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矽谷安全教父加盟滴滴：AI將成未來信息安全關鍵

滴滴出行29日宣布，矽谷知名信息安全科學家、AssureSec聯合創始人弓峰敏和蔔崢加入滴滴。弓峰敏將擔任滴滴信息安全戰略副總裁和滴滴研究院副院長，蔔崢將擔任滴滴信息安全副總裁，全面負責滴滴信息安全的運營。

這是滴滴在信息安全領域相關內容的首次重大披露。目前，全球信息安全市場正面臨新挑戰，同時也充滿機遇。在兩位重量級安全大佬加盟之後，滴滴很可能將嘗試用人工智能和機器學習技術去發展信息安全技術。

安全威脅日益嚴峻

作為Palo Alto Networks聯合創始人及多家知名信息安全公司高管，弓峰敏指出，過去幾年，信息安全威脅的發展很快。相對於安全防禦者，黑客似乎總是可以更快地利用網絡和移動技術去發動攻擊，找到繞開防禦的種種規避手段。另一方面，黑客工具的制造者、僵屍網絡的運營者之間已形成了“高效”的信息分享產業鏈。

一系列事件證明了信息安全形勢的嚴峻。例如，在9月19日的國家網絡安全宣傳周上，百度安全發布了《百度安全打擊網絡黑產白皮書》。白皮書顯示，2016年上半年，涉嫌泄露或竊取用戶信息的事件超過10.6億次，其中用戶信息泄露超過5.4億條，用戶隱私竊取超過6.3億次。與此同時，網絡黑產的規模不斷“壯大”。上半年，網絡黑產從業者已達56萬人，市場規模超過1482億元，從業者人均收入26.5萬元。

在這樣的情況下，企業IT團隊應對信息安全威脅的能力依然有限。以往，企業信息安全防護著眼於孤立的網絡連接、數據存儲和計算資源，通常只在安全威脅出現後才會被動地去響應。隨著雲計算和移動設備的普及，企業IT環境正變得日趨複雜。而物聯網的發展，家電、汽車和工業設備紛紛接入網絡則進一步導致了可能被黑客突破的“攻擊面”不斷擴大。換句話說，傳統信息安全策略在新環境中很可能顧此失彼，難以實現整體式防禦。

策略：以業務為中心

弓峰敏指出，信息安全行業以往強調入侵防禦，對攻擊的應對策略是“拒敵於國門之外”。但實際上，近期出現了越來越多傳統方法難以檢測的高級安全威脅。同時，日趨多樣化的安全威脅往往有著不同意圖：一部分會對企業業務產生重大威脅，而另一部分則是黑客或業余愛好者的惡作劇。

以往，大多信息安全產品只關註安全問題的某個階段或某個側面，例如軟件是否存在漏洞。然而，這些漏洞並不一定會給業務造成不利後果，例如數據丟失，交易信息泄露。企業並不需要去處理所有安全漏洞。如果繼續沿用傳統的信息安全策略，那麽效果通常不佳，安全防禦只能被動地跟隨黑客的步伐。

對於這樣的局面，弓峰敏認為，安全防禦重點應當轉向以業務為中心，以不間斷、大規模的監測為基礎，並利用大數據和人工智能技術去判斷是否有威脅和異常的出現。簡而言之，這就是分布式的安全檢測配合中心化的威脅數據分析。

安全的未來：人工智能

傳統上，企業信息安全團隊需要在沙箱中運行惡意軟件，人工分析，進而得出潛在威脅的屬性，並在此基礎上制定防禦規則，將規則應用於安全網關或其他網管設備。這樣的流程耗時耗力，且分析能力有限。在這種架構下，安全網關等設備對企業的信息安全能力至關重要。一旦安全網關被攻破，企業內部網絡將門戶洞開。

與此不同，弓峰敏和蔔崢團隊的技術擺脫了中心化的安全網關。這一技術基於軟件和虛擬配置，在終端設備中部署分布式“探針”，從而充分利用終端設備去收集潛在威脅信號，在威脅剛剛出現時捕捉其中的蛛絲馬跡。與此同時，系統利用機器學習和人工智能技術，通過雲計算平臺沙箱對終端設備收集到的海量數據進行自動化分析和學習，不斷尋找惡意軟件和非惡意軟件所表現出的不同模式。

用機器學習算法去取代傳統的“if-else”邏輯帶來了很強的通用性，能將數千輸入信號考慮在內。與此同時，利用持續輸入的數據，機器學習算法能以流程化方法不斷建立新模型，並隨惡意軟件的變化而主動調整，增強檢測能力。

這樣做帶來了兩方面優勢。一方面，系統對信息安全風險的監測將不再是孤立的，而是有能力全面了解各方面環境因素。因此，無論是底層硬件還是業務邏輯，各種異常都可以被檢出。另一方面，這將成為基於雲計算的一體化產品，並具備極強的自主運行能力。企業IT團隊將無需去維護碎片化工具，減少所投入的人力。

滴滴助力信息安全研究

實際上，弓峰敏和蔔崢團隊加入滴滴正是由於，滴滴提供了團隊迫切需要的大數據集。弓峰敏指出，其團隊的技術要求與業務數據密切交互，而利用滴滴的框架和資源，團隊能更方便地去展開技術研究。

另一方面，滴滴也帶來了豐富的安全場景。這既包括基本的安全攻防問題，也包括如何應對網絡欺詐和犯罪，預防用戶信息泄露，交易出現風險。通過滴滴的業務實踐，以及滴滴自身對雲計算、大數據和人工智能等前沿技術的開發，研發團隊將獲得第一手研究素材，使持續發展的新技術在第一時間得到嘗試和應用。

信息安全市場仍在快速發展。根據市場研究公司Gartner的數據，2016年全球信息安全產品和服務支出將達到816億美元，同比增長7.9%。這一市場正受到傳統企業IT巨頭的密切關註。例如，甲骨文上月宣布收購雲計算信息安全公司Palerra，而思科和賽門鐵克近期也均在這一領域進行過收購。

在國內，移動互聯網的發展也給信息安全帶來了挑戰和機遇。弓峰敏認為，作為具有代表性的移動互聯網公司，滴滴在這筆收購後有望實現突破性的成功應用案例，進而給整個中國互聯網安全市場產生積極影響。

汪滔、大疆與正在崛起的中國矽谷 | 黑馬薦文

深藍Deeperblue 2016-10-03 18:25

推薦指數：★★★★

閱讀時長：全文 8338 字，閱讀時間預計 15 分鐘。

推薦理由：2016 年 9 月大疆的機器人對決賽在深圳舉行，共有 280 個隊伍參賽。這場比賽的背後，是創始人汪滔的十年一夢，是大疆帝國版圖的擴張，也是深圳正在經歷的生長陣痛。

要說還有什麽比得上當年喬布斯的蘋果發布會，大概是大疆的新品發布會了。十年大疆，從風火輪（Flamewheel）到精靈（Phantom），36 歲的汪滔在有著中國矽谷之稱的深圳建構了自己的科技帝國。

2016 年 9 月 29 日 Mavic Pro（中文名叫 “禦”）在北京築中美術館發布。它只有一個運動水瓶的體積，但有著 Phantom 4 的幾乎所有性能：機械 3 軸雲臺、支持長曝光、27 分鐘續航、最高 7 公里圖傳和遙控距離、最高支持 1080p……

不少媒體用 “一騎絕塵” “沒有對手” 來形容汪滔的 Mavic。

但不是所有人都註意到汪滔另一個心血作品，一個不亞於 Mavic 的 “壯舉”——RoboMaster 大賽。

2016 年 9 月 2 日，就在不到一個月前，汪滔在深圳舉辦了第一場全國大學生機器人大賽（RoboMaster）。這是一次由把大疆內部員工機器人比賽發展出來的、面向公眾的大學生比賽，共吸引了來自全球 218 支團隊參加。大疆在這場比賽中花銷是：近六千萬人民幣。

這些投入不會帶給大疆顯著的銷售增長，但會幫助大疆招募到最優秀的年輕工程師。這對汪滔來講是更重要的事情。大疆希望在騰訊、百度、亞馬遜等巨頭的版圖上，成為年輕人的第一選擇。

崛起的大疆，崛起的深圳，崛起的汪滔。這三者之間的聯系頗有意味。

我們由此精心編譯了這篇來自 The Verge 的特稿，里面記錄了 RoboMaster 的比賽盛況，記錄了大疆這十年，記錄了汪滔與他的城市。雖然非常長，並不適合手機閱讀，但它絕對值得你花上一點時間。

暗場。

深圳灣體育中心座無虛席。

“五！四！三！二！一！”

一群機器人們來到聚光燈下，她們的腳下是一片戰場，這里有山地、有河流，地形複雜。

一聲鈴響，全場沸騰。

這里不是周傑倫或者陳奕迅的演唱會，這里是一年一度的大學生機器人大賽現場——RoboMaster.

戰場

每個戰隊有四個 “步兵機器人”，能夠在戰場中快速移動。“步兵機器人” 的外形有點像汽車，但是能夠在地面滑行，移動時如同轟炸機掠過水面。車頂上配有炮管，能夠發射塑料彈球進行射擊。

除了 “步兵機器人”，還有 “英雄機器人”。雖然 “英雄機器人” 不如步兵靈活，火力卻強大的多，它們炮彈不僅限於塑料彈球，還包括高爾夫球這樣的重型武器。

RoboMasters 每年夏天舉行，來自電子科技大學的 1.5s 團隊無疑是其中最厲害的玩家之一，他們是總決賽的衛冕冠軍。而在今年，他們壓力不小，在打進決賽的過程中，遭遇了來自華中科技大學的 StarPro 團隊的強力阻擊。

RoboMasters 的比賽規則和許多線上競技遊戲類似，比如 LOL 和 Dota。參賽雙方的目標是幹掉對方的基地，手段是升級裝備、提高輸出、補血、增加防禦等等。但不同的是，這一次，參賽選手們需要利用的是機器人的特點來設計戰術。

大疆（著名無人機制造商）為所有參賽機器人配備了壓力傳感裝置，以區分機器人被塑料球和高爾夫球攻擊時受到的傷害。打擊命中會讓機器人掉血，一旦血槽空了，機器人就掛了。 

如何升級裝備？機器人進入地圖上的某塊特定區域或者完成某些技術就能升級。和電腦遊戲一樣，機器人比的是對快速移動的目標進行跟蹤和打擊。

每一場比賽 7 分鐘。在這 420 秒中，最後血量最高的機器人團隊獲勝。如果能摧毀對方的基地，則將被認定為一擊必殺，比賽結束。

中國電子科技大學和華中科技大學的決賽一共分為三場。在三場比賽中的第一場，1.5s 團隊成功登陸了一個由長矛守衛的孤島。這時候，只見 1.5s 團隊的機器人開啟風動裝置，四肢伸長，欣欣然越過了障礙。在這個飛行過程中，機器人是沒有防禦能力的，可想而知，對方敵人的炮彈如雨點般落下，想把它殺死在飛行過程中。

