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百度外賣兜售 中國互聯網業走出混沌與迷茫？

誇克點評 2017-08-22 10:44

來源 | 誇克點評（ID:Quark_media）

文 | 王如晨

很多人揶揄百度外賣自插稻草，然後結合李彥宏當初不差錢的表達，再度讓它變成一個笑話。

但我覺得，這反而是中國互聯網業走出一段較長迷茫期的征兆。

所謂迷茫期，就是一段O2O征程。O2O這個概念在中國興起已經8年。當初主要是指從線上到線下。它更多源於中國信息化進程的深入，尤其是中國服務業的大規模信息化。

這個領域的信息化，我記得2014年跟幾個朋友拜訪58同城創始人姚勁波的時候，他說過一句比較深刻的話：這是整個社會信息化最頑固的一部分，也是數字鴻溝最深的部分。

我個人認為，這里面主要有兩重深深的壁壘，導致8年來，中國O2O發展不力：

一、服務業既高度碎片化，又具有一種類似制造產業的群聚效應。

每個細分領域，看上去獨立存在，但它們卻無法脫離商圈、社區、城市綜合體乃至一個區域經濟結構的約束。

比如說，吃喝玩樂、所有到店服務，諸多毛細血管一樣的細部，它們之間是一個有機的形態。線下店主開店，都會考量交通、地理、人流、消費力以及與其他細分服務的匹配。許多街道、商圈、生活廣場、城市綜合體、甚至一個區的經濟結構，從一開始就帶有發展的自覺。

現實中的O2O崛起進程，往往是單一領域的突破。它們一度非常活躍，但到了一個規模化門檻，就會發現，它們無法越過生態的現實，獨立的形態有它的邊界。

我想說的是，外賣這種形態，獨立的模式與價值已經大幅弱化，它必須與更大的生態體系融為一體。舉例來說，單單一個物流配送體系，如果只是服務於外賣，而無法獲得更大的生態之城，比如數據、雲計算、LBS等各種要素的支撐，就算你的日單再多，都無法真正攤薄它的總成本。

二、除了線下有機的生態本身，背後還有一種決定性力量，那就是中國基礎設施之間，缺乏聯通、協同、效能。

服務業是一種高度碎片化的世界，它對基礎設施的升級，尤其是聯通、協同、高效的運轉，渴求極甚。

線上平臺雖然有諸多整合的因素，技術確實具有強大的穿透力，但基礎設施在一個區域、國家，大都帶有壟斷特征，屬於改革的深水區，互聯網平臺再強，某個細分領域再兇悍，都無法真正越過整體的壁壘。

所以，過去8年，線上、線下生態、基礎設施之間，一直呈現為複雜的博弈。諸多死去的案例，就與上述兩大原因有關。很多人只是歸罪互聯網創業者，看不到幕後的制約力量。

當然，你會說，既然如此，那不是說明創業者無知嗎？我要說，許多探索都帶有一絲悲劇意味。當初O2O一哄而起，反映的是中國互聯網與實體大規模融合前的過渡形態。雖然發展過程有許多誤區，但它反映出，中國互聯網人、創業者的一種自覺，真正偉大的創新就在於這種挑戰的過程。

如果一開始都意識到基礎設施、生態面的約束，還會有互聯網的誕生麽？這確實是一個嚴肅的話題。純粹談理性是很搞笑的事情。

百度當初的波折同樣也是如此。2010年概念誕生時，中國移動互聯網處於爆發前夜，那時外部概念多多，而百度正緊迫地處於從PC向移動遷移的初期。它的流量經濟經歷了一段瘋狂變現。這無可厚非，但諸多針對分發力、流量變現的收購案，確實給它帶來諸多被動。那段，它可是投了不少O2O項目。之後，李彥宏德言論確實也顯示出太多感性。

百度經歷的一年多的被動、公關危機，本質上就是轉型期的不利。現在看，當然是百度真正確立AI願景前的一段迷茫。

嘲笑百度、李彥宏不犯法，但是，誰又能完全超越一個經濟周期、一個行業周期或者趨勢的宿命呢？誰又能完全跳出大的氛圍？

其實，百度經歷過，阿里、騰訊同樣都經歷過，只是被動程度有所差異而已。百度跟它們相比，百度技術氣質更濃，鏈接人與信息出色，但在直接鏈接人與服務上，有些不利處，它缺乏一些場景支撐。而阿里根本不愁場景，騰訊根本不愁服務的觸達。

有人說這背後是支付的角逐。百度被甩開了。這歸約有些誇張。它們仍還是起步時決定的生態差異。畢竟支付也是後來誕生的。

但是，百度涉足外賣與諸多O2O，試錯也不是沒有價值。這個過程，它沈澱了技術與數據。說到數據，百度的數據過去主要是非結構化的部分，總量絕不會比阿里、騰訊少，甚至遠遠超過它們。但體現在用戶畫像上，就不如直接奔著交易的阿里用戶、商戶，以及騰訊的用戶維度更多。百度過去幾年的探索，獲得了數據的支撐，這為它走出迷茫，確立AI願景奠定了基礎。

除了技術技術本身，數據確實也是AI的核心支撐。馬雲在兩次AI會議上揶揄李彥宏，顯示了阿里數據的價值，但百度不是真正缺乏數據，而是平臺類型不同。數據發揮的作用會有差異。

為什麽，我說，這一時刻，中國互聯網業開始走出這段迷茫？

那是因為，經過8年折騰，許多項目生生死死之後，行業整體上已經意識到上述兩大壁壘的存在，並各自從自身基礎出發，開始打造更加複雜、多樣性的生態，構建全新的基礎設施力量。

華為說新型ICT，阿里說“五新”，其實都是不同基礎設施的表達。百度、騰訊、京東、美團點評都有自己變通的說法。

必須得說，形態上，雖然騰訊系更廣大，但是阿里的生態演進最典型。前不久，馬雲在2017網商大會上說，沒有幾個人能夠將基礎設施與供應側改革講清楚。我曾大言不慚地給出一個回答，基本邏輯就是上面提到的，核心就是基礎設施互聯互通。過去，傳統的基礎設施，比如大交通、水電煤、金融等等，當然也包括技術的因素，它們之間缺乏更多聯通，許多就是割裂的。這導致整個社會的運行非常缺乏效率。供應側改革不是什麽B端升級，提供符合中產消費的優質產品，而是基礎設施的升級。

百度也看到了這一點。AI願景本身同樣也是立足技術，落地實施的基礎設施的升級。過去一段，阿里、騰訊、百度、華為們角逐雲計算市場，其實都帶有自喻的用心。

百度外賣出售，既是百度自身走出迷茫、重新聚焦的動向，也是中國互聯網業走出迷茫，開始形成新的生態、基礎設施層面開始大規模整合、走向互聯互通的信號。

我甚至認為，最近一段，中國互聯網企業股價大幅飆升，市值高企，雖有大勢烘托，但同樣也有它們創新力的提升。走出O2O迷茫期的中國互聯網，會擁有真正依托本地發展的力量。它會有無窮的力量。

當然，我說是信號，是想表明面前還有諸多阻力。這種整合與競爭，短期確實會渲染出大規模開放，但不要太樂觀。

不要說交通，金融，水電煤，就連變革多次、演進頗為壯觀的電信領域，至今也只是形式上的開放。最近聯通混改案例，新的參與者進來，若落在實際業務上，短期也只能發揮一種財務投資的價值：一是因為改革阻力依然很大，二是參與者之間存在許多競爭，如果沒有強力的意誌，或者更高願景來驅動，它們之間在基礎設施上不太可能發生融合。

我們之所以能更多感受到 BAT們的基礎設施的力量，正是因為中國更多基礎設施還沒有落實大規模開放。它的信號之一，除了政策，其實就主要體現在數據開放的維度上。你能從BAT過去一年的呼籲里，體會到一種難處。

