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【案例】榮昌創始人自述：洗衣公司如何互聯網化

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0216/58687.html

傳統企業都在尋求互聯網化，但是i黑馬認為這是一條艱難的道路。在當前的移動互聯網大潮下，傳統企業不攜手互聯網浪潮會喪失什麽?2013年12月26日，親徐石、顏艷春、樊暉走進榮昌洗衣北京總部與張榮耀面對面切磋碰撞，共同就張榮耀言論“榮昌不是一家洗衣公司而是一家互聯網公司，憑什麽?”本文由黃錢錢根據現場對話，整理摘編點評人：eFuture富基融通董事長兼CEO顏艷春致遠軟件董事長徐石紫博藍網絡科技股份有限公司董事長樊暉張榮耀自述：我是1990年開始創業的，2000年，我們跟新浪嘗試做網上洗衣，這算是我第一次擁抱互聯網，雖然沒成功，但從這次開始，我一直都在思考企業該怎麽與互聯網結合。洗衣行業增長非常快,去年全行業銷售額600多個億，但是最大的問題就是零散。此外，還有重資產、店長難請、租金貴以及環保等一系列的問題。為了解決這些問題，這些年我們發明了“一帶四”以及“聯網卡”。所謂“一帶四”，就是一個幹洗機的店帶四個收衣點。這意味著五個店中只有一個店是重資產，五個店只需要一個店長，對店鋪的要求也降低，收衣點控制在我們手里，同時推行了全國適用的聯網卡，通過這兩步改革就把現金流大幅集中了。這個新商業模式解決了行業的一些死結，也算是我第二次擁抱互聯網，為企業今天的O2O奠定了基礎。用互聯網思維看客戶痛點傳統洗衣行業面臨很多痛點。比如有顧客告訴我，因為沒有停車位得兩個人開車一起去，否則可能違章。另外洗衣店一般開店13個小時，但實際上顧客早上上班時洗衣店還沒有開門，晚上回家卻已經關門了。在我看來，互聯網思維的企業對客戶的理解有點像15歲的少男少女談戀愛，他們從不想對方資產身價，在他們眼里,你的全部都是我的，我的全部也都是你的，甚至樂意為對方付出生命。而傳統企業對顧客的理解，有點兒像30歲的女人談對象，見面第一次就會琢磨你家有多少房子、有什麽背景等等。傳統企業講投資回報率，但在互聯網時代，企業得從早到晚絞盡腦汁琢磨顧客還有什麽需求沒被滿足。O2O的第一次嘗試：e袋洗面對移動互聯網，生活服務類企業如果做好充分準備，擁有得天獨厚的條件。以洗衣行業為例，從顧客提出洗衣需求到把衣服送到家整條線都是榮昌做的,而且我們在全國已經超過一千家店，拼到最後，競爭的還是商業的本質，比如產品質量等等。因為榮昌是一個輕資產的公司，之前的“一帶四”和“聯網卡”為企業轉型互聯網打下了基礎。在這個基礎上，我們推出了“e袋洗”――消費者在微信上下單後，我們會快遞一個袋子給他，不管裝多少件，統一價99元。之後我們的員工上門取件，回到洗衣廠後，我們再給他發微信，告訴他衣服的後期處理方法。衣服有破損,小問題我們幫忙解決,大點的問題就和顧客商量,幫他們聯系能解決問題的地方。我們還教顧客怎麽能裝更多，怎麽裝更劃算，原來複雜的100多種洗衣服務統一變成為一個簡單的產品，顧客不用做太多動作。轉型移動互聯網，年過40的老板能做什麽?互聯網的供應鏈、利益鏈打造都非一日之功，不是僅靠勇氣和果斷就能解決的。傳統PC互聯網需要的是科技性人才，而移動互聯網靠內容取勝，需要好玩的人才。傳統企業老板都喜歡當王，但移動互聯網時代的企業是這樣的：一、平等、民主、參與、娛樂性;二、從老板到顧客，沒有那麽多層級，非常簡單;三、企業文化以最終用戶的主人翁參與感為導向。雖然我自己有互聯網思維和產品，但在具體操作時,還是不自覺地只是把互聯網當工具,而沒有上升到“互聯網是一場革命”的高度。所以必須要解決基因的問題，岸上的人不能操作海上的事。我們最近請了一個85後的年輕人擔任公司新的CEO，而我基本上就變成股東。徐石點評1：有決心革自己的命值得欽佩;但是，萬一選錯了怎麽辦?靠股權機制約束解決不了根本問題,根本在於他的事業夢想和你的是不是共同的?價值觀是不是OK?否則只能是露水夫妻。傳統企業如果找了一個不了解你行業的哥們兒，你的互聯網化的速度不是加快了，而是慢了。我不敢百分百確定這個藥管用。但是目前榮昌已經在做互聯網轉型了，或者說最起碼完成了60%，這時候新進人才進來應該不會有大問題。顏艷春點評1：講一件親身經歷的事兒，三年前eFuture想做微店，就告訴我的總裁趕緊招人，結果等到第四個月還沒動靜，這就是創新的困境。你想依靠主力部隊是幹不成創新的，必須建立小分隊和特種部隊。樊暉點評1：我一直在想，40歲以上的老板在移動互聯網該幹什麽?顏艷春點評2：PC互聯網已經屬於傳統產業了，移動互聯網全是一群85後、90後小孩兒。但是，商業的本質沒變，四五十歲的人有經營頭腦，但互聯網產品、推廣營銷則應該是年輕人的天下。“不做什麽”比“做什麽”更重要還有一個困惑是戰略問題。榮昌現在主要想做三塊：線上、實體店、配送。我感覺拿住這三塊心里才踏實：如果沒有實體店可能會被騰訊幹掉，如果沒有線上，那還叫互聯網嗎?而配送想自己做是因為上門取送袋子的人員同時也是服務營銷人員，做這個相當於抓住了終端的數據和顧客，而且客觀上居家服務站的人都能做配送。徐石點評2：線上有哪幾個動作?如果線上足夠好，為何會害怕配送?我們的線上包括下單、營銷、客戶系統、銷售系統等。但這些動作騰訊都能做。徐石點評3：騰訊不一定有你專。如果配送去做增值，比如說客戶全給你了，可以做。如果配送只是一個送達的動作沒有增值的動作那不一定是你做。我們的配送是個性化的，單價不高，但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利潤並不高，但是配送的成本反而很高。如果通過外包解決了配送，又能夠帶來別的業務。徐石點評4：如果配送真做大了，十個城市得多大的配送大軍?你可以學那個“一帶四”，在一個片區設一個店，這是你自己的人，配送人員送到這兒，由這個人負責該片區所有的東西,有點像駐場專員。對，我們現在是想十個居家服務站有一個配送人員。另外，我還有個想法就是要把線下的洗衣店全部變成體驗店。去年跟島親們去倫敦學習時，看到一家提供修鞋、洗衣等瑣碎的服務小店，這樣的店在英國有1400家。所以我們也想把榮昌洗衣變成榮昌居家服務平臺,以體驗為主，而洗衣店加工店要走向規模化。徐石點評5：如果居家服務站深入到最後一公里你全做,這種模式其實是找了一個下家給你打工，你控制著對方的業務來源。前提是要保證他的加工量，否則人家可能就自己往前沖。這是一個聯盟的關系。我為什麽想做居家服務站?因為我現在相對互聯網公司有品牌，如果我失去了線下的O，那麽我與純互聯網公司就沒有優勢了。徐石點評6：一旦你保證不了對方的加工量，你收10塊錢，人家收8塊錢，就怕對方來這一套。我不擔心被保潔公司或者同行業的互聯網公司整合，我最擔心兩個對手：一個是騰訊微生活，他們要推出微生活卡，如果我做不了配送和實體店，那我沒辦法和騰訊PK;另外一個是深圳的彩生活，這個公司物業費免費，純靠配送掙錢，他們也想把洗衣業務集成進去。假如微生活和彩生活要集成我，那我不就變成一個加工商了?樊暉點評2：我覺得騰訊是地產商，而你是房產商，一個是搭臺的一個是唱戲的，核心能力完全不一樣，騰訊已經給你提供020的平臺了。對，騰訊是平臺,他有點像58同城。58同城有點像生活服務類的天貓,我就有點像生活服務類的京東。京東不管生產,只管銷售。我也是只管生活服務類的銷售。徐石點評7：你一個人不能完全做完。互聯網這塊好比是架火箭，再做家居服務平臺有點像在火箭後面拉了一個拖車。如果你真的想做，建議等互聯網這塊發展起來之後再做。互聯網思維落地“十大法則”顏艷春點評3：你現在的優勢是沒有重資產和太多的歷史包袱。最大的問題是怎麽把目前的10億變成100億。所以不應該再花大的時間去考慮居家服務站，這個是可以改善體驗，但是對行業的整合會拖下速度。我們用移動互聯網思維來複一下盤，有5個“F”要關註到，第一個F是“Fragment”，即碎片化思維;第二個是F是“Fans”，粉絲思維;第三個F是“Focus”，焦點思維;第四個F就是“Fast”，快一步思維;最後一個F是“First”，一定要做細分市場的第一，像京東現在走得有點重，是大規模擴展他的品類，做第三方平臺，他做重了。如何將這5個F落地?從道上講，首先是“Love”法則，營造親人般的愛，消費者的痛點要學會傾聽。第二個布局是一定要往全渠道上走，社交將是全渠道的樞紐位置。第三個是價值觀――蘿蔔+夢想。產品除了定價還要有一個人文的情懷，能夠傳達一種價值觀。第四個是參與感，讓所有的人愛你這個平臺，而不僅僅是一個洗衣公司。可口可樂最近做了一系列帶標簽的昵稱瓶子。為什麽很多人到貨架上去找可口可樂，因為有60多個標簽，其中有一個就代表他的價值觀。從6月初到7月底，昵稱瓶可口可樂在華銷量較去年同期增長20%，聲勢浩大的“快樂昵稱瓶”夏季營銷戰取得了實實在在的效益。這個過程把互聯網的傳播和全渠道零售用到了極致。總之，這個e袋洗的袋子要有情懷，難題是如何讓滿大街都看得見個性化的、會說話的e袋洗的袋子，把它做成一個社交產品，彼此之間是能對話的。從術上講，就是“SIMPLE”法則，簡約到極致。第五就是尖叫，想辦法讓用戶尖叫，比如說每次你的袋子還給消費者的時候能不能放一些禮品進去，或者我們就抽獎，讓這些尖叫變成粉絲們的話題，它們就會自己長嘴巴，四處傳播。第六是快速叠代，邊開槍，邊瞄準，在叠代的過程中有消費者參與進來，榮昌不是一個洗衣的地方，而是一個有人文情懷的地方。第七，知我，懂我;第八，個性化;第九，有限的選擇;第十，高效。這是我總結的十大法則，圍繞給消費者註入愛，簡約到極致，這是我的建議。“看不見”的後端能力才可怕徐石點評8：我換一種思路，從企業經營的角度來考慮，你目前有五個優勢：第一、二十幾年經營著一個在本行業站得住腳的品牌;第二、400萬客戶;第三、你對客戶經營的深入了解;第四、局部規模優勢。第五、你做一切的動力是發自內心對事業的鐘愛。你要想清楚自己到底要做什麽?第一，是想重新洗牌，還是你自己想做一個很牛的人物;第二，你位於價值鏈的哪一環，獲取的利潤率究竟有多高?現在你是要掀起一場價格戰，發源在哪里?第三是如果你想用互聯網手段把公司快速做大，那你現在需要做的是快速增加品牌知名度，提高公司議價能力。但是問題是目前僅僅做的是興奮點，還沒有形成真正的價值貢獻，而且很有可能被人抄襲。“e袋洗”做得非常漂亮，提高了品牌美譽度，但也暴露了你的目標，暴露在別人的目光下，克隆非常容易。基於以上的分析，你現在要解決關鍵問題，第一是借助互聯網快速把自己的粉絲做到四千萬。同時一定要堅持對品牌的保護和品質的保障，這是你的根。互聯網沒有那麽可怕，千萬不要想成為馬化騰，他有他頭疼的問題，如果說粉絲是你的，最重要的數據在你這兒，你還怕什麽?顏艷春點評4：後端能力是看不到的，但又是最核心的。榮昌的供應鏈是不是也可以讓互聯網思維去改造，現在你們這個O2O示範中心將來就是一個雲工廠，將來可以很多，可以在更偏的地方，將來所有的店可以采用眾包模式，建設更多能夠覆蓋粉絲群的中間配送站，最後送到中央工廠。徐石點評9：第二解決人才問題。轉型互聯網需要持續發力，要考慮把榮昌做成百年老店，有一句話叫“人類不滅，榮昌必在。”如果我幹這個事兒，一定要自己控制的不是物流，而是一個城市的示範中心。衣服從進來到出去全部標準化。這樣的話你互聯網上有一個巨大的客戶儲蓄池，地面上又有這麽先進的標準，競爭對手怎麽和你玩兒?所謂“020”，地面上的“0”不是指那些三輪車物流工具，而是高品質管理流程和卓越的行業標準，這才是競爭對手無法企及的。“別被虛幻的敵人嚇死”對，首先，作為一位企業家，我真心希望能夠給顧客改善洗衣體驗，創造幸福指數。通過買煤礦、炒股、炒房來賺錢，這我沒興趣。但是我希望企業能夠做大，企業家的尊嚴和企業市值是我所追求的。各位今天給我一個最大的啟發是“不要被那些虛幻的敵人給嚇死”。如果一方面我的客戶體驗做到極致，另一方面粉絲數量大量增長，我還怕什麽?居家服務站和配送在目前的階段可能會分散我的精力，這可能是第二步、第三步的計劃。我現在第一步要做的就是微信粉絲數量加快，把企業做到一個高估值。“轉型”這個詞匯已經被說爛，但這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業，年銷售額過10個億的企業，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的，但為什麽消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起消失了。因此傳統企業轉型最重要的是提前剎車減速，而不是僅僅靠高技能，那樣容易離心力過大而偏離甚至被甩出跑道。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃錢錢 | 編輯：weiyan | 責編：陸海天