然而，機器人硬抗住攻擊——雖然整整掉了半管血。當它終於成功登陸時，現場爆發出雷鳴般的掌聲。遍體鱗傷之後是浴火重生，1.5s 團隊收獲了一大盆重裝彈藥——高爾夫球。孤島之上，只見英雄機器人輕舒猿臂，嘎吱嘎吱，瞬間已將彈藥盡數裹入腹中。

可以看出來，1.5s 團隊采用的是空中偵察來挖掘戰場中的寶藏。而 StarPro 團隊劍走偏鋒，采用的是無人機戰術空投高爾夫球。

兩隊終於在比賽場地中間狹路相逢。雙方均無心戀戰，徑直殺向對方基地，“擒賊先擒王” 是他們共同的信仰。這時候，StarPro 在場上有更多還存活的步兵機器人，他們都是重要的有生力量，按理說占據優勢。但 1.5s 團隊的機器人另有金剛鉆。

比賽中間有一個任務項是精確打擊正確圖像來獲得更高的火力指數。雙方都要派出一個機器人，每個機器人站在一堆電視機屏幕前，屏幕上閃爍著快速變化的圖像。只要機器人連續精確擊中它應該擊中的圖像，就能獲得輸出加成。1.5S 團隊的步兵機器人能夠的步兵能夠運行一種計算機視覺算法支持的子程序，使得它在無需人力指揮的情況下能夠輕松地追蹤目標，並精確打擊正確的圖像——這下開掛了。

最終，雙方都到達了對方的基地，火力全開。但是 1.5s 團隊的每發炮彈都有 50% 的攻擊加成，因為他們完成了圖像的定位打擊測試。他們本身就有高爾夫球炮彈，而且和得到了攻擊加成，拿下 StarPro 的基地易如反掌。只要 StarPro 的基地淪陷，他們的所有機器人都會立即失效，再也無法打出一發炮彈，剩下的就是坐以待斃。

崛起

RoboMaster 的冠軍團隊可拿到 35 萬人民幣。這個數值大概是國內工人平均薪資的4倍。並且他們將成為 600 萬在線觀眾的偶像。這些都不算，大疆還提供給獲勝團隊的學生們一塊職場金磚——一份入職 offer。大疆是中國領先的無人機制造企業，在過去兩年中，他們靠主辦 RoboMaster 比賽，已經從中物色了 40 名優秀的工程師。

對大疆來說，區區 35 萬冠軍獎金的花銷簡直太值。他們的目標是搜尋前沿科技領域的佼佼者——比如計算機視覺、無人駕駛， 等多個方面。過去三年，在無人機行業，大疆從默默無聞一躍成為行業領袖，到現在帶領著整個行業往前拓展。

Ben Bajarin 是一名分析師，他說：“我無法想象一個由中國人創立的消費電子品牌（DJI）帶領著整個行業進行著創新，並不斷刷新人們對於這個細分領域的認知。” 

誠然如此。事實上，大疆不僅僅制造無人機，他們關註各種智能器件，而 RoboMasters 只是他們的一塊試驗田。

深圳是全球消費電子品供應鏈的中心。在以往，雖然擁有強大的制造能力，但 “深圳制造” 的質量卻往往比不過歐美產品。隨著時代的發展，這些都成了過去式。華為和中興這樣的大企業開始具有生產高端硬件的能力，質量和價格都和進口產品達到同一起跑線。

過去五年，美國一些優秀的科技初創企業如 Oculus 和 Pebble 都搬到了深圳，看重的不僅是深圳的制造能力，更是本地的工程師人才。

深圳正在成為一個集低成本與高科技於一身的城市。“我們把深圳看做中國的矽谷。” 來自西安的選手劉子一（音）這樣認為。

大疆則是毫無疑問是深圳創新的典範。

2006 年，汪滔創立了大疆，當時他還是一個癡迷於遙控直升機的學生。“大疆” 二字在某種程度上反映出了創始人的理念，希望企業的科技創新能力廣域無疆。汪滔當時的目標市場包括那些用遙控飛行器進行攝影與攝像的職業使用者，也包括那些純粹喜歡飛行器的的硬件愛好者。

事實上，在當時大疆既沒有明確的消費市場，也很少有人知道無人機這個詞。他們完全白手起家。

和其他許許多多在深圳的初創企業一樣，大疆的第一件產品是個單一組件——一個飛行遙控器。這是一個 high-tech 的部件，相比其他組件，更精密也更昂貴。Skylogic 研究中心的無人機行業分析師 Colin Snow 這樣評價大疆的第一個產品：“應該說東西的性能是不錯的，但和其他廠家相比也沒太大區別。”

四年過後，大疆仍然只在遙控飛行器圈子中小有名氣，但是一個全新的市場已經顯露雛形。2010 年，起步於藍牙技術的法國公司 Parrot 發布了第一款消費級飛行器產品，並命名為 “無人機” （drone），在拉斯維加斯的年度消費電子展中引起了廣泛關註。

於是，汪滔開始了在公司內部無人機概念的推廣。一位大疆資深員工說，“汪總開始天天跑商貿展和玩具展，拿著一個折疊桌，上面放著他的這些小玩意，不少人都笑話他。”

2012年上半年，大疆發布了其第一款無人機風火輪（Flamewheel）。產品的目標人群是飛行器發燒友。產品拿到手時，其實就是一塊金屬板，用戶可以在上面加自己需要的配件，安裝過程相當複雜。

直到 2012 年 12 月，大疆發布了無人機精靈（Phantom），自此真正走向了大眾消費品。大疆團隊一直習慣於服務少數飛行器愛好者。在 “精靈” 發布時，產品上甚至沒有顯眼的大疆 logo，只有一個小小的、可以撕下來的貼紙標簽。然而，“精靈” 迅速成為紅極一時的科技產品。

“甚至可以這麽說，“精靈” 重新定義了整個行業。” Frost & Sullivan 無人機分析師 Michael Blades 說。“精靈” 強大的性能讓它能滿足專業機的需求，同時又操作簡單，適合初學者使用。它有許多牛逼閃閃的功能，但在出廠之後不需要任何組裝。

“大疆真的把玩具和專業工具之間的界限拉近了。從起他們在無人機領域就是一只 800 磅的大猩猩。” Blades 說。在成立四年之後，大疆終於笑傲江湖。

現在，大疆可以充滿信心地給產品打上 logo 了。白色四旋翼已經成為了無人機的象征，從《南方公園》到《諜影重重》都少不了的它的拍攝。

Blades 估計大疆今年的營收可以達到 18 億美元，矽谷的 VC 們已經給大疆開出了80-100億美元的估值。根據 Skylogic 研究中心的數據估算，大疆已經占到全美無人機市場的 50% 左右，而排名緊隨其後的競爭對手 Yuneec 所占市場份額不到 5%。

去年，大疆重回紐倫堡玩具展，汪滔不曾忘記他在這里賣力地推銷他的無人機。這一次，大疆拿下了全場最大的展廳，向十年前的嘲笑者們宣布自己的強勢回歸。

大疆目前正在摩拳擦掌，準備超過消費無人機，在商用無人機市場中也有一席之地。目前，全美已有三分之二具有 FAA（聯邦航空管理局）無人機資質的產品將大疆列為零部件供應商。大疆無人機已經在工程建設中派上用場，目前正打算生產一臺價值 15000 美元的無人機用於農業灌溉。

無人機迅速得到了各行各業的廣泛應用，用戶可以是農民、警察、消防員、房地產商、保險調查員等等，許多職業都能夠從大疆無人機傳回的高精度航拍圖受益，更何況它還非常便宜。普華永道認為，無人機市場將從今年的幾十億美元增長至 2020 年的 1200 億美元。

迅速擴張的市場吸引了大量競爭對手。從 Intel 到 GoPro，許多年前對於無人機還一無所知的大公司開始入場消費級無人機。同時，像亞馬遜和谷歌這樣的商業巨頭也瞄準了物流無人機市場。然而，大疆仍然在歐美競爭者面前有無可匹敵的優勢：大疆的 1500 多名工程師中大多來自深圳，用工成本比矽谷低得多。

“沒人能在成本控制上打贏大疆，” Skylogic 研究中心的無人機行業分析師 Colin Snow 說，“他們有三分之一以上的工程師投入在純研發上。”

強大的研發投入促使大疆能夠實現大踏步創新。在美國競爭者 3D Robotics 和 GoPro 發布一款產品的時間內，大疆已經接連發布了四款產品。

“一般我們在會上討論產品的設計思路和性能需求，然後提出一些好主意或者一些改動。”大疆傳播部門負責人Adam Najberg說，“一兩個小時就能在廠房里拿到新鮮出爐的原型機。”

對峙

1.5s 和 StarPro 之間的第二場比賽和第一場如出一轍，1.5s 的英雄機器人徑直走向島中間拿取高爾夫球彈藥。但是這次 StarPro 沒有直接攻擊 1.5s 的英雄，而是把槍口對準了他們的步兵機器人們。在 1.5s 的英雄機器人裝好彈藥之前，StarPro 幹掉了兩個步兵，並且把英雄機器人從島上逼回了場內。

1.5s 團隊和 StarPro 團隊是在比賽場後面的一個小房間里進行操作。觀眾們能從大屏幕上看到團隊成員們的臉，但由於房間窗戶是磨砂玻璃做的，團隊成員們無法看見外面。這樣做是為了確保團隊只能從機器人身上的鏡頭傳回的畫面來觀察比賽。除了機器人，場上當然還有無人機，無人機的攝像頭也會給團隊操作者們傳回實況畫面。

1.5s 的英雄機器人再次試圖摧毀對方的基地，但是由於這次沒有在計算機視覺測試上（精確打擊圖像）得分，他們沒有取得輸出加成。

彈藥用盡之後，1.5s 的英雄機器人企圖返回島上補給，但它再次回到場內時，StarPro 的英雄機器人藏到了它的底盤下面，把 1.5s 英雄困在了障礙區。看到 1.5s 英雄的後輪在空中無助的旋轉著，觀眾情緒被點燃了。對於一直主宰比賽的 1.5s 團隊來說，這是他們第一次遇到的如此顛覆性的挑戰。一切將在第三局決勝局見分曉。

RoboMaster 的比賽到這時已經進行了三天、每天 12 小時。場地四周的走廊已經成為了參賽團隊的臨時駐紮地。工程師們重新焊起破損的部件，場內燃起一縷縷青煙。有人在機器人旁邊席地而睡，枕頭是泡沫塑料。很明顯這些學生們正在拼盡全力，但他們有自己的方式。 中國的年輕一代在過去十年中越來越不願成為工人，越來越不願意埋頭苦幹進入制造業——然而正是制造業、廉價勞動力，造就了深圳和大疆。

想想還真是有點諷刺。

為了彌補不斷提高的用工成本，降低員工老齡化的影響，許多企業開始主動提高自動化水平，用機器人代替人工。習近平提出了 “機器人革命” 的概念，並許諾給深圳特區提供 2000 億美元的專項補助。