獨立的形態在中國市場，雖然都會繼續存在，但獨立的競爭將很難存在。它越來越呈現為整個生態的競爭。有人說，未來都會是阿里跟騰訊的生態天下，我要說，這只是互聯網演進初期的判斷。因為，未來，本質上，生態體系的競爭，一定會受制於幕後基礎設施的競爭。沒有整個國家基礎設施大規模開放，阿里、騰訊都不會有什麽光明的未來。

當然，我仍充滿信心。這個領域，如果當局不對更加市場化的力量開放，或者融入市場化的力量來發展，偌大國家是不可能真正實現所謂供應側改革，也絕不可能實現結構優化與產業升級，諸多重大的國策也會遭遇發展的阻力。這是中國開放進程的一部分。

這個話題，有人更喜歡看微觀。有人說，餓了麽收購百度外賣是為了拖住美團。這種庸俗的博弈論很好笑。它看不到餓了麽本身的蹩腳，比如規模與覆蓋有限，數量一般，缺乏更多體系化支撐，無法攤薄成本，它更看不到阿里急須補充這一生態迎合碎片化需求，但仍還覺得，有一些博弈的插曲，世界也挺好。

畢竟，過去8年，媒體人對於O2O的報道里，充滿遠比企業更加光怪陸離的判斷。陰謀論、庸俗博弈論成為媒體人思維定勢，除了反映行業創新力之外，也能看到我們自身視野的局促與逼仄。產業發展波折多，媒體也會如此。

我個人判斷，當O2O概念進一步祛魅之後，一波打著教育市場的媒體機構，尤其是自媒體世界會迎來一波調整。

最後總結兩句：百度外賣出售，是中國互聯網業一個理性周期的開始。它能讓整個行業的資源匹配更合理，更集約，更能驅動幕後基礎設施走向融合與整合，互聯互通的世界更為遼闊。

當然，競爭永遠不可能消除，今日的動作，會引發市場格局的一絲變動，刺激競對快速生成新的生態體系，從而生成更複雜、規模更大的生態博弈。未來，這種博弈可能會形成新的裹挾力，將當局管控較多的領域納入其中，驅動更深層次的社會變革。從這點上來說，我覺得，過去8年的迷茫周期，生生死死之中，蘊含著中國互聯網走向更大勃興，中國互聯網企業走向偉大與卓越的動力，只是也得承認，這種迂回演進的代價，確實也夠他媽大的。

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華為的秋天：18萬員工的公司如何走出增長瓶頸？

騰訊科技 2017-08-30 11:56

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文 |  郭曉峰 

劃重點

❶ 上半年營收2831億元，華為交出了一份漂亮的成績單。但華為人此刻更多的是對來自沈澱已久的增長壓力和發展瓶頸的焦慮。

❷ 4G網絡趨於成熟，但華為運營商相關投入開始放緩，對於華為而言，運營商業務進入瓶頸期。

❸ 任正非強調終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。此前，余承東也表示在2017年華為將會削減渠道、零售和營銷成本，保證華為手機銷量與利潤同增。

❹ 華為在面臨競爭和利潤的外部困擾之外，來自內部的掣肘也日趨嚴重，內部權益的博弈愈發明顯。

❺ 華為多位內部人士稱，換屆一事確實存在，但沒有具體時間表。

❻ 華為制定全聯接戰略，其互聯網生態也正在形成。

“怎麽辦？想要留下來就得離開老婆孩子。”近來一段時間，在華為工作近10年的張強遇到了一個棘手的問題，他“不幸”上了部門外派的名單。

在華為，無論是誰，工作一定時間都要被外派海外市場。外派有兩種方式：一是自願，二是工作需要，張強屬於後者。通常，被外派的員工，三年績效如果達標可以選擇繼續留在當地或者回國，而無論在哪里職級和待遇均會提升。所以，在華為內部，提起外派便知此人要升職了。

但張強並不開心，他說：“第一次外派通常會被分配至一些艱苦的國家，或者是華為急需要開辟的市場。倒不是怕吃苦，而是多年的國內工作已適應，有了家庭和子女，一切都很穩定，所以並不想去海外。”

像張強這種在華為打拼十多年有家有孩子的並非少數，如果拒絕外派，要麽內部申請調崗（可暫時避開），要麽選擇離開。

今年2月，華為清退34歲以上員工的傳聞在網上流傳，盡管官方給予否認，但在內部大家心知肚明，這是用外派的方式“變相裁員”。

在2017年的新年賀詞上，華為輪值CEO徐直軍強調，今年在人力資源政策上要導向熵減，激活組織，煥發活力，防止技能老化和隊伍板結。

表面上來看，華為意在通過“活力曲線”管理員工，作為一家技術型公司，保持鮮活的生產力才能提升研發效率和質量；但另一層隱蔽的含義是，過去持續多年高增長的華為，隨著主營業務的收入增長放緩，所遇到的發展瓶頸已無法避免。而采取精簡人員，降低成本來緩解發展之困，也是行業慣用良方。

上半年營收2831億元，華為交出了一份漂亮的成績單。粗略計算，這分別相當於一個中國聯通(微博)、兩個阿里巴巴、四個百度在去年一年的收入。

然而，此刻的華為人卻沒有喜悅，更多的是焦慮，這個焦慮除了要面對被“精簡”的尷尬選擇，更是來自沈澱已久的增長壓力和發展瓶頸。

過去，華為也曾面臨瓶頸，但這一次已觸及頂點。在華為近五年的業績報告

中，騰訊科技發現其營收雖然一路高歌，但利潤卻呈現下滑趨勢。2016年，華為凈利潤增長不到1%僅為0.4%，利潤率處於5年來最低水平。

更為嚴峻的是，下滑之勢延續至今。據華為最新的2017年上半年業績顯示，其銷售收入同比增長15%。雖然保持了一貫的增長，但相比去年40%的增幅已是相差甚遠。

騰訊科技從多位華為內部人士了解到，面對外部飽和的市場和上升的競爭壓力，華為今年全年的業績並不樂觀，利潤增長將會延續去年的低迷，甚至有可能出現罕見的倒退。

在華為創始人任正非眼中，這似乎並不奇怪。因為在多年前，他就告誡華為人：失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

當然，說失敗對眼下的華為而言還為時過早。今年，是華為成立30周年，都說三十而立，對於一家企業而言，華為“立”的是什麽？它用30年專註通信領域，進入全球500強前100名，成為家喻戶曉的國際巨頭。

面對未來，華為最大的阻力已暴露無遺。擁有18萬員工的華為，幾乎在全球任何一個角落都能看到它的身影。不難想象，如此龐大的身體讓步入中年的華為變得步態蹣跚。

與此同時，一場影響華為未來命運的高層調整正在秘密醞釀之中。

騰訊科技從可靠渠道獲悉，時隔六年之後，華為將很有可能在今年下半年啟動新一屆的董事會選舉。屆時、現任董事長孫亞芳、任正非在內的四位副董事長及其他董事都在調整之列。不過，對此，華為官方對騰訊科技稱未收到相關通知。

不出意外，這將是華為史上至關重要的一次管理層調整。因為他將決定華為如何沖破瓶頸、以及這艘18萬人的巨輪未來該駛向何方？

瓶頸：主力業務觸及頂點

對於上半年的業績表現，身處運營商業務銷售一線的肖軍心情有些忐忑。在他看來，更壞的情況還在後面。

“每年都會擔心業績有沒有增長或下滑，結果最後還是完成了任務。但從上半年的情形來看，今年有點兒懸。”肖軍對騰訊科技表示。

華為有三大業務，分別是運營商業務、消費者業務以及企業業務。其中，運營商業務的收入一直占據大頭。據華為去年的業績顯示，2016年，華為運營商業務實現銷售收入2906億元，同比增長24%，占華為總收入的55.7%。更早一些時候，這個比列更高。

除了消費者業務之外，華為在半年業績中向來不公布另兩個業務的收入情況。華為在此次半年報中稱，2017年上半年在三大業務領域均獲得穩健增長。其中，運營商業務協助全球運營商持續推進全行業的數字化轉型。