大眾點評將何去何從?聽聽創始人張濤怎麼說

http://new.iheima.com/detail/2014/0217/58711.html

其核心觀點如下：

1、移動設備迅速在行業內普及，完成了O2O市場教育工作。

張濤談到過去2-3年整個本地化O2O行業發生的較大變化是，隨著智能手機的普及，很多商舖老闆自己也變成了移動端用戶，市場教育工作初步完成。

在商舖老闆對大眾點評的產品有瞭解之後，能給相互合作帶來便利。其次，團購的興起本質是按效果付費的模式，給商戶帶來客流。現在商舖老闆作媒體推廣、打廣告，會率先選擇互聯網。

2、本地生活服務層次更趨品質化

由於大眾點評定位本地化生活服務，張濤談到，在線上部分重點是用戶如何快速查找信息，圍繞優惠券、團購、預訂、外賣等作產品開發。線下部分考慮如何如何與商家深入合作。

針對移動端精準性的特點，大眾點評也力求通過數據分析讓產品內容與層次更豐富。張濤提到，大眾點評在2013年作開放平台2.0，已經將內容開放給行業開發者，帶來一些基於本地化生活場景的創新應用，有些在張濤意料之外。如旅遊類應用與餐飲、地圖的結合。

「消費者一旦解決了生活必需品，解決溫飽問題之後，對生活品質的提高是有需求的。我們能做的領域和設計會越來越多。」張濤談到，大眾點評的服務已經不只是餐飲，包括婚紗攝影、美容美發，這種有品質感的內容服務會越來越精細化，下一步會做文化演出。

最後他說道，大眾點評的定位是提供有品質的生活服務，在移動端整合趨勢。

以下是騰訊科技對話張濤全文：

問：過去一年，(O2O)給您最大的驚喜是什麼?過去本地化商家信息化程度是比較低的，理解上也有些粗淺，您現在看到了這種變化嗎?

張濤：我覺得過去兩三年變化還是非常大的，裡面主要有兩個因素。第一個是移動，以前其實用互聯網的人一般都是偏年輕的，大概十多歲到三十出頭，所以我們打交道商舖老闆他們一般是不用PC的，所以對大眾點評也是不熟悉的。

但是移動出來以後，很多人有iPhone有安卓，所以他自己就變成了用戶，這樣而言對我們的產品就更有瞭解，對我們跟他們產生合作會很方便。第二大因素就是團購的興起，因為它是一個非常好的按效果付費，然後給商戶帶來很多客流，商戶能夠感激到互聯網能夠給他帶來巨大的客流上的影響，會產生很多商戶。

如果三年前你問商戶會怎麼投，他會考慮電台、報紙，然後我們要跟他說互聯網是有什麼好處的。在今天基本上這一層教育基本不大需要了，作為商戶而言他基本上優先考慮的就是互聯網，然後在裡面去選哪一個產品和哪一家合作。

問：移動化已經改變了很多行業。在您做出的每個決策前，都會考慮移動優先的因素嗎?

