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記者觀察：“野蠻人”該適可而止 險資應當學習巴菲特

在證監會主席劉士余脫稿痛批“野蠻收購”的同時，風頭正勁的前海人壽很快作出了回應。12月3日深夜，前海人壽表示，截至2016年12月2日下午收盤時，前海人壽及其一致行動人在格力電器(000651.SZ)擁有權益的股份未達到或超過已發行股份的5%。

有媒體報道稱，格力電器董事長董明珠表示，“格力電器作為一家制造企業，不會因為別人的資本變化而影響到自己，未來將持續專註在打造創造性企業的方向上。”格力不會對舉牌進行應對，“如果成為中國制造的破壞者，他們會成為罪人。”

保險資金主導的“野蠻人”並購，在此前上海家化、萬科、南玻的案例當中，因為管理層被撤換等原因，管理層和大股東的矛盾被徹底公開化，對企業造成較大不良影響。相較之下，作為保險資金投資典範的“股神”巴菲特，卻幾乎從來不插手並購標的企業管理，而是繼續聘請專業管理團隊，最終實現管理層和股東共贏，這也理應成為國內保險資金的學習對象。

“野蠻人”並購破壞企業正常運作

劉士余痛斥“用來路不當的資金從事杠桿收購，是挑戰法律法規的底線”。不過，關於杠桿資金來源等，當前在法律界尚未有明確定論。而董明珠對格力前景的擔憂則不無道理。之前保險資金在入主多家企業並成為大股東之後，要求撤換管理層導致企業陷入動蕩，造成了股東、員工、股民，甚至是公眾利益滿盤皆輸的局面，其實已經屢見不鮮。從上海家化、南玻、萬科等具體例子看來，險資主動並購並未為上市公司帶來正面影響。

中國平安對上海家化的並購，撤換了上海家化主要管理層，上海家化之後的業績和股價都一蹶不振。11月25日晚間，上海家化公告稱，謝文堅因個人原因辭去包括公司董事、董事長等在內的所有職務。同時將聘任張東方為公司首席執行官兼總經理，並由劉東擔任公司代理董事長代為履行董事長職責，直至選舉產生新任董事長為止。而在這一消息公布兩日後，葛文耀於11月28日淩晨在其個人微博上突發長文，“嗆聲”謝文堅，控訴其“掏空”上海家化。

在中國恒大買入萬科股票前，萬科事件高潮叠起，圍繞著管理層和股東之間的矛盾，似乎有著各種看法，但無論是“野蠻人”寶能系，抑或曾經的第一大股東華潤股份，還是以王石為代表的管理層，主要股東和管理層之間矛盾已經完全公開化。寶能系一度要求罷免管理層，2016年下半年萬科銷售額出現了波動，人員也出現動蕩，全年銷售額很有可能被中國恒大超過，從而失去多年以來的行業第一位置。

11月，由於南玻A的第一大股東“寶能系”與現有高管產生激烈矛盾，因此南玻董事長曾南攜六位愛將集體請辭。從1984年起，曾南就擔任南玻董事總經理至今，是公司的創始人和一號人物。原有管理層離開後，南玻前景也蒙上了極大陰影。

上海家化、南玻、萬科、格力電器都是中國優秀企業的代表，多年來股價穩定成長，給投資者創造了豐厚回報。上述案例基本表明，一旦險資方主導了企業經營，很可能就會對企業產生災難性的後果。這也印證了董明珠的擔憂——如果格力電器管理層跟“野蠻人”產生矛盾，後果可能比上述幾家公司更大，格力電器是少數可以在行業內打敗多家國外優秀競爭對手的企業，是中國制造業的重要代表之一，也肩負著推動整個經濟結構轉型升級的重任，一旦企業多年建立起來的品牌形象被毀，那麽損失的就不僅僅是大股東、投資者、員工這麽簡單了。

巴菲特極少插手並購公司管理

這也讓人聯想到海外的典型案例：作為保險資金運用的最佳範例，“股神”巴菲特主持的各種並購，並沒有對並購對象作出更換管理層等動作，而是讓企業順其自然發展，並且獲得了豐厚回報。巴菲特從不參與被投資公司的具體經營，都是聘請行業能手負責管理。只是在公司需要做出重大決策時，比如收購合並，他才參與，最終達到股東和管理層的共贏。

伯克希爾的子公司管理層大多數稱，被收購公司在治理方面幾乎沒有出現重大變化，在伯克希爾旗下甚至比它們繼續保持獨立還要好。伯克希爾讓這些公司的CEO重點關註公司長期表現，鼓勵他們把眼光放長遠，把重心放在誠實、正直、長期發展和客戶服務上。巴菲特一直采取的風格是“放權但不放任”，不插手公司事務。

相比巴菲特的放權，美國的並購歷史也曾給國內“野蠻人”並購提供了警示案例。比爾·艾克曼(Bill Ackman)控制的凡利亞藥品國際(VRX)和化學品生產商(Platform Specialty Products，PAH)等公司，近乎被這位知名對沖基金經理“玩殘”。2005年，對沖基金經理Edward Lampert控股了西爾斯，看中的是其擁有位置極佳的商業地產。Edward擅長對於公司基本面的評估，買入眾人不看好的股票，以賺取買賣差價。他對行業的理解和對公司財務的分析比很多CEO都要厲害，有“小巴菲特”的稱號。但由基金經理控制的公司往往業績都很差，他們掌握著數百億的資金，卻搞不好一個市值只有十幾億美元的公司。

巴菲特如此尊重所投資公司的經理人團隊，一個重要原因是，公司的內在價值更多由那些無形資產決定，優秀管理層、企業文化、公司品牌、專業能力、客戶忠誠，這些看不到摸不著的，或許才是企業最重要的資產，而且需要長期沈澱才能真正形成。保險資金在入主上市公司後，“血洗”管理層的做法，無疑會讓優秀公司這些最珍貴的資產流失，這無論對保險資金持股的價值，還是對中小股東持股價值都是嚴重的利空，也不利於企業員工發展。

對於持股格力電器的目的，前海人壽方面表示，“是出於認可並看好格力電器未來發展前景以及投資價值，希望通過投資格力電器股份獲取投資收益，實現保險資金的保值增值。”如果寶能系此話當真，就不應該再插手幹預自己入主的企業，雖然股價在跟風資金推動下可以創出新高，但如果企業出現動蕩，最終股價都會跟隨企業價值回歸，那麽無論對於股東、股民、員工甚至是投保人，都可能是“多方共輸”。