不過，騰訊科技從華為內部了解到，上半年運營商業務只是微漲，與去年基本持平。

“沒有出現大幅增長的主要原因是，海外很多國家經濟不好，運營商投資乏力。而國內市場還算穩定，但整體不如往年。”肖軍說。

行業深知，運營商業務是華為的傳統業務。過去，華為依靠成本優勢和不斷加大研發投入，搶奪了眾多訂單從而排擠出了對手。2014年，華為首次在營收規模上超過愛立信，一舉成為全球第一大電信設備商。

在這個過程中，華為抓住了運營商由2G話音時代向3G\4G流量經營的轉型而大獲成功。據相關機構統計，在過去三年中，全球運營商在3G/4G網絡部署上累計投入超過萬億元，中國的三大運營商更是投入不菲。

受益於運營商3G/4G網絡部署的熱潮，華為的運營商業務水漲船高。

據了解，在2014年至2016年期間，運營商網絡投入最瘋狂的時候，華為的運營商業務收入分別達到1665億元、1921億元、2323億元，連續三年增幅實現雙位數。

“2013年，全球開始大規模投資4G網絡建設，還有不斷升級的固網業務，華為抓住了這個機會所以增長很快。不過，隨著後來4G網絡趨於成熟，運營商相關投入也開始放緩，對於華為而言，運營商業務進入瓶頸期。”來自某運營商網絡部的楚建軍對騰訊科技說。

這一點從華為的業績上也可窺見一斑。自2013年開始，華為運營商業務雖然收入在增長，但增幅卻明顯放緩。數據顯示，2013年至2016年該業務增幅比例分別是：4%、16.4%、21%、24%。

華為的收入一直是曲線式上揚，沒有大起大落。但可以看到，在規模建網的前兩年，運營商業務增長迅猛，此後便一直縮減，去年增幅僅漲了三個百分點。

對於收入貢獻最大的運營商業務，一旦增長出現停滯或者下滑，對華為的影響打擊可想而知。

業內分析人士指出，電信設備商本身是一個成熟的市場，參與的競爭者也相對固定。5G尚未規模商用之前，通信業將處於一個巨大的空窗期。在此情形下，華為可挖掘的空間所剩無幾，更別說增長。

目前，電信設備商主要是華為、愛立信、新諾基亞以及中興。去年的數據顯示，華為以35%的收入份額獨占鰲頭，愛立信和新諾基亞以30%左右相近份額緊隨其後，之後是中興。

曾幾何時，愛立信連續多年增長停滯，最終喪失了“第一電信設備商”的寶座。今天，華為面對的依然是一道難解的題目。

擔憂：內外交困的終端

“利潤”是過去半年華為消費者業務提及最多的詞語，也是目前操盤者余承東肩上最大的壓力。

消費者業務是目前華為整體收入中增長最快的業務。華為去年的年報顯示，消費者業務實現收入1798億元，增幅位列三大業務之首，同比增長43.6%。前年，這個數值是73%，比另兩大業務增幅之和還要多。

在今年上半年業績中，消費者業務表現依舊不俗。智能手機出貨量高達7301萬臺，同比增長20.6%。銷售收入超過了1054億元，同比增長36.2%，市場份額位居國內第一。但相比去年，無論是發貨量還是收入增幅均有所下滑。

據接近消費者業務高層的知情人士向騰訊科技透露，華為手機上半年的利潤整體控制還算可以，但距離預期仍有差距。

增長最快的業務開始放緩，其背後原因一方面來自全球智能手機市場趨於飽和，競爭比以往更激烈；另一方面則是任正非要求終端控制規模，提高利潤。

眾所周知，雖然國產手機這幾年的規模在不斷擴大，像華為這樣的體量超過蘋果、三星只是時間問題，但與市場份額形成鮮明對比的是，國產手機的利潤始終微薄。

市場研究公司Strategy Analytics不久前發布的報告顯示，全球智能手機市場今年第一季度的營業利潤總額為121.1億美元。其中僅蘋果就占83.4%，而中國手機品牌的利潤占比都比較低。

在規模趨於穩健之下，華為終端自然對利潤的渴望開始強烈。

公開數據顯示，2016年華為消費者業務部門的營業額達到了260億美元，與2015年的190億美元相比增長42%，但是營業利潤僅為20億美元，不但沒有達到25億美元的預期目標，甚至低於2015年的22億美元。

對此，任正非常不滿。在今年年初消費者業務大會上，他強調終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。

為何利潤不達標？除了硬件所需的元器件成本逐年增加之外，按照余承東的說法，華為手機盈利能力主要受制於零售、渠道和營銷方面的成本過高。

可以說，手機行業的競爭程度以及持續時間超過任何一個行業。今天，華為是國產手機第一，但不代表可以永遠第一。

自2015年以來，OPPO和vivo憑借線下渠道和廣告營銷優勢迅速崛起，到2016年三季度OPPO和vivo超過華為奪得國內智能手機市場份額第一、第二的位置，同年四季度華為扳回一局回升至國內市場份額第二，但是全年依然未能奪得國內市場份額第一的位置。

迫於競爭壓力，華為去年大力加碼公開渠道建設。2016年全球公開渠道收入占比提升至71%，較2015年提升13%，全球零售陣地總量提升至7萬多家。

余承東曾對騰訊科技說：“正常手機的渠道商拿點是4-6％，最多8％，但華為要高出10％多”。

除此之外，營銷也是華為在去年的重大投入之一。2016年，華為開始嘗試眾多全球營銷，涉足設計、時尚、娛樂和體育等領域。相繼邀請足球運動員梅西擔任華為形象代言人，好萊塢娛樂明星亨利和斯嘉麗作為P9代言人，並持續與全球知名品牌徠卡、保時捷以及高端時尚平臺VOGUE及各大時裝周展開合作。在《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》中華為的排名上升至50。

規模和品牌的迅速提升，背後自然離不開高額的投入。從華為的體量以及頻繁的動作來看，一年數十億元不在話下。

在半年業績的溝通會上，余承東沒有公布利潤數據。騰訊科技從多個渠道詢問得知，華為終端今年的目標盈利為40億美元，是去年的兩倍。

余承東此前接受騰訊科技采訪表示，未來研發方面華為會繼續加強，在2017年將會削減渠道、零售和營銷成本，保證華為手機在銷量增長的同時利潤也獲得相應的增加。

還不僅僅是利潤目標。去年年初，華為任正非在市場工作大會上講話指出，華為終端要敢於在5年內超越1000億美元收入。

無論是規模還是利潤，對華為、對余承東而言，這絕對不是一副輕松的擔子。

“前幾年的壓力很大，這幾年已經在減少。2016年、2017年這兩年華為會繼續打基礎，2018年以後，我想我可能會輕松些。”對於未來，余承東不敢輕言放松。

博弈與獨立

如果說競爭和利潤是華為所面臨的外部困擾，那麽來自內部的掣肘則日趨嚴重。

華為是一個擁有18萬員工的巨型公司。其中，消費者業務的人數約1.8萬人，幾乎是小米、OPPO、vivo（不算工廠人數）三家人數之和。

或許很多人不知道，華為其實入局手機市場年頭已久。早在2003年的時候，為了配合運營商業務，華為生產過沒有技術含量的定制機。當時，華為還一度考慮是否要出售手機業務。直到2011年在三亞的那場務虛會，華為下定決心重做手機。

當時，任正非把在歐洲無線業務的功臣余承東調過來主管手機。對於以2B業務成名的華為而言，這是一次史無前例的重大戰略調整。也是從那一年起，華為不再是外界眼中低調的華為。

雖然手機也是通信的一部分，但對常年面對通信設備2B的華為而言，在兼顧2B之下還要面向2C的消費者，這不僅僅在業務上是一個挑戰，更是一次內部文化的碰撞與洗禮。

在華為消費者業務工作五年的邱明回憶到：“當時，華為第一次做公開市場的手機，又是自主品牌，所以並不了解玩兒法。對外取經的同時，還要顧及內內部管理文化的約束。”

初期的華為手機確實交了不少“學費”。P1、P2讓華為明白了供應鏈、渠道管控的重要性，與互聯網企業合作（360特供機）讓華為意識到融入2C市場並沒有捷徑，P6之後的一路成功，讓華為學會了長時間聚光燈下從容面對內外部的挑剔。