張濤：特別對大眾點評而言，移動一般都是我們優先考慮的。比如說我們在去年推出了一個預訂項目，我們第一個研發就是在移動上的研發，包括現在推的一系列的事情，我們移動一般都會優先。/O2O其實核心一塊是線上，幫助用戶快速找到信息。

第二塊就是線下，線下怎麼能夠跟更多的商戶合作，提供更多的內容。在這兩塊我們在持續優化，前面提到關於信息查找這一塊，現在我們也是在跟更的商戶進行更深入的合作。比如說我們之前可能只有優惠券，後來做了團購，我們最近預訂業務也做得非常好，現在我們考慮是不是要做外賣，考慮是不是要增加點菜功能。這一系列的怎麼能夠深入跟商戶進行合作的，我們都在做比較深入的研究和探索。

問：數據精準分析會在大眾點評起到什麼作用?

張濤：會是一個非常核心的作用，而且特別是在移動。

因為移動的特點屏幕非常小，上面能夠展示的信息量是不大的，所以如果用戶能夠快捷地找到資料，在這麼小的屏幕下，你就需要對用戶有更清楚更精準的理解，我覺得這是用戶需求方面。第二，移動跟PC相比，對用戶的信息蒐集會更加精準，因為在PC上你不知道這個用戶的一個真實身份的，在移動上用這個手機基本上是唯一的，一直都是這個人。

然後在移動上，比如說自然而然知道他的地理位置，你在周邊這個功能就用得很好，在PC上你其實是不知道的。還有一個很重要的時間，在PC上如果你是早上十一點去找一個餐館，其實你很難知道他是在找午餐還是下午餐還是晚餐，但是如果在移動上十一點基本上是午餐。三點再打開可能是下午茶，晚上十二點基本上夜宵。所以時間這個緯度這個信息也會更精準，雙方一結合，移動上對用戶數據分析，能夠比較精準地推送用戶想要的信息給他，會變得越來越重要也越來越關鍵。

問：移動化帶來了生活方式的改變，您發現下一代年輕人群消費點在哪兒了嗎?

張濤：其實大眾點評的定位，我們叫「點評讓生活更有品質」，其實我們做的都是品質生活的事情。

餐飲是我們起步的一塊，現在我們網站上，很多人用點評來找，我們有一個欄目叫麗人，美容美發，也有生活休閒，按摩SPA，我覺得再下一波肯定是有很多文化方面的，文化演出。我們也做有一個結婚頻道，也是我們在行業領先第一的。怎麼通過來選擇婚紗攝影婚宴。

我覺得我們定位的都是服務類的，而且是比較有品質感的。不是加油站，基本上沒有太大差別。更多是有一種品質生活的，這是我們的定位。而且這是在符合整個小的大趨勢。因為消費者一旦解決了生活必需品，溫飽的問題之後，或者在淘寶上逛膩了之後，他其實更多在對生活品質的提高是很有需求的，而這往往是服務業的東西。所以我覺得隨著我們消費者會越來越對這方面有追求，其實我們能做的領域和設計會越來越多。

問：在移動端還有哪些創新是可以預見的?

張濤：移動端還有很多事情是可以做的，一個是前面說的，怎麼能夠通過數據讓用戶體驗做得更好，在這一塊還是有非常大的空間可以做。另外在移動端會出來一些更多適合移動端的功能和產品。比如說像預訂是非常適合移動端的，也會有其他的一些我們在嘗試做的事情。移動端因為跟PC的用戶使用習慣、場景，而且跟本地又是一個非常天然連接的事情，所以接下來可以做的創新點還是會非常多。

我們開放平台一年前開始，當時因為剛剛開始做，其實在慢慢地往前做一個開放的力度。我們最近剛剛宣佈的開放平台2.0，其實基本上把我們的全部內容開放出去了，所以也是希望能夠促進整個行業的發展。

這裡面我覺得其實應用還是挺多的，而且合作的這些應用，比如說我們以前想得比較多的是像旅遊類的應用，跟餐飲是天然結合的，或者是類似地圖的，其實現在還會看到很多，我們跟Evernote在合作，跟小米也在合作，他們做一個黃頁的撥打，應用場景確實越來越多，有一些都不是在你初期設想當中的，我覺得這是一件好事情。

快的打車創始人自述：我們為什麽做賠錢生意

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1100/44533.html

昨日快的COO趙冬接受采訪，稱在與嘀嘀第三輪打車戰爭中，永遠會比對手高1塊錢。去年年中，快的創始人陳偉星在接受i黑馬采訪時稱，3年內，我們不考慮賺錢，我們要做的事情，就是要通過新的技術手段，為平民百姓和小生意者提供超乎想象的便利，在用戶享受到基礎服務的前提下，我們才去考慮如何通過增量的服務賺錢。這就是創新和技術革命需要付出的代價――痛苦的賠錢煎熬。到底陳偉星為什麽做賠錢生意？又會怎麽賺錢？這篇文章，一並和大家解釋。打車APP為什麽燒錢？和任何創新型的產品一樣，一個產品需要經過設計、研發、市場培育、增值服務設計然後再進入盈利階段。打車APP的特殊性在於：作為人手一個的產品，要改變最普通的人群出行和接客習慣，教育時間成本非常之高。為了加快這個習慣的養成，同時加上競爭，使得我們在市場培育階段的費用急劇上升。“快的打車”每個月的支出接近300萬，員工薪資福利、司機補貼和各種市場費用各占三分之一。其中線下推廣的員工額外支出、司機補貼和市場費用都是在培育期的特殊費用。而由於線下推廣的特殊性，這個產業的發展是個長線競爭，因此，誰能熬到最後，才是最後的勝出者。打車APP在江湖中的三股勢力互聯網是免費時代，只要有競爭存在，通過基礎的服務向用戶收費是天方夜譚。打車APP市場有三股勢力，他們有著各自的算盤，但大部分都會在不久的將來悄悄地死去。第一股勢力，各種與相關政府部門有“關系”的投機客。這些人的習慣通過“關系”進行政府項目營銷，獲得政府的高額訂單，同時到處閱讀陳舊的媒體咨詢，哪個行業熱他就和政府合作哪個行業，甚至通過遊說他們在政府的哥們，通過申請財政支持項目、辦證準入、政策壟斷、釣魚執法、喝茶威脅等傳統手段，獲得優勢資源切入這個行業。我們曾在杭州碰到過這樣的競爭對手，“嘀嘀打車”在深圳也碰到過釣魚執法，背後都有著一個“血統更正”的公司。很可惜，這些公司基本都是地頭蛇，只能獲得單地區優勢，沒有規模就不可能等到未來產生增值服務的賺錢階段。簡單算一筆賬，即使在本地的打車APP公司，如果要做好產品和運營，至少需要30到40人規模的團隊，包括薪酬福利辦公費用和雜項支持，一年沒法少於400萬的費用，這還不包括推廣乘客的費用。這個錢誰來出?又能支持多久?難道繼續使用財政補貼?第二股勢力，各大出租車公司。由於戰略的考慮，出租車公司會擔憂未來打車APP作為用戶來源，會對其生態造成不可忽視的影響。因而，每一個大出租車公司的信息中心都會把打車APP作為一個戰略工程。同樣，即使在內部推廣司機的成本低廉，如果要做好這項服務，仍然免不了基本的人員費用。對於出租車公司而言，司機能夠開心的工作和做打車APP同樣重要，而作為傳統的出租車公司，嚴重缺少互聯網基因。如何做精做細打車APP和如何推廣，將成為出租車公司自有APP的瓶頸。並且由於同業競爭，無法最終起規模效應。最終大家能發現，打車APP只是個員工福利，而與APP公司合作，等於是免費的員工福利外包。因此，出租車公司的APP也許會長期存在，但未來與全國性的打車APP合作將是主流。出租車公司的打車APP的生命周期，會和公司養的這個高成本團隊的耐心成正比。第三股勢力，互聯網出生的打車APP公司。眾所周知，目前打車APP全靠VC們賭未來，給高額的投資生成。毫無疑問，這些公司可以提供最好的產品和服務，但面對高昂的成本，誰都可能斷糧死亡。“快的打車”投靠阿里巴巴，“嘀嘀打車”投靠了騰訊，在互聯網界打車APP已經成了巨頭的遊戲。其他的打車APP我很難相信繼續由VC進來燒錢，轉型和死亡也就是在年內的事。當初我和馬雲說起這個項目，只問一句：目前看來很燒錢，打還是不打?馬雲只說一句：打!當然，如果沒有夢想，光賠錢的事情，我們也不見得會一直打。打車APP在全媒體關註的光環下，無論是獨立的公司還是大公司的部門，都懸著“缺錢”這把達摩克利斯之劍。而政府的管制，成了投機者的誘餌和燒系劍之繩的燃燈。而媒體是推動這場鬧劇的助推器。一年之內，我們將看到慘烈和醜陋的各種結局。誰能活到最後？從項目推廣的第一天起，我就和團隊說，這個生意看誰能活到最後。只有心懷夢想，餓不死的唐吉可德才能生存。首先，要進行持續穩定的產品創新。快的打車從研發的第一天起，我們就不是定位為一個專門打車的工具。我們為軟件設計了用戶和聊天體系，為了以後能更加方便地擴展服務。而打車只是我們獲取用戶和品牌的第一步，第二步就是智能出行，然後第三步的綜合服務APP呼叫平臺。對於用戶而言，未來的快的打車不光能叫到的士，還能叫到商務車、代駕、甚至家政、旅遊等等。其次，懂得如何管理好現金流。一旦政府強力介入，高額的市場推動費用要隨時靈活的能控制下來，並積極配合好政府，盡可能減少損失。即使在再惡劣的環境，都需要有活下來的勇氣和能力。最後，永遠不要忘記夢想。我們夢想通過移動互聯網，讓出租車司機這樣的小生意人都能將自己的服務放到網上，以獲得更強的生存能力，讓再渺小的勞動者也沒有難做的生意;我們夢想讓每一個普通人，未來都有一群服務者圍繞在他的周圍，隨時候命。當然我們要為服務者付費。創新總是需要時間和耐心，需要穩步的成長。一個被媒體過分炒作的行業，使得無知者蜂擁而至，使得領先公司的估值高得離譜難以為繼，並且引來各路神仙指點江山。面對創新，我們更需要一起去營造良好的氛圍，避免扼殺在搖籃之中。全國都在做中國夢，我們是在賠錢做夢――但這只是年輕的創新者樂得付出的代價！ 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳偉星 | 編輯： | 責編：孔明明

