於銀行受到資本要求提高的規定使得交易債券利潤減少，因此銀行紛紛縮減債券造市活動。債券交易這個行業還飽受利潤微薄之苦， 因為監管單位強制要求報價透明，且電子交易興起，恐不利於這個主要靠電話和電子郵件撮合買賣方的行業。
美國金融業監管局在2002年推出債券報價系統Trace後，債券交易成本大幅滑落。據《金融經濟學雜誌》的報道指出，僅在系統推出後第二年，華爾街債券交易員傭金就收入就下降了10億美元，相當於每筆交易減少2000美元。這個系統的目的是要讓不透明的市場更透明，並協助防止投資人被宰。
薪酬縮水
“雖然業界想朝電子交易發展，但是這個市場主要還是靠人工，”Canaccord Genuity研究和固定收益策略主管Mark Pibl接受彭博電話采訪時說。”在股票方面，一家公司只有一種股票；可是一家公司發行的債券可以有5、6種之多，可以發行不同的次順位債券。因此，很大程度上，資本結構如此複雜，債市要自動化談何容易。”
自金融危機以來，華爾街縮減支出，銀行業的職缺和薪資大不如前。據紐約人力資源公司Options Group，大銀行高收益和投資等級債券交易員的整體薪酬跌幅多達50%；而不良債權交易員自2010年以來薪資水準也縮水多達25%。
據彭博匯整的資料，以及Options Group的數據，同期大銀行信貸交易員的人數大幅減少30%，剩下300人左右。即使企業趁著歷史新低的利率水準在美國發債金額創歷史新高，債券交易員的人數不增反減。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)
註冊制時代投行如何轉型？
http://www.xcf.cn/zjth/tt/201409/t20140926_641813.htm未來，投行的競爭力核心將是「價值挖掘」能力，在承攬環節，用做「私募」和「諮詢」的思路開展業務，關注企業未來成長性，並在企業成長的各個環節提供智力支持，在企業發展到一定階段時適時提供私募資金或協助聯絡併購對象助力其成長。
■ 文 / 田竹 *
2014年5月底，中國知名電商京東集團在納斯達克證券交易所上市，融資額總計30.9億美元，成為迄今為止，中國企業在美國融資規模最大的首次公開募股。上市後，京東受到投資者熱烈追捧，公司股價當日收盤上漲10%至20.9美元，收盤總市值高達286億美元，成為市值第三大的中國互聯網公司。此前，已有途牛網、唯品會、聚美優品、新浪微博等多家優質互聯網企業赴美上市，此後，阿里巴巴也已提交在美上市申請。為何許多知名企業不遠萬里轉戰海外資本市場？為何A股市場未能把在相當程度上代表著中國新興經濟產業的企業留下，以饗中國投資者？
不容置疑的是，美國資本市成以以很低的門檻接納各種類型的發行人。
「價值挖掘」能力助力投行轉型
發審制度的變革對我國本土投行提出了新的挑戰。過去，我國投行主要業務來源於其保薦、承銷等通道業務，由於法律規定股票、債券公開發行均需通過證券公司保薦、承銷，投行整體而言並不缺項目做，且由於上市資源較為稀缺，只要項目獲得證監會核准發行，也不愁銷售不出去。但隨著註冊制的推進，投行業務的競爭變成了綜合實力的競爭，承攬、承做、承銷全業務鏈互動，任何環節的短板都將影響其業務擴張。而在投行全產業鏈上，是否有「價值挖掘」能力是投行的競爭力核心，在承攬環節，投行需要用做「私募」和「諮詢」的思路開展業務，關注企業未來成長性，並在企業成長的各個環節提供智力支持，如能夠協助企業在戰略、企業文化、管控、營銷等各個方面提供專業意見，在企業發展到一定階段時適時提供私募資金或協助聯絡併購對象助力其成長，成為伴隨企業成長的終生夥伴。在承做和承銷環節，投行應更加關注企業「投資故事」的全面深入挖掘，見企業所未見，想企業所未想，協助企業為投資者勾勒出清晰誘人的成長路線圖，為企業提供獨一無二的附加價值。
過去幾年中，安信證券著力培養投行從業人員綜合服務能力，力爭為客戶提供超出預期的全方位高附加值服務，除提供IPO、再融資、併購財務顧問等傳統投行服務外，安信證券已為數十家客戶在戰略方向、營銷策略、私募融資、併購機會等方面提供了專業支持，協助企業獲取更大更廣闊的成長空間。憑藉全方位高品質的服務能力，安信證券與許多優質企業建立了長期合作關係，與企業同生共長，如曾協助某能源企業在四年的時間內非公開發行三次，發行公司債四次，輔助客戶充分利用資本市場實現了業務的快速擴張。
「全能投行」與「精品投行」各顯神通
變革的年代往往是英雄輩出的年代，投行的座次可能面臨重新洗牌。過去一些綜合實力較強、規模較大的投行，可能會向高盛、摩根等全能型大投行轉變，實現行業和投行業務全覆蓋。而一些規模較小的投行將會走差異化路線，重點關注某些細分領域進行深耕細作，如專注於互聯網行業、大消費行業、醫藥行業、化工行業等。此外，有些投行可能會側重發展併購業務，有些投行會專門關注新三板業務，有些投行在國際業務領域可能更有優勢，全能型投行與精品投行各有特色，各顯神通，共同組成了相互競爭而又合作共贏的良性互動的投行生態系統。在此基礎上，資本市場上的諸多企業也將得到更多更好的服務，我國資本市場將會愈發健康地發展。
未來，安信證券將在鞏固原有金融業、有色金屬、零售連鎖等優勢行業基礎上，重點關注高成長性的新興行業和抗週期的大消費行業，為優質企業的成長提供長期、專業的全方位服務。
* 作者供職安信證券投行部
直擊中國服務業轉型第一現場 你不可錯過的40兆元賺錢機會 缺口下的新中國
| ||||||
我們總是聽到中國十三億人口，市場大、商機好，但是，真正吃到的，又有多少？ 過去十年，中國經濟急速成長，一路上也留下坑坑疤疤，如今，中國內需正往填補經濟缺口的方向轉型，從醫療、教育到環保，誰搶先滿足缺口，誰就能賺到錢，《今周刊》前進中國服務業第一大城上海，見證新興服務業如何成為未來十年中國成長的熱點。 撰文．楊卓翰 研究員．蔡曜蓮來自台灣的牙醫陳俊志，今年可說是他的事業高峰。五月，他才在中國福建漳州開設第四家據點。牙醫這幾年在中國的需求，高速成長，這兩年他奔走兩岸，就是為了建立當地的醫療團隊，現在擁有二家診所、二個門診，以滿足當地看也看不完的牙科病患。 「在中國拔一顆牙加抽神經，只要三十元人民幣（約新台幣一五○元），我收費貴三成，還是很多人要來。」陳俊志說。「才兩年，我在那邊的醫療團隊，規模已經追上台灣。我在台灣可是幹了二十年！」陳俊志在中國的小診所並不鋪張，就算收費較高，仍時常人滿為患。 「中國的硬體資源不輸台灣，但沒有人才，制度也不完整。十年來，醫療服務業在中國可說是一片空白。」陳俊志說。 隨著中國經濟起飛，一路上的「缺口」也越來越多，現在，這些缺口已逐漸填補。根據中國官方統計，過去十年，中國人均醫療服務消費成長了五倍，醫療院所增加了四千多所。在中國經濟趨緩的大環境下，醫療服務業卻一枝獨秀地成長。 「現在的Ａ股指數，被銀行、地產壟斷，他們代表的是過去的增長。我們現在，要尋求下一個十年增長的熱點。」瑞銀信貸亞洲區首席經濟分析師陶冬，在八月二十一日的「二○一四預見亮點新中國」投資講座中說。 「這是歷史上第一次，世界工廠的服務業開始重新起步。過去十年，房價翻了四倍，但每年例行參加體檢人數也翻了四倍。房地產仲介的收入，在過去十年翻了十倍，但文化產業的收入，翻了二十倍。」陶冬用興奮的口氣說：「這些，就是投資機會，就是我在轉型、在痛苦之中的中國經濟看到的新亮點。這些，就是中國未來十年成長的新熱點！」像是呼應陶冬的預言，類似陳俊志這樣單槍匹馬「登陸」的案例越來越多，更早也有不少台灣醫療團隊看準這塊醫療大餅，進駐中國。台灣聯新集團上海禾新診所副院長周明仁觀察：「搶灘中國的醫療集團很多；遇到的問題也很多。但，一個不爭的事實仍在：這裡市場真的很大，而且真的極缺醫療資源！」 減速：中國產業轉型 製造業式微、服務業出線，填補經濟缺口醫療服務業，只是中國經濟成長減緩下的「缺口經濟」之一。