直到今天，華為內部一些人仍在不斷抱怨。在他們看來，手機是一個沒有技術含量的業務，但卻每年花掉大量資金，收益也不成正比。

余承東曾這樣描述自己的心情：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪音，壓力非常大。”

從2010年到2016年，華為手機的出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部。六年間，華為終端成為能夠真正對抗洋品牌的國產品牌之一。

事實上，伴隨著規模和品牌影響力的擴大，內部權益的博弈也愈發明顯。

2016年底，華為旗下手機品牌榮耀發布了極具未來感的Magic手機，它與現有華為終端的產品不同，其首次在產品中植入了智慧感知的概念。如此重要的產品，卻並不在華為消費者業務全年的產品規劃之內。

據了解Magic手機的華為終端內部人士透露，Magic手機是華為輪值CEO徐值軍帶領華為2012實驗室主導的產品，主要展示華為對未來智慧手機形態的探索。

“但實際上Magic主要是對標小米的MIX。起初徐直軍希望母品牌來做，但老余（余承東）沒有同意，原因是怕打亂產品節奏，無奈之下交給了榮耀來做。”該人士告訴騰訊科技。

按照小米手機CEO雷軍(微博)今年年初的說法，小米MIX一代已售出10萬部。另據網上的諜照，小米MIX第二代產品的發布也已進入倒計時。反觀對標的Magic，由於屬於概念型產品，至今都沒有量產，甚至也很難看到榮耀的相關宣傳。

對此，榮耀總裁趙明在接受騰訊科技采訪時表示，Magic是對未來探索預留的型號，不是榮耀常規產品，V系列和數字系列是榮耀未來持續演進的產品。至於第二代Magic目前沒有發布時間表。

除此之外，還有去年發布的Nova系列。按照華內部人士的說法，Nova並非早先規劃的產品，而是面對OPPO、vivo的沖擊以及上層施加的壓力，倉促之下由原來的G系列演變而來。

據了解，G系列從去年5月份推出G9青春版後別再沒有發布過新品。而在G9青春版五個月後，Nova亮相。當時，除了處理器略有不同外，兩款產品配置上幾乎完全一樣。

對於上述說法，華為終端官方未予置評。但可以看出，參雜著上層意見的華為手機，已不再是當初節奏有序的堅持聚焦中高端市場，而是開始變得有些臃腫。

目前，華為母品牌包括主打高端市場的Mate與P系列、中端市場的Nova、G、麥芒系列以及低端的暢享系列。子品牌榮耀下有榮耀與暢玩兩個品牌，榮耀定位中高端性價比，去年新增了面向高端市場主打科技感的V系列，暢玩定位入門級千元機市場。這其中，後增的華為Nova一直被業界詬病與榮耀左右手互博。

除此之外，集團與中國區之間的話語權爭奪也是異常激烈。

騰訊科技已從華為內部證實，從2015年開始，集團為了能夠有效管控各大區域，某高層欲成立大區中心，由集團委派人員進行區域管理。

“當時上面想在全球設立六大品牌中心，包括中國、新加坡、墨西哥、土耳其、英國等，其實主要是想掌控出貨量占據大頭的中國市場，建立統一管理的同時以獲得較高的話語權。”一知情人士對騰訊科技說。

但由於遭到中國區強烈反對，此事最終沒有成功。更能說明中國區重要地位的事情還發生在上月發布的暢享7上。

7月7日，華為終端與肯德基在上海宣布合作並推出暢享7肯德基中國版，看似一個普通的合作，卻引發高層“不滿”。

上述知情人士透露，發布會之前，余承東電話中斥問“和肯德基合作為什麽我不知道？”隨後命令發布會中不能出現任何“肯德基”字樣。

面對突如其來的命令，華為終端中國區有些不知所措。後據該人士透露，余承東之所以發怒，是因為涉及到華為終端在海外高端市場的品牌認知。

用內部員工的話來講，“主要是海外媒體把與肯德基的產品營銷，引申到了兩個品牌層面的戰略合作。而肯德基在海外市場比較低端，怕影響了華為在海外的高端品牌形象。”

事實上，在一個鍋里吃飯的體制下，並不適合華為終端的長遠發展。言外之意，華為終端應該按照2C的商業邏輯去實現獨立運作。直到今天，在內部仍能聽到華為終端應該獨立的聲音。

業內分析人士指出，華為終端要想完成1000億美元、甚至更高的目標，就必需遵循互聯網行業的發展規律，獨立是必然趨勢。未來競爭的不僅僅是技術，而是生態，只有在更開放的環境中，借助資本及資本運作的力量，才能有更大的格局。

另一方面，手機業務的不斷龐大也滋生了一些內部腐敗問題。目前，已有部分管理人員、員工應因涉及經濟問題被調查。而在內部推行的“釣魚執法”也使得大家人心惶惶。

在深陷增長瓶頸、利潤提升、管理漏洞等多重困境之下，“變陣”或許不失為一個很好的選擇。

變陣：董事會換屆？

眾所周知，華為並非上市公司，那麽何來董事會換屆之說？

此事要從七年前說起。2011年初，在華為發布的2010年年報中，華為首次披露了董事會成員名單。共13名，具體包括：董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非；常務董事徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟；董事陳黎芳、萬飈、張平安、余承東。

按照外界說法，新董事會改選以及公司架構調整，華為是希望按照上市公司管理制度去發展，是華為“去家族化”的一種舉措。另外，也與華為面臨的轉型壓力有著密切關系。

當初，電信業面臨天花板以及 “雲計算”時代電信業與IT業的相互滲透，對華為業務模式、市場策略、企業文化帶來的全方位挑戰。

在任正非看來，華為必須從過去電信設備商封閉競爭的慣性中走出來，走向開放與合作。所以，華為對業務線進行了大刀闊斧的調整，也就是今天我們所看到的依據用戶類別劃分的運營商、消費者和企業三大業務。

歷史總是驚人的相似，面對今天的諸多問題，華為似乎又到了“變陣”的時刻。

據上述知情人士向騰訊科技透露，不出意外，華為下半年將啟動新一屆董事會選舉。對此，華為官方不予置評。騰訊科技隨後從華為多位內部人士了解到，換屆一事確實存在，但沒有具體時間表。

“這個選舉的周期會持續較長時間，上一次就是在2010年下半年啟動，最終公布是在2011年初，具體要看選舉的進度，畢竟現在華為持股的人數要遠多於當初。”該人士說。

從目前來看，孫亞芳卸任董事長一職可能性已非常大。現年62歲的孫亞芳，1992年進入華為，1999年任華為公司董事長至今。在業界，人們用“左非右芳”的美譽來形容她與任正非。不過在近幾年，華為持續健康發展下，孫亞芳逐漸退居二線，更多時間代表華為形象參與外事活動。

那麽，誰將是華為的新董事長？

從常理來看，副董事長、現任華為輪值CEO的郭平、徐直軍、胡厚崑三位機會都很大。據了解，徐直軍主管華為戰略，擔任華為戰略與發展委員會主任。郭平主管理財務，擔任華為財經委員會的主任。胡厚崑主管人力，擔任人力資源委員會主任。

“實際上也並非分的很清楚，有時都是交叉管理，而遇到重大決策需要上報EMT（華為一個高層管理組織）集體討論。從業務份量以及過去幾年的戰略實施來看，徐直軍很有可能上位。”據接近華為管理層的人士透露。

（註：EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。EMT成員不多，屬於華為最為核心的高層，一般都是在華為工作十年以上的元老。通常，EMT成員都是董事會成員，而董事會成員未必是EMT成員。）

不過，這個說法在華為內部有很多版本。有人認為，技術出身的郭平更符合華為的創新基因；還有人認為，華為未來的發展需胡厚崑這樣國際化的視野。

另一副董事長是任正非。內部認為，耄耋之年的他並不會成為新董事長，而是很大可能卸任副董事長的職位，只保留總裁一職。

至於任正非是否徹底退休這個問題，過去幾年外界一直在傳，但關鍵問題還在於任正非自己。比起他自己持有華為股權1.01%更大的權力在於，13位董事成員中只有任正非擁有一票否決權，目前為止他還從未行使過該權力。

