📖 ZKIZ Archives

巨頭擴張之下，創業出海的機遇與挑戰

金沙江創投 2017-01-09 12:40

本文由金沙江創投（微信ID： GSR-Ventures）授權i黑馬發布，作者陳斕傑/任姣潔

從2015年開始，“出海”逐漸成為國內創業領域中熱度越來越高的詞匯，尤其隨著“資本寒冬”來臨，流量成本高企，同質化惡性競爭嚴重，巨頭傾軋，模式創新難度大，使許多陷入困境、謀求轉型或是新晉創業者把目光轉向海外，尋找“新大陸”，謀求新發展。

來自艾瑞整理的一組數據顯示，至2015年底我國手機網民占全體網民比例已超90%，而這一數據在全球則為69.2%，正處於移動互聯網快速發展階段。整體來看，出海的移動應用在未來3-5年里還會存在較大的結構性發展機會。

另外，還有兩組數據也非常有意思。來自白鯨研究院的統計，截止2016年5月中國出海企業的移動端產品領域分布多集中於遊戲和應用，而來自獵豹全球智庫的數據顯示，在入圍海外app榜Top 3000的中國公司產品中也以工具和攝影占據絕對優勢。

縱觀互聯網出海創業（成功）發展歷程，我們認為主要經歷了以下三個階段：

1.0：工具時代

這一階段出海創業團隊主要做的是PC桌面助手、殺毒軟件、各類基於手機的工具軟件、攝影美顏相機、信息分類網站，當然也包括以手機為代表的智能硬件設備。獵豹、美圖、奇虎360、名片全能王、WiFi萬能鑰匙、小米等都在國外闖出了一番天地。

這一階段的出海產品基本都是“通用型”，文化屬性弱，可以跨國家跨地域跨種族，產品自身拓展性強，海外本地化運營難度小。因此，之前在國內有做過相關工具產品經驗的團隊，在向國際化拓展時就比較具有優勢，創業難度相對低。

然而，工具類產品與生俱來的“變現困難”，在出海創業時也仍舊不可避免。高下載量用戶數並不意味著高粘性、活躍度和使用時長，如何持續保持盈利增長，需要團隊不斷進行產品升級和新業務探索。目前來看，出海的工具類產品都具有一定的收入天花板。

2.0：泛娛樂時代

以遊戲為開始，逐漸擴展到音樂、社交、新聞聚合、短視頻，以及現在火爆全球的視頻直播。相比於工具產品而言，這一階段的產品在文化屬性方面已具有一定門檻，創業團隊需要對產品投放地域的文化有較好了解。

其次，這一類的產品擴展受限於當地“基礎設施”的發展，如智能手機的普及，電信運營商基站建設情況，手機上網速度、用戶使用行為、支付環境與支付習慣等。所以，創業公司要順利出海“落地”，本地化運營推廣方面要比工具類產品花費相對多的精力和成本。

當然，這個領域相比工具產品而言，具有較強的“變現屬性”，運營能力強的公司也會有較強的盈利能力。比如做海外遊戲的FunPlus趣加（我們的portfolio公司）、在美國做短視頻社交的Musical.ly、在印尼的新聞聚合APP Baca，以及面向海外做直播的BIGO Live，都發展地非常迅猛。

3.0 按需生活服務時代

以面向海外的跨境電商為開始，逐漸蔓延擴展到按需生活服務的各個領域，包括網紅電商、出行、招聘、O2O生活服務、金融服務等。跨境電商比如B2C的蘭亭集勢（也是我們的portfolio公司），C2C的Wish，面向海外的網紅電商MODE，印度市場的“分期樂”KrazyBee，以及近期出海的ofo等等。

這一領域的創業在海外當地落地難度較高，屬於“強運營型”，而且也需要對當地文化風俗有深入了解。團隊需要在當地建立office，需要招募當地人員負責用戶推廣，需要在該地區有豐富的市場推廣和銷售經歷的管理人員。因為此類競爭對手是本土化的互聯網公司，所以對出海創業的國內團隊而言，在管理和執行力方面都有很高的挑戰，包括跨區域的團隊協作配合與技術支持、海外當地的推廣運營、海外當地資源整合等。

另外，這一領域創業對當地互聯網生態基礎要求更高，比如智能手機是否大範圍滲透，支付環境與支付方式是否便捷，交通物流是否順暢，個人信用環境是否良好等。尤其是O2O生活服務與金融服務，是要切入到當地居民的日常生活習慣中，因此要對當地的經濟環境、用戶文化、行為習慣都要有深入的認知，對於出海的創業公司而言，沒有當地優秀人才的加盟幾乎是無法成功“本土化”的。