中國正進行產業轉型，傳統的製造業與服務業都面臨極大的壓力；其實，有一票新興服務業迅速地填滿缺口，正在醞釀、茁壯。 「中國的收入水平已踏上了另一個台階，民眾的消費也是。中國市場慢慢從過去對於『物』的需求，變成『服務』的需求。」」摩根士丹利大中華區首席經濟學家喬虹指出，「這種從實物到服務的變化，將主導未來中國的經濟成長。」大環境來看，中國經濟正在減速。中國去年的ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率下降到七．七％，不再有動輒一○％的高幅成長，顯現出中國經濟正經歷痛苦的「轉型」階段。這次「轉型」，正是形塑未來十年中國經濟新面貌的關鍵。 一方面，製造業的產能過剩、動能減弱，中國官方製造業指標在八月跌至金融海嘯以來最低點；但另一方面，服務業的成長仍然持續，八月匯豐服務業經理人採購指數（ＰＭＩ）達到五四．一點，是十七個月以來最高點，服務業儼然成為製造業式微之後，最重要的成長動能。這也是在經濟數據一片慘澹下，喬虹對未來中國經濟仍保持樂觀的唯一理由。 「短期來看，服務業的確因為總需求轉弱，在生產和房地產投資上，不像過去那麼強。」喬虹分析，「但長遠來看，從消費、內需仍在增長的角度，服務業在這方面支撐力會越來越明顯。」玫瑰石顧問公司董事謝國忠也分析：「過去十年，中國服務業一直處於畸形的平衡，也就是金融業和房地產業過剩投資。」而這個狀況，此時正在調整。 喬虹認為：「服務業正在進行淘汰與創新的過程。例如教育、醫療方面的非傳統服務業，未來會越來越多。」根據中國國家統計局統計，新興服務業的產值，每年達十兆人民幣（約四十九兆新台幣）的規模，市場預估，未來十年更可能超越零售、批發這些服務業巨頭的總和。 崛起：新服務業領風騷 醫療、教育、環保升級，重新定義生活方式的確，伴隨電子商務發展、房租越漲越凶、人事成本工資高漲，以及金融業調控的眾多壓力之下，傳統如房地產、零售、批發這三個構成中國服務業主軸的產業，如今成長率漸漸下降。 分析中國過去五年的成長趨勢，零售批發或餐飲這類的「傳統服務業」，已大不如前。引領風騷的，是一群小而成長快速的「新興服務業」，包括醫療保健、教育、環保、法律諮詢、娛樂文創等領域，我們稱之為「服務業二．○版」（即升級版之意）。在二○一四年「中國服務業企業五百強」中，這類新興服務業的占比，從○九年的四四．三三％增加到五二．六六％，相較於傳統服務業，成長動能更強。 喬虹認為，這些新興服務業，不但滿足了在高速成長中所造成的知識文化落後、健康品質不好、環境汙染等問題，同時也重新定義中國的生活方式。 台灣的知名健檢服務公司美兆集團，就在中國打造了四家健檢旗艦館。「過去中國健檢因技術限制，多半要二至三天，但美兆引進自動化技術，在四個小時內可完成百餘項健康檢查，徹底改變中國的健檢水準。」美兆集團總裁曹純鏗曾在受訪時說。美兆表示，現在每間中國分店平均一天有一八○人健檢，人數成長極快。 不只是醫療產業，在生活習慣上，新興服務業也出現創新，威脅了傳統服務業。舉例來說，過去在中國發展迅速的象王洗衣，曾以連鎖方式帶給中國洗衣服務的新選擇，如今卻也面臨嚴峻的考驗。 去年，中國本地老牌洗衣連鎖榮昌洗衣，推出了「榮昌e袋洗」的服務，融合網路電商模式，用微信（中國通訊APP）預約，上門親收私人衣物，顛覆了傳統送洗的習慣，只要在線上商城買一張卡，就能完成所有消費，更符合現代中國年輕人的使用習慣。 上海市台商投資協會副祕書長黃文明觀察：「現在，在中國做生意的方式和過去不同了，在各個產業發展不同，但你要瞄準的，是他們缺乏的、沒有的才行。已經有的，他們不屑一顧。」因此，《今周刊》來到中國服務業重鎮，也就是中國第二大城上海，我們發現，上海的服務業正快速轉變中，也反映出服務業未來的走向，而這些新興服務業究竟有什麼新面貌？ 特性一：客製化 新富階級愛與眾不同，私人風格才是王道最明顯的特性是「客製化」，過去只會出現在傳統的生產性服務業，針對企業客戶做客製產品，但在城鎮化的過程中，新富階級強烈渴望更高一層的服務，「私人訂製」成了新興服務業的新標準。 「現在標準商品都賣不出去了。」李強在上海經營的裝潢設計公司，幾乎已經不提供成品的衣櫃、廚具了。「現在的八○後、九○後，消費理念和過去不同。從功能、顏色等，都強調自己的風格，他們要的是訂製商品。」李強說。 如今，客製化的風潮也吹到了餐飲業。以提供月子餐的廣禾堂來說，從食材到口味，全部量身訂做。「過去開餐廳，出一道菜可以給所有人吃；現在中國的消費族群，不想吃和大家一樣的菜。」廣禾堂執行長鍾宇富說：「錢不是問題，問題是買不到服務。」在廣禾堂訂製一套月子餐，要價二萬四千人民幣，足足是中國人的半年平均收入，仍然供不應求。 就連中國教育產業，也吹「私人訂製」風潮。三年前登陸的台灣幼教集團Otto2，就引進藝術互動教育，打出自己的市場。「中國較富有、年輕的家長，不希望孩子走的是過去那種硬式教育，而是希望有較活潑、個人化的選擇。」Otto2藝術文創集團執行長詹秀葳觀察。他們提供高端會員因材施教的課程，「傳統的教育，已無法滿足現在的市場了。」她說。 特性二：精緻化 講究吃、住安心，有機食材、家政婦需求大 「精緻化」則是另一大特性，例如在中國食物安全成為焦點的當下，也提供新興服務業嶄新的機會。 上海近年來流行有機栽培，規模最大的，就是提供有機蔬果產地直送到家的多利農莊。多利在中國建立三萬畝的有機農場，專門供給上海地區家庭最新鮮的有機蔬菜，光是賣菜，去年營收就逾一億人民幣。 「每周一次，全程冷鏈低溫，送到你家，全都洗好、包好，吃得安心又方便。」上海李太太利用多利買菜已二年，這樣的精緻服務，在上海漸漸受歡迎。 吃得安心，也要住得舒服。家政服務在上海幾乎是各個家庭的需求之一。在過去八年，中國照顧孩子的「月嫂」（保姆）的工資漲了十倍，上海家政服務行業協會會長張琴音說：「最高級的月嫂，月薪高達一萬二千人民幣（約六萬元新台幣）。」遠遠超過台灣博士生的起薪。 張琴音觀察，隨著中國人民收入增加，對於高端的家政服務需求也特別強勁。「這個行業在過去問題很多，經常發生偷東西、做事不力等困擾，因此高品質的服務相當炙手可熱。」她說。 特性三：網路化 用互聯網黏客，太陽能系統商、國企也搶進 新興服務業還有一項特性，就是「網路化」。除了我們熟知的電商形態，已是消費性產業必走的轉型，在專門服務企業的生產性服務業，也出現網路變革。 一家小型科技公司上海淘科，最近來了一名稀客。曾是中國首富的某太陽能巨頭公司董事長，竟親自到訪。這家公司沒有門面、也沒有招牌，辦公室是一般的商辦隔間改裝。「辦公室的門面，不是真的門面；在網路上的門面，才是最重要的。」淘科創辦人兼執行長陸劍州說。 原來，淘科是一家太陽能站的網路系統商，專門幫客戶設計、安裝與監控太陽能站，監控的總電量在中國是第三大。淘科的服務，就是即時蒐集全國的太陽能發電量，運用大數據來分析統整。此外，他們還推出全球第一款太陽能手機的APP，讓一般人也能計算家中的太陽能資源。此外，他們的網站更提供一般家庭或企業在線上免費設計自己的太陽能系統。 現在，中國太陽能公司如尚德、中達電紛紛與淘科合作。當太陽能製造端正陷入產能過剩、流血價格戰之時，淘科拓展速度反而急速成長，在中國的新增裝機量，是所有系統商第一名。而淘科的絕活，正是現在中國服務業最欠缺的：線上服務。 在移動網路的發展下，傳統企業諮詢產業，也被迫紛紛走向線上，就連國有企業也得拚命升級、轉型。中國最大的人力公司——中智人力資源管理公司總經理孟慶斌指出：「互聯網已是我們服務的主要項目，客戶專案管理都得不斷推出新的線上服務，二十四小時提供諮詢，才有辦法競爭。就像我們這些『大象』（國企在中國被戲稱為大象，形容規模大又笨重），都得被迫跳舞。」 然而，具備精緻化、客製化、網路化等特性的新興服務業，要帶起中國未來經濟，成為成長主力，現階段仍有許多挑戰。 