受過教育的年輕人將會發現他們面臨許多工作機會，其中包括生產、控制和維修機器人的企業，就像大疆。不少學生把 RoboMasters 比賽看成一個跳板，一個脫離刻板大學生活的機會，一個更有期待的生活的可能性。

RoboMasters 原先是大疆始於 2013 年的內部員工比賽，設立之初的目的是讓大疆的工程師們有個釋放才情和激情的空間，同時不耽誤在大疆的工作。一開始，RoboMaster 是個小規模的比賽，就在大疆辦公區域內的一個臨時場地進行。第二年，RoboMaster 比賽和大疆的大學生實習工程師夏令營項目合並。

到了第三年，這個比賽完全面對公眾開放，全國上下，乃至國外的一些學校都派出了團隊參賽。大疆開始全面升級比賽規格，采用了酷炫的燈光和音響效果，並且邀請歌手現場演唱。

據公開報道，大疆聲稱在 2016 年的這場比賽中投入了超過 900 萬美元，而一些員工私下的說法是，開支總數已經接近 1500 萬美元。

深圳總決賽的幾個月前，員工們被派往到全國各地，協助分賽場的各個大區比賽——一共有 228 個團隊參與。大疆的工程師們為武器系統生產了成千上萬的定制元件。大疆甚至委托動畫制作公司創作了一部系列動畫，講述了一個沈迷於機器人設計的年輕人在 RoboMaster 比賽中逐漸發現自我的故事。動畫將於今年秋天在中國的電視臺播放。

籌備比賽所有這些人力、物力、財力，對無人機銷售都不會形成直接的幫助，大疆為什麽還要這麽做呢？答案非常簡單，就是招賢納士。

大疆想要在硬件領域殺出一條血路，免不了要和百度、滴滴、Uber 和亞馬遜這樣的國際巨頭正面競爭。大疆想要成為年輕人在機器人平臺中的第一選擇。現在，幾乎所有的中國高校都在使用大疆的產品作為機器人項目的教學工具。實際上，許多新一代工程師的成長就是由大疆陪伴的，毫無疑問他們已經將大疆視作行業標準。

RoboMasters 也是大疆創始人汪滔的一個激情創業項目。這位 36 歲的年輕人目前已是億萬富翁，他既是一位天才的工程師，也是一位幹練的職業經理人。這項比賽是汪滔簡單內心的反映：他喜歡機器人，他制造它們，看著它們飛，看著它們打。

偶像

大疆所在的創維半導體大廈樓前的巨型 LCD 顯示屏循環播放著一個動畫短片。短片當中，一個小男孩深深熱愛著遙控直升機。他慢慢長大了，枯燥的校園生活、辦公室生活逐漸湮沒了他。突然，一陣狂風裹挾著紙片卷住了他，把他帶扔到了一個恐怖的黑暗中，他站在懸崖邊不知所措。最後，他決定遵從內心勇敢一躍，掙脫了西裝領帶，縱身跳進火焰之湖。在最後一瞬間，他抓住了一個白色的小飛機，把他從粉身碎骨的邊緣拉了回來。

動畫片的靈感來源於汪滔自己。汪滔小時候最喜歡的動畫片是《動腦筋爺爺》。這是一個”馬蓋先” （MacGyver）一般的系列動畫片，一個老頭兒通過聰明才智做出一個個精巧的小工程，幫助孩子們渡過難關。汪滔最喜歡的一集里面有個一個紅色直升機，從此之後他開始收集飛行模型和遙控飛機。汪滔生長在杭州的一個中產家庭，他的夢想是考入斯坦福和 MIT 這樣的美國頂級高校，但他的成績並不如人意。機緣巧合，他來到香港科技大學就讀電子工程專業。

汪滔在大學中只是個成績平平的學生，他把業余時間都奉獻給了他的愛好，他的畢業論文是微縮飛行器的控制系統搭建。雖然這個飛行器幾乎飛不起來，但還是給他的教授留下了深刻印象，教授甚至建議他申請獎學金。2006 年，汪滔告別了科研來到深圳，用剩下的獎學金開辦了他的公司——大疆。

汪滔的辦公室在 21 層，從這里可以一覽深圳日新月異的城市風貌。辦公室里裝飾著戰鬥機模型和 “精靈” 的折紙模型。重甲戰士玩具在書櫃里排成一排，經典款螺旋槳飛機塑料模型整齊地擺放在書桌上。他的辦公室里有那些老板們通用的讀物，像《孫子兵法》、《孵化Twitter》、《喬布斯傳》和安蘭德的書；也有某些高科技領域的教材，比如高溫合金、無線電導航，引流振動和高溫塗層教科書等等。

白色翻領襯衫和黑色休閑褲是汪滔的必備搭配。汪滔留著小胡子，帶著大墨鏡，使得他在陽光男孩的氣質之外多了一些時尚的氣息。雖然汪滔團隊堅持我們的對話應該始終圍繞著 RoboMasters 比賽，而且汪滔將只用普通話接受采訪，我仍可以看見他遮蓋不住的熱情。幾分鐘之後，汪滔完全扔掉了普通話，用英語講起了故事，他完全引領了對話的節奏，並且談到了在比賽之外的許多天馬行空的事。

我問他，RoboMaster s比賽的目的究竟是什麽。他說，“對工程師來說，他們並沒有一個合適的舞臺去展現他們的豐富的智慧和清晰的思維，他們本可以成為許多人的偶像。” 外人看來，許多工程師像書呆子，比賽的目的就是展示他們閃光的一面，同時讓更多的人對這個領域產生興趣。

“如果我們把做工程和辦活動結合起來，那麽它不僅能娛樂大眾，還能夠起到一個教育作用。” 不是每個人都能成為比賽的勝者，但是即便那些輸掉比賽的人，也可以繼續努力成為工程師，發明家和企業家，這是汪滔覺得 RoboMasters 比賽可以給社會帶來的正能量。

RoboMasters 是一個對戰遊戲，汪滔不斷強調著好勝心對比賽的重要意義，這也是大疆的重要特征。“這里聚集著許多充滿好勝精神的人，沒有傳統文化的束縛，這樣的環境能夠創造出真正新奇的東西。” 汪滔把幾個城市做了對比，深圳的特點是草根階級，競爭激烈；上海是中產階級的樂園；北京有點官僚主義。“ 我最近在思考，也許這種好勝的精神可能正是未來中國精神的一部分。”

保持好勝心是汪滔能有今天的重要因素。一名曾為大疆工作多年的員工告訴我，“大疆的工作非常非常累，每周至少工作六天，充滿競爭。RoboMasters 只能算是大疆的適應性考試。讓兩個團隊相互競爭並決出勝負，這就是大疆內部推動產品建設的方式。”

汪滔並沒有否認。“不是所有的決定都會讓所有人都開心，” 他說，“如果讓公司員工自己選舉領導，估計我肯定不會被選上，因為我是一個工作狂。” 但是深圳的這一套不是在任何國家都吃得開。大疆在歐洲和美國都開有分公司，有員工反映，公司人員流動水平一直比較高。

談起大疆下一步的明確產品規劃，汪滔開始打起了太極。“我認為機器人的下一步突破應該在視覺方面，所以我們在比賽中也融入了相應的元素。 ”大疆無人機利用計算機視覺在飛行過程中避障。大疆出產的無人機本身和大疆的手提式照相機 Osmo 都具有識別物體並追蹤軌跡的功能。用戶只要選定自己想要跟蹤的運動員或賽車，無人機就能夠自動跟蹤，並讓目標始終顯示在鏡框內。

“我們首先將視覺功能應用在無人機上，後來擴展到了其他的器件，比如無人駕駛、農業、自動甄別等，這樣的事情。許多人力密集型工作可以用物美價廉的視覺機器人代替。” 汪滔說。

征程

在 1.5s 和 StarPro 的第三局決勝局比賽之前，觀眾席已經沸騰。

這是 1.5s 首次遭遇到如此強勁的挑戰，輸掉最後一局意味著這支冠軍衛冕隊將從比賽中被淘汰。有許多觀眾一家三口來看比賽，孩子們目不轉睛地盯著舞臺。當屏幕上出現巨大的機器人投影時，孩子們激動地張大了嘴。每一次成功的打擊，每一次塑料球飛出場地，都能讓孩子們爆發出經久不衰的尖叫聲。當地電視臺的攝制組在現場采訪參賽選手們，年輕的記者們實時記錄著比賽，並同時上傳到微博、微信等等所有社交網絡上。

這一次，比賽進行的很緩慢。雙方都在場地中間謹慎地對峙，如同重量級拳擊比賽時，兩方對手時刻提防著對手的致命一擊。五分鐘提示音過後，雙方開始交火，各自損失了兩名步兵。這時  1.5s 派出了一個步兵，企圖通過計算機視覺測試，但是在完成測試之前被對方的炮火打的只能撤退。雙方逐漸都消滅了對方的步兵，場上只剩下各自的英雄機器人。

StarPro 決定發起進攻。雖然他們的英雄機器人不到 1.5s 的一半大小，但看氣勢好像能把對方幹趴下。突然，1.5s 的英雄後背上吃了十幾次射擊，一時間觀眾席上嗡嗡做語。兩個英雄機器人同時滾下山坡，撞上了底座，劇烈的摩擦讓兩個機器人都掉了漆。

在比賽結束前一分鐘，1.5s 機器人終於開始還擊，四顆高爾夫球彈藥快速出膛，直接把 StarPro 的英雄機器人打到熄火。

1.5s 實現了兩年衛冕，團隊當中的許多人直接成為了大疆的員工。我采訪了 1.5s 團隊的隊長陳俊儒，當時他的汗水完全打濕了衣服，頭發中間還可以看到頒獎典禮上的四處飛揚的金色碎屑。他花了 10 個月的時間來準備比賽，現在比賽終於結束了。他說，“我們非常興奮，但也如釋重負。”

在陳俊儒看來，RoboMasters 比賽的目標是尋找技術宅，並且考察他們在極端情況下的工表現。他告訴我，大疆是為了 “通過比賽的形式來讓選手們完全釋放自己的潛力。”我問他，你要用這個潛力做什麽呢？未來有什麽願景？他說他希望能夠讓機器人更深度地參與普通人的生活，就像動畫片《傑森一家》當中酷炫的機器人管家和女傭一樣。

“我希望有一天能夠設計幫助人們完成某些目標的機器人，能夠聽也能夠看。”陳俊儒說，“計算機視覺是最終實現智能生活的重要領域。”

