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在這個事情上，王石、董明珠都要向馬雲學習

張九陸 2017-01-23 09:47

本文系創業家（ID：chuangyejia），授權i黑馬發布，作者張九陸。

2016年，汽車之家改姓平安、萬科遭野蠻人敲門、格力換帥，核心問題都在於在合夥人制度上沒有早做布局。在這件事上，王石、董明珠栽了大跟頭，都需要向馬雲學習。

究竟如何早早設計公司的合夥人制度？阿里人力合夥人、執行董事、資源部副總裁鄧康明在本文給出了方法論。

鄧康明是國內人力資源領域偶像級人物，曾先後在微軟、甲骨文、達能以及強生公司下屬的楊森制藥等跨國企業任中國區人力資源總監。2004年，鄧跳槽到當時的一家小公司——阿里巴巴（下稱阿里），任人力資源部副總裁、首席人力官，後成為該公司執行董事、合夥人。

十年中，鄧康明看著這家公司從不足千人發展至數萬人，見證了後來引起廣泛關註的阿里合夥人制度形成的整個過程。

以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述：

1、合夥人概念變遷

每個人都是一本書，書中故事可能波瀾壯闊，也可能清澈如小溪，但這些都不重要，重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫。很多事情，出發決定了未來，成敗全在個人選擇，無須抱怨，也無需感慨。

當年離開微軟時，我說，今後服務對象不會再是跨國公司，而應轉向民營企業。所以，我在阿里做了近十年時間。

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里因所謂非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和最終應該實現的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有何經驗分享？這是我要跟大家探討的問題。

其實，合夥人並不新鮮。合夥本來就是人類協作方式之一，很多年前就有了，中間經歷過幾次演變。原初合夥人就是有錢的出錢，有力的出力。這是一個很重要的概念，第一是利益共同體，第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長 。創業者尋找合夥人，股權分配是比較關鍵的。在今天互聯網環境下，最重要的是那些出力的人，因為他有思想，能把產品做出來。另外，創始人夢想的種子會吸引一些誌同道合的人。需要什麽樣的人加入進來，此為核心問題。一定要資源互補或專長、能力互補，這樣的團隊設計，在創業早期就應考慮。

中國合夥人制度建設背景與國外不同：第一，中國缺乏訓練有素的產業大軍，很多企業沒有一個強烈的組織目標、好的訓練體系以及清晰的責權利制度。第二，由於工業化、市場化的不完善、不充分，中國還沒有形成成熟的職業經理人群體，今天很多所謂的職業經理人，既不“職業”，也不夠“經理”。整個社會缺乏建立良好合夥人制度的資源供給和制度基礎。不過，任何事情都有兩面性，這也許是我們縮短差距和創新的機遇。

如今，購買選擇權已轉移到消費者一方，用戶至上、屌絲翻身是一個必然和自然的過程。在互聯網等新技術的影響下，我買什麽、在哪兒買，均由我自己決定。消費者的翻身、中產階級的出現和成長，是社會文明進步的標誌。

不難發現，很多公司消亡的原因在於，他們認為自己能夠提供滿足消費者任何需求的產品，而未能努力了解消費者並和消費者互動。諾基亞有無數SKU，而蘋果只有一個，但市場最終選擇了一個而不是無數。

數百年來的工業化發展，都是資本主導的，出錢的人很重要，他們或者控股，或者是大股東，他們雇傭勞動力，而勞動力只能出賣勞動時間。但現在，出力的人越來越重要，他們懂得很多專業知識，了解客戶，知道怎樣滿足客戶需求，因此他們已成為整個生產環節的核心要素。當然，資本還是很重要，但作用已在下降。市場變化帶來的壓力作用於企業內部組織，這就構成了新合夥人制度誕生的社會基礎。

此外，所謂新合夥人或稱有組織合夥人的出現，是新技術和互聯網決定的：首先，我覺得，互聯網的本質是將資源無限化，人人可有。此前所謂牛人，是指擁有機器設備或土地，擁有自然資源，但經濟學告訴我們，資源是有限的，所以必須將資源效益最大化。今天有些不同，無論賺不賺錢，資本都會追著你，只要你有夢想、有團隊、有創意。遊戲規則已在改變。