「經濟結構不調整，服務業也就起不來。」謝國忠指出。「投資過多，出現泡沫，產能過剩，就是一種浪費。家庭消費現在仍只有GDP的三分之一，過去服務業都是為投資服務，也就是金融、房地產業，要轉型，還得花上許多時間。」 挑戰：整體風險仍在 整合與淘汰才剛開始，人治問題是關鍵他觀察，服務業服務的對象是人，因此中國「人治」的問題，是現階段服務業成長的最大阻礙。「貪腐情形還是很嚴重，這個問題不解決，服務產業的成本就很高。」一個血淋淋的例子，就是中國知名的財經媒體「21世紀網」，最近被爆出敲詐案。主編在中國央視新聞上自白，曾威脅企業下廣告，如果不從，就用負面報導攻擊該企業，不法獲利逾三億人民幣。 一名當地知名台商就私下告訴《今周刊》，這類問題在中國層出不窮。他們每年至少要花二百萬人民幣在這些媒體上登廣告，才能阻止惡意不實的報導。「所以，很多問題都和腐敗程度有關。現在還看不出有具體的動作來解決這個問題。」謝國忠說。 不過，謝國忠也認為，目前服務業的淘汰與整合「才剛開始」。「隨著產業規範的逐漸建立、穩定，服務業的發展才會真正起飛。」現在，我們正目睹中國服務業的轉型之際，台商要如何在這波轉型之中脫穎而出，真正拿下十三億人口的服務內需商機？投資人又要如何趁短期資本市場調整時，趁機卡位？無庸置疑地，這將是未來十年所有台商、企業主與投資人需要關注的趨勢。 中國經濟調結構，只有服務業成長動能強勁！ 製造業占GDP比重 2004年 46% 2013年 43% 服務業占GDP比重 2004年40% 2013年46% 2013年服務業首度超過製造業資料來源：中國國家統計局從醫療、教育到環保 催生年產值逾40兆元！ 1.服務業逐漸取代製造業 成為中國經濟主力軍 生產總值占GDP比重 2008年 2020年預估 服務業 42% 52% 製造業 47% 39% 農業 11% 9% 2.服務業也出現轉型 又以「新興服務業」最給力 2013年服務業總產值 各產業成長貢獻 新興 服務業 39% 批發零售 21% 金融 13% 房地產 13% 物流 10% 餐飲4% 3.這些「新興服務業」 就是為了填補過去經濟發展的缺口每年產值：逾40兆新台幣 醫療 生技 線上教育 幼教 環保 新能源 人力資源 法律諮詢 娛樂 文創 資料來源：IMF（國際貨幣基金組織）、中國國家統計局 教育 幼兒市場翻倍 學前教育人口 2004年 2000萬人2014年 4000萬人 中國幼稚園市場總收入 從2007年至2011年增加10倍 醫療 牙醫供不應求 就醫人數8億，牙醫11萬 7300人/1牙醫 中國人均醫療費用從2000年361人民幣成長到2012年2056人民幣，增加近5倍。 環保 治汙預算8倍 （人民幣）2000年 1015億元2012年 8253億元空氣汙染致死人數，在2010年中國是印度的2倍，OECD加總的3倍。 企業諮詢 法治觀念提升 會計業總收入（人民幣） 2002年110億元 2013年563億元 聘請法律顧問企業從2000年24.7萬家，成長至2012年44.8萬家。 資料來源： 中國國家統計局、中國註冊會計師協會 | ||||||
中國太保：轉型帶來的投資機會 一隻特立獨行的豬
來源: http://xueqiu.com/5545011370/31967991——個人認為：長期看，太保的增長的質量依然步入平安，只是通過轉型縮小與平安的差距罷了。
點擊鏈接：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4NzkwMTkxOA==&mid=271449773&idx=2&sn=847c7aa102b48e0bb594490ca8b99b00#rd …
2014-09-26 理性 摩爾金融
摘要
保險行業內，友邦和平安擁有著最好的負債端的渠道和保費結構，其特點便是以個險渠道為主以及期繳業務占比較高為特征，而中國太保（601601.SH）的轉型也是遵循“聚焦個險渠道，聚焦期繳業務”的總原則來的。2013年中國太保的年報封面便寫著“轉型之路”，而從2014年中報的數據來看，太保的壽險負債端的轉型已經初具成效。
壓縮銀保渠道
壽險銷售主要依靠兩個渠道：個險渠道和銀保渠道。中國太保的壽險保費近年來增長迅速，2004-2010年複合增長率近18%，略低於行業平均的22%（在行業增長快速階段，更加激進的中小保險公司的增長更快）。但由於太保壽險保費較大程度依賴銀行渠道，所以增長率波動較大。如下表所示，2011年以來，太保提出轉型，聚焦個險渠道，同時銀保渠道保費以及占比迅速下滑，原因主要有以下三點：
1、監管新規：2010年11月，銀監會單方面下發《關於進一步加強銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》，要求2010年年底前銀行必須肅清駐點的保險公司銷售人員，同時限定銀保合作模式為“一對三”，即一家銀行網點只能代理三家保險公司的保險產品。2011年3月，保監會、銀監會又聯合發布了《商業銀行代理保險業務監管指引》，要求銀、保加強協作，銷售保險產品的銀行人員亦須持有保險代理人資格證書；並再次強調，商業銀行不得允許保險公司人員派駐銀行網點。自 2010 年銀保新政之後，之前占據半壁江山的銀保渠道頹勢盡顯，拖累整個壽險業的增速，2011年及2012年壽險業的增速僅為個位數，與2010 年的30%的增速形成強烈反差。在銀保渠道的重創之下，全行業都致力於價值增長的轉型。中國太保在轉型上做得比較早，2009年起就提出了“聚焦個險，聚焦期繳”的策略，並取得了較好的效果，從上述數據我們也可以看到銀保保費的占比由10年的55%下降至2014年中期的26.9%；
2、高利率環境：由於過高的存準率等各種政策因素所導致的這幾年民間高利率的環境，促進各種理財產品高收益率化，銀保產品缺乏市場競爭力，銀保渠道新單保費連續三年大幅下滑。其中2012年成為增速下降最快時期﹐太保實現壽險業務收入934.61 億元﹐同比增長0.3%；其中新保業務收入373.33 億元﹐同比下降 20.5%﹔續期業務收入561.28 億元﹐同比增長 21.3%。新保業務下降主要因為銀保渠道新保業務收入同比下降40.2%；其中躉交同比降 40.7%，期繳也下降了38%；
3、銀保渠道的新業務價值貢獻率極低：高昂的渠道費用和簡單的產品設計導致銀保產品新業務價值幾乎為零。經過三年調整，太保壽險正逐步擺脫傳統銀保渠道，積極謀求轉型。同時，太保也積極調整銀行渠道的產品結構，2013年銀行渠道高價值新型期繳產品收入達到15.44億元，同比增長32.8%，推動銀行渠道新業務價值實現正增長。2014年中期銀行渠道高價值新型期繳產品收入達到11.68億元，同比增長23.2%，轉型效果進一步顯現。
由於壓縮了銀保渠道導致了市場份額的下降
近年來中國壽險行業集中度下降，中小保險公司增長迅猛，太保壽險市場份額前幾年略有下降。2009 年開始，太保關註個險渠道保費與價值增長，個險渠道新單增長領先同業，市場份額企穩回升。但是由於太保在2013年依然堅持原有的轉型戰略，其銀保保費依然下滑，而同時，其他保險公司卻在2013年中“大躍進”銀保渠道的保費收入，比如：銀保市場新單規模保費方面，人保壽險，數據達555億元，同比上漲17%；生命人壽以548億元排名第三，同比上漲87%，前海人壽更是達到124億元，同比增長1721%，從而其他公司的躍進導致太保市場份額下降。但是，筆者進一步拆解發現，2013年的銀保的新單多數為由於市場高利率環境下的短期產品，而太保在這浮躁的市場中堅持前幾年的既定戰略，個人認為是更加理性的做法。
“聚焦期繳業務”也取得較好的效果