大疆希望把比賽推向全球。來自華盛頓大學的學生 Betty Vogeley 和她的團隊是亞洲之外唯一參加這項賽事的團隊，她接受了我的采訪。

“我們做的不夠好，一場比賽都沒贏過。” 她大笑，“膽大家都知道我們，因為我們的機器人輪子掉了。” Vogeley 在美國已經參加了六年的機器人比賽，但從沒有一場比賽有如此殘酷。“  RoboMaster 需要各種類型的人才，比其他比賽都難。”她非常希望能先進行資格賽，讓美國的參賽隊伍在決賽之前有熱身的機會。“為了讓比賽更有競爭性，我們需要舉行北美地區的區域比賽。”

後來，我給那個西安團隊的劉子一打了電話。他和他的夥伴們這次坐了兩天的火車來參賽——為了省飛機票的錢。為了更新機器人的部件，他們整個團隊不得不自己投錢，最後還是問親戚朋友們借。雖然沒有贏得比賽，但是他們看起來並沒有太傷心。這些參賽者把這次的深圳之行視作告別過去的機會。

“我的家鄉是一座非常傳統、非常保守的城市，” 劉子一說，“每一個人都習慣了填鴨式的教育，努力想找個安定的工作。如果一個城市擁有豐富的歷史，它是可以按照傳統的方式繼續發展，因為對這個城市來講，擁有這些已經夠了。但是深圳不一樣，深圳很年輕，沒有什麽可以失去。”

由於團隊的表現，劉子一也許無法在大疆謀得一份職位。但是他很願意嘗試自己創業。汪滔的故事激勵了許多年輕人，他們想要為大疆工作，或者像汪滔一樣，創立自己的公司。

“大疆改變了外國人對中國公司的傳統印象”，劉子一說，“這是第一家做到這樣的公司，但絕不是最後一家。” 

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年營業額2500萬美元，一個矽谷華人是怎麽在美國做生鮮電商的？

鄭倫 2016-10-10 11:19

生鮮電商號稱電商的最後一片藍海，國內如此，在美國也不例外。在經歷先行者Webvan的失敗案例後，美國生鮮電商的發展變得更為謹慎，但依然是資本和創業者熱衷的領域。

目前，美國的生鮮電商市場上既有新興的創業公司，如Instacart、Good Eggs、Farmigo等，也有大的電商巨頭，如Amazon和Google。

最近，由華人創立的生鮮電商Grubmarket成了媒體關註的焦點，理由很簡單：今年生鮮電商的大環境不好，有倒閉的，有裁員的，也有縮減業務的，而Grubmarket卻在保持盈利的情況下不斷增長。

除了創業者本人的特質外，是什麽幫助這家公司在矽谷殺出重圍？

逆流而上的生鮮電商

Grubmarket成立於2014年2月，總部位於矽谷，創始人叫徐敏毅，是一位美籍華人。2016年8月則剛剛獲得2000萬美元的B輪融資，投資方包括複興集團等8家知名投資公司，加上此前1000萬的A輪融資200萬的種子基金，目前共融資3200萬美元。

而同時期，大部分的生鮮電商是下滑趨勢：

Farmigo：2016年7月停止生鮮配送業務，僅做農場管理系統；

Farmstr：2015年2月停業；

Instacart：2015年底裁員12人；2016.3月宣布同時降低對配送員的運費補貼以及營銷費用。

Good Eggs：2015年8月關閉除舊金山以外的業務，裁員140人。

分析Grubmarket在這個時期的“逆天”表現，既有模式上的差異，也有華人創業者的勤勞務實和節儉。

怎樣的商業模式更具優勢？

（競爭激烈的美國生鮮電商，左起：GoodEggs, Google Express, Instacart）

Grubmarket的Slogan是The Farm HasNever Been Closer（農場從未離你這麽近），其模式是搭建在線平臺，連接中小有機生態農場和都市中的消費者。這種模式類似Good Eggs和Farmigo，不同點在於，Grubmarket幾乎不設倉儲，訂單來自客戶的預定和集中訂購，然後從農場直接發貨到客戶那里，Grubmarket從中收取15-25%的傭金。

Instacart的模式同樣不設倉儲，不過其模式是跟線下商超合作，把Whole Foods、Costco等線下商超搬到線上，客戶在網上下單，Instacart則負責跑腿去超市采購，然後送到客戶家中，收取一定的服務費。Google Express也是類似的模式，不同的是Google Express最早主要服裝、家電等產品，最近兩年才開始把產品拓展到生鮮農產品。

相比之下，Grubmarket和Good Eggs的模式在商業本質上更具優勢，Instacart的O2O模式雖然新穎，一度估值超過20億美元，但在創造價值、提升效率和降低成本方面並無優勢。Instacart的模式在產品、定價、促銷等方面均無主動權，此外，非標產品多環節操作易出問題，更主要的是模式的盈利能力有限。國內不乏Instacart模式的模仿者，比如京東到家、愛鮮蜂和Dmall等，這些企業近期發展都不順暢，原因可能在於模式本身的缺陷。

務實的運營風格

除了商業模式的差異， Grubmarket還更務實，拓展了自己的2B業務。

有過生鮮電商實操經驗的人都知道， 2B業務可以帶來穩定的現金流和利潤，因為它是存在了幾十年上百年的傳統業務，只是配合現在信息化的電商，讓行業效率更高，成本更低。Grubmarket在初期就積極拓展餐館和公司等B端客戶，這些都是批量的訂購業務，成為公司主要的利潤來源。

Grubmarket的務實風格不只體現在這里，當公司獲得B輪2000萬融資後，對外宣布發展的計劃居然是戰略收縮，暫停舊金山地區以外的業務。創始人徐敏毅說：“我們必須先做好本地加州市場。美國食品市場是一個幾千億美元的市場，電商化比例又相當低，我們做好加州市場都能做到一年幾億美元。”

Grubmarket的另外一個特點是節儉，嚴格控制營銷成本和行政成本。

同行業在營銷上通常的做法是在各類網站投放廣告，比如Google和Facebook，這種方式獲取用戶的成本高達60-70 美元/每人。而Grubmarket現在營銷還是以傳統的電郵推薦為主，提供用戶推薦傭金，實際用戶獲取成本只有9-15美元，每月廣告投放量只有幾百美元。

（左為Instacart辦公室，右為Grubmarket辦公室）

Grubmarket年營業額達2500萬美元，而員工只有20多名，包括倉庫工人和卡車司機，配送人員則是采用眾包的模式,由社會閑散勞動力解決。Grubmarket的辦公室相比於同行業有點簡陋，辦公桌就是一個餐桌，辦公室的門口帖子“每塊錢都重要”的標語。

其實Grubmarket的成功經驗可以總結為模式上設計對了，然後就是開源節流，這是我們傳統的商業智慧，並不會被互聯網思維顛覆。

潛伏著的挑戰

Grubmarket大部分訂單是用戶預定，不做庫存，農場直接發貨。這種模式使得Grubmarket的很多產品相比其它平臺和商超等渠道有價格優勢。但是這種模式並不是所有品類的商品都有價格優勢，同時這種服務模式對看重購物便捷性的客戶群體缺乏吸引力。

為了比較產品和價格方面的不同，筆者對比了Grubmarket、Instacart、Good Eggs三家電商和Whole Foods超市部分產品的價格。大體而言，Grubmarket在水果、蔬菜等產品方面具備明顯的價格優勢，但是在一些相對標準化和易倉儲的產品方面價格並沒有優勢，有的還略貴。比如當地知名農場Clover旗下的有機牛奶和散養雞蛋，牛奶價格相差無幾，而同規格的散養蛋，Grubmarket卻略貴一點。

其實仔細思考一下這幾家公司的模式很容易理解這一點，因為Grubmarket是直接對接中小農場和客戶，無中間商，無中間倉儲，自然流通成本比其他家的低，而且這些中小農場的優勢產品也正是這些新鮮的本地水果和蔬菜。但是，如果是標準化大型供應商的產品，還有那些倉儲運輸方便的產品，這種模式就不在有優勢了。

另外，預定模式無法吸引那些尋求購物便利的客戶群體。Grubmarket目前也在考慮擴大一些商品的倉儲來提供次日送達的服務，但是增加這些固定成本之後，原有的價格優勢是否就不具備了呢？畢竟這種模式下，訂單量大的商家更有優勢。

在Grubmarket看似一帆風順的發展路徑中，這些問題都成為她不得不面對的挑戰。

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堂食還是外帶?矽谷咖啡挑戰星巴克!

傳統咖啡巨頭星巴克正在面對越來越多的挑戰者。

“以前很多人買一杯咖啡不僅是喝，還為了能夠在星巴克里面坐下跟咖啡合影拍張照，而今天，更多人選擇外帶，喝咖啡的人群開始更趨向追求咖啡品質及便捷性。”Wheelys中國CEO 白曉帆接受第一財經記者專訪時表示。

近年來，隨著咖啡消費習慣的轉變，越來越多迎合新趨勢的咖啡品牌出現，給傳統咖啡巨頭星巴克等帶來挑戰，當然，星巴克等巨頭也在不斷革新以跟上行業發展步伐，但這些後來者能夠從咖啡巨頭中搶食甚至挑戰傳統巨頭的統治地位麽?

Wheelys咖啡就是眾多挑戰者之一，這一創立於2014年，運用智能移動咖啡車制作及售賣的咖啡，通過移動互聯網提高經營效益。僅兩年時間，這輛智能移動咖啡車已席卷了全球65個國家和地區。由於看到了星巴克等傳統咖啡店存在等待時間過長、門店成本過高咖啡品質難於提升等痛點，矽谷的創業者們在行動。

在咖啡市場，Wheelys是個另類，看這個品牌的出生就可以感覺到它的另類，這是一個是矽谷Y Combinator孵化器里走出來的項目，Y Combinator曾孵化出Dropbox和Airbnb這樣的“金蛋”;它孵化的公司的總體估值已超過650億美元。

而這一個以孵化科技互聯網公司的矽谷創業孵化器，怎麽孵化出了咖啡?

對此，Wheelys創始人及CEO Maria De La Croix用科技咖啡來形容這一品牌，他向記者表示，作為矽谷孵化的項目，Wheelys將移動互聯網技術融入其中，咖啡運營商、品牌擁有者、消費者三方可以通過APP實現互動，消費者可以通過手機APP來實現手機下單，隨著目前人們生活節奏的加快，並沒有多少人願意為一杯咖啡花費過多的等待時間，通過利用移動互聯網技術，可以減少等待時間。

Wheelys摒棄了傳統的咖啡門店模式，沒有一張桌子和座椅，只有一個小推車，這一在歐美流行的咖啡車很類似中國的一些地攤，經過Wheelys設計師設計後又不會顯得那麽老土不上檔次。Maria De La Croix表示，咖啡車在歐美有一定歷史，但單一的個體咖啡車缺乏好的設計與品牌，因而很難做大做強。不過，這樣的咖啡車在國內卻是新鮮事物，除了用時尚的外觀、APP下單吸引消費者，我們這麽做更是看中了現在越來越多的消費者選擇咖啡外帶。

摒棄了座椅的咖啡車大大降低了咖啡店的運營成本。白曉帆介紹：“同等地段的門店，咖啡車的租金成本只有星巴克等傳統咖啡們門店的八分之一，裝修、設備成本就更低了，我們只要一輛咖啡車就夠了。”

基於這些運營成本上的優勢，Wheelys希望能夠把節約下來的成本主攻咖啡品質，因為目前來看，消費者雖然對堂食不再看重，但對咖啡的品質需求越來越強烈，白曉帆透露：“除了在移動互聯網、成本控制上做了很多努力外，提高咖啡品質是我們需要做的，只有這樣我們才能夠具備與星巴克等品牌競爭的實力。”

Wheelys能挑戰星巴克的王者地位麽?