同程網創始人獨家自述：騰訊為什麽給我5億?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58769.html

措手不及，騰訊突然找到我們

2012月5月份騰訊對我們的第一次投資完成，是同程網的B輪融資，金額是數千萬人民幣。

這項融資其實11年就開始談了，是騰訊主動來找的我們。當時我們完全沒思想準備，後來我們才知道騰訊其實已經把國內的旅遊網站全部都看了一遍，據說我們是他們談的最後一家。那個時候，騰訊正在在電商裡面佈局，並在旅遊行業發力。

我記得很清楚，第一次和他們團隊見面是在2011年8月份左右。有一天我們的BD部門告訴我說，騰訊想跟我們談合作，我們剛開始以為是一個BD合作。當天騰訊來了一個VP、一個投資總監、生活電商部的老大等四五個人，在我們和騰訊來的團隊坐下聊了5分鐘之後，感覺好像不是談BD合作，這時候才知道他們準備和我們談投資的事情。

他們很快就問了我們很多非常商業、細緻的問題，比如網站流量、轉化率、人均PV值等，因為之前沒來得及準備，所以完全是根據印象回答的。由於之前不知道是來談投資，所以接待工作也很粗糙，中午在一個很小的小飯館吃了頓飯，下午他們就去上海了。

不確定的投資過程

那次會面之後，騰訊對我們的印象還挺不錯的，也希望能進行更多合作。但從我們來講，那時候還是有些遲疑的。

一方面在2011年我們對B2C整體的運作還不是特別熟悉、對這個行業看的也不是特別透、景點門票也剛開始做不久，整個公司的差異化定位還沒有特別鮮明。

另一方面當時我們已經準備A股上市，券商已經開始進展了，而上市需要的是2010、2011、2012這三年的數據，上市是我們當時的首要任務。而如果接受騰訊投資後，可能會形成一系列的關聯交易。

我們堅持要獨立上市，騰訊希望控股比例能稍微高些，達到15-20%這個比例，甚至更高。這也是網上傳的騰訊第一次投資佔了我們30%股份版本。

後來，我們就僵在了這邊。

兩個月後，我們看到了騰訊確認投資藝龍的消息，當時心想既然他們已經投了藝龍，那和我們應該就不會再談了，也就沒有再聯繫。

選擇

但誰知道後來騰訊又給我們打電話，說還可以繼續往下談。我們雖然覺得蠻奇怪，但猜測騰訊可能是希望在旅遊行業裡面做一個整體的佈局。之後又經過了兩到三次會面，在談判過程中，他們也同意了調整控股的比列，所以第一次投資騰訊佔有同程的比例是低於5%的。

之所以選擇接受騰訊投資，是有三個方面的考慮：

第一在整個過程中間，券商、律師都是全面介入的，並確認他們持有的比例並不會影響到我們A股上市;

第二在與騰訊的接觸過程中，騰訊對於產品、用戶需求的理解，對我們幫助很大;

第三、騰訊當時希望嘗試的旅遊電商，對我們有一定的幫助，我們的機票、門票業務也接入了他們的QQ旅遊平台，為我們帶來了流量;更重要的是，對於同程這樣一個比較低調的企業，選擇接受騰訊的投資，可以在一定程度上提升我們的知名度。

「剛開始沒想拿5個億這麼多」

2013年年中，我們看到了市場上休閒旅遊和無線端結合的機會，於是我們就想能不能成為移動互聯網的休閒旅遊的提供商，在這個市場上進行發力呢?隨後我們就在股東會提了一下，股東覺得這個想法很好，非常支持，於是就開始往下繼續談了。

最初我們的測算是如果達到設定目標，大概需要2-3年時間和4億左右的資金。

從我們層面來講，2008年拿到中新創投的投資時，往前跑了快了一點點，當年有一定的虧損，但在其他時間公司都是賺錢的。所以我們認為如果堅持要打仗、把無線做好、把休閒旅遊做好的話，4個億應該夠了。但是從投資人角度來講，他們憑藉對這個市場的積累所以對未來看的更清楚一點，他們覺得這一仗還是蠻難打的，需要準備更多的糧草。所以，投資金額就變成了5個億，而後來的市場也驗證了他們的觀點是正確的。

這次投資是由騰訊領投、博裕和元禾跟投的。元禾從2008年第一次對我們投資開始，一直跟著我們投到了現在，博裕是去年年中開始接觸的，也是他們主動找的我們。拿到這筆融資後，我們將以門票和周邊游作為用戶入口，佈局國內游和出境游市場，實現從門票第一道休閒旅遊第一的跨越。

為什麼推遲獨立上市?

我們雖然之前一直在推動公司A股上市的計劃，但去年整個A股市場沒開，所以從去年4、5月份，我們開始站在公司發展的角度去思考機票、門票的發展應該按照什麼步驟去做。

我們可以等到A股開，但是也在同時非常清晰的看到了移動互聯網的機會，並有以下三個方面的考慮：

第一是去年同程在差異化定位越來越清楚，就是希望在休閒旅遊方面確立我們品牌的地位，當時我們已經拿到了景區門票和周邊游的第一名，而景區門票和周邊游恰恰是休閒遊的第一名，我們也有信心成為休閒旅遊的第一名。

第二手機和休閒旅遊的結合。這件事情意義更大，互聯網三年的變化，移動互聯網一年就實現了，我們有這個感知，在休閒旅遊市場，我們還是有無數可能的。

第三我們也看到了業內競爭環境會更加激烈，如果我們不想被淘汰，我們必須跑的更快。

基於這三點考慮，可能公司不能急著去上市，雖然我們已經準備了3年時間，付出的心血非常大，也完成了上市的所有準備工作，但在經過一段比較糾結的時間後，在權衡之下，還是選擇去做一件更大的事情，把上市往後推。

和攜程的鬥爭：創業公司如何應對巨頭?

坦白講，對於和攜程在去年年底的在線門票價格戰，我們並沒有完全準備好，我們啟動融資的時候，沒有預測到年底會有這麼一個慘烈的競爭。

之所以和騰訊談這輪投資，也是因為在去年6月份我們預感到了這個市場的巨大壓力。為什麼在去年感到巨大壓力?我們之前在做酒店、機票的時候壓力都不是很大，因為我們只有攜程十分之一的份額，對攜程來說其實還在「我可以關注你，但是你們還進入不了我們的視野」的階段。

我們從2011年開始做門票，這個市場是攜程當時還沒有做的，經過兩年的發展，我們已經是線上門票市場的第一名。而攜程作為行業老大，對於細分市場它自己不用去探，就讓下面那些小公司、小嘍囉去探，探出路來後它就會踩過來。它會有很多方法，在攜程看來，那可能只是一般的市場競爭，但是這些方法對於創業型企業來講每一關都是很難過的。

比如價格戰，你如果沒有一個資金背景的話，你很快就被踩死了;媒體戰，它的媒體資源是我們這些創業企業沒法比的，我們不是特別清楚如何通過媒體發出我們的聲音，這也是很多創業型企業面臨的問題;還有人才戰，這個對於創業公司來說就更加難了。攜程從去年4月份在我們公司有計劃挖人，年底乾脆在我們公司對面租了一個辦公室，我個人猜想它最核心的目標就是從我們公司挖人。雖然現在我們還沒有核心的人員被挖過去，但這個對於創業企業來講，是一個非常大的挑戰和壓力。這個對我們來講還是非常焦慮的：你怎麼樣讓你的人心穩定，同時讓細分市場繼續保持領先，並且還要面對一個10倍於你的競爭對手。