由以上三表可以看到，險種結構保持穩定的同時，個險渠道新保中的期繳增速超越平均，占比逐漸提升，即營銷員基本銷售的都是久期較長、新業務價值利潤率較高的期繳業務。整體壽險保費的新單中期繳占比也逐漸穩定的上升，躉繳在迅速的下降。2013年數據顯示：營銷渠道新業務價值61.60億元，占比達到82.2%，同比提升3.5個百分點；實現新保業務收入129.76億元，同比增長10.4%，近三年複合增長率達到13.2%。轉型取得一定的效果。2014年中期，營銷渠道新業務價值44.12億元，同比增長29.1%，新業務價值占比達到84.4%，同比提升4.1個百分點。
未來營銷員渠道看點在於產能提升
太保壽險2011年以來提出保費策略“聚焦個險，聚焦期交”，並曾制定未來3年個險渠道新業務價值增長20%目標，具體分解為營銷員數量每年10%的增長，以及每年10%的個人產能增長，但該目標僅在2011年得以實現，2013年，營銷員的數量甚至是下滑的，2014年中期終於錄得正增長。
目標難實現的原因主要是營銷員增員留存困難。隨著近幾年居民收入提高和勞動力成本提升，2010年上半年上市保險公司營銷員數量首次出現下降。中國壽險個險渠道目前階段仍是粗放型增長，依賴壽險營銷員的規模增長，但舊的增員模式已難以為繼，各家保險公司都面臨增員壓力，太保亦不例外。
針對營銷員的增員，太保從大增員向通過 PCAAS 計劃增員轉變，在人力素質上有所改善，並通過客戶資源共享和產品區域隔離政策提高新人留存率。筆者認為公司通過主管這樣的高素質員工招募新人並下大力氣培養占營銷員30%-40%占比的新人是很明智的，客戶資源共享和產品區隔政策雖然能在短期內防止新人脫落，長期看還是需要產品、技能、產能和收入跟上才能真正提高留存率。
未來，太保肯定也清楚，粗放式的單純依靠營銷員數量的增長來提高個險渠道的保費收入是不可持續的，未來最重要的功夫應該花在人均產能的提升上。這方面，平安和友邦都有很好的成功經驗可以借鑒，雖然平安的人均首年規模保費從2010年的7900元滑落至7611元左右，2014年中期提升至8110元，但是依然高於太保的2014年的數據5656元，這也說明太保還有能夠努力提升的空間存在，當然，平安的負債端優勢的建立非一朝一夕，而是長期的結果，太保需要做的事情還很多。
綜述，自轉型以來，太保的負債端的結構已經在發生可喜的變化，雖然由於銀保渠道新保的下降拉低了首年保費的增長，但是由於結構的改善，新業務價值率連續三年提升：2011年13.6%，2012年17.8%，2013年20.7%，從而實現了壽險新業務價值近三年複合增長率達到7.1%，領先行業平均水平。2014年新業務價值利潤率達到21%，繼續保持增長態勢。
2014年壽險負債端進一步向好
根據以上2014年中報的數據顯示，2014年以來中國太保銀保業務規模占比進一步有所下降，在產品種類上公司也堅持過去幾年的既定戰略，著重進一步發展期繳類業務價值較高的產品。規模上遇到瓶頸的營銷員代理人數量增長7%，並且同時，人均產能同比大幅增長帶動個險渠道保費增加，其中人均產能在今年開門紅階段或超萬元以上，由於有開門紅沖擊的原因，如果綜合年化的話，預計超越2013年6%左右的增長速度，達到歷史均值10%左右的水平。另外，源於費改的因素，太保從4月份推出了保障型產品，雖然過去的幾個月以銷售利潤率偏低的長期儲蓄型產品為主，但是預計後面幾個月利潤率更高的保障性產品的占比提升會上來。2014年上半年，新業務價值達到52.3億，同比增長22.9%，預計2014年的新業務價值增速回達到15%以上的自2012年以來的最好水平，正式宣告負債端走出低谷，步入新一輪以轉型為主要催化劑的增長周期。
目前，太保的壽險板塊的靜態估值停留在1倍內含價值附近，隱含著市場的預期是新業務價值零增長，這對於轉型已經初顯成效的太保來說，目前的市值是存在低估的極大概率的。
風險：
1、民間再次陷入錢荒，高利率環境再次成為常態；
2、中國經濟崩潰；
3、太保未保持既定戰略，壽險負債端未改善，財險綜合成本率過高。
（利益相關：作者持有文章所涉及公司的倉位）
▇ 本文為摩爾金融撰稿人原創文章，請勿轉載
文：理性 個人投資者
圖：東方IC
免責聲明：本文的分析及觀點所依據的信息均來源於公開資料，本公司對這些信息的準確性和完整性不作任何保證，也不保證所依據的信息和建議不會發生任何變化。文中的觀點、結論和建議僅供參考，不構成任何投資建議。訂閱用戶依據本文提供的信息進行證券投資所造成的一切後果，本公司概不負責。
摩爾金融是界面旗下專業投資情報平臺
傳統零售大商集團的O2O轉型：天狗網如何激活1700億線下零售?
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146528.htmli黑馬註：對傳統企業進行O2O改造是一項艱難的工作，傳統巨頭蘇寧、萬達也舉步維艱。做O2O的傳統企業，經常會掉入兩種思維陷阱，要麽太重線上，使得線下資源被浪費，造成“線下線上打架”。要麽就仍是以線下為主，使得互聯網體系難以融入公司體系。
上市公司大商集團是中國最大的零售集團之一，主要業務集中於東北，目前也在進行O2O改革，這個改革主要由旗下的子公司天狗網推動。天狗網的CEO劉思軍是敦煌網聯合創始人，後來在京東以及萬達工作，在劉思軍看來，大商的天狗網改革是現有零售產業最合理的，因為大商真正把O2O看成一種服務，是線下商店服務擴展的工具，這將激活整個沈睡的大商體系。
以下為i黑馬采訪天狗網CEO劉思軍口述整理：
我們名叫“天狗”，並沒有和阿里“天貓”叫板的意思。因為我們做的事完全不一樣，我們不做純電商，而是用互聯網體系去改造大商集團的傳統線下零售體系，為用戶提供O2O服務。“天”的意思是，要給大商加入線上體系。原來大商集團，只有線下百貨，沒有線上。
傳統的百貨沒有到單品管理，沒有SKU(保存庫存控制的最小可用單位)，也就是說——沒有單品數據。
傳統零售盲區消費者去百貨公司買東西，從買衣服到結賬，百貨公司並不知道消費者具體是買哪一款衣服，只知道一件衣服賣了多少錢。這使得傳統零售跟電子商務平臺完全不一樣——電子商務能記錄用戶從查看商品到購買的全部過程，這個數據意義非常大。傳統百貨不具備這個東西，百貨經營者對於商品的把控很弱。
並且沒有完整數據，就沒法把這些商品放在電商平臺上去賣。目前很多傳統零售公司都在嘗試，但是沒有做成功的。
O2O是讓線下所有商品數據化
我們把大商體系中的超市、自有品牌、供應商數據打通。首先跟店面數據庫存打通，門店的數據信息不豐富，我們有很多辦法給它豐富起來。
第一，利用導購人員，讓他們主動給物品分類和拍照，上傳數據，因為這樣他們可以把貨賣到天狗網電商平臺，所以他們非常樂意。第二是激活商家的ERP系統，很多傳統商家有自己的數據系統，但是這些系統不具備互聯網屬性，我們可以把它們接入天狗O2O數據平臺。
天狗網將建立一體化的系統，把原來的系統全部替換掉，模仿京東供應鏈管理後臺系統，跟品牌商庫存對接，倉庫對接，我們團隊這方面經驗很強。
大商天狗免費為供應商提供更好的直通(消費者)服務，很多數據分享給供應商，這是沒有數據的百貨公司提供不了的。未來天狗有集合店的形式，類似宜家那樣的。每個品牌進來面積不大，租金就少，導購員也不用他派，我們統一有，更多是自助體驗服務。
依靠數據：激活物流與會員營銷
有了數據之後，我們消費場景就豐富了。消費者看中的線下商品，只要線下掃一掃，就可以存在自己的用戶資料，考慮買不買，是否需要送貨上門。天狗數據完全可以從庫存調取，記錄。每個消費者都有自己的清單，可以記錄自己想買的商品，跟蹤它的價格，直接在手機端支付。並且，天狗還能記錄著消費者的消費數據，未來進行大數據營銷。這也是我們未來把天狗商品放在上線的基石。
大商集團有很多店，每個店都有會員卡，等數據打通之後，就可以所有商店通用一張會員卡。未來在大商集團店鋪買衣服，吃飯，看電影都可以用一張積分卡。甚至可以直接把信息放在用戶手機上，直接把積分卡放在用戶手機中。用戶的積分可以換很多有意思的東西。
