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【獨家】姚振華進軍醫院不是說著玩的：中山大學原常務副校長已加盟

當市場還在熱議姚振華近期公開表示的“投資500億建醫院”計劃時，其醫療布局行動已然展開。

近日，“寶能系”旗下前海人壽發布的三季度償付能力報告顯示，前海人壽的子公司中新增了包括醫院在內的兩家醫療健康企業。同時，《第一財經日報》獨家獲悉，中山大學原常務副校長汪建平已出任前海人壽醫療健康板塊顧問，負責籌建前海人壽廣州總醫院。

前海人壽第三季度新增的兩家醫療健康子公司分別為前海人壽醫院廣西有限公司和前海人壽醫院投資南寧有限公司，前海人壽對這兩家公司均持股100%。這兩家子公司的出現，預示著前海人壽開始挺進醫療健康產業。

2016年9月的第三屆粵商大會高峰論壇上，寶能集團董事長姚振華曾表示：“計劃在未來5-10年內，投資500億元在全國興建10家以上三甲綜合醫院，完成輻射北上廣深一線城市、省會城市和副省級城市的全國布局。”

據前海人壽內部人士介紹，公司投資醫療健康產業可帶來兩大部分實際收益，一是解決目前保險業基本不允許“帶病投保”問題，通過醫療健康產業的保健，公司可為患者提供專屬的保險產品，實現讓每個人擁有一份保障的公司願景。另一方面，他表示，“目前，保險行業的保險產品主要提供客戶出險後的風險補償，其實，為客戶提供出險前的健康管理和風險管理也是保險業非常重要的功能。前海人壽積極布局醫療健康產業，除了為客戶提供優質的醫療健康資源服務、不斷提高客戶服務體驗外，公司希望為客戶提供日常的醫療健康管理服務，防病於未然。”

同時，據接近前海人壽的有關人士向《第一財經日報》記者透露，中山大學原常務副校長、教授、英格蘭皇家外科學院院士汪建平已出任了前海人壽醫療健康板塊顧問，負責籌建前海人壽廣州總醫院。

對於前海人壽醫療健康產業的主要投資方向，該前海人壽人士表示，“公司堅持綜合醫院與專科醫院相結合、中醫和西醫相結合、醫療與養老相結合，適度向上下遊高附加值產業鏈延伸，形成遍及全國重點地區與壽險主業相呼應的醫療服務網絡。”

保險資金具有穩定性和長期性的特點，醫療健康產業的經營也具有穩定性和長期性的特點，也能和保險公司的醫療健康保險形成“產業鏈”效應，因此已有部分保險公司收購或興建醫院，布局醫療健康鏈條。

例如，去年9月，泰康人壽以50億元總額獲得南京仙林鼓樓醫院80%股權，成為險企擁有的第一張公立三甲醫院牌照。今年5月，陽光保險與濰坊市政府合作興建的三級醫院陽光融和醫院正式開業。

你在大學啪啪啪了嗎？

近日，網絡瘋傳“長期單身無性生活將可定義為殘疾”這一消息，後來經世界衛生組織辟謠為假消息，並稱：“不育 ≠ 殘疾”。

性話題一直為人們所關註，年輕一代的性教育在中國也愈發得到重視。可在如今的國產青春片里，墮胎幾乎成了主角在大學里必備情節。老司機們每每看到這些片段，會一邊露出意味深長的笑容，一邊在心里念叨“現在的年輕人啊”……

雖然說象牙塔是個帶發修行的地方，但畢竟是血氣方剛的少男少女啊！發生點什麽似乎也很正常……只是經過大量青春片的渲染，不明真相的吃瓜群眾紛紛以為現代大學生的性觀念非常開放，這就尷尬了！