對於創業公司來說，我建議是要一直保持危機感、儘量不要引起巨頭關注，如果引起了巨頭的關注，你要把你能想像到的結果還要再壞10倍，否則，之後的發展就會非常困難。而在人員團隊建設方面，不要等到巨頭來挖人的時候才去做團隊建設，要在更早的時候，把功夫下在你的員工身上。

之後我們還會按照去年6月份的設想，去實現基於移動互聯網的休閒旅遊第一名的這個目標。 對手在做什麼，我們關注，但其實也不是特關心。其實中國在線旅遊市場是非常大的，攜程並不是所有細分市場都能佔據第一。我認為，我們只要堅持我們的方向，進行差異化競爭，我們還是有生存和發展空間的。

拿了投資並不意味著資源

對於下一步和騰訊微信等平台的合作，目前還沒有明確的時間表。其實對於任何創業者來講都是一樣：即使你有了戰略投資，最關鍵的還是你自己。我們從來不相信天才和救世主，做好自己最重要。

這輪融資完後，我們在生存方面的擔心會少一點，在產品打磨、用戶需求滿足方面進步更快，並且接下來我們也會積極尋找和騰訊合作的點。坦白講，騰訊即使是我們的股東，但因為他們對合作夥伴的要求是非常高的， 所以我們能做的就是先把自己做到最好。

就像2012年騰訊第一次投資我們以後，我們機票、景點接入QQ旅遊平台，這個過程對我們來說就像是扒了一層皮。因為雖然對於產品的理念、用戶體驗理念我們之前也很重視，但沒有到最重視的程度，在2012年和騰訊配合的過程中間，他們對用戶體驗的關注、產品的理解非常苛刻，所以我們在接入過程中也非常不容易。

其實去哪兒和百度也是一樣的，如果你不能創造出獨特的用戶體驗的話，雖然你獲得了戰略投資，但如果你想獲得你的投資方很多資源的話，仍是非常非常難的。

【敗局】第七大道創始人團隊全部出逃，已成暢遊“冷宮”

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0221/58882.html

昨天，一封暢遊的內部郵件顯示，第七大道COO(首席運營官)孟治昀、CPO(首席產品官)及神曲工作室負責人胡敏已經離職。至此，第七大道創始團隊已經全部出走，各奔前程。另一方面，第七大道的管理層也徹底被“暢遊”化。為什麽會出現這種局面?他們在與暢遊的磨合中出了哪些差錯?跟著i黑馬來看一下。棋走一步錯值得註意的是，已經出走的第七大道高管全都繼續投身於遊戲行業，並從事研發方面的工作。是什麽促使他們放棄暢遊優厚的待遇以及豐富的遊戲資源另起爐竈呢?這要從暢遊還沒有和第七大道走到一起的時候說起。第七大道創始人曹凱當時有兩個目標，一是做一家上市公司，二是在深圳蓋座大樓。但彼時的曹凱以及他的團隊對於資本市場的認知完全是零。雖然包括他在內的創始人團隊都希望能把第七大道做成上市公司，但內部卻沒有一個人知道如何籌備上市。恰在這個時候，連續將旗下兩家公司成功IPO的搜狐(75.65, 1.05, 1.41%)走到了曹凱的視野中。而暢遊在頁遊領域的乏力，也迫切需要收購一家比較成功的頁遊公司來提高自己的估值，兩家一拍即合走到了一起。曹凱在這個交易上存在一個錯誤的認識，他以為暢遊只是一個更懂遊戲的有資源背景的美元基金投資人，在他眼里這就是一種“財務投資”。直到2012年9月左右，在以保密提交的方式向美國證券交易委員會(SEC)提交IPO招股說明書草案後一個月，曹凱覺得應該是讓暢遊“交還控制權”的時候了，但暢遊顯然不會同意。“一控到底”的暢遊才讓曹凱看清，自己早已經變成持有股份的職業經理人。此後，第七大道的創始團隊便陷入與暢遊的股權爭奪戰中。這也是第七大道之後再也沒有開發出像《神曲》《彈彈堂》這樣遊戲大作的主要原因。直到2013年5月，暢遊提出提前完成對第七大道的全部收購，讓曹凱徹底心灰意冷，提出辭職。曹凱曾解釋道，內容制作公司上市後，難以再把精力用在做遊戲上，而變成資本運作為核心，違背了自己的初衷。知情人士稱，曹凱離職後將所有股票折現的總價，還不及被暢遊控股前的第七大道賬面現金。也可以說，曹凱用自己賺來的錢賣了自己親手創立的公司。暢遊的“冷宮”隨著曹凱這一第七大道核心人物的離職，加上近一年的控制權的爭奪，讓第七大道的研發能力喪失殆盡。不過暢遊已經在第七大道身上賺的盆缽滿盈。在曹凱離職前，第七大道的營收在2013年的第一季度拉升到2.16億元，占暢遊總營收的21%。雖然第七大道一直在變，但在暢遊眼里，第七大道的作用從未變過：1.補強自己的業務弱點;2.擡高自己的估值。成為暢遊全資子公司的第七大道完成了歷史使命，已經逐漸成為暢遊並不怎麽關心的那一部分。上述知情人士也認為，暢遊已經不擔心第七大道的營收問題，屬於一種賺了更好，不賺也沒所謂的狀態。另外，第七大道遭到冷落從人事任命方面也能體現。雖然第七大道的管理層已經徹底的暢遊化，但暢遊安排的管理層人員也並不是能手幹將。以本次從暢遊空降到第七大道總裁的王舒為例，在暢遊的頁遊研發事業部任總經理已有3年之久，管理著300多人的研發團隊，但至今也沒有推出響當當的產品，反倒是第七大道在頁遊上的貢獻，成為暢遊這塊業務的遮羞布。遊戲行業觀察人士鄭化鋒也認為，第七大道已經成為暢遊後院的“冷宮”。同時他預計，第七大道創始人團隊出走後，還將繼續投身遊戲行業。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李何冉 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