有了數據管理，大商集團的門店和超市就可以變成倉庫，其他電商的平臺，天貓也好，京東也好，它必須通過倉庫通配送到用戶手上。大商有眾多門店，還有超市，我首先從超市做起，把超市當成貨架，當成倉庫的貨架，未來跟供應商的倉庫直接打通，天狗就不用建倉了。超市就是貨架，用戶下單了，有揀貨員揀好，一種是送到你家，一種是自提。
O2O本質是服務，擴展線下服務能力
電商其實也分了傳統電商和新興電商，傳統電商是我去砸流量，我去打補貼，贏來市場規模，贏來會員，我去資本市場上市，這是一個傳統電商的做法。不考慮利潤。天狗網上的店都有實體店，單品化、營銷方式、會員的互動方式都是O2O的，我們的宣傳陣地主要是線下為主，服務好我們現在的會員。所以我們不存在從廣告上引流量，提高成本的方式，我不需要，你引來了他也不一定是天狗的用戶。
天狗O2O的目的，是給線下商鋪擴展服務能力，不存在“線上線下打架”的問題。天狗的核心是為門店服務，強調提升門店的體驗性。天狗首先服務好自己的商戶，服務本地的用戶。大商集團本身就有一千多萬的會員，我激活其中一百萬就站穩腳跟了。
天狗現在的UV轉化率為30%，客單價500元。這是O2O的特點，傳統百貨店專櫃進去的人和實際買東西的人比例是多少?50%。我進到你這個專櫃，一半人會買東西，這是傳統的特點。但是客流很少，一天一兩百人，幾十人。網上鼠標一點離開的可能性太大，選擇面太大，所以轉化率1%、2%，這是很正常的。
我們就是這個特點，我是針對本來來線下購物的人。天狗的用戶基本上都是我們在大商店鋪和超市中的二維碼吸引來的，我們很少進行線上推廣。O2O一定要在移動端做，美團現在手機是主戰場，80%的交易量都在手機上，天狗就沒有PC端產品。天狗的用戶一定是線下為主，只要手機粘住了，天狗就可以長期為他提供服務。
天狗並不是說我要把大商做到北上廣，都來買我的百貨，那不現實，我不會改變線下的銷售模式，我給他增加更多的服務和價值。本地的消費會員要服務好，通過供應鏈的單品化打通，消費者可以得到一些實惠。我們不是和大的電商平臺競爭，本質上還是和其他百貨集團競爭，但是我用O2O的方式，一是打通供應鏈節省中間環節成本，二是提升用戶體驗和粘性，傳統百貨公司就沒有能力和我們競爭了。
例如我們的用戶可以提前在天狗APP上定好今天想買的菜，我們會把訂單送到每個小區門口，東北二三線城市的生活方式和北上廣不一樣，他們定點下班，這種方式就可以很好的服務他們。
大商實體店就已經有了客流，你要充分利用好客流，服務好會員。把他們粘住，再打情感牌吸引更多的人來。大商有那麽多會員，那麽多客流，我把它線上化，1700億的銷售額，200多個門店，我們要做的就是連接好供應商，做好用戶體驗。
口碑傳播，專註東北人群體
其他大的電商他們建了這麽久，線上流量玩法已經很牛了，天狗怎麽進行競爭?大商門店主要集中在東北,我們依托於大商集團在東北的影響力，在東北的很多城市，幾乎所有人都去過大商。我們是通過東北人這個群體來開始做，讓他們為東北人代言。
比如你是東北人，你在北上廣打拼，你父母在家里，天狗網可以給你提供你幫你父母搶超市優惠的東西，讓你在遠方就可以幫家里人進行本地(東北)購物，通過大商的平臺可以盡孝心，維系親情。並且天狗網上還可以買到許多東北特產，在外的東北人都會有需求。
針對東北人群體，天狗網也在做東北土特產，有一些新招的網絡品牌它是可以全國發售的，它沒有地區性的限制，天生就是全國發售的。例如我們合作的北大荒的品牌就是全國發售，全國各地都有倉。
（劉思軍）
大商集團做O2O的魄力與思考
大商非常有做O2O的魄力，對做O2O的思考也很深。天狗目前有100人，大商前期投資幾個億，我進集團就是的常務副總裁，擁有更多的改進權利。我們這個團隊也是用互聯網的形式搭建，大商的信息部歸天狗管，我們可以把天狗的技術團隊和原來的信息部做整合，不存在競爭，沒有競爭關系。
我們O2O系統未來不叫線上系統、線下系統，是大商的一體化系統。例如我們的單品數據管理系統，未來就能取代線下不是很先進的管理方式。會員體系也會被現有O2O模式革新。
我們本質上是為大商集團逐漸構建一個新的系統，這種受益對於大商集團將是長期和巨大的。
------------------------
O2O創業大潮將構建新商業文明，O2O創業者請加QQ群375798609交流，入群請註明公司-姓名。
三農傳媒還能這麽玩！壟上，一個接地氣的轉型案例
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146505.html身價15億 林心如首談轉型得失
| ||||||
九月二十七日，台灣自製劇《16個夏天》（公視、TVBS歡樂台聯播）在二十五至四十四歲主要收視群收視率達一‧八九，二度居週六全頻道節目之冠。在小眾的公視播出，還拿下全台收視冠軍，林心如，是背後的靈魂人物。 她最被熟知的，是從電視劇《還珠格格》中的紫薇一角後，在兩岸一紅至今近二十年。近年她開始跨入電視劇製作領域，三年前製作並主演的中國古裝劇《傾世皇妃》，版權賣破人民幣上億元。最近她主演的中國電影《京城81號》，也刷新中國驚悚片票房記錄。 擁有逾人民幣三億元（約合新台幣十五億元）資產的林心如，是極少數成功身兼女主角和製作人的台灣藝人。「沒有往前進，就是退步！」林心如自剖。 從演員跨入製作領域，是她讓自己往前進的方式。 TVBS節目部總監劉思銘觀察，成功的演員要活在劇本故事裡，越主觀越好；而製作人則要走出故事外，越客觀越好，才能在預算規格內找到最適當的劇本、導演、演員。一個人若又演又製作，就像是一手拿劇本、一手拿帳本，得不斷進入、抽離這兩種相衝突的角色，才能兼顧兩者。 演，對林心如不是問題，但她能跨入製作，敢捨，是關鍵。 曾製作《我可能不會愛你》、三鳳製作執行長陳芷涵觀察，多數演員認為做演員好賺，未必會想到要轉型，能見度高的林心如大可繼續當女主角。像她這樣的一線演員，中國電視劇一集基本價碼人民幣三、五十萬元，哪怕一年只接兩部戲，收入保守估計就破億。 「我不會演戲演一輩子」自立門戶，開工作室作戲 但是，「我不覺得我會演戲演一輩子。」每天凌晨起床開工、拍到凌晨、回家卸妝、背劇本、睡覺，林心如不願再過這樣的演員生活。五年前，她決定開工作室，自己作戲。 「她的知名度擺在那，還沒播，投資人就願意埋單。」劉思銘觀察。但起跑點高，不見得能成功。戲劇是創意產業，不是花了錢一定中，「是往龐大未知前進。」陳芷涵觀察。 跨入製作領域，很多事情得從頭學起。 「每個環節都要找對人」現在才知訂便當也有學問 過去，林心如連自己主演的戲製作成本都沒概念，更別提要製作出一部電視劇背後預算細節，「當了製作人後慢慢去摸索，才知道每個環節都要找對人，不能踩線。」林心如說。 甚至連劇組訂便當這樣的小事，都有學問。假設一個劇組四百人，一天一個人便當預算是人民幣三十元，只訂二十元以少報多，就有四千元（約合新台幣兩萬元）的價差。「以前不關我的事，拍戲只管領我的錢，拍完戲走人，」現在她知道，其中眉眉角角都環環相扣，看帳就會很小心。 「這是一個很大的賭注」開銷破億，卻可能播不了 這還只是小事，預算風險的控管、市場風向的掌握，才是生死關鍵。現在中國電視劇製作費用基本上都是人民幣億元起跳，她去年在中國製作並主演的《秀麗江山之長歌行》，總預算就高達人民幣一億五千萬元。但中國電視劇政策常變化，對古裝戲尤其嚴格。例如，戲劇不能偏離史實、怪力亂神、小三不能得到幸福……，而且明年開始一部劇，最多只有兩個衛視頻道能聯播。 「當時我們簽的合約是一劇四星（在四個衛視聯播），所以我們一定要在今年播掉，」林心如透露，台灣拍完可以馬上播，甚至邊拍邊播，在中國拍戲須先拿到准拍證，拍完送審，拿到准播證才能播，實際播出離開拍已是一、兩年後，「有可能拍了之後播不了，我真的是在做了之後才發現，這真的是一個很大的賭注。」 