那麽，現實中大學生對啪啪啪到底持一種什麽樣的態度？是不是每個男生的硬盤里都有蒼老師？墮胎在大學女生中算普遍嗎？大學里那只性騷擾的黑手又是從哪里伸出來的？

“知道”（nz_zhidao）告訴你，在大學生眼中，啪啪啪是怎樣一種不可描述的存在。

周祖翼任中組部副部長 曾任同濟大學黨委書記

日前從民政部網站獲悉，10月31日下午，民政部召開幹部大會。中組部副部長周祖翼在會議上宣布了關於民政部領導班子調整的決定。

據了解，這是周祖翼首次以中央組織部副部長身份公開亮相。2014年8月，周祖翼被任命為中組部部務委員(副部長級)兼幹部二局局長。

周祖翼簡歷：

周祖翼，男，漢族，1965年1月出生，浙江天臺人，1984年6月加入中國共產黨，研究生學歷，理學博士，教授、博士生導師。

周祖翼教授1984年7月畢業於浙江大學地質學系，獲理學學士學位;1989年10月在同濟大學獲理學博士學位後留校任教。

1992-1993年任同濟大學海洋地質與地球物理系副教授、副系主任;

1993年3月-1994年3月為英國威爾士大學皇家學會訪問學者;

1994年4月任同濟大學海洋地質與地球物理系研究員、副系主任、系黨總支書記等職;

1996年1月受聘為博士生導師;

1997年10月-1998年10月為瑞士聯邦高等理工學院(ETH)地球科學系訪問教授;

1998年8月任同濟大學理學院黨委書記;

2000年8月起兼任海洋地質與地球物理系主任;

2002年7月-2004年4月兼任同濟大學海洋與地球科學學院院長。

2002年7月任同濟大學黨委副書記，2004年12月起兼任同濟大學副校長。

2007年6月任同濟大學黨委常務副書記(正局級)兼副校長。

2008年11月任中共上海市委組織部副部長(正局級)。

2011年11月任同濟大學黨委書記(副部長級)。

2014年8月任中組部部務委員(副部長級)兼幹部二局局長。

2016年10月任中央組織部副部長。

李曉紅任教育部副部長 曾任武漢大學校長

據人民網北京11月8日消息：全國政協在京召開第五十八次雙周協商座談會，圍繞“重視特殊教育”建言獻策。全國政協主席俞正聲主持會議並講話。全國政協副主席王家瑞在座談會上講了意見。教育部副部長李曉紅介紹了有關情況。

據悉，這是李曉紅首次以教育部副部長身份亮相，他原任武漢大學校長。

李曉紅離漢前，與武漢大學黨委書記韓進擁抱。（圖：武漢大學官方微信）

李曉紅簡歷：

李曉紅，男，漢族，1959年6月生，重慶合川人，1982年10月加入中國共產黨，1985年7月參加工作。重慶大學采礦系礦山機械工程專業畢業，博士，教授，澳大利亞昆士蘭大學榮譽教授，中國工程院院士(2011年)。

1975年至1978年，四川省合川縣爐山公社任團委副書記

1978年，考入重慶大學采礦系

1982年至1985年，任重慶大學采礦系團委書記，重慶市學生聯合會主席

1985年至1989年，任重慶大學采礦系黨總支副書記、系副主任

1989年至1991年，在美國加州大學伯克利分校學習並做研究助理

1991年至1994年，任重慶大學資環學院副院長

1993年，獲工學博士學位

1994年至1996年，任重慶大學資環學院院長

1996年至1997年，任重慶大學資環學院院長

1996年3月至8月，在澳大利亞昆士蘭大學做訪問學者

1997年至1998年，任重慶大學黨委常委、校長助理、科研處處長、資環學院院長

1998年至2003年，任重慶大學黨委常委、副校長

2003年至2010年， 任重慶大學黨委常委、校長(2004年7月明確為副部級)

2007年12月7日，受聘為澳大利亞昆士蘭大學榮譽教授

2010年12月，任武漢大學黨委常委、校長

現任教育部副部長。

李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

*本文口述李大學，整理麻策，編輯王冀。

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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李大學：從京東一萬倍裂變看產業互聯網的機遇原創

李大學 2016-11-17 09:31

i黑馬訊 11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁雲科技創始人兼CEO、京東終身榮譽技術顧問李大學，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背後的秘密，同時深入解析了產業互聯網時代的機遇。