當然，這個領域也有部分創業公司選擇作為To B的“服務提供商”，為當地互聯網公司輸出技術或產品，讓當地的公司去應對本土C端用戶。這樣的好處是不必應對當地重運營問題，而缺點也是由此成為服務外包，無法主控業務發展進程，無法在當地形成品牌與影響力，只能一家家接單服務，增長速度與上升空間有限。

從以上來看，出海創業關鍵是要看做什麽樣的產品，不同領域會有不同的文化屬性和落地難度。文化屬性越強，本土化運營要求越高，則創業挑戰越高，創業成功率越低。

因此，對於要出海的創業團隊而言，首先需要確定的是選什麽樣的市場，服務什麽樣的人群。是美國、歐洲，還是東南亞、印度，是非洲、中東還是拉美，不同的地域意味著不同的社會經濟環境、用戶群體、收入水平、文化特質、生活行為習慣、互聯網滲透情況、智能手機普及程度、移動互聯網服務發展階段等。

其次需要考慮的是，基於當地市場特征選擇什麽樣的創業方向，做什麽樣的產品或服務，構建什麽樣的商業模式。在創業方向的賽道選擇上需要考慮addressable market是否足夠大，是否處於上升階段，是否會具有爆發性增長和突破，創業公司面對傳統玩家或巨頭是否能出奇制勝。所選擇的商業模式非常重要，它決定了後續一系列的發展戰略、產品落地推廣速度、可持續盈利能力/潛力等。（金沙江一向偏愛具有“網絡效應”的創業公司，出海創業也不例外。）

“輕運營型”的工具化時代創業紅利已基本接近尾聲，尤其是隨著手機生產商在系統方面的不斷完善和互聯網巨頭在該領域的各類並購與開疆拓土，使新晉出海創業者的創新空間逐漸變小，創業天花板底，盈利困難，已較難做出 “獨角獸”級別的公司。

近兩年，出海創業越來越傾向於“重本土化運營”，比拼的是“本土化”的商務拓展、運營管理以及資源整合能力。這就對創業團隊的素質提出了較高的要求和挑戰。不僅創始人需要有很強的個人素質與領導管理能力，團隊需要有較強的跨境技術支持和執行能力，需要有local know-how的優秀人才加盟，公司還需要積極拓展當地資源配合，包括人才、業務、資本的對接支持，以及有關互聯網“基礎設施”業務服務提供等。

當然，在初始階段，創業者還是要以“精益創業”為核心，控制成本做快速的模式和市場驗證，不斷打磨叠代產品，要以合適的“姿勢”進入到當地市場才能在後續發力階段穩步快跑。

“出海創業”這句口號喊得容易，但真正做起來，遇到的挑戰和挫折或許比國內創業更難。因此，在今後的系列文章中，我們將根據不同的地域市場，具體分析創業出海的機遇與挑戰。在下一篇系列文章里，我們會帶來有關東南亞的市場解析，具體分析在這個看似遍地黃金美好無限的市場里，到底有哪些潛在的坑和雷區，而哪些領域的創業會存在大的風口性機會。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

2017聯合辦公洗牌關鍵詞：生存、擴張、盈利、因地制宜

選址960 2017-02-06 10:39

本文由選址960（微信ID:xuanzhi960）授權i黑馬發布，作者圓二。

“大眾創業,萬眾創新”，不只催生了千軍萬馬的創新創業者，更衍生出聯合辦公這樣獨特的辦公模式。這一辦公模式從無到有，從最初單一的複制借鑒到今天品類繁多的百花齊放，已經進化成對創業者有著致命吸引力的辦公地址選擇。

粗略統計,截至2016年初,中國聯合辦公空間數量已經超過2300家。 福兮禍所依，在各式各樣的聯合辦公野蠻生長的背後，可以預見的是市場優勝劣汰的殘酷洗牌。

未來聯合辦公的發展趨勢會是什麽樣子的？

是百家爭鳴、三足鼎立還是一家獨大，是跌宕起伏、扶搖直上還是呈L型發展，還無法斷言，但其發展的大趨勢已經初現雛形，可供大家參考。

趨勢一 精耕細作時代來臨

“每一個行業在發展之初都會有一窩蜂現象，但最終都會是強者越來越強，弱者逐漸被淘汰”

如果說2015年是中國聯合辦公元年，形形色色的聯合辦公開啟百家爭鳴模式；2016年是中國聯合辦公的標準年，一系列的行業準入標準已經初步成形；那麽2017年則是中國聯合辦公的關鍵年，優勝略汰法則奏效、精耕細作時代來臨。

事實證明，單純依靠政策和創業者的聯合辦公是無法在未來殘酷的行業競爭中脫穎而出的。

在深圳孔雀機構倒閉的案例中，政府補貼的遲遲不能到賬被媒體認為是孔雀機構資金斷裂，進而引發多米諾效應的重要原因之一。（註：孔雀機構是Airbnb進入中國市場時入駐的孵化器。）

