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软件商店+家庭云 宏碁造梦移动互联网

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-26/2MMDAwMDIwNzg2Mw.html

平板电脑对宏碁来说,是起了个大早,赶了个晚集。与宏碁命运类似的,还有整个wintle阵营——苹果后来居上,超越了他们。

“苹果APP Store上的内容是基于美国的市场、文化、用户习惯的,宏碁alive平台(类苹果APP Store)是本地化的,在不同的国家,不同的地区都有不同的内容、服务提供商。”11月24日,宏碁集团CEO兰奇接受本报记者采访时说。

当天,宏碁在纽约宣布推出平板电脑tablet PC,同时还发布了alive战略,clear fi战略。前者针对软件应有,后者针对数字家庭。

2003年,在微软的推动之下,宏碁、惠普、戴尔、IBM群雄麋集,先后推出平板电脑(即tablet PC)。一年后,全球仅销售40万台,其中宏碁卖了20万台,可用“惨淡”形容。

微软主导的平板电脑失败原因在哪里?这曾是所有PC厂商思考的问题。苹果iPad的胜利给他们提供了答案:不止是工业设计的胜利,而是内容与服务的胜利,是APP Store开发者生态圈,iTunes商业模式的胜利。

现在宏碁也要带着内容与服务,再次进入平板电脑。


“宏碁提供的不再是一个电脑,基于alive平台的tablet PC是个人生活、娱乐中心,clear fi则是家庭生活、娱乐平台,包括音频、视频、APP软件应用、电子阅读,甚至智能家居等所有内容。”兰奇说,宏碁提供的是“一站式数字生活方案”。

移动互联网让PC这个夕阳产业焕发出新的生机,也面临新的挑战。这是新的欢场,也是新的战场。

alive生态圈

宏 碁此次发布的产品均围绕“触控技术”而开发,两款平板电脑一款基于谷歌android操作系系统,一款基于微软的windows7。兰奇认为:未来平板电 脑有两个市场,一个市场是个人生活、娱乐,另一个市场是移动办公,android面向个人市场,windows7面向移动办公。

与其它硬件厂商不同的是,宏碁没有全部押注于android。宏碁高级公司副总裁兼IT产品业务部总裁翁建仁解释,宏碁这么做的理由是,基于windows7有成熟更丰富的办公软件与应用,android则更多个人娱乐应用。

除了平板电脑,宏碁还发布了一款使用触控技术的双屏电脑,其中的alive平台可提供音乐、影视、电子书、游戏等各种应用。

在 alive平台上,宏碁的内容提供商包括传统的电视台、影视制作商、音乐发行商、出版社、游戏开发商等。宏碁全球副总裁暨营销总经理蒋培罗列举了一串内 容、服务合作伙伴名单,包括Buongiorno、AKQA,Acxiom公司、7 Digital、Acetrax、Adnkronos、AudioGo、Audiotube集团等。宏碁作为硬件制造商的角色已经发生改变,成为了网络内 容、服务运营商。

蒋培罗透露,面对互联网运营平台,传统内容、服务提供商往往心存疑虑,特别担心其传统业务受到影响,而说服他们的关键是,建立一个能让其线上业务赢利的商业模式,赢利模式可能是授权、收入分成或者广告分成。

翁建仁认为,alive平台就是一个软件商店,有些商品收费,也有部分商品免费,就像苹果的iTunes与APP Store一样。

宏碁alive平台上同时向第三方开放,除了宏碁的合作伙伴,开发者在antroid平台上提供的所有应用都能导入alive平台。

与苹果不同的是,alive针对不同国家,不同区域的用户提供不同的应用与服务。蒋培罗说,苹果是以“美国用户为中心”,宏碁将全球分成许多区域,以“区域用户为中心”。

面对不同的区域,用户不同,合作伙伴不同,合法方式也不同,这将使alive的生意变得复杂。蒋培罗说,法无定则,用户最喜欢什么样的内容与服务,alive就推广什么样的内容与服务,合作伙伴习惯什么样的规则,alive就在该区域使用什么样的规则。

兰奇透露,alive今年底开始运营,明年一季度将在美国开始运营,二季度将进入中国及部分亚洲国家。

家庭云的梦想

在移动互联网时代,宏碁不满足提供“个人数字生活解决方案”,更大的野心是“数字家庭解决方案”,推出clear fi平台。

翁建仁说,通过clear fi平台,每个家庭的台式电脑、电视机、手机、iPad、上网本、电子书、存储器、数码相机等设备上的所有内容,包括视频、音乐、电子书、照片、游戏等都能互联互通,相互读取、运行。这就构建了一个云计算网络。