他認為，京東核心靠兩大驅動力，一個是以用戶為中心，即創造價值觀；另一個是以數據為驅動，主要是優化成本效率，以此為基礎形成正向循環。而產業互聯網目前還處於早期階段，相信未來還有很多機會。

以下為李大學在黑馬營課堂上的分享內容，經i黑馬編輯。

今天我講京東一萬倍裂變背後的秘密。

“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業也是，它是一個生命體，它怎麽發生裂變？

企業能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術驅動的公司。當然，它不是一個技術公司，因為它的業務還是零售，但是它需要靠技術來驅動，沒有信息技術是管理不了這麽龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰略+執行力。

戰略：CEO負有最大的責任

我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。

它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業能做多大。根深才能葉茂，什麽是根？團隊，所以團隊是一切企業成功的基礎，沒有這個基礎是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。

談到“組織與團隊”，很多人問我怎麽吸引優秀的人、組建優秀的組織？

第一，夢想。你要把夢想講出來，並且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然後他的夢想不小心也變成了我的夢想。

第二，人格魅力。作為企業的領導人，你的人格魅力很重要。事業要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領導人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。

在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優秀的團隊才能幹出一流的事業。

你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產品價格和服務。

事實上，每個企業都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。

劉強東第一個強調產品，就是強調正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。

價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關村賣電腦起家，討價還價鬥智鬥勇是常態。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而幹掉中關村。

劉強東經常講，我們做任何事情一定要創新，他的創新是用拍賣的方式賣東西，創新是“降價”拍賣。產品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。

京東把實體店搬到網上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯網的力量，把20個門店關掉，只做線上店。他對零售現在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。

我們講“雙創”，如果是剛畢業的學生去創業，就難，因為他沒有基礎，他最好的選擇是求得社會的經驗和閱歷。

創業需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業的知識，還有創業的經驗，沒有的話，很難成功。

很多時候我們創業，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現金流。正的現金流從哪兒來？要麽手上有賬期，要麽讓下遊先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現金流。

有了足夠的現金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創新。

京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學學習。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業該去播種的時候，不能去收割，否則你以後就沒有大的收獲，只能做小企業。

2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規模還不賺錢，什麽時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。後來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。

京東每一年都針對顧客做一次調查，調查之後，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業，戰略順序很重要，你把它做反了就不行。

去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產業互聯網，產業互聯網價格不明顯，可能服務是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。

系統： 必須打造三大核心能力

不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎上，一定要打造三個核心的系統，三個核心系統對應三個核心能力：

第一，信息系統，也叫技術驅動的能力。

劉強東要求業務部門要主動思考怎麽利用技術驅動來提高效益。每一個立項，研發部門和業務部門深入合作，會成立聯合項目組，上線前的測試業務部門也會參與，大家一起重視這個信息系統。

劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統沈澱下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學習能力不行，是靠經驗吃飯。

但是，劉強東認為經驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領導，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓幹部可以學習和成長。

這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門幹得不好，你去到別的部門，第一可以實現自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。

京東客服專門設了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什麽問題正在發生、和自己的部門有什麽關系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很願意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。

客戶體驗，CEO不親自做，光讓產品經理來做肯定是不行的。

一個項目從小到大，一定有一個驅動力，這個驅動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什麽都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。

第二，是物流系統。庫房的布局、支點的布局，一起構成一個網絡，這個網絡還在不斷優化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背後有很多學問，有很多大數據的支撐。

第三，資金流系統。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決於庫存周轉，庫存周轉慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據京東現在公布的數據，平均庫存周轉周期是28天。

所以，傳統企業一定會轉型升級，為什麽？因為庫存周轉周期太長了。現在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由於錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。

一件衣服生產成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產業都存在巨大的問題，就是效率太低。

這三大系統就構成了京東的核心能力，在三大系統的基礎上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然後讓其他部門來學。劉強東也設了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅動每一個部門往提高成本效率的方向走。