時間，是林心如唯一的籌碼，她必須做出抉擇。一個半路出家的演員製作人，若不能捨棄當女主角時的光環與待遇，兩個角色都會變成半吊子。 於是，她把一年上億元的演員酬勞往外推。唯有潛心在新領域裡學習，這條風險之路才看得到成功的亮光。 不只捨了豐厚的女主角片酬，她還捨掉了當女主角時可享受的三千寵愛特權。 過去演女主角的林心如，挑劇本時總希望戲分以她為主、聚光燈永遠打在自己身上。但當製作人的林心如，卻必須讓每個旁線和配角都要有戲，整齣戲精彩，觀眾才不會轉台。「沒什麼悟不悟，有時候是要跳出演員的身分來看。」 「人之間的相處也是一門很大學問，」她透露，當女主角是全劇組來伺候自己，現在身兼製作人，她卻要去問演員累不累，「不好意思可以再拍一場戲嗎？」 「最尷尬是我時間到了，我也是演員，有簽時間，（但）還有一場戲，（我）拍還是不拍？」受訪時，林心如數度放聲大笑，笑聲爽朗，和螢幕上溫婉形象落差很大，「不拍，那時候我就是演員。」 有捨，才有得。當她做了決定後，所有事情開始水到渠成，演員和製作人兩種衝突能力間，角色和心態的轉換也更自然。 瓊瑤的媳婦、製作人何琇瓊觀察，跨入戲劇製作確實要專業，但從林心如的例子看來，有心，其實就不難。
| ||||||
傳統企業互聯網轉型的難點與破局：思維、體制、操作
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1016/146813.htmli黑馬註：傳統企業都在焦慮的尋找著新時代的轉折點。而傳統企業要想在新時代的沖擊下“全身而退”，是需要成體系的轉型思維。
作者：丁辰靈
知名輪胎企業米其林上周邀請丁哥給全體市場人員進行了互聯網轉型的培訓。在過去一年，丁哥給OPPO，步步高，聯想，強生，中青旅等多個企業的輔導中，我發現傳統企業不分大小，無論行業，創業或成熟，民企或外企，大家在面對互聯網轉型時都有一些共性的問題和難點。我把這些難點分三個大部分進行分解，然後提出一些自己思考後的建議和對策。
難點一：思維
互聯網思維已經是一個被過度使用的詞，但這里依舊把思維轉換之難列為傳統企業轉型的第一個大難點。
a. 無法正確擁有用戶思維
老周在他的新書周鴻祎自述：我的互聯網方法論 中說沒有用戶，就沒有客戶。用戶少了，客戶就沒了。所以他建議傳統企業轉型，不要一上來就想怎麽去賺消費者的錢。但在大量的傳統企業的從業者看來，他們並不具備互聯網公司所談的用戶和客戶理念的基礎。很簡單，360和微信可以免費，然後再抽象出增值業務;米其林輪胎，強生嬰兒油可以嗎?此外，小米通過低價賣手機，從而成為後續增值業務的載體，在其他行業，很難找到能後續如此緊密連接用戶的方式和管道。
是的，互聯網的核心就是“連接”，越連接，意味著越透明，誠信越高，價格越低，甚至有可行的後續服務。但在很多行業，缺少“連接”，也就缺少互聯網公司所談的“用戶至上”。
越“連接”的行業，越願意通過後續服務賺錢，也就越誠信;相反，越不“連接”的就越願意通過一次性買賣賺錢。水滸中，武松去張青孫二娘的黑店，差點變成了人肉包子。因為不連接，店主一次性“宰客”的幾率就大很多。而在今天，三亞很多的黑店黑司機依舊以宰客為商業模式，因為他和客人，是不連接的。互聯網在旅遊業的發展已經大幅的改善了信息不透明和宰客現象。
但如果你跟大量的快消企業談用戶思維下的免費+增值，仍然是緣木求魚。
我們不能簡單的怪罪傳統企業不具有互聯網公司的“用戶思維”，事實上，在他那個行業有大連接的可能性之前，賣貨仍然是主流的思維。但這並不代表傳統企業無需改變。
拿線下的購物中心舉個例子，逛購物中心的並不必然購買物品。此外一個社區中也並不是每個人都會逛購物中心。所以對於購物中心來講，首先要吸引人流，讓更多人進店，再想辦法讓進店的人買東西。用互聯網的思維來說，進店體驗的人流是用戶，買東西的是客戶。但在線下超市來講，如果進店的人太多不消費，就會影響想消費人群的“客戶體驗”。線下的服務能力是有限制的，而所有傳統行業無法如互聯網企業思維的難點就在於，線下的服務邊際成本不等於零，而互聯網服務邊際成本接近於零。
所以購物中心的“用戶思維”是，首先還是要圈定一個“用戶特征譜”，並努力服務好這部分的用戶;給他們去制造更多的驚喜，從而獲得最後的轉換。很多線下購物中心通過舉辦各類的親子活動，展覽等，就是典型的引流思維，但還不是用戶思維。這其中的區別在於，目前傳統商家舉辦的這類活動引來的流，商家並不“擁有”調動和把控能力。而互聯網企業卻是對他的用戶有很強的連接，傳播和把控能力。所以商家可以借鑒互聯網的“用戶思維”，盡可能把社區周邊的目標客戶轉換為“用戶”，通過關註微信，或者發卡的方式，把用戶能感覺到和購物中心的長期連接。但轉換為“用戶”後，千萬不要通過發送廣告的方式把用戶嚇走，而應該學習互聯網企業長期維護，運營，娛樂“用戶”。而這一點是線下傳統企業目前不願意但完全能做的。
b. 不能犯錯
小米在標榜自己的開發模式的時候：小步快跑，不斷叠代。簡單來說，就是不要怕犯錯，要一邊開發一邊跟用戶進行互動。谷歌在發布Gmail後接近十年的時間都帶有Beta的標記，而微軟仍然嚴格遵守著動輒一個項目幾千人進行封閉開發的模式。而在如米其林，強生這樣的大型外企，不斷試錯變成了一種奢望。因為大型企業都有著嚴格的KPI導向，嚴格KPI導向意味著不允許犯錯。不允許犯錯意味著每件事情都要能成功。
不允許犯錯的文化的背後肯定就是造假文化，在中國，幾乎每個人都是造假高手。很多品牌跑來找我，丁老師我們品牌微博幾十萬粉絲，但是每次內容就幾個轉發，怎麽辦?我說：粉絲假的吧?她不說話了。粉絲假，轉發假，找來的意見領袖(KOL)假。反正能把老板應付過去就可以了。
實際上，傳統企業也有社交媒體做的不錯的。比如杜蕾斯，其負責數字營銷的總監是丁哥的好朋友。他告訴我，杜蕾斯作為一家外企，之所以能把社交媒體經營的成功，是因為在這件事情上高層沒有進行嚴格的KPI考核。杜蕾斯母公司利潔時集團曾經是全世界最大的電視廣告投放公司，但在電視媒體走下坡路後，利潔時決意轉型社交媒體。
杜蕾斯的亞太區高層不懂中國互聯網，於是他們跟自己的營銷部門說，這里有一筆預算給你玩社交媒體，不要求每件事情都有回報，都要KPI，你們去玩兒吧。在高層這樣的授權下，杜蕾斯才能把社交媒體玩的如此風生水起，甚至不亞於任何互聯網企業。
互聯網瞬息萬變，其實傳統企業里面人才著實不少，是否能Empower，給更多的試錯空間?這是一把手們要思考的戰略問題。
c. 看低自己，覺得自己不會有粉絲
OPPO營銷負責人吳強曾經分享過OPPO自己的故事。他說當初在和微信合作之前，OPPO也不相信自己會有粉絲，他們以為只有小米這樣的才有粉絲，他們懷著戰戰兢兢的心態開始了微商城的合作。結果很快就增加了七十多萬粉絲，很多粉絲在OPPO公共號後臺留言，讓OPPO大出意外。原來我們也是有粉絲的。
至於杜蕾斯，的確看上去他的品牌調性在互聯網上很容易進行撩撥和傳播，但其實每個行業有每個行業的優點，杜蕾斯的路也是自己走出來的。每個行業，每個企業自己的互聯網轉型之路應該靠自己走出來。
難點二：體制
體制是束縛傳統企業轉型的另外一個難點。跨國公司會抱怨，我們中國區不獨立，很多事情受制於亞太區或者美國總部，很多事情我們向做沒法做，很多想開展的事情，既沒人頭又沒預算。
而民營企業則可能會抱怨他們體量太小，資源有限，雇不起昂貴的互聯網人才。
抱怨是解決不了任何問題的。實際上，現在很多的傳統企業都意識到了自己和互聯網企業相比較，響應速度過慢。創業家雜誌同樣是運營微博，從早上第一條微博7點左右發出到晚上12點最後一條微博，一年365天無休。成功成為創業類微博第一大號!反觀各大媒體，第一條微博都是編輯上班後9點以後發出，姍姍來遲，而那個時候大家都在上班，誰還有心情刷微博呢?