在北京Mad Space倒閉的案例中，60%左右這樣令同行羨慕的入駐率，也無法阻攔其破產倒閉的步伐。

正所謂“靠山山會倒，靠水水會流”。聯合辦公的“火爆”一旦離開政策和創新創業的大環境，所能依仗的也只有自身的“精耕細作”。在優勝劣汰法則之下，各個聯合辦公空間想要生存和發展，就需要摒棄單一服務向多維度服務蛻變，不僅提供空間，更具備基礎服務、企業服務、政策資源、成長輔導、平臺技術、媒體資源等諸多資源與服務，在所屬領域挖掘自身特色與優勢。更加專業化，也更具生態化。

趨勢二 擴張步伐依舊

“資本總喜歡走在市場的前面”

俗話說“需求決定市場”。創業大潮之下，聯合辦公市場整體經濟發展環境、政策發展環境利好，需求依舊旺盛。

現階段聯合辦公的用戶群體大體分為：自由職業群體、創業團隊和企業員工群體三大類。

一方面，自由職業活躍的第三產業領域正在迅速發展。從2006到2015的十年間，每年都在增長，並且在2015年第三產業增加值占比首次突破50%，比重為50.5%。

美國，2015年第三產業增加值占比75%背景下，自由職業人口占到美國職業人口的34%。不考慮其他因素，相應2015年國內的自由職業人口預計會占到國內職業人口的22.9%。自由職業者的數量未來將進一步攀升。

同時，第三產業的強勁增長勢頭，相對應的還有以互聯網、現代服務業為代表的新興行業的發展壯大，這些企業對聯合辦公的需求亦不在少數。

2006-2015十年第三產業增加值變化趨勢

另一方面，官方數據顯示2015年，全國新登記企業達443.9萬戶，比上年增加21.6%，新登記企業每天超過1.2萬戶，這些創業企業（團隊）對聯合辦公市場的需求不可小覷。

需求是一方面，聯合辦公企業自身的發展也是擴張的原因之一。根據克而瑞調研報告，目前國內的多數聯合辦公運營商都在不斷擴張規模。其中，WE+計劃2018年在中國布局200家，SOHO 3Q計劃在2017年工位數達到10萬個，優客工場計劃擴張到21個城市。

此外，相較於完成4輪近20億美元融資的Wework，國內大部分聯合辦公的融資還擁有巨大的潛力。

趨勢三 東部發展成主陣地

“北京、廣東、上海位居前三”

近兩年，國內聯合辦公在一線及1.5線城市的發展速度異常迅猛。參考創頭條的全國雙創地圖，在雙創載體數量上北京領跑，余下依次是廣東、上海、浙江、河北、四川、江蘇、湖北、陜西和河南。

全國各省市雙創載體分布情況表

（來源：創頭條）

結合全國雙創企業分布圖，整體上，東部地區發展勢頭最好，中、西部地區發展明顯不足。

全國雙創企業分布熱力圖

（來源：創頭條）

區域發展參差不齊在地區內也很明顯。以北京為例，北京的聯合辦公出現明顯的兩極分化，主要的聯合辦公空間分布在朝陽、海澱、豐臺、東城、西城等城區，其中以朝陽區和海澱區最為密集，占據了聯合辦公空間的88%的江山，位於北京遠郊的聯合辦公空間則拍馬不及。

這一區域差異現象在未來很長一段時間內不會改變。

趨勢四 盈利難題急需解決

“不盈利的聯合辦公，都是在變相的耍流氓”

無盈利，不發展。沒有盈利聯合辦公，外表看似光鮮內里入不敷出，難以長久。

無界空間CEO創始人萬柳朔(Randy)曾公開表示，目前這一（聯合辦公）行業百分之七八十的公司處於虧損。這聽起來似乎有些危言聳聽，事實如何呢？

以SOHO 3Q為例，其剛起步時開放式辦公桌的租金定為4000元/人/月，獨立辦公室超過5000元/人/月，因租金過高遭遇市場冷遇後采取打折的方式降低租金，普遍為4.5-7折，SOHO中國董事長潘石屹就曾表示，旗下產品正在以虧損20%的代價對外出租。

對此，業界人士表示，大部分聯合辦公都是邊運營邊建設，且前期投入較大。聯合辦公比地產開發輕，但又比酒店管理重得多。開設空間一次性投資（租金+裝修+辦公配套等）就高達幾百萬，後期的空間運營開銷（人力+網絡+推廣+水電+稅費+日常維修等）更為龐大。想要回本尚且需要半年甚至一年以上時間，盈利更是遙遙無期。