2、阿里模式緣起

滴滴打車是阿里的一個區域經理做出來的，年僅三十出頭，但已身價數億。但他的公司賺不賺錢？還在虧損。所以互聯網時代，商業形式已發生根本改變，現在是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。互聯網讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”，創業者可據此生產、制造或提供服務。作為基礎資源，互聯網具備無限性、公平性和普遍性，這就打破了壟斷和權威。同時，信息獲取的即時性和對稱性也獲得了極大的改善。網絡是平的，只有節點，而節點是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

任何一個對用戶有所感知且略有一定社會責任感的人，都可在這一狀況下去搞點事情。有意義的夢想或發現在當下時代彌足珍貴。這是一個快速叠代的過程，團隊戰鬥力決定了公司未來。

資本和人本之間的關系已發生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變，但資本已在通過購買創業者的夢想和激情，以及創業團隊來實現這一目標。過去主要是投資傳統資源，現在則更多投在創業團隊上。如果創業者在互聯網形勢下融不到資，或許是因為，你的創業團隊還不夠厲害。

我們無須屈從於資本，因為互聯網資源無限，而生生不息的創業者與資本角力的過程已與工業化時代迥然不同。如果你有一個好的團隊，如果你真的有一點夢想，如果你有關於用戶、產品的好想法，那麽你與資本對抗的力量就會強大很多。面對資本，創業者不要低估自己。

初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，創始人和團隊核心成員可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人在左右企業和產品的發展，生產力的發展需要創業者的聲音越來越大，不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。而類似西方職業經理人的“代理人”制，在中國既無基礎，目前也無必要。但逐漸顯現的生產力和生產關系之間的矛盾，必然有人去解決。

阿里這幾年的探索，或對創業者有所啟發。阿里一方面在融資稀釋股權，另一方面將企業管控權緊抓不放。管控權不是單一的控制，而是沒有人比管理團隊更了解當下市場和用戶，以及該組織的夢想、文化和靈魂。在此過程中，阿里試圖用一個新的合夥人制度解決融資後的管控、團隊保留以及文化傳承等問題。此為阿里合夥人制度的誕生背景。

就同一問題，華為走的則是另一條路，即虛擬股權制度。華為模式同樣可為創業者們帶來啟發。創業成果需要分享，因為分享可吸引優秀員工和優秀投資者進來。在同股同權原則下，這意味著控制權的削弱甚至喪失，而一旦失去控制權，創業者將不得不向資本屈服，行為會變得短期、變形。

當然，創業者也可始終讓自己和團隊作為大股東，但那可能會犧牲發展速度，在今天快魚吃慢魚、贏者通吃的市場環境下，這極有可能導致企業的夭折。所以，任何一個有夢想有雄心的創業家、企業家，在這一過程中都不得不面對這樣一個兩難狀況，不得不思考通過創設新機制來解決這一矛盾。人本和資本角力大戲就此上演。

3、應以初心為紐帶

談及阿里合夥人制度，為了避免與原始或原初合夥人混淆，我將其稱為新合夥人制度或有組織合夥人制度。這個制度是在生產力和生產關系的矛盾中誕生的，其核心目的是解決發展、管控與傳承問題。雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人組織擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

在當今互聯網形勢下，創業者大多堅信他的公司和他們的團隊最了解消費者，能夠帶來消費者真正需要的產品甚至能夠改變後者的生活。蘋果、谷歌、阿里、華為，莫不如此。

阿里合夥人制度是典型的東方人的解決方案。與谷歌的算術思路不同，這是一項制度探索。當然，與所有新生事物一樣，它存在很多問題，並不完善。但至少它做出了對於新的生產關系的探索，為在新的生產力下的公司治理，找出

了一個新的思路和模式。你也可以在原有體系中玩，但那樣你或將被原有框架左右。

能夠賣個好價錢的公司或上市後能夠持久健康發展的公司，基本都有一個宏大的初心。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”，福特的初心是“讓所有人買得起汽車”，強生的初心是“解除人類的病痛”，而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”。

創始人的初心以及由此形成的價值觀，對企業發展有很大影響，包括融資、尋找合作夥伴等。不要以為這些東西是形而上的說教，它其實基本決定了你能吸引什麽樣的人和資本，以及你能走多遠。