所以不是不能做，而是不想做。在今天這個瞬息變換，時時換頭條的年代，能否能建立起一個合適自己的體制，跟上用戶對信息的需求呢?無論是In-House自建，還是外包，關鍵是合適自己，對用戶負責，而不是應付了事。杜蕾斯也是用的一家初創的小公關公司才獲得如此驚異的成功，如果是為了應付，完全可以按照國際公司標準找一個不接地氣的大型4A公司。做的不好，也不會有風險。
難點三：操作
即便如此，在操作層面，傳統企業仍然是一頭霧水，無法下手。他們共同遇到的難點是
a. 缺少合適的人才
無論是大公司，小公司都有這樣的問題。甚至很多互聯網公司也一樣招不到人。互聯網發展的那麽迅猛，你到哪里去找現成有經驗的人才呢?
實際上傳統企業有個誤區，認為人才只要通過“挖”的方式，就自然會呼之即來揮之即去。所以獵頭是個很火的行業。但在今天知識快速貶值，技能日益更新的年代，大家面對的都是一樣未知的世界。如果少數人走在了時代的前面並快速的挖到了第一桶金，你又指望怎麽能挖到他來給你打工呢?
所以在人才這件事情上，要改變過往傳統不合時宜的招聘式或者獵聘式的方式，而是要有野心，抱負，大誌向並傳播出去，這樣無論是外聘人才，還是內部培養，人才都不會成為瓶頸。我這里說一個小故事。
昨天丁哥曾經多次提到過的一家成功轉型互聯網的傳統企業的市場副總裁來請我吃飯(暫且稱這家公司為K)，讓我給他們打算打造的一個新的科技平臺提供點薄見。結果當我看到他們做的微信公共號的時候，著實吃了一驚。做的相當不錯，兩三個月時間沒做推廣已經做了8000粉絲了。我很驚訝，誰做的呢?就是我對面的另外一個小夥子做的。人才啊。
他說，丁老師我也是你粉絲，剛剛加入這家公司，原來我在W公司，和您曾經微博上互推過!我才恍然大悟，原來他曾經在W公司負責新媒體，K公司是他的合作夥伴。而合作過程中，他為K公司的遠景和抱負所折服，所以他毅然決然加入了K公司。K公司並沒有挖角，以至於他的加盟讓K公司市場副總裁給W公司老板發了好幾條短信澄清沒有挖角。
大體上公司總是有兩類人，想混日子的，和想做出改變的!所以一個公司想轉型，想改革，最重要的是能給想做改變的人機會。
b. 不了解互聯網，隔行如隔山
這句話不陌生吧!網上曾經有個同學更狠，說傳統企業如果轉不了，老板應該趕緊把業務賣掉，然後做新興企業的股東。現在還能賣個好價格，以後想賣都賣不掉了。
肯嗎?我估計大部分傳統企業的領導人或者創始人是不肯的。肯定很不甘心，憑什麽別人能做成，我們做不成呢?但在現實中，傳統企業在電商上一扔幾千萬，上億結果血本無歸的例子還少嗎?
不了解互聯網不應該是個理由。傳統企業也有傳統企業的優勢，很多互聯網人也不懂。他們如果想做互聯網和傳統結合的事情，也需要向傳統行業的人學習。要了解互聯網，獲得真實有價值的信息和人群，那就應該尊重互聯網行業的規律。
同樣以之前提到的K公司為例。該公司總部並不在北京，但為了能在營銷和公關上踏準互聯網節奏。該公司首先決定把公關和營銷部門放在離公司總部遠在幾千公里外的北京中關村，這樣可以離互聯網的企業，資源，人才近。然後該公司挖了一個業內的人成為公關總監，然後給他相應的權限進行新媒體的營銷和推廣。K公司的老板自己也經常和互聯網的業內大佬如張亞勤，李開複，張小龍進行高層互動。
其實把媒體和公關部放在北京已經不是什麽新做法，很多企業都這麽做。區別在於，過往的跨國公司可能請的人更多是熟悉傳統媒體，而現在需要請的人要熟悉互聯網媒體。
c. 找不到適合投放的媒體
很多企業還是習慣於投放廣告。一位丁哥的中學同學，她在一家知名法國公司做品牌推廣，她跟我說：她完全理解新媒體時代粉絲經濟的重要性，但目前讓總部改變並不容易。可是工作還是要做，品牌還是得盡快推出去。但找不到合適投放的媒體，之前的新媒體推廣也效果寥寥。
假設今天公關公司給你找了10個號推廣，你花了錢以後發現效果很差，那這10個號下次就應該成為黑名單。但實際情況是怎麽樣呢?下一次公關公司還是用這10個號，或者說，如果需要虛假繁榮，那就刷一些數據。轉發，評論，粉絲都可以刷，而且現在都可以以假亂真。大家都是粉飾太平，糊弄老板。
這麽說可能大家眾口一詞會批評公關公司，但實際上呢，做新媒體的小型公關公司普遍活的很艱難。客戶都要求60到90天的賬期，這讓小型公關公司現金流很緊，加上有些客戶會違約跑掉，而行業競爭又很激烈，很多小型公關公司都面臨著生存問題。
傳統企業市場部，品牌部作為甲方好日子已經過慣了，他們很難去體恤乙方生存的不易。而且當新媒體開始顛覆傳統媒體時，傳統企業會發現他們打交道的對象突然從高大上變成了屌絲和草根。而很多這些自媒體大號的經營者甚至不善言辭，長相貌不驚人，穿著屌絲;作為習慣高大上的市場品牌人員，你願意跟這些草根稱兄道弟交朋友嗎?
最後說說新媒體投放的衡量效果，看百度指數。如果你的投放百度指數產生了正向的增長變化，這就是成功的投放，如果沒有變化就是失敗的。聚美優品上市，陳歐自己說過一個真實的故事，開始的時候聚美花了一大筆錢買傳統廣告，陳歐發現百度指數壓根不動，市場部的人說這很正常。陳歐說，作為一家互聯網公司，花了錢百度指數不增加，這意味著根本沒有增加關註度。從此他就立下了規矩，所有的投放都必須以百度指數增加為考核標準。後來大家都知道結果了，從非你莫屬，到我為自己代鹽的視頻，一波波的造勢把聚美推上市。
所以資源不是沒有，而是你有沒有一個那個轉換的心態!是否願意尊重行業的規律。
破和立
說了傳統企業轉型的三個難點，思維，體制和操作;這些需要轉，需要破，但我們要立什麽呢?