小米“饑餓營銷”創始人王川：硬仗還沒開打

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59023.html

以坐火箭的速度躥紅的小米，除了站對了臺風口，還在於雷軍找到了正確的人王川。王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周叠代”的倡導者。他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？王川和公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中，除了劉德北京科技大學工業設計系主任的出身，各個都來自大公司。多看是家創業公司，王川之前創立的 雷石科技盡管占據了KTV點歌系統近半的市場份額，也同樣規模不大，但他卻是小米最早的投資人，兩家公司合並也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川“覺得不 好意思了”才完成的事。“我和雷軍認識很多年。公司創立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態度，彼此相互參與。”王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“饑餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周叠代”的倡導者。他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？“公司怎麽賺錢”小米如此短的時間達到今天的輝煌，是當年創業的那批人包括雷軍也沒有想到的，甚至雷軍當年也沒辦法就小米如何賺錢給出一個有信服力的答案。作為小米的投資人，王川經歷過那個階段。他毫不客氣的“揭發”雷軍，說他“到底也沒有回答清楚這件事。”“小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麽賺錢？我也到底沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從里面挑兩個最靠譜的。”這兩個答案如下，它們看上去，只能說也是相當不靠譜。雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你 更知道怎麽賺錢？所以你別操心，聽我的就好了；第二種答案是“最差結果”型：我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來，最後也賺不到什 麽錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。“說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。”王川說，這是區別於一般公司創業目標的。王川棄商業模式而不談，也是受了雷軍的啟發。2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天， 好像也沒聽明白。他問了一句標準的“投資人話語”：公司到底怎麽賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了兩年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件 事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那里。這件事就像我們去滑雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎麽下只有到了那里才知道。這件事情一直影響著王川，包括他後來的再次創業多看，“我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至於發展成什麽樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎麽賺錢。”2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：“錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是 積德嗎？”雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠。“我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始幹的。200萬怎麽不夠？那時就想最壞能怎麽樣，賠光了唄，還 能怎麽樣，完全沒去想怎麽賺錢。”就只是抱著給自己做產品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的註意。時任富士康 IGDBG（Innovation Green Digital Business Group新綠數事業群）總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工kindle。“你沒法不註意，我周圍有人把kindle原來的系統刷成中文以後，感覺 好像比原版系統更流暢，更好用。我覺得這很了不起，很好奇是什麽人在做這樣的事。”謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川，二人從此結識。“是個有理想 的人在做事。”謝冠宏評價王川，二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是後話。多看後來和愛國者共同發布了電子書百看，但電子書市場隨著ipad沖擊並沒有擴大規模，多看隨後放棄電子書設備方向，轉移到機頂盒。這些過程里，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後“退了休的人”。“就像那些老幹部，退休了幹的都是自己想幹的事兒，所以我再做的事情都是追隨內心，不為投資人或其他人的希望活著。”王川說。君子和而不同王川出身知識分子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰創業的性格。大學畢業，他創業的想法遭到家里的一致反對。父親和他進行了一場談話，“那個場景到現在都歷歷在目。”王川說。父親問自己的兒子：“你會坑人嗎，會騙人嗎？這些都不會該怎麽做生意。”“我父母都是航天部的高級工程師，一輩子讀書做學問的人，他們理解的商業就是這樣的。”父母強烈反對之下，王川說了一句，“我就看看自己不坑人，不騙人，能不 能把這事兒做成。如果做不成，我就什麽都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。如果做成了，那我以後更不會違背這個原則，我要賺了錢得回家還能睡著覺。”2004年左右，王川和雷軍結識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節假日一般都是兩家人一起出遊，所以關系相當親密。2011年，求伯君 執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟件CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形：說好了他每周幫忙一天，結果後來一周要上四天班，他也有 自己的公司，也在創業，每天忙到夜里2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。王川認為這是朋友間的情誼。“我和雷軍做朋友這麽久，說到底 是我們的價值觀都一樣。”這顯而易見，在一個多小時的談話中，“做小餐館”、“用戶體驗第一”、“同仁堂”這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米 時，他卻猶豫了一年。“我們的朋友關系不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷軍說的“不好意思再推辭”。雷軍說，對多看的收購最主要是為了 王川這個人，“成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。”聽王川講了那麽多和雷軍如出一轍的話之後。王川終於講到二人的不同。“從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。”對於兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊里的安全要素，並且能夠成功說服雷軍。而王川的安全傘作用，同樣體現在小米的公司管理中。在小米手機首次發布前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬件嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬件。“我好歹做過一點。所以我知道供應鏈極端的風險。做一款2000元的手機，如果每個月生產100萬臺，四個月的資金額是80億元。但這款手機，開模要四個月， 量產還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬 臺庫存，公司分分鐘就死了。”包括雷軍在內做軟件和互聯網出身的人，第一次感覺到供應鏈、庫存的細節難題。眾所周知，庫存問題恰恰是中國手機廠商在盡可能多占有市場的同時的最大隱患。而幾年來，小米供應鏈的庫存管理水平確實明顯好於其他廠商。“我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經幹了多少了？我們能不能慢點兒呀。車開到400邁，隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。”王川的保守，並不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周叠代和國際化道路都有他的堅持。說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。王川到小米做了一次演講，“小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大 公司的做法，每天朝九晚五的作息。我說的很簡單，什麽是創業公司，創業公司該怎麽幹。我不規定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來 幹。雷軍也走過彎路，他在金山後期不由自主老想著要把一個公司規範化，所以當時認真又刻苦的學規範的管理方法，把金山做成了一家大公司。後來，在小米我們 才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規範就不規範唄，能怎麽地呢？”這次演講中，王川把每周叠代的概念帶給了小米，這個升級節奏讓在場人都大受震動。“在多看，我一直就是這麽做的。”王川說。同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經有過猶豫，一次閑談中，他和王川交流：小米是不是只做國內市場就夠了。王川回他一句：如果只是做國內市場，那我就不幹了。“我 知道小米如果做國際市場，難度比做國內要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特 調查過china這個品牌意味著什麽，made in china，就是質劣價廉。你看蘋果手機的後面印著一行字，Designed by apple in califonia,assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做的中國設計、中國制造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做 了。”王川說，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其他業績都激動的一件事。這種如八卦陰陽兩極的融合和互補，推動小米快速又穩健的成長。電視這一仗相比小米手機，如今王川站在一個更困難的境地。當年小米以互聯網思路做手機，小米手機面世時，外界對於雷軍還半信半疑，但如今，用互聯網思維做電視已經比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？對於電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年，王川的第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計劃，並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他，並在一段時間內不斷追逐他。“楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們（創維）不轉向互聯網，我就幹掉誰。”楊東文也在不斷物色人才。後來不斷說服王川。他對王川說你來（做電視），創維投資，哪怕只占小股份也行。王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關系，在找到金山的CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕只占10%的股份也可以。王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。“他這麽執著，當然是意識到用互聯網的方式改造傳統企業是對的。但是他作為傳統廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬件不賺錢的方式。”這件事才無疾而終。但做電視，路遠比想象的坎坷。王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為IPAD對於電子書市場的搶占，多看電子書硬件的想法已經夭折，只留下多看閱讀應用。多看團隊內部經過一番討論，決定切入盒子。2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟臺北，王川提起做盒子的事情。“當時雷軍還完全沒有想過這碼事，所以外界不要總是布局、入口這樣的看待小米。做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的，那不是盛大嗎？”2011 年10月，王川的團隊開始做“多看for AppleTV”產品。這套軟件系統能夠讓破解後的AppleTV擁有中文操作環境和豐富的中文網絡視頻資源。用戶的反饋數據超過王川的想象，周活躍用戶 達到80%。有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，APPLE TV發布了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢。“就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟件，有用戶就不斷說你們自己做吧，做 了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。”2012年4月，多看決定自己做盒子。就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流湧動。當時最樂觀的情況是，小米本來預計在2013年4月發布首款互聯網電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且還用的是小米之前的方案。“我們要做電視， 肯定要和供應鏈溝通我們的想法，制定產品方案。後來由於某些原因，小米沒有做這個方案。於是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視的所有策略和小米之前 的規劃都是一樣的。”而小米，這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案，電視幾次難產，最終產品發布時間推遲到了9月，錯過最好的窗口期，這時候市場已 經一片混戰。創維加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創維、阿里合作開發的智能電視相比，是石器文明遇到了工業文明。見到王川的當天，樂視剛剛發布了70寸超級電視，並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知。看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量數據，樂視超級電視的銷量已經超過30萬臺，而小米電視首次銷售3000臺，之後的開放購買的數量一直與此相當。王川看上去對樂視搶先並不介懷，“從商業上講，影響可能有，但是也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。”他現在還秉承著一貫的保守做派，“電視和手機一樣，要提高產能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬件的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把產品做好，等著別人來抄。”王川的硬仗還沒開打。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：秦姍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

特斯拉股價市值超300億美元，創始人馬斯克身價一夜暴漲11億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/78058

摩根士丹利將特斯拉目標價由153美元上調至320美元，受消息提振，周二特斯拉盤中大漲超18%，最高達259.2美元，收於248美元。截至今日，特斯拉市值已超300億美元，其創始人兼CEO馬斯克身價一夜暴漲11億美元。彭博社的數據顯示，特斯拉的企業價值已超過300億美元，僅比通用汽車低25%，比福特汽車低40%。企業價值基於公司股票和債券計算得出。2013年2月，特斯拉股價僅位於30~40美元附近；再往前追溯，2010年IPO後的幾天內，特斯拉最低跌至14.98美元。 特斯拉股價走勢圖： 本周特斯拉宣布將耗資20~50億美元建造全球最大的電池工廠，計劃產能30GW左右，接近全球總和。工廠建成後將為公司帶來額外收入，同時大大降低電動車成本，幫助特斯拉進入中端市場。 大摩為何將特斯拉目標價上調了一倍多？ 摩根士丹利分析師Adam Jonas認為，特斯拉在顛覆價值數萬億美元規模的汽車行業，這給特斯拉再次顛覆數萬億美元規模的電力工業帶來機會。大摩對特斯拉股價的樂觀預計主要是由於看好其在電池領域的未來。特斯拉表示將與合作夥伴共同創造世界最大的鋰離子電池組設備，並建立新的“超級電池工廠（gigafactory）”，該工廠將所有電池生產的元素結合起來。具體來看，大摩預計2028年以前，特斯拉將通過大規模銷售降低電池成本，也即規模效應，其全球市場份額將翻番。如果特斯拉可以通過低成本生產電池，那麽它顛覆臨近產業的可能性將大幅增加。 大摩還預計，長遠看，軟件將在汽車行業起到重要作用，特斯拉可能會引領無人駕駛。全球範圍看，無人駕駛可為社會節約5.6萬億美元，特斯拉依舊可能是無人駕駛領域的龍頭。特斯拉是個極具野心的公司，經常給競爭對手沈重的打擊。 2013年特斯拉營業收入為25億美元，大摩預計到2016年前，其營業收入將增長超過10倍，2020年前將增長約30倍，2028年前將增長約60倍。大摩表示，特斯拉的前景高度取決於技術創新，不過Jonas指出沒有其它公司能給出更好的前景了。

香鍋年代創始人自述：死亡邊緣企業，如何通過股權激勵崛起?