裂變：形成正向循環

京東電商部分有兩個驅動，一個是以用戶為中心，一個是以數據為驅動。以數據為驅動主要是優化成本效率，以用戶為中心就是創造價值觀。這兩個齒輪，驅動產品、價值和服務。

京東為什麽能裂變？就是因為形成了正向的循環——通過不斷優化內部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就願意來，推動網站流量增加，買的人多了，廠商就願意上來。廠商增加，第一產品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環。

我2008年加入京東，經歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益於京東有清晰的價值主張。從北京突破，複制到全國，從最難幹的3C開始，逐步擴品類，成就了現在的京東。

在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創新、反對抄襲，同時要求所有的幹部有大局觀，充分授權。

百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。

說起京東一直虧錢不賺錢的戰略，在內部叫戰略性虧損。早期這一戰略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要麽賺一點點，要麽虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以後，賺一個點就不得了。

電商有一個邏輯：強者更強，產品越豐富越能吸引顧客，產品越豐富就意味著供應商越多，供應商形成競爭，才會讓價格下降。

客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。

客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結局一定是要擴品類，產品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。

京東設計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最後看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎層一直到三大核心能力，然後量化指標、成本效率，最後形成客戶體驗。

關於客戶體驗，老劉強調“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業，管理客戶預期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。

價值觀：保證組織旺盛的生命力

在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創新。誠信是劉強東特別強調的，他寧願讓業務停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪汙。

去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過後，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。

另外就是創新，創新里面最難學的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以後通過流程、制度、一些系統來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內部不說假話，不能損害公司利益。

有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業的發展，你會發現很多人慢慢就跟不上企業的發展了，這個時候就要培訓。劉強東很重視培訓，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。

很多創業項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監，總監之前可能只有經理，所以VP招差不多以後才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什麽？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少於八個人，你這個職位就應該被幹掉，這樣有什麽好處？保證組織的層級足夠少。

京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統企業的組織機構就是董事長、總經理、執行總經理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構不夠扁平化，導致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個幹部在一年時間內，要發展一個能接你班的人，也就是一個後備幹部。如果你發展不出來，就會把你幹掉，你不能繼續當這個職位的領導，說明你帶領團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。

未來：產業互聯網時代來臨

我從京東出來之後，包括做磁雲科技，重點工作就是在模式創新、人才、技術團隊的打造方面，希望能幫到傳統企業。

我們認為，一個企業的發展分三步走：

第一步，建立先發優勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人後面；

第二步，建立規模優勢；

第三步，形成壁壘。一個企業的發展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。

我們發現，產業互聯網里面，如果按照這五個規則去做更容易成功：

第一，範式創造價值。這個價值有多大？我們發現要比傳統的幹法要領先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優化20年出來，你才能有比較大的機會。

第二，模式重構。你不能什麽都不改變，簡單地把業務搬到線上，機會不大。

第三，商業本質。商業本質就是賺錢。我們最早在一個地方可以複制樣本的時候，要結算單店的效益，先把小生意做好，再複制成功經驗。我認為，商業本質不會改變，所以也不建議大家去燒錢。

第四，形成交易閉環。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。

第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要幹的深。

任何一個行業，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據這個行業的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產業互聯網有很多節點，要把這些節點都幹通太難了，我們可以每一個項目幹兩三個節點，最後建立一個生態系統，多點布局，用資本去打通，可能反而就幹成了。

現在銀行都在建產業互聯網，一些產業集群、行業資本都在參與到這里面來。產業互聯網現在還很早期，相信大家都有機會。

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2016年全球大學畢業生就業榜出爐 14所中國高校躋身150強

英國《泰晤士報高等教育》16日發布2016年全球大學畢業生就業競爭力排行榜，美國加州理工學院取代哈佛大學名列榜首。中國14所高校躋身該排行榜150強。

榜單上，中國高校中，香港科技大學排名全球第13、亞洲第二;北京大學排名全球第17、亞洲第四;複旦大學排名全球第37位。此外，躋身全球150強的中國高校還包括上海交通大學、清華大學、臺灣科技大學、香港大學、香港中文大學、浙江大學、南京大學、臺灣大學、中國科技大學、香港城市大學和臺灣清華大學。