目前國內絕大部分的聯合辦公都將租金和增值服務（如提供法律、註冊等服務等）作為盈利點，其中租金作為主要盈利點。

理想狀態下，聯合辦公是盈利的。但實際上，占盈利大頭的租金被居高不下的空置率拖了後腿，增值服務則是收入寥寥，再加上行業激烈競爭，有時候還會作出買一送一、免費試住等賠本賺吆喝的行為。

聯合辦公挖掘新且有效的盈利點、解決盈利難題已經迫在眉睫。

趨勢五 垂直細分領域突顯

“大而全”進化成“小而精”

聯合辦公的有著豐富的客戶群體。不僅有自由職業者還有各行各業的創業團隊，甚至有已經發展成熟的大企業，面向的是全中國的從業者。

大多數的聯合辦公在最初設立的時候就確定了目標人群範圍，也有一些選擇邊運營邊調整。初期的時候很難滿足每一個遇到的客戶群體的要求。這時候，垂直細分領域的聯合辦公空間開始出現。

部分聯合辦公空間仍舊以滿足某些特定行業需求為主，在空間室內設計、布局、裝修等方面為客戶群體量身定制。

比如將目標客戶定位為音樂、影視、醫療、生物醫藥等細分領域深耕，同時也考慮當地市場以及產業鏈情況進行合理調整，從而對細化市場進行不同的分割，在為入駐的創業團隊打通和對接上下遊資源上就會變得暢通，也更容易形成品牌影響力。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

信貸擴張遭嚴控錯過最佳放貸時期 銀行利潤或雪上加霜

往年的1月正是信貸“大投放”時期，今年卻遭遇了快速擴張後的“急剎車”。隨著經濟略微回暖，企業重燃融資需求，而銀行囿於信貸控制放不出貸款。

“銀行貸款放不出去，令分行很頭疼，預計對利潤影響很大。” 一位重慶地區國有分行管理層人士對第一財經表示。

如果錯過一季度信貸最佳投放期，今年新增生息資產將受到影響，短期勢必影響利潤。但也有觀點認為，如果規模收縮，貸款利息可能有上行空間，對銀行盈利未必利空。

1月信貸擴張被勒緊

浙江地區某大行公司部負責人對第一財經表示，1月各家銀行普遍遇到信貸規模緊張的局面。一方面，總行在制定規劃時根據存款增長情況已對全年信貸新增總量控制，全行信貸規模收緊；另一方面，在今年信貸規模收緊的預期下，銀行開年紛紛提前布局加大信貸投放，造成1月全國信貸投放量特別大。

一位股份制銀行戰略研究人士則對第一財經分析稱，1月成為信貸投放的高峰期是多方面因素疊加：出於早投早收益及收息空間更大的考慮，一般銀行信貸采取“3322”原則，即一二季度各投放全年信貸總量的30％，三四季度各投放全年信貸總量的20％；同時，去年各家銀行受央行指導和資本充足率約束等制約，放款能力受到限制，導致部分去年的項目放款推遲至今年。

該人士也表示，影響今年1月信貸擴張的最重要因素是下一輪調控的市場預期，央行已通過MPA（宏觀審慎評估體系）控制廣義信貸數量，出於對央行進一步控制信貸投放節奏過快的擔憂和貨幣政策從緊的預期，各家銀行紛紛趕在調控之前盡早完成信貸擴張的布局。

在采訪中，記者了解到，今年信貸規模控制的一個特點是：過去各家銀行的總行會給分行設置一個總的貸款規模，信貸分配內部可以調劑，而今年則是總行公司金融部、個人金融部分別對全國各地分行對公和個人金融貸款規模進行控制。且有些銀行在制定信貸資源調配計劃中，個金信貸增量超過了對公信貸增量。

上述浙江某大行公司部人士就表示，總行今年新增個金信貸額度高於公司金融信貸額度，而公司金融信貸存量高於個金信貸存量，以存量盤活做信貸結構調整。

對於央行控制信貸規模擴張的邏輯，中國銀行國際金融研究所研究員李佩珈對第一財經記者稱，這是為了落實中央提出的“抑制資產價格泡沫”，擔心信貸資金沒有真正流入實體經濟。發展銀行業務不僅是短期行為，更要關註長期風險控制。

廣發證券銀行分析師沐華對第一財經表示，央行對信貸擴張進行“窗口指導”並非首次，意在防止銀行信貸投放過快，年初就把信貸額度用完，引導銀行根據企業需求把握放貸節奏，實現信貸均衡投放。

中國社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛則對記者表示，宏觀數據表明實體經濟在回暖，增強了企業的貸款需求，銀行有投放的意願，1月信貸超額投放有其原因。