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這是i黑馬推出的一系列餐飲案例的第六篇。在前幾篇之中，i黑馬討論了中餐如何標準化，視速度為生命的仔皇堡快餐如何做極致體驗，以及新辣道這樣的單品之王怎麽致勝，還有金百萬烤鴨的創新式營銷。而今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶，在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位，同時創新餐飲的管理體制，敢於把自己的股份分出去，在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述：2003年的時候我剛畢業，大約上了七個月的班，那時候做銷售，業績不錯，就有點心高氣傲，由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右，一直在思考權衡未來的生活，覺得創業時間比較自由，而且重慶最火的行業就是火鍋，而且這些餐飲企業在全國做拓展，有機會依靠連鎖做大，就決定進入餐飲這個行業。我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館，真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪，在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群：一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢，是一些下崗職工。當然還有另外一類，屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之後，我覺得我是學營銷出身的，應該還是有一定優勢的。之後通過我的定位和調研：我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰，這個時機不是切入的最佳時間了。所以，我肯定不能再進入火鍋行業，這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌，沒有三五年的文化沈澱是很難做到的。而開個中餐館更不現實，啟動資金至少要一兩百萬，我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知，純粹的一個門外漢。於是我就在想，從商業原型、從競爭狀態來講，競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化，二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來，你跟人家拼價格拼服務，我完全是沒那個膽的。市場方向基本確定下來了――做一個市場上沒有的全新品類，取勝的機會也許會大一點。找到了我一個廚師同學，跟他說了我的想法――把中餐和火鍋混搭起來，用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法，用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉，南方喜歡涮毛肚，這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中，也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要，而我要做一個產品，我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣，唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來，一上來就直接給消費者吃，這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題：因為我們先期是在廚房里面炒制，在達到最佳口味之後我們是直接盛在這個火鍋盆里，上鍋以後客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之類的。等把產品做成以後，口味感覺比較幹香，然後我就賦予了香鍋、幹鍋這種概念，這就是我們這個創新產品的由來，之後一經在市場推出，迅速地在全國走紅。等我們把產品開發完畢以後，就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之後，就租了一個一百多平米的小店面。開業了以後，重慶因為火鍋文化濃厚，大家都想試試“幹的火鍋”，結果對我們的新產品需求量非常大，還沒怎麽推廣就非常火了，加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季，所以生意看起來還不錯，但是就在這個時候，巨大的打擊也來了。大約是04年3月份的時候，當時第一波禽流感來了，由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞，我們這個新店就受到了巨大的沖擊。這在當時對我們來講是非常痛苦的，那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力，最糟糕的時候只有兩桌客人，一天只賣了101塊錢，當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好，現金流也不好。結果供應商就來逼宮了，天天找我要貨款，我壓力非常大，也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的，我那個時候一度想過要關掉這個店面，如果當時沒抗住，可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣：只要堅持住了，就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候，我遇到非常感人的一幕：我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說：“我們不要工資了，只要給我們吃個飯，抽個煙就行，我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰，讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了，我在想我有這麽好的團隊，如果我放棄了，那這樣好的團隊再也找不回來了，那我就是真的完了。於是我就開始找出路，想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候，一切問題都不是問題了。當時為了克服危險的局面，我們用了幾個有效地辦法：第一我們實現產品的橫向開發，完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感，那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品，弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好，根本不認同也不知道你的其他東西怎麽樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局面。這個時候推廣、活動這些就很重要了，應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢，我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊，然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達，那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯，我們就組織員工上門，然後我們就開始掃樓，從樓上跑到樓下，每家每戶門上放我們自己的傳單，後來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好，因為丟失率低了很多了。另外我們還需要樹立自己的形象，告訴潛在的顧客我們是認真負責安全，是一個負責任的店。那我怎麽辦，我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步，加上我們的企業口號，加上標語。通過每天兩公里的跑步，去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的，再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。到了當年四月份情況有了很大的好轉，五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大，只有二十張桌子，很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位，有趣的是，每當城管來的時候，客人會自己拿起板凳，桌子往這些背著往街小巷走來躲城管，這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後，就希望開第二個店了，於是很自然的開了第二個店，由於選的時間點很準，基本沒開一家都會很火爆，再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖，寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們，我們瞬間一下子被徹底的引爆了。之後的兩年時間我一口氣開了十八家店，但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店，再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓，但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題：一是員工執行力比較低：基本靠老板去監督、執行、落實，整體的作戰能力受到了很大的影響。而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於：前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶，後來基本上是經理去做這些事情，這樣整體人員的素質和能力大打折扣，客戶的體驗度和滿意度隨之降低，另外，我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。另外一個原因在於早期的企業文化就是老板文化，老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題，沒有經過系統的培訓或文化的熏陶，很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致，在傳承的過程當中會存在很多問題，結果導致因為跑得速度太快，企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承，存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試，比如找空降兵，但很多都走了，融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中，我付出了很大的代價，很多開的店面關掉了。面對這樣的困境和局面，我對管理體制進行了一系列的變革：第一個方法就是向員工轉股：我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間，經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後，然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工，也向他們轉讓店面的股份，獲得店面的股份。他們掏錢買股，持股份額根據職位不一樣，最高比例不超過10%，只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利，這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制，質疑會不會被騙，所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法，比如一個崗位認購5%，有錢的先給錢，沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里，分紅夠股本的時候，股本就是你的，結果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後，員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變，員工的工作積極性一下子被激活了。第二個我們采用了我們自己的承包責任制，這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了，只要完成基本的任務，多出的就就有績效部分，這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好，那麽就會收入高，我就是要讓這種員工賺到錢。結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了，趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規範。規定應該做哪些事情，達到什麽效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢，基本上沒有什麽問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自己主動自發的買手套、口罩等，主動地去思考和執行了很多東西，給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況，但通過軟性的文化和榜樣的力量，整體的植入和導入，效果還不錯。總體來講，所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。當然這個變革中還有第三步，那就是自下而上的做標準化：模式產生變革之後，我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。後來又不斷延伸，從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業，往往是借鑒或者找高手、大師，從上往下走，是站在管理者的角度，考慮事情怎麽做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的，我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態，每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什麽、怎麽做的、做成怎樣的效果，員工都可以寫，可以寫的非常通俗。管理層再跟進，每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們采用比較書面的語言歸結出來，做成ppt。我們形成這個規範就相當於每個人都參與其中。在制定的同時，員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固，再進行一個考核。經過這幾個大步驟的變革之後，目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。天圖資本投資經理 曾凡華 點評：餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里，走馬燈似地變換著各種招牌，就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例，是餐飲行業開創新品類的成功案例，更是一場側翼戰的成功案例。首先，它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的，幹鍋沒有湯，這種尖銳的對立，足夠差異化，吸引好奇心，引起嘗試性消費，再通過免費的口碑傳播，帶來一波食客，所以才會“沒怎麽推廣就非常火了”。積累到一定階段，一個從沒聽過的幹鍋店火了，比一個傳統的火鍋店火了，更具話題性，更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊，偏愛報道新奇特的話題)，而這又帶來了更大範圍內免費的公關傳播，吸引了更大一波食客。其次，選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重，全國聞名，企業在此起步，生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味，讓他們絕對是幹鍋菜品的適宜人群，在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時，重慶作為西南地區唯一的直轄市，是一個高勢能市場，其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力，有利於蔓延和擴大品牌認知，為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。最後，執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能，使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延，成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑，降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業，是至關重要的。這個案例雖然只是說了餐飲企業，但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則，其實對所有企業都適用。當然，開創新品類，需要創業者的直覺和勇氣，有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業，都是新品類的開創者，如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者，都需要思考怎麽發動一場側翼戰;而商業史上，所有的側翼戰都需要開創新品類。回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段，創業者們大多凡事親力親為，而不註重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之後，才發現團隊沒有培養，制度沒有完善。而後期的新店，肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入，這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯幹、以廠為家、富有理想;更現實的情況是，“這只是一份工作而已”，所以創業者需要建立一套管理制度和流程，只要我們的員工能按標準動作完成任務，就能取得大概率的成功。當然，如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力，有可能獲得更好的經營表現。更多激勵股權制度的分享可以點擊閱讀《黑馬會法律沙龍教你分股權、分期權實錄》i黑馬電商與消費是i黑馬旗下運營的系列行業帳號之一，搜索微信公眾帳號xiaofeidianshang可找到我。如果你也喜歡本地消費服務如餐飲、消費品、本地服務業、電子商務、以及一切與人類消費行業相關的產業請關註我，我們一起聊聊消費品那些事，有項目請加消費交流群：61710692。不見不散 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：王靜靜