白曉帆認為，消費者喝咖啡習慣變得很快，十年以前大家要坐在星巴克里面拍照的，如今，坐下來喝的更多是商務會談、社交、或者一些學生及白領在這里辦公，真正為了喝杯咖啡的人已經很少會坐在那里了。

但可以想見，這一剛進入中國，才開了三家門店的咖啡品牌，要想挑戰目前在中國100多個城市2000多家門店、並且預計在2019年有超過3400家門店的星巴克，估計有點難。更何況，星巴克也在改變。星巴克方面表示，其在移動互聯網方面已經在作出嘗試，包括移動支付，也在一直致力於為顧客打造區別於家和工作場所的第三空間。然而，對於消費者追求更好品質與外帶食客增多的情況，星巴克方面似乎並未做出更多應對措施。

深度：為什麽矽谷得以誕生並成為現在這個樣子？

IDG資本 2016-10-17 11:37

本文由IDG資本（idg-capital）授權i黑馬網轉載。

當前很多地方和國家都在自詡為“xxx矽谷”，但其實很多都只是得到了矽谷的“形”，而沒有矽谷的“魂”。且看矽谷歷史學家 Leslie Berlin 在 Medium 上的長文如何對矽谷進行深入剖析。以下轉載自公眾號“techgogogo”，由天地會珠海分舵編譯，本文節選第一部分，從科技、文化、金融三個歷史角度描述矽谷之所以能成為矽谷的原因。

取經者喬布斯

“如果你不清楚歷史的來龍去脈，就不可能知道未來的方向。”

喬布斯對此深信不疑。當他還是一個年輕人時，就曾花了大量時間向比他老一代的矽谷企業家取經。比如 Robert Noyce（集成電路發明者之一，仙童半導體公司和英特爾共同創立者之一），Andy Grove（英特爾聯合創始人之一），以及 Regis McKenna（喬布斯的指導顧問，曾經設計了蘋果的 Logo）。

Steve Jobs 和 Robert Noyce

喬布斯曾經引用德國哲學家叔本華對魔術的一段描述，來闡述其對歷史的態度：

一個人如果能密切關註過兩到三代人的成長歷程的話，那麽這個人就像是坐在魔術師旁邊，看著魔術師將同一個魔術連續演示兩到三次一樣。該魔術本應該只是給觀眾在前臺看到一次的，如果其被窺視了兩到三次以後，該魔術的門道是怎麽回事你就會了然於胸，也就再不會感到驚奇或者受到“欺騙”了。

歷史，對於喬布斯來說，就是給了他一個機會，讓他在商業的魔術出現眼前之前，先去看、去看透魔術背後的門道。這樣，他就能做到水來土掩、兵來將擋、運籌帷幄了。

2004年，我（Leslie Berlin）曾經去拜訪過互聯網和PC界的泰鬥人物 Robert W. Taylor。Taylor 曾經說服美國國防部建立起 ARPANET（後來成為互聯網的始祖與核心），他還運作了著名的“Xerox PARC 計算機科學實驗室”並打造出第一臺個人電腦。Taylor 的收山之作是最後他又組建了“DEC研究中心”，研究出一個當時超級快速的搜索引擎——這比谷歌建立的時間還早 3 年。

當我到了住在矽谷山頂的 Taylor家里的時候，他告訴我，最近還有另外一個年輕人攜帶著和當年喬布斯一樣的好奇心來拜訪過他 - 這個人就是 Mark Zuckerberg 以及他當時所率領的 Facebook 團隊。

“Zuckerberg一定是在某些‘歷史傳說’中聽說過我這個老古董吧”，Taylor用他那德克薩斯的語調慢吞吞地說道，“他想看看我究竟是個什麽樣的人。我估計是這樣的。”

“投資未來，必先明白過去。”

作為一個專門研究矽谷的歷史學家，我毫不懷疑喬布斯和紮爾伯格都非常清楚地認識到一點，那就是：矽谷的過去必將影響著未來，歷史的教訓將帶來更深遠的創新。

而當我和其他的CEO創始人們談及到這個問題的時候，他們同樣對矽谷的歷史充滿了好奇。他們的問題最終會歸結為以下兩個：

為什麽是矽谷首先冒了出來？為什麽矽谷能夠長期屹立在全球科技核心位置，長盛不衰？

對於這兩個問題，我想自己正好都能給出答案。這里我們先回答第一個問題，答案就隱藏在以下這三種歷史力量里，換句話說，是它們成就了現在的矽谷——

科技史：“摩爾定律”之輪

就科技方面來說，矽谷當年多多少少是有著幸運之神的眷顧的。

1955年，晶體管的發明者之一 William Shockley 回到了他的家鄉——矽谷附近的Palo Alto，創辦公司。William Shockley 曾獲得 1956 年的諾貝爾獎，他是一名傑出的教師，但卻是一位非常糟糕的企業家老板。但正因為他是個傑出的教師，因此很容易就吸引了大批的青年才俊為其工作。而當他們徹底搞清楚微小的晶體管之後，他們就開始獨自的往半導體電子元件方向開始進軍了。

前面說過 William Shockley 其實是個非常糟糕的企業家，很多人來到他的公司之後都迫不及待的想要離職跳槽，而新東家最終是一家由他們自己創辦的公司。其中William Shockley的 8 位員工就在 1957 年一起創立了非常著名的仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor），該公司被認為是矽谷第一家具有現代化意味的初創企業。

後來，當仙童在 60 年代末分崩離析的時候，其員工（包括 8 人）又陸續創建了許多新公司，包括著名的 Intel， National 美國半導體，AMD等。80 年代初出版的著名暢銷書《矽谷熱》（Silicon Valley Fever）中寫到：“矽谷的 70 家半導體公司中有半數，都是仙童的直接或間接後裔。”

Shockley 曾經怒不可遏地斥責這8人為“八叛逆”（The Traitorous Eight），下圖展示了“八叛逆”的風采。

仙童8人組：Gordon Moore, Sheldon Roberts, Eugene Kleiner, Robert Noyce, Victor Grinich, Julius Blank, Jean Hoerni, Jay Last

可以和矽谷未來的重要性等量齊觀的一個事實是：Shockley 教會了他的員工們如何打造出晶體管。而我們現在的現代化技術革命相關的所有技術，以及矽谷的輝煌，基本上都可以追溯到晶體管的誕生。

你可以把晶體管想像成是形成矽谷這顆珍珠的那一粒最原始的沙子。

這粒沙子變成珍珠的下一步就是，人們後來將這些晶體管和其他如寄存器、電容器等獨立元件放在一塊矽片上，集成在一起，從而形成完整的電子電路；而這塊矽片就成為了“微型集成電路”。跟著，有人又根據集成電路發明出可編程的芯片，這樣，“微處理器”就出現了。

史前的第一款便攜式計算器就是在這些微處理器的基礎上發明出來的。緊跟著又有人發現，可以將這些微處理器和其他如屏幕等元件集成起來。這樣，一臺“計算機”就出現了。人們開始為這些計算機編寫代碼，來操作這些計算機，這就是“操作系統”和“軟件”。再然後，計算機被連接到一起，“互聯網”誕生了。

人們開始意識到，可以將一些東西進行虛擬化，將一些內容存放在“雲”上，而非計算機內部，同時也意識到可以將保存在不同的計算機上的內容進行搜索，然後“網絡計算機”的概念就出現了——仍然保留了屏幕、鍵盤、鼠標設備（現在其實主要是手指了）——平板電腦和掌上電腦大小的計算機“智能手機”被發明出來。然後，人們為這些智能設備開發各種 app……

你可能已經註意到，上面所述的這些改變都是緊跟著“摩爾定律”（Moore’s Law）的步調向前推進的。

在形成珍珠的過程中，在剝掉沙子的每一層時所沈澱下來的技術，都是該產業下一代技術所形成的基礎。

以常常被標榜為自成一格的標桿——蘋果公司為例，蘋果早期的關鍵員工是為 Intel，Atari，或者惠普工作過的。蘋果的風險投資人們不是投資過仙童就是 Intel，或是曾經在這幾家公司工作過。著名的 Macintosh計算機，有著友好的用戶界面，層疊的窗體呈現和鼠標，而它們都是因為喬布斯在 1979 年拜訪參觀了 XEROX PARC 所收獲的啟發而誕生的。換句話說，蘋果公司其實是矽谷這個歷史環境和科技根源的產物。

“反主流”的文化史

下面我們來看催生現今矽谷的第二大力量支柱：文化。

當 Shockley 在1955年為矽谷帶來晶體管和那批青年才俊的時候，矽谷這片土地其實大部分還是以農耕為主。因此，你可以想象 Shockley 所創立的這個本地產業已經非常之高端（按照當時人的說法就是：太空時代）。

當時最大的雇主是國防承包商 Lockheed 公司，IBM 正準備在矽谷開一個小小的研究機構；本地不多見的科技公司之一——惠普，當時也只有十多年的歷史而已。

與此同時，斯坦福大學當時在嘗試建立其物理系和工程系方面非常活躍。教授Frederick Terman（他同時也是斯坦福 1955年到1965年的教務長），當時非常擔心斯坦福大學人才流失的問題。畢竟相對來說，美國東岸有著更多的工作機會。

於是，他聯手當時的校長 J.E. Wallace Sterling 一起打造了所謂的“技術研究者社區”。通過這個社區，學院人才的培養和產業人才的需求紐帶就漸漸形成了。這也意味著，大量的半導體-微芯片類型公司的誕生，已經是萬事具備只欠東風。因為在技術人才方面，斯坦福大學已經為其準備妥當。

Woz & Jobs.