倘若按此調整，那麽空缺的副董事長將會提拔兩位新人。從內部的說法來看，一個是任正非之女、華為CFO孟晚舟。一個則是華為消費者業務CEO余承東，而他們自然也就成了新輪值CEO的候選人。

據了解，華為每一次董事會換屆都會引入大量新人。上一次，新面孔的數量在13名董事會成員中占到了7個席位。如李傑、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飈、張平安、余承東等人。

華為認為，保持新鮮血液可提高創新思考，有利整體發展，尤其是來自一線的年輕幹將。用任正非的話來講，“要讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。”

“孟晚舟本身是公司的常務董事，負責財務這些年能力比較突出，升任副董事長在情理之中。余承東掌管的終端這幾年業績卓越，又備受任正非的欣賞，相比其他幾位機會很大。”該人士說。

實際上，余承東的調整早有征兆。據了解，今年4月，回歸消費者業務不到一年、分管移動寬帶和家庭產品線總裁的萬飈悄然升任為華為終端COO，這被外界認為是未來有可能接替余承東的一個重要信號。

據了解，萬飈曾任華為終端的CEO，2013年因海外輪崗調到俄羅斯片區擔任負責人，當時華為副總裁，終端公司董事長余承東接管。

“萬飈和余承東是同一批進入華為董事會，在負責終端業務時可謂經驗豐富，也是老余的老搭檔，所以接替老余只是時間問題。”上述人士透露。

不過，在近期的一個行業會議間隙，余承東向騰訊科技給予了否認。

另外值得註意的是，上一次未進董事會的任平，任正非之子在這一次有望成為董事會新成員。

據了解，任平主要負責華為旗下的慧通公司，慧通是華為的服務公司，提供酒店機票和會展等服務支持。除此之外，任平還涉足房地產。

相比孟晚舟，任平基本上不參與華為公司的主營業務，如果此番真的進入董事會，加上孟晚舟順利成為副董事長，不排除任正非有意培養鍛煉子女，以待他日接管華為。

不過，在最終結果沒有公布之前上述調整都存有變數，具體還要看選舉的時間進度，由於華為是非上市公司所以並沒有相關公示，也無從查詢選舉周期。

按照華為內部流程，持股員工先選舉產生持股員工代表，持股員工代表選舉產生董事會。上一次，華為約6.4萬持股員工選舉了51名員工作為選舉代表，歷時半年之久。

解藥：通往全聯接社會

主力業務的增速放緩已是不爭的事實，解鈴換需解鈴人，從運營商業務的轉型入手或許是解決華為發展瓶頸的最好解藥。

當前，全球電信運營商正結合自身優勢，由“投資驅動”轉向“價值驅動”，更加關註最終用戶體驗、服務及為最終用戶提供更大價值。

華為認為，通過提供數字聯接，實現傳統行業的數字化改造和開發雲上的應用並做好大數據分析這三部曲，運營商可實現新增長。對此，華為制定了全聯接的戰略。

對於華為未來的機遇，人工智能驅動異構計算崛起，雲DC從效率向智能演進，行業數字化轉型驅動智能終端聯接數激增，計算發展的新起點已經到來。

圍繞這三部曲，華為先從自身開始轉型。去年華為發布了“全面雲化”戰略，提出全面雲化戰略的核心是從設備、網絡、業務、運營四個方面全面改造ICT基礎網絡。

為此，華為還專門成立了Cloud業務部，與其他三大業務部門並行，鄭葉來成為新任Cloud業務部的總裁，並兼任此前的IT產品線總裁。

華為常務董事徐文偉表示，華為成立Cloud BU是打造數字化華為的關鍵，這也是華為向行業數字化轉型的基礎。未來十年內，這個市場將有15萬億美元的規模。

應該說，Cloud業務未來是面向個人、家庭、企業及政府多個場景，貫穿了目前華為的三大業務。

據了解，今年第一季度，華為創始人任正非74天見了6個省的省委書記，平均每12天任正非就會與一位省委書記見面，並且每到一處就會與當地政府達成戰略合作。目的自然是通過華為提供的雲服務產品幫助政府、當地企業數字化轉型，打造數字城市。

很顯然，在雲業務的作用下，華為正試圖從依靠傳統的出售電信設備賺錢轉向利潤更高、投入更輕的雲服務產業。

從2C的角度而言，對於智能手機，整個行業的利潤都在高端市場，所以未來華為依舊會繼續向高端市場布局，用品質提升產品單價。

對此，負責大中華區業務的總裁朱平透露，華為今年在中國市場進步最快的產品檔位是3000-5000元人民幣，目前市場占比第一。5000元之上依舊是三星和蘋果的天下，而這也是華為未來努力的方向。

據上半年的業績顯示，華為兩款高端產品P10系列及mate 9系列發貨量分別超過600萬部和850萬部。截止今年5月，華為在500美元以上全球高端市場份額大幅增長8.2個百分點。

除此之外，華為手機的互聯網生態正在形成。據騰訊科技從內部了解到，華為手機雲服務收入同比超過100%，全球註冊用戶超過2.8億戶，匯聚了超過27萬開發者。

自2007年推出iPhone智能手機至今，蘋果公司從iOS相關產品中獲得的收入累計已有一萬億美元。市場研究公司App Annie的一份最新報告也顯示，到2020年，移動應用程序市場的規模有望較2015年的700億美元增長1.7倍，增長至1890億美元。可以預見，華為在該市場的收入空間非常巨大。

瓶頸、壓力、變陣......這是任何一個成功企業都要經歷的過程。過去的華為也曾經歷過行業“寒冬”，也曾無畏的走過去。

任正非曾說：“水和空氣是世界上最溫柔的東西，但是一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。如果華為能堅持'力出一孔，利出一孔'，下一個倒下的就不會是華為。”

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保底折戟、新片啞火…這個公司能否借泰國年度黑馬“槍手”走出水逆期？

每經影視實習記者 王禮迪 每經記者 牟璇

每經編輯 杜蔚

昨天每經影視（微信號：meijingyingshi）記者和一位資深院線工作人員聊天，他開玩笑說“第二個《摔跤吧！爸爸》可能要來了”。

這個消息著實嚇了記者一跳。上半年印度電影《摔跤吧！爸爸》卷走了我們13億元票房，這個黑馬已經夠奇怪了，這回又有什麽幺蛾子要來？追問之下才得知，這部電影就是今天上映的泰國電影《天才槍手》。

▲《天才槍手》劇照（豆瓣電影/圖）

在非好萊塢進口片中，印度電影算是中國觀眾比較熟悉的，《摔跤吧！爸爸》由“印度劉德華”阿米爾•汗出演，它成為票房黑馬還算情有可原。而泰國電影對於中國觀眾來講要小眾的多，《天才槍手》的演員觀眾幾乎都沒聽說過，它究竟有何德何能讓人寄予厚望？

每經影視記者查閱一番後發現，院線人員對《天才槍手》的期望並非空穴來風，影片目前的戰績確實有點耀眼：5月一上映就拿下了泰國本土電影年度票房冠軍；在中國臺灣地區上映時，與同檔期的《敦刻爾克》硬碰硬，居然也贏了；再後來登陸中國香港地區，又霸占兩周票房榜榜首。

值得註意的是，《天才槍手》在中國內地由恒業影業引進版權。恒業影業在2016年保底兩部電影接連賠本，2017年出品、發行的影片也乏善可陳。那麽即將上映的《天才槍手》又能否成為恒業影業的強心針？

“槍手”何德何能，竟能媲美會摔跤的“爸爸”

《天才槍手》根據2014年真實、事件改編，講述了一場跨洲考試舞弊案。單看這種題材，電影人物肯定是學霸、學渣、傻白甜、高富帥、告狀精這幾個，甚至也能將故事內容猜個八九不離十，無非是學霸結識學渣、學霸幫學渣作弊、朋友反目成仇。