據報道，Emerging公司對全球20多個國家企業的2500名人力資源經理及3500名管理人員進行在線調查，向他們咨詢在招聘畢業生時最看重什麽技能。

參與調查的每家公司都擁有5000名或更多員工，並且每年招聘超過50名畢業大學生。根據調查，良好的溝通能力和適應能力等是大企業招聘大學畢業生員工的關鍵。

根據2016年“全球大學就業榜”，排名前10名的大學是：加州理工學院、麻省理工學院、哈佛大學、劍橋大學、斯坦福大學、耶魯大學、牛津大學、慕尼黑工業大學、普林斯頓大學、東京大學。

根據報告，企業認為大學生的個人經歷、專業能力、外語(課程)能力、課外活動等是重要因素。而企業認為的“就業能力”(employability)則是工作能力與態度、準備入職能力、找到工作的能力等。

同時，在“哪個國家的畢業生最適合雇傭”時，企業傾向於美國、德國、英國、加拿大、中國、法國、澳洲、印度等。

《泰晤士高等教育》世界大學排行編輯巴蒂(Phil Baty)稱，這一榜單能讓學生了解哪些大學符合全球企業的需要，“在這個全球政治動蕩的年代，年輕學生經歷了英國脫歐和特朗普(Donald Trump)當選美國總統。很多學生都在尋找大企業看重的大學。這一榜單能夠讓他們了解到自己所需要上的大學。”

大學生擇業城市 除了北上，成都杭州成首選

北京、上海房價雖然已經讓工薪族大呼“高攀不起”，這依然攔不住大學生們對這兩個城市的向往。

智聯招聘9日公布的《2016中國年度最佳雇主報告》顯示，超過半數的重點大學畢業生將北京、上海作為就業的意願首選地。廣州、深圳退出熱門城市三甲的同時，成都、杭州等新一線城市的吸引力在增加。

智聯招聘這項針對包括北京大學、清華大學、複旦大學等20所985、211大學的調查顯示，目前大學生心目中的理想工作是待遇好、能夠不斷學習新東西、獲得成長及工作符合興趣，選擇比例分別為66.7%、52.2%和43.1%。待遇好的企業仍然是大學生擇業的首選，他們對第一份工作的預期月收入為5792元。

數據還顯示，有75.3%的學生選擇就業而非繼續深造。希望就業的企業類型為：外企占36.6%，國企占21.4%，私企占18%，事業單位占11.1%，政府部門占7.6%。其中，在畢業後想去工作的企業類型上存在性別差別，女生願意去外企、事業單位工作的比例高於男生，去私企的比例低於男生。

此外，生源的戶口屬性對畢業生擇業也有影響。農業戶口出身者比非農業戶口出身者更期望去政府部門和事業單位，而後者則更願意去外企。

報告稱，當代大學生對於企業人文環境的關註超過其對於物質利益的關註，“尊重員工”是大學生心目中理想雇主應該具備的首要特征。隨著“90後”大學生逐漸進入職場，追求更加個性、靈活、自由的生活和工作方式將成為一種潮流。

南昌大學原校長周文斌案終審，以受賄罪獲刑十二年

據江西法院網消息，12月21日，江西省高級人民法院公開開庭審理了南昌大學原校長周文斌受賄、挪用公款上訴一案，以受賄罪判處周文斌有期徒刑十二年，並處沒收個人財產一百萬元;對其受賄犯罪所得依法予以追繳，上繳國庫。

經審理查明:上訴人周文斌身為國家工作人員，利用職務上的便利，為他人謀取利益，非法收受他人財物共計人民幣1938.8萬元、港幣30萬元、美元1萬元、韓元90萬元、購物卡2.4萬元、卡地亞手表一塊(價值3.86萬元),其行為構成受賄罪，且數額特別巨大。原判程序合法，認定周文斌的主要受賄犯罪事實清楚，證據確實充分。