這股加速的“東風”最終是隨著人口大爆發而到來的。

在 1950年到1970 年間，Santa Clara（矽谷所在地）的人口翻了3倍，從原來的大概30萬常住人口，一下子暴漲到100萬。相當於在這 20 年時間內，每隔 15 分鐘就有一個人搬到該地。這些新來的居民總的來說比原住民更年輕，也受過更好的教育。

最終，矽谷的“主流人群”從一幫漸漸老去的農民，蛻變成了一群擁有高等教育文憑的20多歲的博士們。

而矽谷也因為這些新人才的湧入，有能力創造出一個與傳統完全相異、並且適應新公司的商業環境（而不是讓這些新公司去適應舊傳統）。同時，得益於人才的多樣性，最終使得這個以科技為基礎的新商業環境能夠進行“自我造血”。從專業化的律師公司、招聘公司、原型設計公司，到自由股票期權計劃、分區法律，再到設立了技術工程類課程、為各種科技公司輸送專業人才的大學等等。

正是由於這樣的文化環境，矽谷的企業家們從一開始就覺得自己與已經有200多年商業歷史的東岸企業家們迥然不同。

西部人都把自己看成是“牛仔”和“先鋒”，他們在“新邊疆”上進行著各種大膽的嘗試。在那一片土地上，人們即使面對“失敗”也不覺得是一種恥辱，因為那只不過是為了快速學習到重要的經驗教訓，所付出的代價而已。到了70年代，受到60年代反主流文化的嬉皮士運動的進一步影響，矽谷的企業家們也以其松垮、著裝隨意的文化而著稱。但是，他們所創造的產品，比如電子遊戲和PC，卻給矽谷以外的“其他人”帶來了超前的技術享受。

金融史：風險投資的浪潮

促使矽谷誕生的第三個關鍵因素是資金。

有如一顆種子長成參天大樹需要土壤、陽光、水分一樣，上面我們看到矽谷這個種子有了，技術這道陽光有了，文化的土壤也具備了，缺的就是“資金”這場雨水。

再一次，時機非常關鍵。矽谷是在聯邦政府投入的資金中啟動的。無論是國防部全盤收購矽谷的微芯片，還是惠普和Lockheed將產品直銷給軍隊，又或者是聯邦研究的資金湧向斯坦福大學……矽谷都因此從“冷戰時期的恐懼”而獲利。國防部和聯邦政府在那期間願意將幾乎所有的資金都投向尖端電子產品和系統。所以說，聯邦政府可以算是矽谷的第一位投資商。

緊隨而來的70年代，第一批風投公司成立的浪潮襲向矽谷。

1972年，“仙童的後裔們”又創建了美國紅杉和KPCB這兩家全球頂尖的風投公司。之後，他們投資了亞馬遜，蘋果，Cisco，Dropbox，Facebook，Genentech，Google，Instagram，LinkedIn…… 而這些還只是冰山一角。

你可能已經發現，矽谷的一代企業家成功後，又轉型為下一代新興企業家提供資金，傳授管理經驗的這種模式，其實是矽谷之所以經久不衰的最重要，但卻遠被低估的成功秘訣之一。

Robert Noyce 將矽谷的這項傳統形容為： 我在這條溪流釣走了魚，那麽我就有責任對它進行回饋，以此讓溪里的魚持續繁衍，生生不息。喬布斯則在他那次非常著名的《2005年斯坦福大學畢業演講》中將這種模式形容為“在一個持續進行的接力賽中的接棒行為”。

以上，就是為什麽矽谷得以誕生並成為現在這個樣子的三個原因。

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牛文文對話“矽谷教父”皮埃羅：創業更多來於非商業追求

i黑馬 2016-10-18 08:17

10月17日下午，由創業黑馬與中關村創新創業季組委會聯合主辦的“中關村創新創業季2016暨黑馬公開課——當代中關村與百年矽谷發展論壇”今日在北京舉行，黑馬學院國際導師、《矽谷百年史》作者皮埃羅·斯加魯菲來到活動現場發表演講（見附文）。

身為“矽谷精神布道師”，皮埃羅1983年就來到矽谷，見證了矽谷30多年來的興盛歷程。皮埃羅的演講讓創業黑馬董事長牛文文頗受啟發。牛文文告訴皮埃羅，不只北京中關村，中國很多城市，都把矽谷作為學習的對象，中國的很多創業者都把矽谷的創業者當作人生的樣板。大學、風險投資機構、大公司，都在想著如何變得更“矽谷化”。

皮埃羅介紹，其實矽谷一開始既沒有原創技術，也沒有豐富的資本，很多東西在別的地方已經發明，比如萬維網，谷歌、Facebook等全球一流的互聯網公司卻誕生在這里。

“那些年輕人來到矽谷，是因為他們願意來這里，一個自由的地方，一個能夠反叛的地方，一個跟藝術相關的地方。”牛文文說，矽谷的創業者告訴我們，創業並不是一開始就要想著改變世界，改變生活方式，很可能是創業者自己對現狀不滿意，很可能是年輕人的非商業追求，會更好地導致創業成功。

牛文文觀察到，中國很多創客開始創業旅程時就想著創業成功，“中國的創新是不是跟商業、跟成功太近？是不是歷史的視角太短？”中國改革開放30年，是一個非常短的時間，牛文文建議中國的創業者，“還是往前多看一點，不妨從容一點。”

作為本次活動的主要承辦方，黑馬學院一直以來都在為中國創業者提供專業化、實戰化的創業教育服務。8年來，“不端不裝有點二”的理念也匯聚了眾多懷揣創業初心的黑馬在這里共同成長。

黑馬學院希望通過本次活動，讓更多中國的創業者意識到思想、戰略與國際接軌的重要性。其實此前黑馬學院已相繼開展了矽谷、以色列和德國遊學活動，越來越多的創業者跟黑馬學院“走出去”，多維度地了解、學習國際先進的創業理念；更有大批創業者，不僅“走出去”，還大膽地將國外前沿技術應用到國內市場，甚至通過投資建立起跨國創業橋梁。

以下為皮埃羅的演講內容摘要，經創業家&i黑馬刪減：

早期的矽谷基本上就是一個荒漠，一開始做的也都是與軍事相關的事情。

當時這個地區的發展主要是由政府來推動的，灣區50%的技術都來自這里，例如無線電技術等。在二戰期間，更多的科學家來到矽谷，開發包括像原子彈、計算機這樣的技術。

上世紀50年代，灣區開始出現很多瘋狂的藝術家，中國工人以及來自於日本、歐洲的人都相繼進入這個地區，灣區變成了一個大熔爐。當時這個地方是比較自由的，大家可以嘗試不同的東西。因此各行各業的人開始在這里找到自己的起點，建成第一家電影學院、第一家專業芭蕾公司、伯克利大學、第一個電子合成器等。

到了60年代，灣區吸引了很多年輕且受過教育的人。當時掀起有名的反技術運動。因為技術意味著原子彈、大型技術，意味著神秘古板的公司。與此同時，灣區離美國首都華盛頓非常遠，法律相對寬松，在其他城市想要開展某項工作很難，在這里很容易。種種的因素為矽谷的誕生播下了種子。

許多用於軍事的技術在到達灣區之後，就被拿來做其他的事情，逐漸發展成為人人都可以應用的技術。不同的思維方式和新興技術的融合，共同創造出了一些新的行業和產業。

如今，全世界都是由網絡公司所控制，這些是從矽谷開始的，但矽谷不是發明（網絡）的地點，只不過是第一個去實驗在網絡上做廣告賺錢的地點。那個時期，很多東西都不是在矽谷發明的，但當這些技術來到矽谷之後，逐漸被轉換成了大眾可以使用的東西。

2000年，矽谷迎來歷史上最大的一次危機。很多公司都搬出矽谷，只剩蘋果等公司留在這里。但後來矽谷又重新活過來了，甚至變得比以前更好。

2000年之後美國產生了很多的泡沫，比如生物技術等，矽谷也變成了泡沫誕生地。大家要不要擔心這些泡沫呢？其實，我們現在已經不擔心了。因為我們知道，什麽樣的情況會發生泡沫。泡沫仍然會破裂，但在矽谷，這可能是一件好事，因為它在下行的時候會發生好的轉折。我們每次覺得矽谷有危機的時候，它總會恢複過來。

如今的矽谷，如果把它算作一個獨立的國家，它的GDP能在排在世界第22位。在這里已經誕生了44位諾貝爾獎獲得者，億萬富翁的數量也非常可觀。但是這些價值的創造者，一開始並不是因為有技術，並不是一心為了財富，這些人都是奇怪的業余愛好者，都是憑自己的興趣來做自己的事，用不同的思維來思考改變世界，這些對於他們來說才是最重要的。

所以，矽谷到底發明了什麽呢？我們把它稱之為顛覆性的思維。矽谷把偉大的發明重新應用，矽谷接受失敗，反對大企業情緒，矽谷喜愛休閑的工作環境和T恤衫。矽谷的大學、孵化器、創業企業是矽谷精神的真實體現，就像開源，很多的創新是來自開源的。

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希拉里被“電郵門”影響 特朗普在炮轟矽谷的路上也沒停下

特朗普周日在Twitter上發帖稱：“哇，Twitter、谷歌和Facebook都在掩埋FBI對於希拉里的刑事調查新聞，非常不誠實的媒體！”

在當地時間上周五，FBI公開表明因為有新的有關證據的出現，他們要重啟調查希拉里的“電郵門”事件。這個有關證據是在調查希拉里的心腹胡瑪的丈夫安東尼韋納的過程中從他的計算機里找到的。所謂的希拉里“電郵門”醜聞，指的是民主動總統候選人希拉里早年擔任美國國務卿期間，利用私人郵箱收發國務卿重要機密郵件，此舉被指違反了美國相關法律。 而最新民調顯示，特朗普和希拉里之間的差距已經從上周一的12個百分點拉近到僅僅一個百分點。將近1/3的選舉人表示，FBI這一重磅新聞改變了他們的選擇方向。

此前在公開辯論中，希拉里曾坦誠表示郵件門是自己的一次錯誤。

對此，美國科技新聞網站Business Insider指出，特朗普對於矽谷互聯網公司的指責，缺乏事實的支撐。

而特朗普和矽谷的關系也一直處在水火不容的狀態中。此前7月14日，美國145位科技界企業家、高管、投資者等曾在網上發表了一封公開信，反對特朗普參與總統競選，並指責了他推崇的價值觀、倡導的政策可能對創新造成的負面影響。 而聯名簽署公開信的科技界大佬包括：Twitter聯合創始人Evan Williams、蘋果聯合創始人Steve Wozniak、Facebook聯合創始人Dustin Moskovitz、eBay創始人Pierre Omidyar等。

特朗普勝選之後 矽谷大佬們在推特上吐槽泄憤

特朗普已經成功當選為美國第45任總統，但是或許最不願看到特朗普當選的，就是美國科技行業。

特朗普和矽谷的關系一直處在水火不容的狀態中。此前7月14日，美國145位科技界企業家、高管、投資者等曾在網上發表了一封公開信，反對特朗普參與總統競選，並指責了他推崇的價值觀、倡導的政策可能對創新造成的負面影響。 而聯名簽署公開信的科技界大佬包括：Twitter聯合創始人Evan Williams、蘋果聯合創始人Steve Wozniak、Facebook聯合創始人Dustin Moskovitz、eBay創始人Pierre Omidyar等。

而如今特朗普已經選為總統，矽谷的科技大佬們又是怎麽表態的呢?