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首部中醫藥法醞釀30年出臺：鼓勵中醫西醫相互學習

“國法”醞釀三十載，業內翹首共期盼。據新華社報道，隨著十二屆全國人大常委會第二十五次會議表決通過，我國首部為傳統中醫藥振興而制定的國家法律——《中華人民共和國中醫藥法》25日誕生，為繼承和弘揚中醫藥、促進中醫藥事業健康發展提供有力法律支撐。

歷經數千年不斷豐富發展，中醫藥以其深邃的哲學思想為中華民族繁衍昌盛作出了卓越貢獻，被譽為打開中華文明寶庫的鑰匙。國家衛生計生委副主任、國家中醫藥管理局局長王國強在全國人大常委會辦公廳新聞發布會上指出，中醫藥法作為第一部全面、系統體現中醫藥特點的綜合性法律，將黨和國家關於發展中醫藥的方針政策用法律形式固定下來，將人民群眾對中醫藥的期盼和要求用法律形式體現出來，對中醫藥行業發展具有里程碑意義。

中醫藥法分為“中醫藥服務”“中藥保護與發展”“中醫藥人才培養”“中醫藥科學研究”“中醫藥傳承與文化傳播”“保障措施”“法律責任”等9章，共63條，將於2017年7月1日起施行。

這部法律明確了中醫藥事業的重要地位和發展方針，提出“中醫藥事業是我國醫藥衛生事業的重要組成部分。國家大力發展中醫藥事業，實行中西醫並重的方針”;“發展中醫藥事業應當遵循中醫藥發展規律，堅持繼承和創新相結合，保持和發揮中醫藥特色和優勢”;“國家鼓勵中醫西醫相互學習，相互補充，協調發展，發揮各自優勢，促進中西醫結合”。

全國人大常委會法工委行政法室副主任黃薇說，中醫藥法在中醫藥管理方面進行了制度創新，構建符合中醫藥特點的管理制度，加大政府對中醫藥事業的扶持保障力度，同時堅持扶持與規範並重，加大對中醫藥的監管力度，保障中醫醫療服務和中藥質量安全，對繼承和弘揚中醫藥、促進中醫藥事業健康發展具有重要意義。

當前，我國正在不斷深化醫藥衛生體制改革，為推進健康中國建設和全面建成小康社會奠定堅實基礎。專家指出，隨著健康觀念變化和醫學模式轉變，中醫藥日益顯示出獨特優勢，在我國衛生與健康工作中發揮著越來越重要的作用。制定中醫藥法，對深化醫藥衛生體制改革、促進健康中國建設具有重要意義，也有助於提升中醫藥的國際影響力，增強中華文化軟實力，適應“走出去”戰略需要。

學習蘋果保護用戶？亞馬遜拒絕向警方提供嫌犯的Echo數據

12月29日消息，據Business Insider報道，亞馬遜拒絕向警方移交一名殺人嫌犯的Echo數據，盡管警方出示了搜查證。

案件所涉及的Echo語音交互式藍牙音箱屬於阿肯色州本頓維爾居民詹姆斯·安德魯·貝茨(James Andrew Bates)。他在今年早些時候被指控犯有一級謀殺罪。去年，一名男子被發現死在貝茨家的浴缸里。警方相信，他們可以在貝茨家的Echo音箱里找到更多的證據。

據悉，亞馬遜二度拒絕移交Echo的語音數據，只向警方提供了貝茨的賬號信息和購買歷史。警方從這部Echo設備提取了一些數據，但不清楚是什麽。

這可能是亞馬遜的智能家居設備Echo第一次卷入謀殺案。Echo只有在聽到喚醒詞語——比如“Alexa”——之後才會激活。它能執行用戶的語音命令，比如播放音樂、朗讀新聞等。這臺設備有可能被意外觸發，錄下嫌犯和受害者的交談片段。

但是亞馬遜發言人聲明：“亞馬遜不會公布用戶的信息，除非我們收到有效的、具備約束力的合法要求。亞馬遜拒絕過於寬泛的，或者以任何其他形式提出的不恰當的要求。”

而在此前蘋果公司也經歷了同樣的事情。 2015年12月2日，美國加利福尼亞州聖貝納迪諾縣發生一起槍擊案，造成多人死傷，警方找到一部兇手的手機iPhone 5c 。於是FBI強制要求蘋果公司提供技術支持解開手機得到其中的數據，但是蘋果以保護用戶隱私權為由拒絕了FBI，隨後雙方還鬧上了法庭。

微軟收購深度學習初創公司Maluuba 發力人工智能

微軟宣布就收購人工智能初創公司Maluuba事宜達成了共識。

據了解，Maluuba擅長問答及決策系統的深度學習與強化學習。通過對人腦與生俱來的能力進行建模，Maluuba的團隊正試圖解決語言理解方面的一些根本性問題。這些能力模型包括記憶能力、常識推理能力，以及好奇心與決策能力。

Maluuba的聯合創始人Sam Pasupalak和Kaheer Suleman打造了一支工程研發團隊，也將成為微軟人工智能與微軟研究事業部的一份子。微軟表示，二者的攜手不僅能讓Maluuba的成果取得大規模的發展，也能提升微軟自身的軟件開發能力，讓計算機更加自然地進行閱讀、寫作及對話。

微軟將在後續幾個月發布更多關於Maluuba的規劃。

在這個事情上，王石、董明珠都要向馬雲學習

張九陸 2017-01-23 09:47

本文系創業家（ID：chuangyejia），授權i黑馬發布，作者張九陸。

2016年，汽車之家改姓平安、萬科遭野蠻人敲門、格力換帥，核心問題都在於在合夥人制度上沒有早做布局。在這件事上，王石、董明珠栽了大跟頭，都需要向馬雲學習。

究竟如何早早設計公司的合夥人制度？阿里人力合夥人、執行董事、資源部副總裁鄧康明在本文給出了方法論。

鄧康明是國內人力資源領域偶像級人物，曾先後在微軟、甲骨文、達能以及強生公司下屬的楊森制藥等跨國企業任中國區人力資源總監。2004年，鄧跳槽到當時的一家小公司——阿里巴巴（下稱阿里），任人力資源部副總裁、首席人力官，後成為該公司執行董事、合夥人。

十年中，鄧康明看著這家公司從不足千人發展至數萬人，見證了後來引起廣泛關註的阿里合夥人制度形成的整個過程。

以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述：

1、合夥人概念變遷

每個人都是一本書，書中故事可能波瀾壯闊，也可能清澈如小溪，但這些都不重要，重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫。很多事情，出發決定了未來，成敗全在個人選擇，無須抱怨，也無需感慨。