銀行利潤或遭侵蝕

上述重慶地區國有行管理層人士表示，開年企業存在融資需求，一般一季度銀行會加大對公貸款投放，為全年利潤奠定基礎。眼下囿於貸款規模控制，盡管企業有剛性融資需求，但是信貸額度比去年同期縮減不少，對銀行盈利有直接影響。

前述浙江地區某大行公司部人士也表示：“銀行貸款年初投放收益較高，因為每筆信貸須計提撥備，年末投放貸款的利息還沒有體現，收益無法覆蓋撥備計提，可能會虧損。”

開年信貸投放不力，給本已深陷凈利潤低位增長甚至接近“零增長”的銀行業2017年盈利前景蒙上了更厚重的陰影。

上述股份制行戰略研究人士分析，近年來經濟下行，銀行不良資產持續暴露，蠶食了利潤空間，銀行依靠傳統信貸擴張賺取利差的盈利模式已然不可持續，而如今銀行信貸規模在一季度遭遇“急剎車”，在全年信貸規模收緊的預期下，銀行息差收入可能會繼續收窄。

上述重慶地區國有分行管理人士具體表示，當前銀行經營面臨四大難點，一是有效資產的投放不足，二是存款來源分流，三是銀行利差和息差空間持續收窄，四是銀行不良資產暴露尚未見底，撥備計提資本侵蝕了銀行利潤。

銀監會2016年銀行業運行情況快報顯示，2016年末，商業銀行實現凈利潤16490億元，同比增長3.54%；平均資產利潤率為0.98%，平均資本利潤率13.38%；商業銀行不良貸款余額15123億元，不良貸款率1.74%。

信貸控制對銀行利潤究竟會產生多大影響？沐華表示，控制信貸投放節奏影響的是分支行新增貸款，鑒於存量貸款規模巨大且在生息，預計對全行利潤情況影響邊際作用較低，且無法從財務報表中單獨測算短期信貸調控對生息資產的影響。

李佩珈則表示，控制一季度信貸過快投放將對銀行利潤產生間接影響，短期對生息資產有一定影響，但利潤表現還取決於銀行對資產的運用方式。長遠來看，銀行還要關註資產質量、效益和運用方式。

不過，也有樂觀觀點。“如果規模收得太狠，貸款利率可能有上行空間，對銀行盈利未必利空。”曾剛表示，根據量價關系，如果價格下行就以量補價，如果量縮就要以以價補量。由於金融市場利率上行，如果貸款規模繼續收緊，貸款利率或將上行，銀行議價能力將增強，這取決於價格彈性，對銀行影響有待觀察。

看好基建、國企投向 房貸增長難持續

既然信貸規模總量和投放節奏均受到控制，如何用好手里信貸資源布局銀行經營？基建、國企、住房按揭成為眾多業內人士的共識。

上述重慶地區國有行管理人士表示，經濟下行期，中小企業風險大，信貸沒有更好的投向，國企仍是銀行偏愛的信貸投放領域。結合當地來看，新興產業如新能源、新材料、軍工、化工行業是他看好的信貸投放領域。

上述浙江某大行公司部人士表示，在信貸規模嚴格控制的情況下，銀行對公貸款也在重新調整，表內信貸向收益高的項目調整，收益低的項目向表外轉移。對於信貸投放重點，每家銀行均有不同的側重領域，就他所在分行而言，基礎設施、文化旅遊和特色產業是今年信貸支持重點。

在前述股份制銀行戰略研究人士看來，去年住房按揭經歷了過快增長，預計房貸增長不可持續。同時，去年底債市經歷了去杠桿的苦痛，在“資產荒”未改觀背景下，今年銀行交易型金融業務也難見明晰的投資機會。銀行更多著力點在基礎設施、綜合化經營，信貸資源傾斜的方向還是基礎設施和國企。

去年新增住房按揭貸款成為銀行競相加碼的領域，引爆了房地產價格的過快上漲。李佩珈預計，2017年由於各地從嚴的地產調控政策，住房按揭將從嚴，需求回落，銀行為了滿足監管要求提高貸款準入標準、貸款額度，貸款利率優惠幅度將更加嚴格，預計住房按揭利率將上行。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

峰瑞資本 2017-02-16 11:03

本文由峰瑞資本（微信 ID : freesvc）授權i黑馬發布，作者黃海。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業，自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上市，1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略，為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章里，峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。

衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克堅持一種理念，即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年，發生了一件對星巴克影響深遠的事情，讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深：當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創始人並不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。 

1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此，星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們並不是在從事咖啡業，而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活，咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發展歷史中，我們最關註星巴克從 1987 年業務步入正軌，到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什麽，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

01 

“笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開店、區域深耕

222

1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區域” 企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟後，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”（註：第三空間，也被稱為城市第三空間，區別於住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元，相較於 1990 年平均增長了60%9。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源：星巴克財報   圖片來源：dt財經