1. 洞悉人性
什麽叫洞悉人性，就是了解人，講人話，不要講套話，廢話，官話;別端著，端著是一種病。
杜蕾斯天天調侃“性”，野獸派花店讓大家圍觀買花人的各種離奇的生活細節，成為粉絲調節劑，這些都是說人話，懂人性。段子手在2013年異軍崛起，留幾手動輒給網友負分，滾粗，卻粉絲大漲，這是迎合的新新人類的受虐性。
洞悉人性，就得活的真實，別讓虛頭八腦的文化毀了公司。前文所說的大公司和小公關公司的關系，如果合作夥伴活的普遍艱難，你就很難指望對方是認真做事，而不是糊弄交差。
2. 改變心態：From me to We
這里說到一個字“情懷”。這個詞當然不是羅胖子發明的，中國有一句古話叫“懷抱天下”。傳統企業應該從自己賺錢的那根筋走出來，從小我走向大我。如果能夠讓自己的生態體系，上下遊都收益，最後自己也就自然的收益。淘寶讓攝影師，模特，網店店主都賺到錢，那自己也就賺到了錢。
實際上很多外企在社會回饋上有很多的經驗。國內的民企和國企會比較缺少這方面的經驗。總體來說，不要僅僅站在自己的企業角度考慮問題，多考慮行業，考慮大眾，可能是我們今天轉型中需要的一個變化。
男生追一個女神，別僅僅考慮為她做事情。如果願意為她和身邊的閨蜜這樣一個小社交圈做事情，效果可能會好很多。大家會認可你成為社交領袖，她的閨蜜也可能對你交口相贊。
3. 多不如少
傳統企業都很喜歡多元化，或者同品類商品搞出很多個不同的型號，每個型號後都跟隨著一串英文數字。恒大集團靠足球成功，不過其多元化轉型我是相當的不看好。
今天信息的極大爆發，用戶沒有耐心去聽你嘮叨你的各有哪些好。如果你有一樣好，就能把生意做好。你看線下餐飲，賣小龍蝦的，烤魚的這些年都風生水起。為啥?一眼就讓人懂。
蘋果和小米初期都是單品爆款策略;凡客現在也重新回到了單品策略。在今天這個年代，單品爆款有很多的好處，流量容易集中，易於定位和傳播，SKU少，易於管理，同時還可以優化供應鏈。
連寶潔都在瘦身，裁了100個品牌，接近50%員工。寶潔CEO雷富禮說寶潔將會專註於包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內的70至80個最大的品牌，這些品牌合計為公司貢獻了90%左右的銷售額，為其利潤貢獻了超過95%，其中23個品牌的銷售額在10億- 100億美元之間。意味著什麽?意味著寶潔有接近50%員工過去只貢獻10%的銷售額，5%的利潤。實在太扯了!
連寶潔都改變了，你還有什麽理由不改變呢?
4. 傳遞價值
品牌們都已經太習慣於洗腦型，灌輸型營銷。過去很有用，現在越來越難。不要只是想著做廣告，要傳遞價值。
樹立價值觀，讓用戶真心的認可你的價值。難點在於，有多少企業真正有企業使命和價值?或者說老板嘴上講過，但真正有多少是真心做，而不是糊弄員工和客戶。在我看來，絕大多數企業因為根本沒有自己的價值體系，所以在享受完中過往20年制度性解放的紅利後，舉步維艱。
什麽是價值?阿里讓天下沒有難做的生意是價值!微軟讓每個人桌面上有一臺電腦也是價值。
5. 體驗第一
逗比時代，端著你就輸了。今天男神和女神們紛紛在神和神經中切換自如，鄧超分手大師，不惜扮黑人，反串，跳艷舞。娛樂圈競爭激烈，貼近大眾，娛樂明星比普通品牌更早的了解大眾審美情趣的變化。別只是睬紅地毯，現在越是有名的明星，越願意取悅大眾。
實際上關於我們進入體驗經濟時代的命題已不是個新鮮事兒，無數的案例如海底撈等也老早就說的耳朵生繭。但是很多公司還是沒意識到“體驗”是一件什麽事兒。
當你用免費的微信，而不用短信的時候，運營商損失的不僅僅是短信收入，而是失去了一個跟用戶交互的機會。盡管運營商能夠在流量上賺錢，但不可避免運營商變成了管道上。你現在還會去運營商的官網交話費嗎?支付寶就可以搞定一切。你還會去電信營業廳辦理業務嗎?
同樣的情況在互聯網金融領域開始對銀行發起了巨大的沖擊。今天你對我愛理不理，明天我讓你高攀不起。網絡上的流行語最能說明真相。你不巴結用戶，想巴結用戶的多的是。而當你離你的用戶越來越遠的時候，用戶對你的品牌只會越來越失去感知。所以今天不僅僅要讓客戶體驗，還要想辦法讓更多不是客戶的人來體驗!制造驚喜，制造張力，應該是每個企業想方設法做的事情。
以上談了傳統企業轉型的難點和破局。問題又來了，這次不是問挖掘機技術哪家強，而是我想大家普遍對粉絲經濟和新媒體方面還有以下的問題：
a. 不同行業客戶面臨的挑戰並不相同，能否有更精細的行業性的研究和案例
b. 有沒有一個全面可參考的理論體系進行學習和參照
c. 沒有一個互助式學習社群
丁哥這次搬來北京，試圖能通過一個互聯網社區幫助更多的傳統朋友解決以上的問題。我堅定的相信未來是一個價值觀的年代，而不是賣貨的年代。未來是做人的生意，而不是做行業的生意。小米有幾千萬粉絲，就可以帶著這幾千萬粉絲到處走。
我希望你能加入丁哥一起來完成這麽一件我認為對中小品牌，創業者都極其有意義的事情：讓每個品牌都能有自己的粉絲!
----------
作者介紹：丁辰靈，國內知名的互聯網電商專家，科技自媒體人。2013年成為DCCI評選的科技自媒體30人。畢業於新加坡國立大學電子工程系，並在美國斯坦福大學修讀過美國商業證書課程。歡迎關註他微信公共號：丁辰靈
MSN中國改名微軟在線，支撐整個微軟轉型
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1016/146802.htmli黑馬導讀：10月15日，MSN中國更名為“微軟在線”，大家平時稍熟悉微軟中國，怎麽又出來個微軟在線呢？這麽去理解，微軟在線更像一家“廣告營銷公司”，不負責具體產品研發，更多的是推廣微軟的在線產品、業務。未來微軟的全線產品中，都將有它的廣告，其中包含括MSN中文網、必應搜索、Xbox One、Skype等。以下為微軟在線中國總裁劉振宇口述：
微軟在線是個公司名字，不是產品，不是產品線，也不是部門，是一個五五分的合資公司，外商投資互聯網，這是國內第一家。
互聯網的性質沒有變，說到模式競爭，大家會把MSN跟新浪、騰訊等四大門戶比。我想說，正是因為競爭，互聯網才有蓬勃發展的十年。
並且，現在是新時代，我怎麽布局移動互聯網？這主要考慮兩個層面。第一個是PC互聯網，桌面產品如何適應移動互聯網？第二個是，新興的APP以智能手機為依托，完全是新的移動屬性。對我來講，不會放棄曾經在PC互聯網的積累，繼續做好內容平臺。方法有大數據、人工編輯、界面優化等，這些同時會不斷有移動基因生長。
說搜索引擎也好，skype也好，今天不光在PC上使用，也能在移動端使用，不僅限於自己的，還包括iOS、安卓。從Windows操作系統講，一定是從智能終端開始，移動端如何拓展新的產品形態、商業模型，這是我非常關註的點。
在商業模型上，操作系統內廣告、應用內廣告，在國內已經推出，未來會不斷以智能終端為依托，推出更多產品形態。我們十年前就進入中國市場了，這回把MSN中國更名為“微軟在線”，是我們調整戰略布局的表現形式，最根本的一點，是從傳統的一兩個單品，轉變為支持微軟所有產品，這是決策的改變。其中通過互聯網廣告實現商業化，是核心的一點。
未來十年，整個產品線會橫截面式地去支持。以Xbox為例，大家知道，它的模式是用戶買終端，用戶玩遊戲，除此以外，遊戲內置廣告是非常重要的形式，當你去玩足球時，遊戲賽場的欄桿上會有阿迪達斯。我們還會依托windows phone的終端，以移動廣告的形式推動業務增長。
下一步，不光是我一家，還需要更多第三方產品。因為在廣告里，還有個聯盟的概念，通過聯盟去營銷更加廣泛的產品形態，這是我們打造新的生態系統的想法。
Next Page