當年離開微軟時，我說，今後服務對象不會再是跨國公司，而應轉向民營企業。所以，我在阿里做了近十年時間。

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里因所謂非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和最終應該實現的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有何經驗分享？這是我要跟大家探討的問題。

其實，合夥人並不新鮮。合夥本來就是人類協作方式之一，很多年前就有了，中間經歷過幾次演變。原初合夥人就是有錢的出錢，有力的出力。這是一個很重要的概念，第一是利益共同體，第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長 。創業者尋找合夥人，股權分配是比較關鍵的。在今天互聯網環境下，最重要的是那些出力的人，因為他有思想，能把產品做出來。另外，創始人夢想的種子會吸引一些誌同道合的人。需要什麽樣的人加入進來，此為核心問題。一定要資源互補或專長、能力互補，這樣的團隊設計，在創業早期就應考慮。

中國合夥人制度建設背景與國外不同：第一，中國缺乏訓練有素的產業大軍，很多企業沒有一個強烈的組織目標、好的訓練體系以及清晰的責權利制度。第二，由於工業化、市場化的不完善、不充分，中國還沒有形成成熟的職業經理人群體，今天很多所謂的職業經理人，既不“職業”，也不夠“經理”。整個社會缺乏建立良好合夥人制度的資源供給和制度基礎。不過，任何事情都有兩面性，這也許是我們縮短差距和創新的機遇。

如今，購買選擇權已轉移到消費者一方，用戶至上、屌絲翻身是一個必然和自然的過程。在互聯網等新技術的影響下，我買什麽、在哪兒買，均由我自己決定。消費者的翻身、中產階級的出現和成長，是社會文明進步的標誌。

不難發現，很多公司消亡的原因在於，他們認為自己能夠提供滿足消費者任何需求的產品，而未能努力了解消費者並和消費者互動。諾基亞有無數SKU，而蘋果只有一個，但市場最終選擇了一個而不是無數。

數百年來的工業化發展，都是資本主導的，出錢的人很重要，他們或者控股，或者是大股東，他們雇傭勞動力，而勞動力只能出賣勞動時間。但現在，出力的人越來越重要，他們懂得很多專業知識，了解客戶，知道怎樣滿足客戶需求，因此他們已成為整個生產環節的核心要素。當然，資本還是很重要，但作用已在下降。市場變化帶來的壓力作用於企業內部組織，這就構成了新合夥人制度誕生的社會基礎。

此外，所謂新合夥人或稱有組織合夥人的出現，是新技術和互聯網決定的：首先，我覺得，互聯網的本質是將資源無限化，人人可有。此前所謂牛人，是指擁有機器設備或土地，擁有自然資源，但經濟學告訴我們，資源是有限的，所以必須將資源效益最大化。今天有些不同，無論賺不賺錢，資本都會追著你，只要你有夢想、有團隊、有創意。遊戲規則已在改變。

2、阿里模式緣起

滴滴打車是阿里的一個區域經理做出來的，年僅三十出頭，但已身價數億。但他的公司賺不賺錢？還在虧損。所以互聯網時代，商業形式已發生根本改變，現在是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。互聯網讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”，創業者可據此生產、制造或提供服務。作為基礎資源，互聯網具備無限性、公平性和普遍性，這就打破了壟斷和權威。同時，信息獲取的即時性和對稱性也獲得了極大的改善。網絡是平的，只有節點，而節點是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

任何一個對用戶有所感知且略有一定社會責任感的人，都可在這一狀況下去搞點事情。有意義的夢想或發現在當下時代彌足珍貴。這是一個快速叠代的過程，團隊戰鬥力決定了公司未來。

資本和人本之間的關系已發生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變，但資本已在通過購買創業者的夢想和激情，以及創業團隊來實現這一目標。過去主要是投資傳統資源，現在則更多投在創業團隊上。如果創業者在互聯網形勢下融不到資，或許是因為，你的創業團隊還不夠厲害。

我們無須屈從於資本，因為互聯網資源無限，而生生不息的創業者與資本角力的過程已與工業化時代迥然不同。如果你有一個好的團隊，如果你真的有一點夢想，如果你有關於用戶、產品的好想法，那麽你與資本對抗的力量就會強大很多。面對資本，創業者不要低估自己。

初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，創始人和團隊核心成員可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人在左右企業和產品的發展，生產力的發展需要創業者的聲音越來越大，不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。而類似西方職業經理人的“代理人”制，在中國既無基礎，目前也無必要。但逐漸顯現的生產力和生產關系之間的矛盾，必然有人去解決。

阿里這幾年的探索，或對創業者有所啟發。阿里一方面在融資稀釋股權，另一方面將企業管控權緊抓不放。管控權不是單一的控制，而是沒有人比管理團隊更了解當下市場和用戶，以及該組織的夢想、文化和靈魂。在此過程中，阿里試圖用一個新的合夥人制度解決融資後的管控、團隊保留以及文化傳承等問題。此為阿里合夥人制度的誕生背景。

就同一問題，華為走的則是另一條路，即虛擬股權制度。華為模式同樣可為創業者們帶來啟發。創業成果需要分享，因為分享可吸引優秀員工和優秀投資者進來。在同股同權原則下，這意味著控制權的削弱甚至喪失，而一旦失去控制權，創業者將不得不向資本屈服，行為會變得短期、變形。

當然，創業者也可始終讓自己和團隊作為大股東，但那可能會犧牲發展速度，在今天快魚吃慢魚、贏者通吃的市場環境下，這極有可能導致企業的夭折。所以，任何一個有夢想有雄心的創業家、企業家，在這一過程中都不得不面對這樣一個兩難狀況，不得不思考通過創設新機制來解決這一矛盾。人本和資本角力大戲就此上演。

3、應以初心為紐帶

談及阿里合夥人制度，為了避免與原始或原初合夥人混淆，我將其稱為新合夥人制度或有組織合夥人制度。這個制度是在生產力和生產關系的矛盾中誕生的，其核心目的是解決發展、管控與傳承問題。雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人組織擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

在當今互聯網形勢下，創業者大多堅信他的公司和他們的團隊最了解消費者，能夠帶來消費者真正需要的產品甚至能夠改變後者的生活。蘋果、谷歌、阿里、華為，莫不如此。

阿里合夥人制度是典型的東方人的解決方案。與谷歌的算術思路不同，這是一項制度探索。當然，與所有新生事物一樣，它存在很多問題，並不完善。但至少它做出了對於新的生產關系的探索，為在新的生產力下的公司治理，找出