然而影片在不少國家、地區上映後，除了票房盆滿缽滿，還在各大評分網站收獲了優異的口碑：IMDb評分8.3分，豆瓣電影評分8.5分。而在以刻薄挑剔著稱的爛番茄上，這部電影居然拿下了100%的新鮮度和95%的爆米花指數。

▲《天才槍手》在爛番茄上的新鮮度%（爛番茄/圖）

在爛番茄網上，網友這樣評價這部電影：以鋒利的導演/剪輯技法呈現花費高昂的作弊，雖然影片的動作和“生死”沒什麽關系，但影片的情節及其緊張又有懸念。四個泰國學生以作弊牟利，高度娛樂又出人意外。

這樣的評價令人想要走進影院一探究竟，那麽這部影片在國內上映後票房又會如何？一位資深院線工作人員向每經影視（微信號：meijingyingshi）記者表示：“基本要屬於近期內要爆款的影片了。”

和業內人士一樣，國內觀眾們對這部電影也充滿了期待。根據貓眼電影專業版數據顯示，目前超過36000人想觀看這部電影，這個數字完全可以媲美《摔跤吧！爸爸》，足以給影片後續的口碑發酵提供觀眾基礎。

然而電影想要成為爆款還是需要天時、地利、人和，其中“人和”又是重中之重。複盤2017年的爆款電影，《戰狼2》《羞羞的鐵拳》是三樣全占，而《摔跤吧！爸爸》單憑“人和”逆襲。這一點上，《天才槍手》的境遇和《摔跤吧！爸爸》頗為相似。

兩部影片還有一點相似之處，二者都以“批片”的方式引進。引進合拍片，國內片商既要拍片出錢，在獲得票房又要和國外制片商分錢；而引進的“批片”，只需要一次性買斷進口影片的國內發行權，便可獨享票房收益。

▲《摔跤吧！爸爸》的高票房依賴於好口碑（豆瓣電影/圖）

一旦引進“批片”押寶成功，就能一口吃個大胖子。今年上半年里，華誼兄弟僅是《摔跤吧！爸爸》的協作發行方之一，影片仍然成為了公司上半年最賺錢的影片之一。

假如《天才槍手》成為票房黑馬，“吃胖子”的人又會是誰？每經影視（微信號：meijingyingshi）記者多方求證後得知，購買這部影片的公司是恒業影業，它將成為該片重要“受益人”。

其實，恒業影業在2016~2017年的業績成績並不如意，先後經歷了保底折戟、新片啞火、重映失利。即將上映的《天才槍手》如果能票房大賣，對公司的聲望和業績都將是一劑強心針。

恒業影業連遭失敗，“獅門”之路“生門”何在

不得不說，恒業影業近兩年似乎是踏入了“水逆期”。

2016年是保底發行盛行的一年，也是大家虧得最慘的一年。恒業影業在這年“入坑”，連摔兩大跤：先以3億保底《夢想合夥人》，又以3億保底《夏有喬木雅望天堂》，而兩部影片最終票房分別只有0.81億元、1.56億元。

進入2017年，恒業影業的當頭炮就啞火了。公司新片、萬茜主演的《你好，瘋子》在“元旦檔”上映，影片票房、排片雙低，盡管恒業影業總經理陳輝發表了一封“請求排片”的公開信，票房還是止步於1566.4萬元。

隨後，公司的《京城81號2》於7月上映收獲了2.19億元票房，而這個數字也遠不及第一部的4.12億元。9月，恒業影業發行了修複版《失業生》，該片由已逝巨星張國榮主演，盡管影迷對“哥哥”無限緬懷，卻並沒多少人真的願意為他走進影院，票房最終僅609.4萬元。

▲《京城81號》系列口碑均未及格（豆瓣電影/圖）

而兩年前的恒業影業，雖然談不上萬眾矚目，但經營也是穩紮穩打。恒業影業早年間主營小成本恐怖片，在2013~2015年出品、發行了幾部高票房電影，《被偷走的那五年》1.49億元、《京城81號》4.12億元、《閨蜜》2.05億元、《戰狼》5.46億元。

恒業影業一直堅持走類型電影路線，在接受媒體采訪時，陳輝曾坦言：“目標是恒業要做中國的獅門。”（註：獅門電影就是以小成本恐怖片起家的電影公司，數年前還收購了制作《暮光之城》的頂峰娛樂，出品了《饑餓遊戲》系列、《分歧者》系列、《驚天魔盜團》系列等商業大片，公司年度票房一度躋身北美地區前列。）

2016年資本看中了恒業影業，盡管當年的兩次保底折戟，它還是完成了A輪融資，獲取了5.4億元的投資，估值共計30億元。同年，陳輝在接受采訪時透露了恒業影業的上市意願。
然而公司近兩年的表現實在“不給力”，如果再沒有一部拿得出手的電影，資本對於恒業的信心還能持續多久？

▲《天才槍手》劇照（豆瓣電影/圖）

在保底折戟、新片啞火、重映失利之後，恒業影業又勇敢地踏足“批片”領域，購買了泰國年度票房冠軍《天才槍手》。

恒業影業此次的嘗試讓人頗為期待，這部影片在之前上映的地區叫好又叫座，這次登陸中國內地院線又有“老司機”貓眼電影協助發行保駕護航，還是有機會成為票房黑馬的。而《天才槍手》最終能否複制《摔跤吧！爸爸》的13億元票房奇跡，又能否幫助恒業影業一振士氣，還需要等待觀眾的考驗。

創業的至暗時刻 她如何走出“低谷”？| 創業者“女王節”特輯

黑馬哥 2018-03-08 10:54

來源 | i黑馬（ID：iheima）

作者 | 黑馬哥

在全球67個經濟體中，傳統領域的女性創業者僅占女性全部人口的3.6%。在互聯網飛速發展的今天，雖然女性創業者越來越多的湧現出來，但是她們仍然是創業人群中的少數。

在更多是男性群體建立的商場和叢林法則中，女性創業者需要付出更多努力。比如，面對員工時，他們期待你強大；面對投資人和股東時，他們期待你卓越；面對家人朋友時，他們期待你回歸。此外，資金、人才、市場競爭等等各類問題，也會不定期的與你碰面。

無論輸贏，過程總是很艱辛。但是從每一位女性創業者的身上，我們看到的永遠是她們奮鬥時的最美姿態。

施 威

黑馬成長營十六期

“榴蓮西施”品牌創始人

我不是一個女漢子，卻被逼成了女漢子

2015年，我給A公司做代理商，在所有代理商中，我是賣得最好的，許多客戶都很認可我。但A公司很不講信用，背信棄義，明明跟我簽了中國總代的合約，卻背地里跟其他分銷商合作。我很生氣，於是在2016年，我決定創業，做一個屬於自己的榴蓮品牌。

就在我們推出了自己的榴蓮產品時，A公司卻在背後惡意中傷我。在朋友圈、在我以前的客戶群中惡意散發公告，說我抄襲了他的產品、品牌、包裝，還把我的客戶全部搶走了。我心里知道，我們沒有抄襲，可當時我心里還是承受了很大壓力。我跟公司的所有人說，不管外界怎麽說都不用做任何回應，只要我們做好自己的產品，群眾的眼睛是雪亮的。於是，我開始拜訪、開辟自己的新客戶。2016年中秋節前，我們的一款榴蓮月餅實現了10萬盒的銷量，創造了榴蓮產品的銷售奇跡。

現在，我們的客戶越來越多，一直呈增長趨勢。但以前惡意攻擊我們的A公司，這兩年的客戶數量卻下滑得很厲害。現在想想，我其實挺感謝A公司當年的背信棄義，如果不發生那件事，我可能仍然在做代理商，不可能創業。我並不是一個女漢子，但卻被逼成了女漢子。我不相信靠臉就能成功，但是我相信靠實力才最持久。

黃 金

黑馬成長營十六期

心家特兒創始人

切身的經歷，就是我最真的創業初心

在我懷孕7個月的時候，被醫生告知胎兒可能患有唐氏綜合癥。聽到這個消息時我懵了，覺得醫生肯定是弄錯了。那段時間，我和我先生經常半夜爬起來核對所有B超數據，然後告訴自己：沒問題呀，就是醫生弄錯了。