西典創始人余武口述：企業如何做到人才零流失

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黑馬會做為一家有乾貨，有交易的商幫組織，組織內部經常進行交易和分享，其中，每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享，本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者，提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人（黑馬會成員）余武的口述分享。

關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為，一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高，並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下，西典員工幾乎零流失的？下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則，依靠動機因素分析，找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中，他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選：

圖為西典辦公內部團隊酷照

企業人才流失，要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已，背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題，不能獨立看待。對於人才流失，要更多應該關注內因，領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。

人才流失的內因

從內因看員工流失大致有以下幾個原因：公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間，物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面：

1：公司整體發展趨勢和個人發展空間。

良禽擇木而棲，一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素，對這部分人而言，看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀，那這種員工實屬難得，要珍惜。

2、物質回報達是否達到期望

多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質，很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報，既是環境所致，也是人性所然，本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶，可能你的行業同質化競爭嚴重，而且還有擠壓利潤的空間，這時候保持比競爭對手更大的物質分享，確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享，說明這個行業可能已經一片紅海，大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話：洗牌的時候必須你把別人洗掉，而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口，還是養精蓄銳熬死對手，總之你只有活下來才有可能能贏；

3、人性化管理

不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來，都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則，規則之下，讓員工有主動性，產生自發的前進力，而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。

4、誠信待人，兌現承諾

物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後，老闆絕對不要參與到提成分配裡來，發多少是財務核算的事，與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事，公司珍惜的人，最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞，根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾，對任何一個員工失信，都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵，忽視了其他同樣有功勞的人，造成事實上的不公平，也會把其他人逼走。總之，獎金是把雙刃劍，用好了錦上添花，用不好得不償失。

5、糟糕的上司。

有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司，必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行，頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造，他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化，又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力，最好的中層是內部培養起來，伴隨公司一起成長的人。

韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治，堯不能正一國；去規矩而妄意度，奚仲不能成一輪；廢尺寸而差短長，王爾不能半中。使中主守法術，拙匠執規矩尺寸，則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法，最重要的還是設計好規則。

人才流失的外因

從外因看人才流失外部因素大概有：行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。

1、行業發展趨勢：

行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業，如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡，那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不，你跟上發展趨勢順勢而變；要不，你跟著行業一起消亡。

2、競爭對手惡性挖人：

我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果，如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題，挖人等於挖走客戶，就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務，才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術，就要考慮如何建立技術壁壘，讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。

當然，除了以上這些，人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業，還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。

以西典為例，我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會，有沒有讓設計師獲得提高的機會，是否重視後期工程實現的品質，都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。

設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣，一定會考慮武器的威懾力有所差別，熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶，因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是：永遠都是訂單式生產。項目越大，越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產，那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手，做到「西典」的作品就是比你「東典」強，這是留住市場人才法寶。

西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司，擁有龐大的市場規模。TOB（對企業、政府服務）的性質決定了行業必然是群雄割據，不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看，特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。

我相信仁德的力量，相信正能量。舉個例子，比如西典設有「雙親獎」，年終的時候，公司會特別發一個紅包給員工的父母，感謝他們為公司培養了人才，也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的，必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條，這就是人情交織的中國，你真心誠意去做，自然能換來真心回報。

其實，無論多麼完美的企業，都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心，如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的，流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑，吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來，他們的回歸就是在告訴其他員工：別走了，別的公司一點都不好！不過，公司不是菜園子，說進就進說出就出。出走一次，公司熱情擁抱你回歸；出走兩次，對不起另謀高就吧。

【案例】羅蘭創始人口述：如何把鋼管舞培訓做到千萬營收

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我是典型的射手座，喜歡換接觸新鮮事。1992年，我就離開老家，到廣州闖蕩。看到那裡有好看衣服、性感的絲襪、熱鬧的夜市，就不想再回去當老師了。三年裡我做了21種工作，導遊、銷售、國際貿易，要不是有媒體一個一個幫我數過，連自己都記不清了。

後來到了北京，接觸肚皮舞，我和朋友一起做教學、管理，那時候人們的思想還很保守。女孩子都不穿露臍裝，不穿低胸，我們上課的時候只好拉上簾子，還要禁止男士入內。

沒想到，2005年，我就做了個更大膽的決定，做鋼管舞培訓。當時沒想到，真的會有那麼多人感興趣。

我接觸鋼管舞很早，1999年，我在法國國旅遊的時候看過，那是在一個安靜的小酒吧。我覺得那個表演很美，一點都沒有色情的感覺，突然想到，可不可以把它推廣到國內，當時只是圖好玩，只是一個想法，並沒有把它落實。

2005年我懷孕的時候，在咖啡廳裡看到本雜誌，很小的篇幅，寫著英國流行鋼管舞健身，一下子想起來。覺得這可能是個商機，決定試著做做。那是網絡還不是很發達，上網沒有搜到關於鋼管舞的信息。只好托國外的姐姐幫我打聽，她到附近的健身房裡，看到真的豎了一根鋼管，跳鋼管舞可以減肥的，還給了我一些視頻資料。這些視頻裡的動作，就是我最早教學生的那些動作。從視頻裡扒動作，現學現賣。練體能、連形體、練鋼管，一步步摸索著來。

當時要找地方，做鋼管舞學校。我選了很多地方，為了改變人們對這種運動的偏見，就選了崇文體育局一個廢舊的體操房。去哪裡找根管子，怎麼支起來，都是我自己摸索出來的。

考慮到怎麼招學生，我就在《精品購物指南》上做了很小篇幅的廣告，廣告剛登出來，就有人打電話過來諮詢。第一個來的女孩，記得很清楚，叫白靜，一個接受新事物快的外企白領女孩，她說想學鋼管舞來減肥。

創業能力是可以培養的，我自己開過服裝店，開過餐廳，這些創業經歷，讓我交了很多學費，雖然這些項目都失敗了，但是我從來沒害怕過。只要找到利基市場，打開空白，就是好的項目。我第一次做鋼管舞培訓的創業時，已經38歲了，沒有什麼可以借鑑的東西。但我覺得這是好事，別人沒做過的，我來做。

為了在國內推廣鋼管舞，我還做了很多沒有人做過的事。2008年羅蘭鋼管舞開始和國外的機構合作，和世界鋼管舞協會也有了交流，請外國的高手來當教練，我帶自己的學員去國外參加比賽。開關於鋼管舞的研討會，別人都很吃驚，人們對鋼管舞的認識有了改變。帶著學員去電視台參加娛樂節目，《快樂大本營》、《年代秀》、《非常靜距離》，我有了知名度，羅蘭鋼管舞也被大眾接受了。

2007年羅蘭鋼管舞的第一家加盟商開在了南京，廣州、天津、重慶也都開了鋼管舞培訓學校。別人勸我做加盟，但我始終覺得自己還沒站穩，不想走這條路。想做的穩當一點，規模做大。

經過這麼多年，在行業裡，羅蘭就是口碑，提起鋼管舞就想到羅蘭。我們不可替代的優勢是，在娛樂圈有很多忠實的粉絲，像柯以敏、王珞丹、范冰冰，或是為了拍戲、或是為了健身，都在羅蘭鋼管舞學習過。

當羅蘭的擴張速度加快的時候，我有意識去關注了一下在線教育。鋼管舞培訓也可以分在教育裡面吧。我把教練教學的視頻放到網絡上，想走線上教學模式。但是，不久我就發現了問題，來學鋼管舞的女孩子大多是白領，平時工作很忙，來學鋼管舞，對她們來說是一種娛樂放鬆。在學習的過程中，學員與學員、學員和教練很自然地成為朋友。

與其他的運動方式不同，鋼管舞的練習需要別人的輔助，比如一個倒掛動作，一上來肯定是不敢自己做的。你來扶我一下，我來教你一個動作，鋼管舞是互動性很強，適合很多人一起練習的運動。基於這種特性，我做了市場調整，先放掉全國各地的加盟，集中做大北京的市場。北京白領女孩多，讓每個女孩子都學一段鋼管舞，把店開到她們家門口。

我為鋼管舞這項運動，做了很多推廣，首先改變了人們對它的看法，然後再去告訴女孩子們，會跳鋼管舞的女生很有魅力。這些女生都是素質很高的白領，她們年輕，有活力，對自己有更高的要求。

我的培訓學校遇到的最大的困擾就是，教練大量流失。羅蘭鋼管舞培養出的教練，很多都自己出去另立門戶，甚至還有的人藉著羅蘭的品牌自己造勢。現在我是百分之百控股，但是未來市場做大後，羅蘭鋼管舞會把這些小的鋼管舞培訓機構都吸收進來，再稀釋我的股權。只有把這個行業做的規模化，整個行業才會走得更遠。我真心希望，鋼管舞能成為一項人人都喜歡的運動。