認定周文斌收受王雪冬人民幣60萬元、2003年4月收受沈亞群人民幣100萬元的證據不足。認定周文斌收受劉衛東人民幣4.5萬元、曹小秋人民幣5.5萬元、張華人民幣3萬元構成受賄罪，認定周文斌挪用人民幣5875萬元構成挪用公款罪，定性不當。

鑒於周文斌二審期間認罪態度好，真誠悔罪，並對一審過程中的翻供和一些不當言行，及造成的不良社會影響，真誠認錯，向有關單位和工作人員表示了道歉;且大部分贓款已被追繳，具有法定、酌定從輕處罰情節。遂依法作出前述判決。

此前的一審判決，南昌中院認定周文斌犯受賄罪，判處其無期徒刑，剝奪政治權利終身，並處沒收個人全部財產；犯挪用公款罪，判處有期徒刑12年，決定執行無期徒刑，剝奪政治權利終身，並處沒收個人全部財產。

2014年12月9日，“中國最年輕”大學校長周文斌面帶微笑受審。

公開資料顯示，周文斌是湖南衡陽人，1960年10月出生，曾任南昌大學黨委副書記、校長，是江西省歷史上最年輕的大學校長。這一時期，周文斌負責並領導了該校新校區建設。2013年5月9日，因涉嫌嚴重違紀接受調查。

2014年12月9日，南昌大學原校長周文斌受賄、挪用公款案在南昌市中級人民法院開庭審理。據《澎湃新聞》此前報道，周文斌當場否認了檢察機關的大部分指控，並自稱“這是江西省有史以來，最大的一起經濟類的冤假錯案。”

周文斌簡歷

周文斌(1960年10月—)，生於中國江西省南昌市，男，籍貫湖南衡陽。地質專家、原中國南昌大學校長、教授、博士生導師、俄羅斯工程院外籍院士。

1977年07月至1978年09月，衡陽里仁知青林場知青隊長。

1978年09月至1982年08月，華東地質學院(現東華理工大學)地質系水文地質專業學生，留校任教。

1982年08月至1990年12月，華東地質學院地質系教師(其中1985年09月-1988年09月華東地質學院水文地質工程專業在職碩士生)。

1990年12月至1994年12月，華東地質學院水工系副主任。

1994年12月至1995年10月，華東地質學院院長助理。

1995年10月至2001年03月，華東地質學院黨委委員、副院長(其中1993年09月-1996年01月南京大學放射性地質與勘探專業在職博士生，獲工學博士學位。

1996年至1997年，在比利時核研究中心做高級訪問學者)。

2001年03月至2002年12月，華東地質學院(現東華理工大學)院長、黨委副書記。

2002年12月至2005年04月，南昌大學校長、黨委副書記，成為江西省歷史上最年輕的大學校長。

2005年04月至2007年02月，南昌大學黨委書記、校長。

2007年02月至2013年05月，南昌大學校長、黨委副書記。

2009年5月，當選為俄羅斯工程院外籍院士。

2013年5月，因涉嫌嚴重違紀接受調查。

2013年5月29日，因涉嫌違紀被罷免全國人大代表職務。

2013年6月，被免去南昌大學校長職務。

2013年9月26日，因涉嫌受賄罪被江西省公安廳刑事拘留。

2014年12月9日上午，其受賄、挪用公款一案在南昌市中級人民法院一審公開開庭審理。檢察機關指控，周文斌涉嫌受賄2000多萬元、挪用公款5800多萬元。

2015年12月29日，南昌大學原校長周文斌案在江西省南昌市中級人民法院宣判。法院判決，周文斌犯受賄罪與挪用公款罪，判處無期徒刑。周文斌當庭表示不服，稱將上訴。

2016年12月21日，江西省高級人民法院公開開庭審理了南昌大學原校長周文斌受賄、挪用公款上訴一案，以受賄罪判處周文斌有期徒刑十二年，並處沒收個人財產一百萬元;對其受賄犯罪所得依法予以追繳，上繳國庫。

讀一所名牌大學，到底有什麼好的？