了一個新的思路和模式。你也可以在原有體系中玩，但那樣你或將被原有框架左右。

能夠賣個好價錢的公司或上市後能夠持久健康發展的公司，基本都有一個宏大的初心。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”，福特的初心是“讓所有人買得起汽車”，強生的初心是“解除人類的病痛”，而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”。

創始人的初心以及由此形成的價值觀，對企業發展有很大影響，包括融資、尋找合作夥伴等。不要以為這些東西是形而上的說教，它其實基本決定了你能吸引什麽樣的人和資本，以及你能走多遠。

合夥人制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在組織成長中不斷完善形成的，需要數年甚至更長的時間。阿里合夥人制度是在原初的“十八羅漢”基礎上發展起來的，經過了培養子弟兵、招募空降兵、淡化創始人、內化職業經理人等重要組織建設階段，正式建立是在2010年。其實，在2007年B2B公司上市時，阿里已有此構想，到2009年已可見雛形。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的“十八羅漢”，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的，近10人。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

4、阿里空降兵戰術

馬雲和“十八羅漢”的故事大家都聽過了，這里講講組織建設和空降兵。

自2004年，阿里開始引進空降兵。在這一階段，阿里的產品和服務在不停地多元化，B2B、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里雲等；人數在不斷增加，每年新進員工2000~3000名，其中新幹部200多名；區域也在不斷擴張，從國內60多個城市已發展到了日本、印度、美國、英國等。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造，協作溝通機制如何確立，決策權和利益如何分配，新老員工如何融合，用什麽人，不用什麽人，怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等，建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化、流程化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程，而這一過程，是今天有組織合夥人制度形成的基礎。

戰略、運營、文化是阿里取勝的重要因素。空降兵里比較容易活下來的是專業人員，因為專業的人不會被說三道四，技術就是技術，會計就是會計，懂就是懂，不懂就是不懂。而做業務的人，通常比較頭大，因為仁者見仁、智者見智。所以，阿里合夥人外來的一票，大部分是技術、財務、法務這些所謂專業人士。

在組織建設和梯隊建設過程中，創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同。騰訊、百度很早就形成了“空降職業經理人+創始人”這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當一段時間的。一般說來，初創團隊，包括引進的一些專業人才，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3~5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，該機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里合夥人的沈澱標準很簡單，共三個：第一是組織性，第二是事務性，第三是人性。組織性是什麽？你要相信並實踐這個組織的使命、願景、價值觀，服從組織需要。你能力強，但你不相信，也可以，只是別進我這個圈。事務性即對組織戰略的理解，以及把戰略能夠落地並拿到結果的能力。人性指的是能夠帶好隊伍，並能設計機制，以限制人性弱點、避免公司政治。

阿里合夥人每年都有進出。新人進來前，三十個現任合夥人中間必須有人提名，然後必須取得三十個人中的大多數同意。

合夥人不是一個獨立於組織機制運作之外的特權階層。比如，你是合夥人，同時你更是淘寶的運營總監，或者聚劃算的總裁，或者阿里雲的CTO，每年下來，你的業務做得好不好，不會因為你是合夥人而影響到大家對你業務的評價，你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著，你不能完成本職工作，這時如有合夥人提議，而且多數同意，你就得退出。如果犯了錯誤，最大的錯誤就是跟願景、使命、價值觀相關的東西，那你就更得出局。

5、前三年最關鍵

在互聯網時代，創業者與合夥人應目標一致、利益捆綁，以客戶和價值為依據，求大同存小異。所謂大同，指的是對事業使命和價值觀的認同，而不只是對某個人的認同。不要苛求合夥人都跟自己一樣，性格、習慣、方法不同未必是壞事。但合夥人之間必須有一個機制，在這一機制下，大家可以爭吵，但爭吵完了以後，哪怕你的意見被否決了，你也得像執行你自己的主意一樣忠誠於最終決定。

更重要的是，早期創業團隊必須集權，過多討論、爭論是有害的，必須有人拍板。因為在這一刻，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

當公司發展至9~18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，決策、協作、溝通、信任、評價、分配等工作開始變得複雜起來，難以處理。這是組織建設的開始，要把利益分配和權利分配這兩個機制建好。

在利益分配機制中，最重要的是股權分配。對此，創始人應該想清楚，或者找專業人士幫你想清楚、設計好。另外，這時應開始引進更專業、更有能力、更有資源的人。

組織建設過程非常糾結，屬於做了痛苦、不做更痛苦那種。公司既要有體系、制度，又要克服官僚主義和公司政治，同時還要保留靈活性和感情。

創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。三年中，你應讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

創始人應在三年內完成組織矛盾的解決，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成公司由團夥向團隊或組織轉變的最關鍵時期，你在化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。所以，此時必須完成組織建設這一步。

能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

合夥人就是這樣在企業發展過程中，慢慢一兩年一兩個人地積累出來的。如果你能最終形成一個由8~10人組成的合夥人團隊，那你和你的公司就已經很牛逼、很了不起了。

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我學習價值投资十年之路

人工智能和機器學習值得關註的6個方向和代表公司 ​

IT桔子 2017-02-24 13:29

本文由IT桔子（微信 ID: itjuzi521）授權i黑馬發布。

人工智能在過去的10年當中取得了長足進步，無論是無人駕駛，還是語音識別、語音合成。在這樣的背景下，AI已經成為一個越來越熱門的話題，並且已經開始影響我們的日常生活。

以下是人工智能發展值得關註的六個領域，對電子產品和服務的未來將會產生巨大的影響。我將解釋它們是什麽、為什麽重要、如何被運用，以及列舉相關技術領域的公司。

01 強化學習Reinforcement Learning

強化學習是機器學習中的一個領域，強調如何基於環境而行動，以取得最大化的預期利益。其靈感來源於心理學中的行為主義理論，即有機體如何在環境給予的獎勵或懲罰的刺激下，逐步形成對刺激的預期，產生能獲得最大利益的習慣性行為。增強學習是機器學習中一個非常活躍且有趣的領域，相比其他學習方法，強化學習更接近生物學習的本質，因此有望獲得更高的智能，這一點在棋類遊戲中已經得到體現。

Google DeepMind 的AlphaGo就采用了強化學習，強化學習另一個典型的應用是幫助優化Google數據中心降溫系統的能源效率，強化學習系統可以將原來降溫的能耗降低40%。使用強化學習技術一個重要優勢是，訓練數據的積累的成本會很低。而監督深度學習技術往往需要非常昂貴的訓練數據，並且是很難從實際生活中獲取。