以前有公共云、行业云、企业云、城市云,其实最容易实现的是家庭云。兰奇说,宏碁未来将提供上述所有终端,成为“云设备全案提供商”,通过clear fi平台则成为“云服务运营商”。未来宏碁将推出面对家庭的小型服务器,用于家庭云的数据与应用交换。

一切还只是宏碁对美好未来的描述,clear fi目前只能实现部分内容的相互读、取、存储。

十年前,微软推行“维纳斯计划”,TCL、长虹、康佳、联想等厂商奋勇加入,最终不了了之。

随后微软又与英特尔、索尼等17家公司发起成立“数字家庭工作组”,推广DLNA标准。此外,松下、索尼等10家日本电子厂商和4家互联网服务商联合推出了UOPF,中国还闪联。

兰奇表示,宏碁clear fi平台将遵循DLNA标准,因为更多数字内容来自传统互联网,而传统互联网又基于PC。

历时十年,数字家庭还只是一个传说。翁建仁认为,当时不成功缘于环境不成熟,包括无线互联网环境不成熟,设备终端不智能,当时的手机、电视均无计算和存储功能,同时互联网应用尤其视频、音频等多媒体应用尚不丰富。

翁建仁说,现在一切都发生了天翻地覆的变化,给整个PC产业带来了变革与创新的机会。

“clear fi不是维纳斯的再版,现在不该质疑clear fi会不会重蹈维纳斯覆辙,而要抢进移动互联网,拥抱变化。”兰奇说。


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【案例】耐克營銷的秘密:為消費者造夢

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對於什麼樣的產品和營銷策略才能獲得成功,人們通常要麼沉迷於數字模型,要麼陷入神秘學……在《文化戰略:以創新的意識形態構建獨特的文化品牌》一書裡,兩個營銷學者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆的見解,倒是為專業人士提供了一種尋找大眾消費趨勢的法寶——他們將此稱之為用文化戰略「造夢」。
霍爾特和卡梅隆的核心研究成果是:
1、摒棄以往工程師、技術人員的單向思維,不再將宣傳「最好捕鼠器」作為其營銷的唯一核心內容;


2、成功的品牌一定是滿足了意識形態領域的需求,這些品牌提出的主張一定是把握了社會和歷史變遷所產生的意識形態領域的機遇——簡而言之,只有這樣,他們才能「造夢」成功。

耐克是怎樣找到成功的文化密碼的?

1971年,菲爾•奈特和比爾•鮑爾曼賣出了他們的第一雙耐克跑鞋。10年之後,這個品牌的年銷售額達到了4.58億美元;又過了20年,他們的年銷售額達到了30億美元。2009年,《商業週刊》將耐克排名為全球最有價值品牌中的第26位,其品牌估值超過130億美元。

為什麼消費者認為耐克的價值如此之高?許多專家將耐克視為「最好捕鼠器」的典範——即認為它設計製造了最好的鞋。但這種說法並不符合事實:享有盛譽的技術創新製鞋企業絕不止耐克一家,但並未與其品牌的市場成功同步。在《文化戰略》一書中,它的兩位作者道格拉斯•霍爾特和道格拉斯•卡梅隆將其成功總結為:「耐克的巨大成功是贏在創新文化表述而不是創新產品上。」
耐克確實對運動鞋設計貢獻過重要的技術創新,但這僅僅發生在公司初級階段。20世紀60年代,一些有能力的公司首先嘗試將新材料和醫學科學用於運動鞋的設計生產中,這是這類產品的「最好捕鼠器」階段——這類產品主要瞄準職業運動員以及很認真的業餘運動員。


耐克跑鞋開發了創新的新型纖維和鞋底,並不惜代價請日本公司製造。這些沉迷於先進技術的公司很多,其實唯一對新設計保持密切關注的是運動員群體,哪怕一個微小的功能提升對於他們都是重要的——這些人成了耐克以及其他幾個製鞋公司的狂熱粉絲。而對於普通消費者,這些細微的技術差異根本無關緊要。十幾年來,這些公司都在靠明星運動員誇耀產品性能,只能令普通消費者徒增厭倦。

耐克此時的處境,被《文化戰略》一書稱之為文化鴻溝(cultural chasm)。通過設計具有更高性能表現的鞋來滿足運動員的特定需求,耐克在跑步運動員亞文化中確立了一個有影響力的地位。但這一戰略對於那些並非核心的運動員的消費者來說不奏效了,而這些消費者卻是市場中的絕大部分。