據Business Insider報道，矽谷的兩名受尊敬的新投資者Shervin Peshivar和Dave Morin已經(半開玩笑地)呼籲加利福尼亞的分裂。而Peshivar正在尋找資助。

Pishevar稱，加利福尼亞將是世界第六大經濟體，而矽谷的風險資本家們已經對Pishevar表示支持。

科技公司的高管們也在Twitter上瘋狂“吐槽”來表達自己的不滿。矽谷孵化器Y Combinator創始人、知名風投家薩姆·奧爾特曼（Sam Altman）：這是我一生中感覺最糟糕的時刻。我想自己能夠克服它，但現在卻找不到合適的方法。

Google Ventures合夥人、科技博客TechCrunch撰稿人MG Siegler：我討厭誇大其詞，但我們現在完蛋了！不是因為特朗普獲勝，而是那些為他投票的人。我們必須學會如何以艱難的方式生活和工作。

Box公司聯合創始人兼首席執行官亞倫·萊維（Aaron Levie）：我們曾看過許多國家的類似選舉，當時我們以為“這些家夥都瘋了”，現在輪到我們了！

Twitter聯合創始人埃文-威廉姆斯轉了一篇推文稱：墨西哥剛剛宣布他們樂意為美墨邊境建墻出錢，讓上帝保佑那些想翻墻的美國人吧!

值得一提的是，中立機構Crowdpac的統計數據顯示，在美國科技公司員工和高管個人直接政治捐款的810萬美元中，95%都流向了希拉里，而特朗普只拿到了4%。而在矽谷地區，這個比例則是99%。

矽谷最受歡迎的品牌專家教你如何尋找“高期待值用戶”

峰瑞資本 2016-11-11 09:22

真正定義一家公司的是它的每個用戶。

YouTube 首任市場營銷總監、幫 Airbnb、Dropbox 等知名矽谷科技公司做市場定位的 Julie Supan 總結道。在這位矽谷最受歡迎的品牌專家看來，尋找公司的高期待值用戶（High-Expectation Customer，簡稱為 “HEC”）是做構建品牌形象的第一步，她對 Youtube、Airbnb、Dropbox、Lululemon 的高期待值用戶的描述是：

Youtube：那些想要擁有真實的情感體驗，想通過視頻分享才華並學點什麽的人。

Airbnb：不滿足於到此一遊，希望能在旅遊所在地像當地人一樣生活的世界公民。

Dropbox：一群對生活有規劃、熱愛新科技，希望簡化自己生活的人。

Lululemon：30 多歲，擁有公寓、喜歡旅遊，有工作卻也有閑。就是大學畢業時想成為的人，40 多歲生活擁有子女想要重返的那個時代。

識別出高期待值用戶的一大好處是，讓用戶能理解你的產品，並明白對他們而言你的產品意味著什麽。這能幫你解答一個通常很難回答的問題：你的公司是什麽，而不是什麽，進而幫你大幅降低獲取客戶的成本並獲得更清晰的發展路線圖。Supan 在這篇文章中解釋了早期用戶和高期待值用戶的區別，還介紹了識別高期待值用戶的方法，希望能帶來啟發。

我是如何幫助 Airbnb、Dropbox 和 Thumbtack 構建品牌形象的

撰文 /  Julie Supan

翻譯 /  郭蕙，張耕，陳曦

來源 /  First Round Review

有很多理論可以解釋為什麽  YouTube  能夠成為矽谷歷史上發展最快的公司，但  Julie Supan 說其實原因很簡單：“因為我們售賣情感。”

當她在 2005 年 12 月成為 YouTube 的首任市場營銷總監時，她做的第一件事就是與合夥人們一起商討這是一個怎樣的公司——或者說，他們是怎樣的一群人。與當時其他的百個視頻分享網站（他們多已被人遺忘）不同的是，YouTube 使用 Flash 技術建站（其他視頻產品則要求用戶下載軟件）、不售賣專業性質的長視頻、不與名人明星合作，他們甚至不特別關註視頻的質量。

相反，他們想讓YouTube成為一個“每個人都能參與的舞臺”——尤其是那些想要擁有真實的情感體驗，去歡笑，分享他們的才華，並學點什麽的人。我們團隊致力於用人們喜愛的的視頻方式來展示，而非直接說出來。無論視頻的內容是是水獺牽手，還是一個妙齡女子在她的臥室里唱歌、一個老兵分享他的二戰故事，又或是教用戶如何修複一個水槽。 我們最關心的是如何激發用戶的情感。

後面的事情我們都知道了，明星、品牌方蜂擁而至在 YouTube 上開設賬號，被Google 以1.65 Billion美元收購。 Youtube 讓這個世界認識了一種新的病毒式的傳播，但真正定義 YouTube 的是它的每個用戶。因此，當 Supan 在 2009 年離開 YouTube 並成為矽谷最受歡迎的品牌專家時，她為包括 Airbnb，Dropbox，Thumbtack 在內的每個用戶做市場定位時，她的首要步驟始終是：定位公司的目標用戶——高期望值用戶。

/ 01 /

什麽是高期望值用戶

“高期望值用戶 （High-Expectation Customer） 是你的目標人群中最具洞察力的人。他們也是最能欣賞並使用你的產品和服務的人。高期望值用戶是其他人想要模仿的人，因為他們在別人眼中是聰明的、有判斷力的和有主見的。識別出高期望值用戶十分關鍵，因為正是這群用戶能夠幫助創業公司建立口碑。

高期望值用戶有很好的消費習慣，他們了解市場並且能夠做出正確的決策。他們在消費時會做調查、上網搜索，他們會為了更省錢、更健康、更有效率而去探索新產品。如果你的產品讓他們感到滿意，那麽其他普通消費者也將十分滿意。一些知名公司的高期望值用戶如下：

▌Airbnb

Airbnb 的高期望值用戶致力於成為一名優秀的世界公民，他們希望能夠真正融入所到之處，而不只是到此一遊。他們雖然是遊客，但希望在巴黎這樣的旅遊城市生活得像個當地人。他們憧憬在獨特的城市駐足，享受賓至如歸的感覺，同時又精打細算。

▌Dropbox

Dropbox 的高期望值用戶可能跟你所料想的不太一樣，這並不僅僅是一家文件共享和同步科技公司。它的高期望值用戶其實是想要簡化自己生活的人。他們是值得信賴、對生活有規劃、熱愛新科技、並且努力創造更多自由時間。他們希望自己存儲在電腦里的一切——生活、工作——都被安全地保存著。

但這事實就是這樣：高期望值用戶不應該是一個包羅萬象的人格形象。“高期望值用戶受益於一個產品最重要的價值並且對其進行傳播。之後其他人便會說：如果這個產品適用於我最新潮的朋友 Lisa、World Trade Center 的建造商 Tishman Construction 也是它的早期用戶之一，那麽也許我也應該試試。” Supan 說。

▌Lululemon

不僅僅是科技公司需要精確定位其高期望值用戶。Lululemon 創始人 Chip Wilson 曾在 2015 年紐約時報的文章中談及激發公司理念的兩位繆斯：Ocean ，一位 32 歲的單身職業女性和一位 35 歲的“運動機會主義者” 男性 Duke 。兩人分別在創業初期和中期為他提供了關於目標受眾的靈感。

Wilson 十分理解他的高期待值用戶，甚至對他們的日常安排了如指掌。例如， Ocean 擁有一戶公寓並且喜歡旅遊，她每天工作一個半小時左右。Wilson 告訴《紐約時報》：“如果你現在 20 歲或者剛從大學畢業，你將迫切期望成為這個女人。如果你現在 42 歲並且擁有子女，會期望你能重回那個時代。”

/ 02 /

為什麽高期望值用戶不一定是早期用戶

一個公司很容易認為你的高期望值用戶就是產品的早期用戶，其實不然。區分這一點對初創公司來說十分重要。

以機場車輛共享創業公司 FlightCar 為例，他們將外出旅行的車主與剛抵達城市的遊客相配對。這家公司的早期用戶是包月用戶——這些車主經常外出，對他們來說在車輛閑置的時間內獲得一筆收入是十分誘人的。“我們早期的廣告上有錢的標誌”，Supan 說。她在去年幫助 FlightCar 轉變其營銷策略並進行產品轉型。

雖然這些早期用戶十分快速地擴充了車輛供應，但是他們並不深層次地認同這家創業公司的理念。“我們將整個模型——商業模型、運營模型、營銷模型——構建在一群並不認同共享經濟的目標群體上。這些用戶並不認為自己是車輛共享經濟的信奉者，並不認為自己正在幫助更大的群體自給自足，因此他們並不關心公司的發展。當有問題出現時，他們會立即憤怒地在 Yelp 上寫下評論。他們對幫助公司優化政策不感興趣，無法接受新的商業模式和更高效的運營系統帶來的改變。總之，這群早期用戶缺乏善意，因此當這家公司在美國從一家機場擴張到 17 個分支點時，用戶大量流失，因為他們對公司缺乏信心。”

與此同時，另一個用戶群體從一開始就自然健康地增長，他們是一群迥然不同的用戶——標準用戶。他們是被產品的口碑吸引而來，並且有誌於成為共享經濟這一新理念的嘗鮮者。他們激動於能夠省下外出旅行時的停車費並通過租車給遊客掙取一些額外的收入。他們是產品的高期望值用戶。

“他們是那群能夠幫助創造正確增長率的用戶，能夠幫助我們推廣品牌、在未來幾年間建立產品的口碑並鼓勵其他人來參與。但當時的商業模式並不是為他們構造的。” Supan 說。“商業模式以付費用戶為核心而進化，整個團隊花費一年時間重新構建了 FlightCar 的產品體驗。最終，團隊決定將其重建後的技術平臺售賣給奔馳北美研發中心，成為其創新實驗室全球移動業務的一部分。”

/ 03 /

找到你的高期望值用戶 

對年輕的公司來說，創始人需要系統地定義高期待值用戶。 Supan 說：“你需要做大量的用戶研究才能深入的理解人們熱愛什麽，什麽會引起他們不悅，他們認為你最大的挑戰和價值是什麽，以及長遠來說他們想獲得什麽。”

她建議創業公司從這些用戶中收集數據：開心的、不開心的、近期的、長期的、活躍的、不活躍的，來自不同的地區的，並至少要通過五個以下的渠道來進行收集：

人口調查或決策者問卷 

單選和開放式問題問卷

嵌入銷售或市場電話的單選題調查

電話訪談

客戶服務渠道

產品攔截問卷

蘋果應用商店評論

“你可能還需要創建新的渠道和產品功能來獲得人們在使用產品過程中的數據”，她說。有一些事情是需要避免的。“不要問用戶關於功能或UI設計的問題。像 Usertesting.com 類的工具在調研中不受用。付費的測試用戶會更禮貌，但也對產品缺乏一些熱情，” Supan 說。“如果你可以預測某個問題的答案，就不要問。你不用縮短訪談或者問卷，但是也需要考慮對方的時間。我建議讓用戶知道，為了更好地了解他們對產品的感覺，你在做一項調研，並且你們會將調研的反饋直接列入公司策略的考量。”