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後（星巴克 1999 年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沈澱，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

02 

強化門店運營團隊：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在 1997 年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多，僅占 12.2%10。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘並開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，並在此配置一個專業團隊，用於支持該中心店以及該地區其余門店，用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，並配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以說，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

03 

成敗關鍵：門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後，運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時，主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。據統計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別，對於零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13，大型購物商場多建設在高速公路邊，消費者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場，社區購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店，與消費者的社區生活脫節。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標，社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

▲ 典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統，與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如，星巴克會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段，美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關於它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起，不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結構提升了客戶體驗，即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制，但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

新三板影院院线企业 “双无”中寻扩张

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201702/t20170207_779318.htm

　　2016年新三板新增的4家影院院线类企业均无募资、无交易。虽市场遇冷，但在产业未来向好，巨头积极进入打通产业链的背景之下，院线企业仍在或横向并购或纵向延伸的扩张之中。张伟靖/文

　　12月14日，长城影视（002071.SZ）发布预案称，公司计划以5.45亿元的交易价格购买新三板挂牌公司德纳影业（839069.OC）100%股权，其中现金支付2.73亿元，剩余款项以发行股票方式支付。如交易顺利完成的话，这家连锁影院企业在挂牌不足5个月之时就与新三板告别了。此前的2016年10月，另一家影视院线准明星企业恒大文化也在挂牌10个多月后选择了退市。

　　2015年，中国电影票房以近50%的增幅一路飞奔至440亿元，资本也随之狂欢。在一片乐观的预测中，银幕数迅速增长，然而票房却高开低走，接连两个季度均同比下滑，全年仅呈微增。票房收入下滑，中小影院、院线企业首当其冲遭遇挑战。

　　与此同时，万达、中影、保利、恒大以及阿里却都在趁着利润下降、股价大跌之际频繁地出手并购院线影院，寄希望低潮期建立自身版图势力，或打造贯穿影视全产业链的伟业。

　　2016挂牌院线影院全线 “双无”

　　2016年，新三板新增4家影院院线类企业挂牌，自挂牌以来，这4家企业均无募资、无交易（表1）。2015年12月，恒大集团下属的恒大文化挂牌新三板，恒大文化旗下包括院线、音乐和影视文化等6家子公司，业务覆盖整个文化产业链的上、中、下游。其在挂牌不久就抛出了15亿元的定增融资计划，可惜最终该融资案并没有完成，而恒大文化也在10个月后提出退市申请。

　　按照票房分账，总票房先扣除5%的电影专项基金与 3.3%的营业税（此两项上缴国家），剩余的部分院线分7%，影院分50%，制片发行方分43%（表2）。由此可以看出，影院院线是离钱最近的环节，票房牛市中可以自然与市场同步扩张。

　　自2002年院线制改革以来，中国所有影院都必须加盟某一院线才能获得放映资格，电影发行方不能直接面向电影院，必须通过院线洽谈排片及票房分成问题。尽管近几年互联网售票软件与视频网站在电影发行中起到越来越重要的作用，但院线依然占据发行排头兵的位置，冯小刚因《我不是潘金莲》的排片炮轰万达进一步证实了这一点。

　　组建电影院线一般有两种方式，一种为资产联结，也就是电影院线通过持股的方式控制旗下的电影院，万达院线就属于这种类型，上市公司万达院线（002739.SZ）资产覆盖了万达院线和旗下的所有影院，财务报表也将旗下所有影院都纳入其中。影院收入包括电影放映、卖品销售及广告发布等；另外一种为签约加盟，电影院线只向加盟的电影院提供放映的影片，然后按比例分账，新三板挂牌的大地院线（837015.OC）就是这类，与大地影院并不存在资产联结关系，只能获取票房分账收入。

　　因此，虽然大地院线是目前全国影院及银幕数量最多的院线，截至2016年6月30日，拥有已开业影院643家，银幕3290块，远超“产业一哥”万达院线，同期万达院线旗下开业影院只有320家，银幕2789块,但两者收入完全不在同一量级（表3）。

　　同时，加盟大地院线的大地影院以二三线城市布局为主，其经营特色在于“先进的放映技术与可接受票价”，整体票房增速下滑的过程中，低价市场无法幸免。大地院线单一的票房分账收入更使其处于大而不强的境地。

　　2016年5月，阿里影业宣布认购大地影院本金总额为10亿元的可转换债券，行权后将间接持有其约4.76％的股权。虽然大地影院与大地院线不存在股权关系，但拥有强势互联网售票渠道的阿里出手，定会通过大地影业间接刺激大地院线的收入增长。

　　扩张仍在进行

　　对于影院院线企业来说，2016年并不是个好年份，2015年雄心勃勃的扩张计划因市场遇冷受阻，但在产业未来向好、巨头积极进入打通产业链的背景之下，三板挂牌企业仍在或横向并购或纵向延伸的扩张之中。