應用：多個智能體（agents）共享同一個模型，各自進行學習；或者與環境中其他智能體交互和學習；學習三維環境導航，比如迷宮、自動駕駛的城市道路；在學習了一系列目標任務後對已觀察過的行為進一步增強重述。（學習駕駛或者在電子遊戲中為NPC賦予類似人類玩家的行為）

公司： Google DeepMind, Prowler.io, Osaro, MicroPSI, Maluuba/Microsoft, NVIDIA, Mobileye

主要研究人員： Pieter Abbeel (OpenAI), David Silver, Nando de Freitas, Raia Hadsell (Google DeepMind), Carl Rasmussen (Cambridge), Rich Sutton (Alberta), John Shawe-Taylor (UCL) 等

02 生成模型Generative Models

判別模型（discriminative models）主要用於分類和回歸任務，生成模型主要用於在樣本訓練中學習概率分布。

應用：時序信息模擬；超分辨率圖像；2D圖像三維重建；基於小樣本的數據生成；單輸入多輸出系統；自然語言交互；半監督學習；藝術風格轉換；音樂和聲音合成；圖像修複

公司：Twitter Cortex, Adobe, Apple, Prisma, Jukedeck*, Creative.ai, Gluru, Mapillary, Unbabel

03 記憶網絡Networks with memory

為了能讓AI系統具有真實世界一樣的多樣性環境，AI必須持續學習新任務並在未來記住如何處理它們。傳統的神經網絡並不能記住這麽多任務，這個缺點被稱為災變性遺忘（Catastrophic Forgetting）。這是由於當神經網絡從解決A問題轉向解決B問題的過程中，神經網絡會隨之變化。也有很多種強大的網絡結構賦予了神經網路不同程度的記憶能力。包括長-短記憶網絡，能夠處理和預測時序；DeepMind的微分神經計算機結合了神經網絡和記憶系統的優點，以便從複雜的數據結構中學習；同時還有彈性權重聯合算法，根據先前問題的重要性來減慢某些權重。

應用：對新環境有舉一反三能力的學習性智能體(agent)；機械臂控制、自動駕駛、時序預測（金融、視頻、物聯網）；自然語言理解和預測

公司：Google DeepMind, NNaisense, SwiftKey/Microsoft Research

04 從更少的數據中學習、建造更小的模型

眾所周知，深度學習需要龐大的數據來進行訓練，比如ImageNet的視覺識別大賽，每支隊伍需要識別120萬張1000種類別的人工標註的圖像。如果沒有大規模的數據訓練，深度學習模型無法使用，也無法完成語音識別和機器翻譯這類的複雜任務。

在解決端到端的問題時，單一神經網絡訓練所需的數據量只會越來越多，例如從音頻錄音中識別語音文本。

和使用多個不同神經網絡處理不同人物的組合不同（音頻→發音→單詞→文本輸出）。

如果要讓AI解決一個數據有限、數據成本很高或者獲取十分耗時的任務時，能從小樣本中學習最優解決方法的模型十分重要。用小量數據進行訓練有很多挑戰，一個替代的方法把之前機器學習模型知識轉移到新的模型上，這叫做轉移學習（transfer learning）。

應用：訓練淺層網絡來模擬在大規模數據集上訓練好的神經網絡；與深度網絡模型表現相同、但參數更少的模型；機器翻譯。

公司：Geometric Intelligence/Uber, DeepScale.ai, Microsoft Research, Curious AI Company, Google, Bloomsbury AI

05 用於訓練和推理的硬件

AI發展的一個主要催化劑是將GPU用於訓練大規模神經網絡。訓練神經網絡需要大量的運算量，GPU用於訓練遠遠快於CPU。自從2012年首個使用GPU的深度神經網絡AlexNet出現後，GPU 成為了訓練神經網絡的首選。在2017年英偉達繼續領跑這一領域，而英特爾、高通、超微和谷歌緊隨其後。

GPU最初並不是為了機器學習而制作的，而是用於渲染電子遊戲畫面。GPU計算精度很高，並且不會經常遭遇內存帶寬的限制和數據溢出的問題。有一批專為深度學習定制芯片的創業公司，Google又開發了針對高維機器學習應用的芯片。新型的芯片內存寬帶更高、計算能力更強、能耗更低。提高AI系統運算能力為AI公司和用戶帶來的好處是：更快更高效的訓練模型→更好的用戶體驗→用戶更多使用產品→產生更多的數據→數據幫助優化模型。因此，誰能夠更快、更高效的訓練和部署AI模型，就能擁有巨大的優勢。

應用：快速訓練模型（尤其是圖片領域）、進行預測時的能源和數據效率、運行前沿AI系統（物聯網設備）、隨時可進行語音交互的物聯網設備、雲基礎設施服務、自動駕駛汽車、無人機、機器人。

公司：Graphcore, Cerebras, Isocline Engineering, Google (TPU), NVIDIA (DGX-1), Nervana Systems (Intel), Movidius (Intel), Scortex

06 模擬環境

如前文所述，為AI系統生成訓練數據通常是一個挑戰。而且如果要能在現實世界應用，AI需要概括各種情況。因此，開發模擬真實世界物理和行為模型的數字環境需要能夠衡量和訓練AI通用能力的試驗環境。在模擬環境中進行訓練有助於我們更好的理解AI如何學習、如何改善自身，同時為我們提供了潛在的可以轉換為真實應用的模型。

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學習王衛好榜樣

芙蓉王 2017-03-03 14:18

一

二月最後一天，劉強東牽著奶茶妹妹出現在了宿遷，甜蜜恩愛，再次榮歸故里的東哥，當眾宣布給老家捐贈1億人民幣。而因為兩人的牽線搭橋，奶茶妹妹的母校南京外國語學校也將落戶宿遷。

其實，劉強東已拉著奶茶妹妹強行上了好幾次娛樂兼科技版的頭條。以至於有人笑稱，劉強東與奶茶妹妹合體是京東公關的核武器，足以對阿里構成核威懾。

與劉強東的高調形成強烈反差的是，順豐的霸道總裁王衛卻因為過於低調，激發了寶寶們的好奇。幾乎在同一時間，所有媒體都在幫王衛計算他離中國首富還差幾個漲停板。

一周前，順豐借著鼎泰新材的殼，登陸A股後一路飆漲，王衛的財富一度超過馬雲，離內地首富的寶座一步之遙。

王衛有機會問鼎首富要感謝這個瘋狂的時代。無論是當年的全通教育，還是暴風科技，只要有點概念的公司上市，都會遭到了一番熱炒，市盈率暴漲。

股市還真是一個容易造首富的地方。往回看，端著鐵飯碗的丁磊從寧波電信局下海後，去深圳找了一趟網友馬化騰，當時兩人堅信互聯網有前途。2003年，三石哥靠著《大話西遊》帶來的股市利好登頂首富，然後就過上了養豬、打遊戲、開跑車的幸福生活。2004年8月，盛大網絡在納斯達克上市，股價一路攀升，成為納斯達克市值最高的中概股，31歲的陳天橋成為擁有90億人民幣的新任首富。往後，包括馬化騰、王健林、馬雲都是因為股價的起伏，在首富的位置上數次更替。