在經歷了無數次糾結和痛苦之後，我和先生做了一個在很多人眼中不太理性的決定——留下這個孩子。我們為什麽要留下他？不是為了讓他上清華、上北大，而是因為我們想要留住自己的孩子，讓他能健康和快樂的長大。

以前，我每天都處於對名利的追逐和焦慮之中，可是兒子蛋蛋的出生，讓我看到了另外一個世界。我的切身經歷，讓我能夠更加深切地感受到特殊兒童父母的痛，無論是在康複、教育、生活、養老、繼承等問題上，他們都需要被服務、被支持。而這一切都成為了我創業的動力和初心。

我希望通過我們的平臺，給特兒父母提供三大塊服務，育養特兒知識、社交以及更多定制化的服務。並不樂觀的是，我見過很多商業人士，10個人中就有9個人覺得這個項目不可行，不具備商業化的前提。但是我不會放棄，因為我的初衷並不是商業利益，我就是想用自己的力氣為特兒和特兒父母們做點事。

黃秀菁

黑馬成長營十五期

快哥幫創始人

想要解決問題，還是要回歸到問題本身

2016年底我和我媽一起創辦了這家公司，她成了我的投資人和合夥人。雖然偶爾會有分歧，但是在創業路上，她也是陪我渡過難關的人。

2017年9月份，我們遇到了很大的資金問題。我們也屬於技術型的公司，而技術團隊相對較高的工資成了我們最大的成本。又因為技術方面的原因，團隊用了很長時間也沒有做出能達到我們預期的東西，這也導致我們在資金上面出現了很大的問題。那是公司最難的時候，那一段時間，我們兩個人回到家都不怎麽說話，只有聊到工作時兩個人才會坐到一起，剛坐下沒聊幾句，兩人都忍不住的哭。

有時候會冒出放棄算了的想法，轉瞬又想，難道過去的努力都白費了？既然已經走上創業這條路，不管結果是好的還是不好的，起碼要見個底。最終，我們決定在公司內部做一次徹底的調整，包括盈利模式的調整。在那之後又獲得了一筆投資，總算度過了危機。

作為一名90後，以前我比較倔、認死理，但是這兩年我學到最多的就是讓步和冷靜地思考。很多事情不是任性就能解決的，想要解決問題，還是要回歸到問題本身。

張婷傑

黑馬成長營十四期

商業娛樂綜藝節目《Fighting辣子雞》

《當紅辣子雞》節目制片人

如果放棄，你當初為什麽開始？

公司成立的第二年，賬上的剩余資金根本不夠籌備新一季的節目了。為了讓節目順利開機，我開始頻繁接觸投資機構。終於有一家投資機構看好了我的項目打算投資，但是由於我是第一次接觸資本，對投資協議里的很多條款特別抗拒，在反複與投資方協商不成的情況下，投資泡湯了。

公司賬上的錢不多了，幾個初創時就一起打拼的小夥伴也因為看不到未來選擇離開了。我變得很迷茫，還要不要繼續這個問題，時不時出現在腦子里。我承認當時有想過放棄，但是父親對我說，“如果放棄，你當初為什麽開始？”後來，父親和股東的一個老朋友看好我的項目，決定投資三百萬，公司才得以繼續。

現在四年過去了，當初公司缺錢的時期讓我意識到現金流的重要性，畢竟完全靠融資發展的公司活不長。所以在種子輪之後，我一直堅持要盈利和融資兩條腿並行發展。如果你問我下一輪融資從什麽時候開始，我會告訴你，在close的第二天，我就已經開始了下一輪融資。

林 丹

黑馬成長營十四期

悠貝親子圖書館創始人

薪酬體系涉及如何分利，分利一定要透明、公開

有一年，由於公司人事部門工作的疏忽，使得員工的工資單全部被泄露，整個公司的薪酬體系赤裸裸地暴露在員工面前。

無論工資高低，員工都覺得不公平，很多人開始產生不滿情緒，在私下嘀嘀咕咕，而這種不滿情緒很快釀成了大禍——離職潮。在前後不到一個月的時間，從管理層到基層員工先後有8人辭職。因為人員缺失，公司業績逐漸下降，變得人心惶惶。當時，我能明顯感覺到員工對於公司以及我本人的不信賴感。

事情發生之後，我們用了近半年的時間才穩定了公司狀態。通過這件事，我也開始思考人對金錢的欲望和訴求到底是什麽，員工為什麽要跟我合作，而非其他公司？薪酬體系涉及企業如何分利，但它背後隱藏的卻是對人性的管理。我也想明白了一件事，那就是分利一定要透明、公開。

梁 靜

黑馬成長營十二期

二人鍋快時尚火鍋品牌創始人

要突破品牌和區域限制，最重要的是突破自我限制

2013年年初，“八項規定”、“六項禁令”的推行，讓餐飲邁入了“寒冬”。到2014年，整個餐飲行業發生巨變，我一直當做生意在經營的二人鍋進入了發展的瓶頸期。怎麽去強化品牌？怎麽全國擴張？怎麽做才能把生意變成事業？一時找不到方向，整整掙紮了半年時間。

2014年底到2015年上半年，我們開始做大量的市場調研，並且在外部機構的幫助下，用了近半年的時間進行品牌梳理、產品梳理，當升級之後的第一家二人鍋形象店在原址再次開業的時候，在當時商圈整體落寞40%－50%的環境下，第一家升級店的業績直接提升了百分之五十。這樣的成績給了我和團隊極大的信心，也讓我對二人鍋未來的發展有了更多期待。2016年二人鍋進入北京並且開始全國擴張。這次的品牌和產品的重新定位和升級實現了從生意到事業的突破。

在創業這件事情上，女人跟男人其實是一樣的，都需要有破釜成舟的決心，要敢於承擔，必須要All In，這就意味著女人創業要付出更多、要放棄更多。有人問過我，如果讓我重新選擇，我還會選擇創業這條路嗎？我的回答是，我依然會做出相同的選擇，而且會更加大膽一些、更自我一些、更勇敢一些、更灑脫一些。

李誌華

黑馬成長營十期

（長城影視）西藏山南東方龍輝文化傳播有限公司創始人

投資不能後知後覺，而是要先知先覺

2013年的時候，我在北方某城投資了一個土地項目，在所有投資款已經打到對方賬上之後，因為土地證辦不下來，將近用了一年多的時間項目也無法推進。因為項目一直無法落地，我要求對方退還投資款，但是對方因為沒有錢，遲遲沒有退還這筆投資款。在拖了一年多之後，土地證辦下來了，但是我們不想投資了，畢竟項目拖的時間太長了，於是我們艱難地把地退掉了。

這個事情說起來很簡單，但是過程很煎熬。這件事正好發生在我懷孕那段時間，懷孕七八個月的時候，因為遲遲收不到投資款，我開始兩地頻繁的跑動。為了讓對方早日把投資款退回，我開始幫他們找項目、拉投資，我用了將近三年的時間，才陸續拿回項目的投資款。

因為決策是我做的，我選擇了投資，那就要承擔結果。如果當時我投了其他項目，可能已經會帶來五六倍的投資回報，但是投資這個項目不但沒有一點收益，還帶來了後續那麽多麻煩事。我意識到，投錯了，就是我的認知和判斷不夠，我是後知後覺，而不是先知先覺。做企業，就要不斷自我修身，要讓自己更強大，包括實力的強大，認知的強大，能力的強大，這樣才能去談論其他的東西。

李 沁

黑馬成長營九期

硬糖in Plug智能家創始人

事情可能比你想象的更糟，做好準備就是了

創業第三年，在歷經幾個月的談判和盡職調查之後，我順利簽好了融資協議並且收到了第一筆預付款。就在我們為了後續發展招兵買馬準備大幹一場的時候，投資人打算放棄投資的消息傳進我的耳朵。雖然我在心里做了充足的思想準備，但是當我接到投資人明確不投資的電話時，還是感覺到一塊大石頭實實在在地砸在身上。