　　出于惯性，大地院线依然走横向扩张之路，通过银幕数的上升带动票房增长。2016年上半年，大地院线新增影院50家，新增银幕311块，公司票房收入20亿元，同比增长24.3%，规模排名和人次排名均列全国第二位。尽管单一的商业模式没有任何改变，但“市场老二”的规模仍让其成为产业内一支不可被忽略的力量。

　　而其他没有规模优势的连锁影院，则开始通过高端化、差异化和单个影院规模化经营增加收入，以德纳影业为例，公司旗下的萧山店开业两年，就成为杭州规模最大和票房最高的影院，20个影厅包含了杜比厅、IMAX 厅和7个VIP 厅。

　　在新三板挂牌的影院院线企业中，星光电影（834588.OC）的盈利水平显得格外突出（表3），其采用一线城市综合化、二线城市高端化、三线城市标准化的扩张策略，计划在北上广深打造四座集IMAX巨幕、4D放映厅、话剧演出、音乐剧、儿童剧、首映秀场、咖啡书吧、衍生产品廊为一体的综合文化项目。星光电影还打出主题牌，建立了国内首家20小时营业的怀旧复古风格影院。2016年4月，星光传媒董事长戴晓军更携同星光VR团队登台，正式宣布进军VR虚拟现实事业，星光VR影院、星光VR话剧、星光VR节目内容即将登场。

　　同时，星光电影还加快布局电影发行、影视剧制作等业务。公司称电影发行业务将是未来主营之一，创造新的盈利增长点。公司将组建发行团队，立足上海，拓展华东，计划每年独家全国发行2至3部商业大片；还计划出品2-3部电视剧，其中《哈雷的一家》已跟江苏卫视签订战略合作协议；衍生品业务方面，已与中影集团就电影衍生品达成战略合作，共同开发与拓展这一电影产业延伸领域，近期即将推出上海首家旗舰店。

　　向上游拓展，进行影视发行和投资是资金实力较强公司的共同选择。最早挂牌新三板的中视文化（430508.OC）称，将在未来5年内，借助终端发行优势，通过前端影视制作项目的投资，衍生出线下实景演艺娱乐产品+中视院线 2.0 升级版本，最终形成良性的电影生态闭环。公告显示，中视已与奥飞娱乐、英国永世影业(007系列电影制片公司、IP拥有者)、美国20世纪福克斯电影公司、美国国家地理频道等机构建立合作意向。■

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張：對中國餐飲消費升級的啟發

【財經速讀2.14】趙薇收購萬家文化生變，股份縮水超八成；兆易創新擬65億元收購北京矽成；焦作萬方獲嘉益投資三度舉牌；樂視網擬10轉20，上市7年股本擴張近60倍；“老幹媽”陶華碧悄然退出，不再持股老幹媽

【消費】咖啡帝國星巴克的冷啟動和“笨重”擴張：對中國餐飲消費升級的啟發

電商與實體再嗆火 張近東擴張門店提速

第15次以政協委員身份進京參加兩會的張近東心情不錯。剛公布的公司業績快報取得了線上線下同步增長；對門店的持續改造實現了11年來最高的坪效(單位面積所產生的營業額)提升;去年收購的國際米蘭連續贏球，已走出幾個賽季以來的低迷怪圈。

“2017年消費升級將進一步深化，這是中國零售業的新起點。”他的兩會提案聚焦在大消費與大服務，背後關註的是消費升級與O2O融合。目標雖然明確，但他面對的仍是一個誰也不知道該怎麽快速走通的轉型局面，以及在這個過程中接連不斷的爭吵與敵對。就像阿里巴巴CEO張勇所說，商業里本沒有新零售，路是人走出來的。

今年兩會，實體商業再次對電商發出責難，距去年年底馬雲與宗慶後的爭論只隔了一個消停的春節。哇哈哈董事長宗慶後在會上稱，電商花錢買流量沖擊了實體商業的定價體系。百度董事長兼CEO李彥宏也表態，認可電商對實體經濟的沖擊，“互聯網公司在發展過程中一開始比較粗放，跑馬圈地，使用的手段相對來說不那麽講究。但如果把歷史拉長，類似的工業革命都有這樣的現象，不管你喜不喜歡都會發生。”

張近東不會忘了2012年那個喧囂的8月。就在蘇寧易購8.18店慶日前幾天，劉強東在微博上向蘇寧宣戰，承諾京東大家電商品比蘇寧、國美價格低10%。當時的行業背景是，國內實體商業出了問題，整體在走下坡路。張近東決定以剛成立兩年的易購為主戰場迎戰，掀起了一場家電業史無前例的價格戰。事後看，此役將易購的交易規模沖到了國內電商的前三名，也讓張近東拋掉了對蘇寧O2O轉型的最後一絲雜念。