但相比於其他幾位，王衛的江湖傳說，稀缺又神秘。

二

敲鐘當天，王衛是穿著牛仔褲和休閑夾克出來的，活脫脫一個路人甲形象，要不是身邊工作人員簇擁著，不認識的人還真以為他走錯了場子。王衛如此隨性而為已非首次，根據江湖上流傳出來的僅有幾張照片，王衛大多是牛仔褲配運動鞋裝扮，即便對方是投資人，或者是省部級領導。

幾天前，網上曾瘋傳史玉柱的一張照片，在一群西裝革履的高管面前，營銷狂人史玉柱穿著紅衣白褲就出來了，看得人滿屏尷尬。這種感覺就像放著貝加爾湖的背景音樂，你非要來一段二人轉。馬雲也是操碎了心，沒少為這事吐槽這位好友。

但網友們的解讀才看到了精髓，這才是成功，不管在什麽場合，想怎麽穿就怎麽穿。看來以後成功的標準不能光是財務自由了，還得加上穿衣自由。

這是王衛第一次出現在公眾面前。這位創業18年只接受過一次媒體采訪的神秘人物，在感謝了各路人馬之後，第一句話居然是提醒自己要更加謹言慎行，“少說話多做事”。

聽到這句話的媒體人真的要一口老血噴了出來，原本以為可以趁著上市機會采訪王衛，現在看來要泡湯了。而營銷號也都在等著“王衛牌”的雞湯，顯然，光有“馬雲最尊敬的人”這一個點已經細節不夠用了。

在接觸公眾這一點上，南北方差異很大。北京企業，尤其是互聯網企業，愛往外說，錢未到賬，通稿先行。東拉西扯一大堆，最後發現還只是一個demo。想當年，某電商企業切個西紅柿都能搞出點緋聞，某支付企業說好了不收費轉身就翻臉，手機界更是動不動就跑分，吊打喬布斯。

廣東出富商，從清朝時的廣州十三行，到上世紀九十年代春天畫的一個圈，廣東經濟一直走在了先富的行列。如今，在商界排得上號的，順德有碧桂園楊國強、美的何享健，深圳有華為任正非、大疆汪韜，潮汕則出了李嘉誠和馬化騰等知名企業家。而這些人的共同特點都是悶聲發大財，不願在公眾場合拋頭露面。

“微信之父”張小龍自從跟了馬化騰之後，變成了見首不見尾的產品教父，除了每年微信公開課出來溜一圈，幾乎不接受媒體采訪。大疆無人機的汪韜也是同樣做派。

     三

王衛是媒體界最緊俏的采訪資源。當年，《創業家》專門派出記者，苦尋王衛，最終也沒有見到他的廬山真面目。

甚至有人專門通過郵政部門領導給王衛遞話，也無果。另外一位行業報主編則一直想邀請王衛“來編輯部坐坐，不是采訪，就是內部交流”，王衛最終沒有出現在這家報紙的編輯室里。知名媒體人秦朔約采訪也被婉拒，“總裁不接受采訪的初心不變，實在為難”。

王衛不出來或許是有道理的。當年好不容易出來接受了三家媒體采訪，本著有問必答的精神，結果新手上路，一不小心就翻了車，還被媒體揪著打臉。

當時王衛對媒體說，“上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業的神經，對企業管理層的管理是不利的。”這一點，與任正非選擇華為不上市的原因很像。

原本說的是順豐不上市，沒想到6年後順豐卻成了深市老大，這就尷尬了。王衛信佛，雖然不是出家弟子，但也不打誑語，本來就沒說幾句，沒想到還踩到了坑，以後幹脆還是偷偷樂吧。

其實，如果這種事情發生在互聯網圈，完全不必有心理負擔。太多企業上午還義正嚴辭地辟謠，嚷嚷著要發律師函，下午就能面帶微笑宣布傳聞成真；還有些女同誌，十億賭局轉身就成了玩笑話。顯然，王衛同誌還是不熟悉圈子的套路。

2011年4月，外界首次看到王衛與人民日報的記者談笑風生。王衛在采訪中表達得大氣得體，“中國民營快遞能走多快、走多遠，和政府的決心不無關系”，“我們並不是說非要政府給多少補貼，一些小問題企業自己會想辦法解決。關鍵是國家大的政策環境要支持民營快遞企業發展”。

但王衛接受采訪的一個重要背景是，新的《郵政法》剛剛實施，新法規承認了民營快遞公司的合法地位，但也明確規定，外商不得投資經營信件業務。順豐和王衛也是在這種背景下回來了。

王衛是香港籍，在相當長時間里，順豐都是一家港資獨資企業。2010年下半年，順豐將自己延續了17年的外資身份變更為內資，成為一家名副其實的民營公司。王衛也變成了深圳市民。

用王衛的話來說，中國民營快遞是先有了兒子才拿到準生證。順豐在2008年之前都還是沒有拿到準生證的“黑戶”，送個快遞還要偷偷摸摸。不知道剛剛拿到網約車牌照的程維同誌，是不是有接受黨報采訪的準備。

“我相信，只要國家大的政策環境不變，中國民營快遞企業五年之內一定會有一些亮點!”王衛話不多，但切中要害，這或許是王衛把媒體處女秀獻給人民日報的重要原因。

只是心疼那位敬業的香港記者，當年為了拍到王衛，硬是在順豐深圳總部蹲守數日，派收了300個包裹。

低調的另外一個原因，或許與人身安全有關。《創業家》在尋找王衛的文章中，有一段這樣的描述：2005年的時候，有一群新認識的朋友跟王衛一起吃飯。飯後，大家坐上了王衛的越野車，準備再去一個別的什麽地方玩會兒。王衛開車，沒多大一會兒，在拐了一個大彎之後，王衛打了個電話。他在電話里說：“沒事，你們走吧。”有人回頭，看見後面跟著有輛奔馳車，它一個急停，掉頭就消失在濱海大道的車流里。