耐克怎樣才能跨越這一鴻溝?這需要一個文化創新,而不是產品創新,使耐克的性能表現對於運動員之外的消費者群體有意義。

耐克基於文化創新的營銷策略,或者說制定一個產品的文化戰略,為消費者造夢,需要先理解當時的歷史背景——20世紀70年代,美國的經濟進入了一個滯漲期——此前的黃金25年中,創造了美國夢的社會契約開始瓦解。原本,美國人最喜歡的運動是籃球、橄欖球這類群體運動。然而到了20世紀70年代後期,最具有個人主義的體育運動之一——跑步突然大受歡迎。

耐克的創始人們相信,這不是一時的熱潮,成功的跑步者都具有反抗權威主義的敏感性,加入一種團體項目,也就掉進了各種體制化的陷阱。跑步者獨自一人跑,獨自一人為自己的成敗承擔全部責任。這種意識形態——他們稱之為個人拚搏意志,將成為耐克品牌的意識形態基礎。

接下來,耐克製作的一系列廣告不再是以贏得田徑比賽的體育明星為主角的故事,而是一個個默默無聞的賽跑者的個人故事,所用的廣告語是「跑道沒有終點」這些廣告片是對一種新的文化密碼的最初發掘。耐克將這一文化密碼發展成為一種具有號召力的方式,來傳達堅忍不拔的個人意志的意識形態——最終,1979年,耐克的銷售額超過了阿迪達斯,其他跑鞋創新者們也被他遠遠地甩到了身後。

耐克在這之間不是沒有慣性地回到過「更佳捕鼠器」的邏輯。為了推廣慢跑鞋之外的品類,1985年,耐克與邁克爾•喬丹簽訂了代言合同,煞費苦心地設計了獨一無二的喬丹鞋——這就導致它的文化戰略發生斷裂。到1984年,耐克保持了五年之久的高達44%的年增長率結束了,而利潤在1983年到1985年間下降了80%以上。到1987年,銳步以14億美元的銷售額超過了耐克9億美元的年銷售額。

「JUST DO IT」的神話是怎樣誕生的?
在慢跑鞋時期,耐克還沒有意識到應該用文化術語去表達戰略,直到1988年,威登肯尼迪廣告公司成為耐克的廣告代理,他們一起發展了一種新穎有力的文化表述,就是「Just Do It」。

從20世紀80年代開始至今,全球經濟幾次崩潰,波及了大多數行業,大企業紛紛合併或倒閉。美國人發現自己正置身於一個風險更大、更困難、更不安全的工作境遇中——他們開始需要新的文化表述。為了應對這一機遇,威登肯尼迪從最令人意想不到的地方入手進行挖掘,這就是非洲裔美國人的貧民窟。耐克觸及了當時最重要的社會不平等問題,大多數公司在做市場時都儘量避免這一點,更不用說一家生產運動鞋的公司了。

在20世紀80年代的美國,城市貧民窟是美國最麻煩、最令人感到羞恥的地方。這些街區主要是由非洲裔美國人構成。貧民窟被認為是這個國家最嚴酷的生存環境,家庭破碎、黑幫滋生、種族主義的警察、像監獄一樣的學校——這裡是一個殘酷無情的世界,維持生計的唯一辦法就是個人的頑強意志以及街頭機巧。

只有體育是例外,耐克的神話激發了美國人強烈的共鳴。它告訴人們,體育提供了一個平等的競技場所,它能讓最底層的人通過競爭擺脫惡劣的生存環境。脫離貧民窟而取得體育成功之路的非洲裔美國人以一種最具深刻影響的方式表現了新的美國夢。

雖然耐克的明星邁克爾•喬丹是一個從中產階級家庭長大的孩子——但他在廣告中的形象,暗示他通過奮鬥脫離了貧困的世界。至於真正的喬丹是否來自貧民區,則已經無關緊要。這樣的故事被媒體講述了如此多的次數,以至於在美國的文化想像中,所有的黑人運動員都來自於貧民區,而不懈的決心是他們脫離那個世界的原因所在。

耐克在接下來十年中的一個又一個廣告中,傳達的都是喬丹內心深處的精神狀態,使得美國人可以從喬丹的個人拚搏意志中找到動力。他們還通過泰格•伍茲的故事,將自己的產品擴展至高爾夫這樣的上層中產階級運動——儘管泰格•伍茲只有四分之一非洲血統,也不是貧民區髒亂的街道里出來的窮孩子,但是神話的編造運用的是意識形態的偏見。同樣,耐克將這一克服社會歧視的神話稍加修改以後也成功用於拉美和其他國家。它還將其用於美國公司尚未突破的運動——足球。
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