合夥人制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在組織成長中不斷完善形成的，需要數年甚至更長的時間。阿里合夥人制度是在原初的“十八羅漢”基礎上發展起來的，經過了培養子弟兵、招募空降兵、淡化創始人、內化職業經理人等重要組織建設階段，正式建立是在2010年。其實，在2007年B2B公司上市時，阿里已有此構想，到2009年已可見雛形。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的“十八羅漢”，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的，近10人。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

4、阿里空降兵戰術

馬雲和“十八羅漢”的故事大家都聽過了，這里講講組織建設和空降兵。

自2004年，阿里開始引進空降兵。在這一階段，阿里的產品和服務在不停地多元化，B2B、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里雲等；人數在不斷增加，每年新進員工2000~3000名，其中新幹部200多名；區域也在不斷擴張，從國內60多個城市已發展到了日本、印度、美國、英國等。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造，協作溝通機制如何確立，決策權和利益如何分配，新老員工如何融合，用什麽人，不用什麽人，怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等，建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化、流程化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程，而這一過程，是今天有組織合夥人制度形成的基礎。

戰略、運營、文化是阿里取勝的重要因素。空降兵里比較容易活下來的是專業人員，因為專業的人不會被說三道四，技術就是技術，會計就是會計，懂就是懂，不懂就是不懂。而做業務的人，通常比較頭大，因為仁者見仁、智者見智。所以，阿里合夥人外來的一票，大部分是技術、財務、法務這些所謂專業人士。

在組織建設和梯隊建設過程中，創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同。騰訊、百度很早就形成了“空降職業經理人+創始人”這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當一段時間的。一般說來，初創團隊，包括引進的一些專業人才，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3~5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，該機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里合夥人的沈澱標準很簡單，共三個：第一是組織性，第二是事務性，第三是人性。組織性是什麽？你要相信並實踐這個組織的使命、願景、價值觀，服從組織需要。你能力強，但你不相信，也可以，只是別進我這個圈。事務性即對組織戰略的理解，以及把戰略能夠落地並拿到結果的能力。人性指的是能夠帶好隊伍，並能設計機制，以限制人性弱點、避免公司政治。

阿里合夥人每年都有進出。新人進來前，三十個現任合夥人中間必須有人提名，然後必須取得三十個人中的大多數同意。

合夥人不是一個獨立於組織機制運作之外的特權階層。比如，你是合夥人，同時你更是淘寶的運營總監，或者聚劃算的總裁，或者阿里雲的CTO，每年下來，你的業務做得好不好，不會因為你是合夥人而影響到大家對你業務的評價，你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著，你不能完成本職工作，這時如有合夥人提議，而且多數同意，你就得退出。如果犯了錯誤，最大的錯誤就是跟願景、使命、價值觀相關的東西，那你就更得出局。

5、前三年最關鍵

在互聯網時代，創業者與合夥人應目標一致、利益捆綁，以客戶和價值為依據，求大同存小異。所謂大同，指的是對事業使命和價值觀的認同，而不只是對某個人的認同。不要苛求合夥人都跟自己一樣，性格、習慣、方法不同未必是壞事。但合夥人之間必須有一個機制，在這一機制下，大家可以爭吵，但爭吵完了以後，哪怕你的意見被否決了，你也得像執行你自己的主意一樣忠誠於最終決定。

更重要的是，早期創業團隊必須集權，過多討論、爭論是有害的，必須有人拍板。因為在這一刻，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

當公司發展至9~18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，決策、協作、溝通、信任、評價、分配等工作開始變得複雜起來，難以處理。這是組織建設的開始，要把利益分配和權利分配這兩個機制建好。

在利益分配機制中，最重要的是股權分配。對此，創始人應該想清楚，或者找專業人士幫你想清楚、設計好。另外，這時應開始引進更專業、更有能力、更有資源的人。

組織建設過程非常糾結，屬於做了痛苦、不做更痛苦那種。公司既要有體系、制度，又要克服官僚主義和公司政治，同時還要保留靈活性和感情。

創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。三年中，你應讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

創始人應在三年內完成組織矛盾的解決，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成公司由團夥向團隊或組織轉變的最關鍵時期，你在化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。所以，此時必須完成組織建設這一步。

能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

合夥人就是這樣在企業發展過程中，慢慢一兩年一兩個人地積累出來的。如果你能最終形成一個由8~10人組成的合夥人團隊，那你和你的公司就已經很牛逼、很了不起了。

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