校準數據。不要著急－－這有時需要花費團隊幾周的時間。通過從各平臺收集上來的反饋，觀察他們有什麽共性的主題，並通過以下的問題找到一些趨勢：

什麽是符合預期的，哪些是非預期的？

這些結果把你引向何方？

這些方向如何與當下的策略、路線圖和團隊相結合？

通過這些數據來勾勒高期待值用戶的特征。定義可以代表目標用戶的具體性格特質。如果你的問卷設計得好，常常可以從用戶自己的用詞中窺探一二。“我最喜歡的問題的是‘你會如何定義最能從該產品受益的那類人？” Supan 說。“當他們回答時，常常會開始描述自己。這是問”你是誰“的一個很好的方法，讓他們在回答的時候覺得是在描述別人。”

然後再次校準。在結束調研之前，Supan 建議最後問一些問題以確保自己找到了現實生活中的高期待值用戶：

誰會尊敬這個人？

這個人是否讓有些人覺得熟悉或者是他們想要成為的人？

你是否能從他們的角度看待自己的產品？

他們會因為什麽對你的產品失望，可以通過什麽來避免？

/ 04 /

考慮用戶的思維方式 

想要最大程度地從高期望值用戶中獲益，你還要考慮用戶先前的體驗——他們的消費生態，以及他們對你的產品的偏見。也就是說，你要考慮用戶是否是成長型思維還是固化思維。

如果是成長型思維，那很好。“這類用戶有開放的思維。他們從來沒有試過你的產品，也不知道這些東西的存在。當人們初次在 Airbnb 發現那些獨一無二的住所，他們會想：天啊，我能在一個磨坊里待上一晚？‘ 因為難以想象，所以他們會非常的興奮和驚訝。“  Supan 說。

如果用戶是固化思維，你的產品需要啟發和鼓勵他們重新想象其可能性，並且將其實現。“舉個 Thumbtack 的例子，它是領先的本地服務專業人士的網上集市。很多用戶來到這個網站時，心里有個念頭，合同工不會回電話，很難找到他們。我得打 11 個電話才有一個有空。”Supan 說。Thumbtack 早期做了大量用戶調查後對這種情況已有了解。他們團隊的定位就采取了“你可以做到”的策略，使用一些宣言例如 Thumbtack 幫助用戶快捷方便地完成了數百萬個項目。”

因為有早期調研，當用戶需要專業的服務時，Thumbtack 就可以讓他們收獲驚喜。“當用戶及時地從一個專業、有口碑的專業人士那里獲得報價，他們就不用打很多電話或者親力親為，他們已經轉移到成長型思維，覺得從該產品獲得支持和價值。“ Supan 說。“我們就贏得了這名用戶。”

/ 05 /

說服你的團隊

你和你的高期望值用戶常常是一種私人關系，你得喜歡這個”人“。你和你的團隊也必須認可這種關系。

“Airbnb的CEO Brian Chesky 曾經說過：‘你得變成那個你為其設計產品的人，’ ”Supan 說。“你的整個團隊都得認可這個人值得你們花時間，很大程度上說，整個團隊都應該被激發成高期望值用戶。

創業是一種磨礪。“有的公司會為一個不讓他們覺得興奮的客戶重新調整公司策略。有些公司並不喜歡，或者不能與自己的高期待值用戶感同身受，” Supan 說。“這樣就會影響公司文化，影響招聘，影響團隊精神——他們的專註度和致決心。” 

反過來說，搞定高期待值用戶常常會為創業公司打破僵局。“你可以從行動上看到團隊的反應：一種重新被激化的活力，如果他們認同並參與到定義目標客戶的中來。你可以看到他們更加緊迫，更聚焦。

高期望值用戶可以幫助你的招聘更加有針對性。“在 Lululemon 工作的每個人看上去都像是 Ocean，“  Supan 說，“你在 Airbnb 面試時，一出電梯就會被擁抱和歡迎。他們對高期待值用戶的定義是充滿愛心，關心他人，希望成為世界公民，當你進入辦公室時也會有同樣的感受。“

員工僅有情緒上的共享是不夠的，你需要費盡心思讓你的高期待值用戶成為辦公室一種常見的、熟悉的存在。“做一個 PPT 或速查卡與整個團隊分享，給新員工提供使用教程，或者做一個分數卡用來顯示目前的產品在超過用戶預期方面做得如何。在公司全體大會中提及你的高期待值用戶。通過焦點小組或“用戶委員會”來收集某類高期待值用戶的反饋，邀請他們給出策略建議，提出功能意見。

/ 06 /

腳踏實地的執行 

當然，在定位好高期待值用戶並讓團隊充分準備好以後，你的征途尚未結束。你需要把高期待值用戶融入到企業的 DNA 中——也就是所謂策略、產品規劃路線、執行部署和市場營銷。“妥善完成這些，並討論好超越高期待值用戶的期望值所需要註意的方方面面，可能花上 6 到 8 周時間，”Supan 說， “在我參與過的公司中， 我們能夠用更敏銳的角度來回顧我們的產品規劃路線，停掉一些功能，並且在大部分情況下做出更符合新定位和高期待值用戶的新功能。

當說到市場營銷，好消息是之前做的工作能夠迅速使你的策略和想傳遞的信息聚焦。把你從“追蹤每一個人”的思維定式中解放出來。如此一來，你可以將銷售和市場的花銷都投入到獲取和保留某單一用戶群體，這些人會幫你把剩下的活幹完。“由用戶來分享他們對產品的喜愛和熱情顯然比廣告和促銷要客觀得多。公司由此能花更少的錢實現更長遠的增長。”Supan 說。

同樣，你也不要擔心直接利用HXC自己的語言。你既然花了錢手機用戶數據， 那就要把這些能引起共鳴的用戶心聲發揮到極致。“用戶如果聽到他們自己說過的話被采用了， 他們會說:‘哇，這就是我要的產品’。”

非語言的信息也要好好關註， 包括你產品的外觀和實用性。“比如，倘若Dropbox 要傳遞出’ Dropbox 就是好用’這樣的信息，它要被設計為能在每一個平臺、每一個地方使用，以此來超越HXC的期待值，” Supan 說，“他們的設計願景就必須和其目標客戶對產品的感覺一致。 Dropbox 的品牌價值之一是‘我們的備份是你的後盾’。而他們的產品幾乎沒有UI。Dropbox 不過就是在你屏幕的右上方靜靜呆著，你也很少會去使用它，它雖然樸實無華，但是你知道，它備份了一切。”

讓品牌信息有針對性並不代表一條路走到底。“你需要做一些分散化的測試來確定這樣的定位是不是會被客戶接受，”Supan 說。“觀察每一個與用戶接觸的點。你沒有必要在一天之內把它們全部檢查一遍，但等到你要去落地執行時，你希望它們都能井然有序，相輔相成。”

高期待值客戶是病毒營銷的真諦。

/ 07 /

做好回顧

最終，你的高期望值用戶代表著生活中真實存在的人，而你必須要有規律地反複接觸你的目標人群來確定你仍然正中紅心。 Supan 敦促創業者們密切關註公司或者市場的變動，並不斷回顧。 “（回顧）也許就是每三兩年，在你已經見到了一定的增長的時候。在未來的某一天你需要再詢問自己一遍：‘這個世界已經進化成什麽樣了，如今我的客戶在期待著什麽， 他們又有什麽成長’。”

“比如說 Twitter , 並不是說他們的定位出了差錯，我認為是他們略去了不斷回顧的步驟。” Supan 說。“早些時候， Twitter 決定把目標受眾定位為名人以及其他想通過新途徑來獲取粉絲的媒體重度依賴者。從公關的角度講，這一向是一個成功的策略。名人用戶確實獲得了可觀的品牌回報。但是 Twitter 的緩慢增長告訴我們， 普通人雖然喜歡窺視名人的動態， 但這並不意味著他們自己會積極地使用 Twitter 。 ”

“沒有人能夠在 Twitter 上複制 Justin Bieber。從 12 歲在 YouTube 上發布自制視頻以來，他走了一條非常長的路。” Supan 道。“然而看著 Twitter 的產品我想說，‘這條道路適合他卻未必適合我。’他把這標準定的太高你壓根碰觸不到。這種高期望值用戶不是會讓人想去模仿或幻想自己會成為的那種類型。

雖說說比做容易，但持續地調研並和用戶互動是非常值得的。“雇傭有創造力和分析能力、並能管理多渠道調研，能和產品組密切協作的人，” Supan 說。“還要確保你不斷地校準那些和高期待值用戶相悖的見解。我很少見到一個公司能夠徹底換一批高期待值用戶，但讓他們與周圍的世界一起進化是非常重要的。”

首要目標是達成共識，其次就是不厭其煩地與高期待值用戶保持聯系。“你所追尋的永遠是，市場、公司和用戶能就你是誰、為什麽你很重要達成一個共識。” Supan 道。只要你的公司在進化, 你的高期待值用戶就會發揮試金石的作用來確保你的方向正確、計劃有效。

“識別出高期待值用戶最大的好處是，包括雇員和用戶在內的每一個人都收獲了穩定的心態。你的用戶會理解產品並明白對他們而言你的產品意味著什麽。你將能大幅降低獲取客戶的成本並獲得更清晰的發展路線圖。消除偏見後，你的團隊會變得更有創造力。” Supan 說。“你需要反複地與高期待值用戶接觸，並校正與他們相悖的見解，不斷地研究他們。如果你這麽做了，他們將會把你引至一個共識——你的公司是什麽、不是什麽。”

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特朗普在矽谷也有人？消息稱彼得·蒂爾將進入其過渡團隊

據Business Insider，前《財富》雜誌記者Dan Primack報道稱，矽谷著名投資人彼得·蒂爾(Peter Thiel)將進入唐納德·特朗普的過渡團隊。特朗普團隊在星期五確認了這個安排。

特朗普在一份聲明中說：“我們團隊的使命是把那些最有資格的、能夠在華盛頓實施我們的變革議程的成功領導人集合在一起。”

消息人士透露，彼得·蒂爾是為數不多的支持這位共和黨總統參選人的科技行業大佬之一，但是蒂爾的頭銜和具體角色仍然沒有確定。

蒂爾一直是一個強大的特朗普支持者。據CNBC報道，今年夏天，蒂爾在共和黨大會上登臺演講支持特朗普作為候選人參加競選。而就在距離大選日一周前，他再次發表演講，重申對特朗普的支持。另外此前據《紐約時報》報道，蒂爾表示他有興趣幫助特朗普政府，但是他也表示了並不想在華盛頓擔任某種角色的想法。

彼得·蒂爾一直被譽為矽谷最成功的投資人之一，同時也是PayPal的聯合創始人，2002年PayPal被eBay收購後，他辭去了PayPal的CEO一職。2004年他做了Facebook的首筆外部投資，並擔任其董事。同年成立軟件公司Palantir，服務於國防安全與全球金融領域的數據分析。現在蒂爾通過自己的風險投資基金投資了許多創業公司。