人們總算有理由相信，香港槍戰片除了編劇腦洞大開，很多也是取材現實。人在江湖飄，真的是難免要挨刀。

順豐剛開始走的是加盟路子，那些店鋪掛著順豐的牌子，但都是獨立的王國，很難受控制。這種路子的優點是擴張快，但歷史的教訓是，諸侯林立往往意味著混亂。不久前，圓通還因為加盟商不配送，搞得這個幾十億的企業就這麽“被倒閉”了。

王衛從2002年開始就決定不帶加盟商玩了，加盟制轉為直營制。而已經加盟的商戶只剩下兩條路：要麽被收購，要麽滾蛋。利益的對抗必然劇烈。據說，因為這事，王衛身邊常年雇有4-6個保鏢。

今天，順豐的股票又綠了，漲停板沒有如期到來。但外界的騷動並沒有影響王衛的低調作風。往後，人們也很難看到，這位神秘的大佬會出來跟人打個嘴炮，或者跑到烏鎮組個飯局，當然，也不可能教大家定個多少億的小目標了。

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羅振宇：我們這一代人的學習

得到 2017-03-08 21:52

本文由得到（微信ID: dedao-getit）授權i黑馬發布，作者羅振宇。

從今天起，《羅輯思維》節目將迎來一次大的改版，從視頻改為音頻，從周播改為小日播，每天5-8分鐘，只在「得到」App 播出。 為什麽要做這次改版？羅胖的回答是四個字“終身學習”，這是一個我們每個人都需要用一生去踐行的話題。以下是最後一期的《羅輯思維》視頻節目摘錄。戳此查看完整視頻。

1

我想講一個我長久以來一直想講的一個話題

—— 這一代人的學習。 

先從一個詞說起，叫“學習焦慮”，每個人都有，但是我想提醒大家的是，它在不斷地加深，在飛速的進化。

我上中學那會兒也有學習焦慮，無非是怕這次考試沒考好，將來大學考不取，能夠找到一個什麽好工作。所以這個焦慮的本質是“謀生”，是很低級的焦慮。

但是社會發展到了今天，這個焦慮已經不是謀生的問題了，它是一個“求存”的問題。換句話說，如果你對社會環境的信息感知能力下降，你原來的生存方式是無法維持的。 

比如說，中國的很多老人，有錢，也有社會地位，有社會閱歷，為什麽老被騙子騙？因為新出現的那些技術、協作方式，他們不知道了嘛。

不出意外，我們這一代人活個100歲稀松平常。如果我們的身體健在，但是頭腦萎縮了，收集信息的能力下降，也許我們的老境是非常的淒慘，即使你年輕的時候積累了大量的財富，你沒有能力在極其複雜的環境當中保衛這筆財富。

知識現在越來越是一個具體的利益。過去流行一個詞叫“無用之學”，現在這個情況已經發生了大反轉。

舉個例子，同樣是旅行，有一個人知識比較好，看見美景會說：“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色。”那他在旅行當中獲得的價值就大。而另外一個人沒知識，只能說：“我靠，真好看。”那你這個票買的就不值嘛。

現在是一個體驗消費的時代，體驗是你去說服人、跟人協作的重要的工具，沒有知識你哪來什麽體驗，你所有的利益都將受到損害。

再換個角度看。

有人說，中國的社會階層在固化，貧家之子再難登入社會上層。

也有人反駁，說不對，什麽馬雲、馬化騰，他們原來不都是赤手空拳的人嘛，憑借自己的努力，完成了階層的穿越。

所以問題來了，中國現在到底階層固化沒固化？

答案非常簡單，固化了，也沒固化，關鍵的區別在哪？就是你有沒有知識，你是不是能夠完成認知升級。知識的爆發性價值有可能是改變你的一生的，最終幫助你完成階層穿越。所以，你說我們這代人的知識焦慮能不大嗎？

更何況現在知識爆炸。

這些年，一見到書店我的心情都很沮喪，那麽多書，那麽多知識，我就是窮其一生，每一天什麽事都不幹只看書也只能看到一個皮毛。所以你說能不絕望嗎？

這就是我們這一代人的知識焦慮。 

2

過去，你有知識焦慮很好辦，讀書看報加上學，只要勤於用功，肯於花錢，你的焦慮是能解決的。 

今天，這些解決方案本身就在出問題，為啥？因為社會的底層因素正在發生重大變動。

第一，人的時間在碎片化。

現在我們幹什麽動不動手欠，就要去摸下手機，刷個微信，刷個今日頭條什麽的。當然，這賴不著人家微信，這是我們社會協作關系極度複雜化的結果，我們有太多的事情要同步運行，分頭照料，所以拿不出整塊時間了。

可是讀書上學這種事是要花整塊時間的。一本書20萬字，怎麽也得搞個三四天吧；上個學幾年，最短的短訓班也得好幾天吧，你越來越花不起這個時間。 

第二，學習越來越是終身化的。

過去有個詞叫“學業有成”，大學畢業基本上算學業有成吧。但是今天有學成這件事情嗎？新的知識像海浪一般的湧來，你一輩子都要在里面奮力前行，永遠成不了。

20多歲你就大學畢業了，整個社會沒有為終身學習提供解決方案和服務，怎麽辦呢？

第三，學習越來越是跨界化的。

這是一個知識大融通的時代。

不信你看身邊的那些牛人，誰現在幹的活還是他大學本科的那個專業嘞，他都說不清自己現在是什麽專業，反正一肚子雜貨，對很多領域的知識都有強烈的興趣，這樣的人才叫牛人。

但是我們的社會可沒有為這樣的人準備好服務系統，因為我們的知識仍然是“分科治學”，在某個領域越專精的人往往越跟外行沒法對話。 

比如說，我能不能用業余時間把經濟學系統地學個大概？我不想幹經濟學，我就想了解一下。真就沒有相應的產品。 

所以我創業搞的「得到」App就想往這個方向努力，那麽多人需要，我能不能提供一個解決的工具。

在「得到」App上，我們從北京大學請來了薛兆豐教授，開了一門《薛兆豐的北大經濟學課》，每天只需要花10分鐘，一年你就把北京大學經濟學課給學了。

薛老師錄課的時候，對面坐了一個姑娘，我們公司派來的，這個姑娘第一份職業是導遊，就是在旅行車門口說“上車了上車了”那麽個姑娘，她在那聽課。一旦薛老師講得聽不懂，她就喊停。