風水輪流轉。這兩年電商流量成本持續上升、交易增速明顯放緩。連最初在線上誕生的小米、淘品牌等都喊著要把體驗店開到商圈里去。新年里，小米董事長雷軍稱3年內要開1000家小米門店。單純的數字並不是重點，而是要借助互聯網提升線下店的效率與轉化率。

之前因重資產模式對蘇寧整體業績造成一定拖累的線下門店，反倒成了張近東實施轉型的現成底牌。據2月28日發布的業績快報披露，蘇寧2016年線下坪效同比提升19.5%。借著這股勢頭，張近東在3月1日家電3C全球峰會上發出了2017年繼續擴張線下的信號，今年1-2月份蘇寧線下可比門店的增長保持在5%以上，高於去年四季度的4.3%。

當時，轉型中的小米、海爾、美的、西門子等眾多3C家電業高層均在場。張近東言語中流露出要幫品牌方聯合開線下體驗店的意圖。在其規劃中，2017年打算圍繞中高端手機品牌建造600家通訊體驗店;為西門子、方太、老板等建100多個廚衛體驗廳(包括餐飲課堂);為凈水器廠商開辟 150家的兩凈(空凈、凈水)體驗專區等。

據第一財經記者統計，蘇寧目前的線下門店至少包含了5種形態。蘇寧生活廣場(32家)主打一、二線城市的吃喝玩樂一站式體驗;蘇寧易購雲店(141家)突出的是在實體店里增加互聯網體驗功能，很多是對原有常規門店(1303家)改造而成，有些則開在廣場內;蘇寧線下超市(6家)一般開在蘇寧廣場或蘇寧雲店中，選品上偏重生活消費品，與3C家電形成差異;比超市規模更小的蘇寧小店(13家)主要圍繞社區生活，在賣貨之外提供生鮮配送、水電煤繳費等服務;蘇寧直營店則下沈到四線城市、縣城和農村市場。

百聯集團董事長葉永明在上個月百聯與阿里巴巴達成合作的當天曾對記者說，傳統零售業經營的其實不是商品，而是渠道，比如采用聯營聯銷、租賃等方式將貨品送達到消費者手上，十幾年前的歐美商業也是這種模式。但在眼下消費升級的趨勢下，消費者需要個性化體驗，渠道應配合更細致的運營。運營，恰是互聯網的最強項。

面對蘇寧擁有的1500多家線下門店，張近東的O2O融合思路是一邊繼續擴張開店數量，一邊淘汰、關停傳統店鋪，或將其升級為更重體驗的雲店模式。雲店結合上述為各品牌方新建的各類體驗店(包括現場培訓課堂)，以現場體驗與吃喝玩樂場景留住線下客流，給中高端商品帶來形象認知上的溢價，同時提高進店消費者的轉化率與店鋪客單價。

這背後的邏輯沒有逃出零售的本質，電商拼流量，實體拼渠道，進店顧客本身就是線下的流量。蘇寧的線下擴張與它在足球、視頻、直播等領域的頻繁投資共同指向了一個目標，即鎖定消費者的日常生活軌跡，在這個軌跡上頻繁露出蘇寧的商品、服務和子品牌，互相帶動轉化，滿足用戶需求。以這個角度看，分眾傳媒董事長江南春在電梯廣告之外布局電影、體育、財經等領域的思路可謂異曲同工。

三星欲斥3億美元擴張在美業務 特朗普又該發推致謝了

據《華爾街日報》8日報道，三星電子正計劃擴張在美國生產工廠的投資，將制造部門從墨西哥轉移到美國，初始投資金額將在3億美元左右，目前至少有五個州正在與三星洽談。

報道稱，三星還計劃將部分爐具生產線從墨西哥轉移至美國，而此舉將創造大約500個工作崗位。

《華爾街日報》援引消息人士稱，目前三星的計劃還在商談中，尚無任何最終決定作出。

據悉，三星已經在美國有大量投資，其中包括至今已經投資170億美元的位於德克薩斯州奧斯汀市的芯片工廠。

特朗普在當選總統後點名批評多家企業不在美國本土進行生產，從而導致工作崗位流失。而韓國企業似乎十分“配合”特朗普。1月，韓國現代汽車集團承諾，將在接下來5年時間里，把對美國的投資提高50%至31億美元。同月，LG電子公司宣布，其將在今年上半年決定是否在美國開設制造工廠。

2月2日，在得知三星可能在美國開設一個家電事務工廠之後，特朗普直接在推特上發文“感謝”了三星。但彼時三星表示，仍在評估在美國的投資新需求，也尚未確定具體的投資金額和建廠地點。