這種產品就是為跨界學習準備的。

3

當然了，不管是我們的「得到」App還是市場上的很多工具，它就是個工具，解決不了你自己的學習問題，所以下面談今天我最重點想談的問題：

在這個碎片化、終身化、跨界化學習的時代，我們應該怎麽學習。 

我給大家五個建議，也就是五個關鍵詞。

第一個關鍵詞“人格”。

我們過去往往以為閱讀就約等於學習，其實不是。閱讀是跟書學，但是我的體會是跟人學效率更高。 

知識是啥？

知識是一個極其複雜的信息網絡，它真實的存在場景是牛人的大腦里面，翻江倒海不斷在叠代。牛人就是知識的載體，所以我們這代人學習首要的條件就是盡可能和牛人在一起。

我經常跟人講，如果你在的那個公司或者單位是一個下降趨勢的產業，千萬不能待，為什麽？它不是說發不出工資，而是那些牛人紛紛跑掉了，你身邊留下的人往往是沒什麽本事的人，你的學習環境被剝奪了。

第二個關鍵詞“概念”，即通過不斷地搜集新概念來高效的學習。 

李笑來老師講，上初中的時候他媽就告訴他，每個學期開始的時候，教科書發下來，先預習，掌握那些關鍵概念。然後到了課堂上聽課、做作業就輕松得一塌糊塗。

比如說《高中物理》第一冊，不就是那些概念嘛，什麽是力，什麽是運動，牛頓三大定律，什麽是做功，什麽是動能，就這些東西。然後綱舉目張，任何知識的碎片隨便抓進來都能夠安放到概念上。

我們人類是一個超級模式化的動物，世界本身非常複雜，它怎麽變成知識？就是沈澱為一個一個的概念。掌握知識本質上就是掌握概念。

第三個關鍵詞“縫合”。

知識是自己的事，是從內心向外界盛開的一朵花，外在的知識從你眼前飄過，你必須縫一針才是你的。

怎麽縫合？ 

很簡單，表達一次。 

很多人在網上看到一些文章，覺得特別好，收藏。這個收藏沒有用，過了幾天，你全忘了。這個時候應該幹什麽？寫一句話。就像我每天寫羅曰一樣，看完之後寫一句，這個知識我覺得哪兒有趣，這就叫縫合，這就叫讀書筆記，這就和你原來的知識體系長在一起了。

第四個關鍵詞“碎片”。

這個爭議就比較大了，很多人都反對，說學習就應該體系化、系統化的學，你碎片化學習，最後一地雞毛，什麽也學不著，也搭建不起巍峨的知識大廈。

我不是說系統化學習不好，而是它不現實。前面講到，我們每個人的時間都在被劇烈的碎片化，手里拿著一大堆碎片時間怎麽辦？不用於學習，難道用於打遊戲才對嗎？ 

碎片化時間是一個基本事實，我們這一代人必須要練成一個本事，就是利用碎片化時間拿到實實在在的知識。  

回到真實的學習場景來看，碎片化學習沒有那麽糟糕：

首先，知識的產生就是碎片化的。再聰明的大腦他一時一刻也只能產生一個念頭、一個假設、一個結論，然後可能當論文就發表出來了，這就是知識真實的產生場景。你看《論語》，就是孔子和他弟子之間一些碎片化的對答嘛。

還有一方面，站在學習者的角度來看，碎片化是一個最終的結果，它一直如此。

比如說你去讀一本書，學一個學期的課，最終留下來的是啥？不就是一些碎片化的印象嗎？幾個動人的場景，幾個金句，幾個精辟的結論，讀完一本書能夠留下這些東西已經是上上大吉了，你沒有白讀啊，上課也是一樣。

如果學習的結果就是碎片化，那碎片化學習有什麽問題？

第五個關鍵詞“目標”。

在「得到」App專欄《槽邊往事》里，和菜頭說了這麽一段話：

不計成本、成敗利鈍的追求知識，這是專業學者幹的事情。可是我們不是，我們是普通人，普通人是要面對一個一個的目標去行動的。行動一步獲得反饋，調整行動，繼續往前走，是我們每一個普通人的正常生活。

知識是什麽？

知識就是偶爾亮起來的一小片天空，這是我們要抓住的線索，然後據此行動。

和菜頭打了個比方，我們就像是一個戰士在海灘上伏擊正在要登陸的部隊，這個時候一顆照明彈上了天，這就是知識，片段，非常的短暫，抓住這個瞬間，咱們幹什麽？有槍開槍，沒槍有彈弓打一下子，彈弓都沒有，抓把沙子也撒過去了。

立定目標，然後隨時摳動扳機，這就是我們面對知識的態度。

4

《羅輯思維》的視頻節目這是最後一期，但是《羅輯思維》可沒有停，而是迎來了一次重大的改版。主要的改動是以下幾條：

第一，從周播節目變成一個小日播的節目，每周一到周五早上6:30更新，時長5到8分鐘左右。

第二，從視頻節目變成一個音頻節目。

第三，不再全平臺分發，只在「得到」App里播出。

我個人也將發生一個變化，從過去的一個追逐影響力的“網紅”，變成自家店鋪里的服務生和跑堂小二。

為誰服務呢？

為「得到」App里面的付費用戶服務。請註意，我們的節目仍然是免費的，但是它只對「得到」App的付費用戶免費，也就是說哪怕您為它只花過1分錢，您都是我們的坐上賓，可以免費聽以後的節目。這個邏輯有點像酒店，您是我們的住店客人，那好，我們有義務給您提供免費的自助早餐和遊泳池。

過去我們節目的slogan叫“有種有趣有料”，以後這句話就改了，叫“和你一起終身學習”。我和我的用戶是一樣的人，都是終身學習者，只不過我把每天的學習成果分享出來。

過去四年我們做了200多期節目，有10億多次的點擊和播放，有那麽多觀眾，那麽多平臺，優酷、YouTube、喜馬拉雅FM、企鵝FM、蜻蜓FM、荔枝FM，來支持我們，非常感謝！雖然這次我們暫時撤出，但以後肯定有的是合作的機會。

對這些平臺上一直支持我們的用戶，我也想說兩句—— 

我去探索一條新的路，那這條路是不是走得成，我也不知道。

如果你願意旁觀一個新物種的成長，甚至將來的死亡，它的一切成敗利鈍，歡迎來到「得到」App。 

如果你對我過去幾年的服務滿意，願意繼續享用我的服務，歡迎來到「得到」App。 

如果你只是純粹的喜歡和願意支持，也希望您來到「得到」App。

再見！

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