更最壞的消息是，在接下來的日子里，由於國家收緊了房地產政策，市場環境急速變化，很多客戶開始縮減訂單，有的甚至幹脆合同違約。總之，那段時間是我創業以來最灰暗的時期。

實際上，每經歷一次困難，我的抗打擊能力就增強一些。我開始意識到，事情可能永遠比你想像的更糟糕，所以提前做更壞的打算，帶著一種悲觀的樂觀主義者心態迎難而上，相信陰影背後都是陽光。我有什麽優勢嗎？我還沒發現，但是我希望有一天，我所做的事能向大家證明女性創業的優勢。

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借力“一帶一路” 中企共謀“走出去”

因扼守“黃金十字路口”馬六甲海峽，位處“一帶一路”要沖之地，碧桂園在馬來西亞建造的一座“未來之城”——森林城市正慢慢崛起。

項目始於2015年。7月31日，首批超7000根、約3000噸鋼構件，從深圳蛇口港漂洋過海運送至馬來西亞巴西古當港。6日之後，在馬來西亞新山的一處工地上，碧桂園森林城市項目鋼結構工程順利開吊。

很快，國際會所“海之貝”、鳳凰大酒店及漁人碼頭等工程拔地而起。這些，被稱為“中建鋼構在馬來西亞的拓疆之作”。

“房地產行業是一個上下遊產業鏈較長的產業，並且與鋼鐵、建築、陶瓷、電器等優勢產能相關性非常高。” 中建鋼構華中大區副總經理張曉明介紹，作為森林城市最早開展合作的企業之一，中建鋼構在一年內陸續帶動約3500噸鋼結構產品出口。

誠如張曉明所言，從原材料到機械設備的供應，再到建築分包商，森林城市項目匯集了眾多中國的生產企業。在項目發布不到一年的時間里，森林城市就已帶動華為、美的、中聯重科、中建八局、中建鋼構、沙鋼、永鋼、蒙娜麗莎等100家中國企業抱團出海，撬動了3條直飛航線的開通。

得益於改革開放30多年的市場積累，中國企業，尤其是中國民營企業，正以積極的姿態融入全球的商業竟合中。森林城市項目只是中國新晉“地產一哥”碧桂園全球競爭力的一個縮影。

同為森林城市的供應商，廣東陶企金意陶為森林城市提供瓷磚產品。這家10億級陶瓷企業的董事長何乾此前一直思考的是，公司的海外路線究竟應該怎麽走？金意陶多年前就在馬來西亞吉隆坡、檳城等地設有專賣店，但在海外單打獨鬥著實不易。

因此，與森林城市的合作不僅是一張簡單的訂單，在何乾看來，它是該公司海外項目的樣板：隨著森林城市知名度的提升，金意陶在馬來西亞乃至整個東南亞市場，都將迎來快速拓展的機會。

蒙娜麗莎集團董事鄧啟棠對此深有體會：“我們在馬來西亞也有專賣店，前段時間馬來西亞的代理商過來，我問了一下森林城市使用我們的產品後，對他有什麽幫助。他豎起大拇指說非常好，因為森林城市在當地的影響非常大。”

在馬來西亞總理納吉親自見證下，2016年森林城市同36家中外龍頭企業簽署了戰略合作協議。36家企業的總產值超過5萬億元人民幣，其中19家企業屬於上市公司，總市值超過6萬億元人民幣，涵蓋智慧城市、產能合作等領域。

2017年，碧桂園森林城市又與來自中國、馬來西亞、新加坡和英國的21家機構簽署戰略合作協議，持續推進產業新城及經貿合作區的建設。

“自開發以來，森林城市就不單是一個住宅發展項目，而是按照國際產業新城的定位進行規劃建設的一個大型綜合城市運營開發項目。”碧桂園集團執行董事、森林城市CEO蘇柏垣介紹，森林城市以旅遊會展、醫療保健、教育培訓、外企駐地、近岸金融、電商基地、新興科技、綠色與智慧產業等八大產業作為發展主題，通過國際產能合作新城模式的探索和構建，碧桂園改變了過去中國企業出海零散單一、規模體量不足的缺憾，實現企業抱團出海、整合優勢資源的新路向，進一步提升“中國制造”的全球影響，“在這個過程中，碧桂園也實現了從開發商到城市運營商的角色轉換。”

宗慶後：走出去多用市場化手段

越來越多的國內企業“走出去”尋求商機，但同時也疑惑如何能夠更好地與當地的文化融合，產生“1+1＞2”的效果。

近日，在由聯合國工業發展組織、聯合國訓練研究所共同主辦的2018全球CEO發展大會上，以娃哈哈集團董事長宗慶後為代表的一些中國企業家對於“中國制造與中國企業走出去”這一話題發表了自己的看法。

在宗慶後看來，隨著走出去的企業越來越多，相關部門與協會組織應加強規劃和指導，幫助企業順利走出去並取得成效。政府應組織國內比較有實力也有海外市場需求的民營企業走出去，充分應用市場化的手段，盡量淡化國家合作背景，簽訂框架協議。“最好是產業的對話，能夠形成完整的產業鏈，同時盡可能多招點當地員工，解決當地就業的問題，使當地勞動力得到培訓，通過企業在當地實行本土化，這樣才能使企業真正融入當地社會，真正帶動當地企業的發展，真正受到老百姓的歡迎。”宗慶後建議大企業和小企業要加強溝通合作，由大企業牽頭，抱團合作，把各自優勢整合起來，形成規模，提高市場競爭力。

而在國內女鞋制造商中規模排名靠前的華堅集團總經理張穎說在埃塞俄比亞投資已經有七八年，雖然如今取得了成就，但這期間也走了很多彎路。 “無論是在非洲還是其他其任何國家投資，我們盡量做本地人不能做的事情，而且和他們合作。去做他們不能做的事情，推動他們成長和發展。我們做的事情受到當地老百姓和政府的支持。”經過不斷磨合，張穎總結道，“我們倒逼本地的工廠提供更好的服務，提升他們在皮革產業一些技術。”

張穎說，埃塞政府有兩個的需求，一個是解決就業，他們有一個億的人口，60%是青年人，而華堅專註的女鞋領域屬於勞動密集型產業，需要勞動力，於是正好可以幫助解決當地人的就業。另外一個則是解決外匯。“埃塞比較缺美金，我們公司鞋子是全部出口，可以幫助創匯，這個非常受到埃塞爾政府支持和重視，發生什麽問題去找他，我們可以跟他說在當地做了什麽事情，人家會打開綠色通道，幫助你解決問題。”

對此，宗慶後也表示，中國企業走出去是抱著合作共贏目的去的。“中國企業走出去，要了解欠發達國家的需求是什麽？我們有一些供應商比較完善，有一些供應商是比較先進，我們需要了解他們的需求，能解決他們沒有生產出的產品，這樣可以帶來共贏。中國企業走出去跟當地政府搞好關系，光政府說了不算，我覺得中國企業走出去要遵守他們的法律包括當地的風俗。”

2018全球CEO發展大會是第六屆中國（上海）國際技術進出口交易會聯合國工業發展組織主題日的主要活動之一。

打響“上海服務” 這些品牌正走出國門

日前，上海市發布了《全力打響“上海服務”品牌加快構築新時代上海發展戰略優勢三年行動計劃（2018~2020年）》（下稱《三年行動計劃》），並推出了包括建設世界著名旅遊城市在內的13個專項行動。上海希望精心挑選出重點領域和行業最靚麗的“服務珍珠”，串起凸顯上海服務優勢的“珍珠項鏈”。

在近日的“中國品牌日”系列采訪活動中，春秋旅遊總經理吳紅稱，2017年底，春秋航空的機隊規模為76架，到“十三五”末期，春秋航空的機隊數量計劃達到117架。

服務功能是上海的核心功能，也是經濟中心城市的使命所在。雖然上海的服務經濟占比已經穩定在經濟總量的70%左右，成為經濟發展的第一支柱，但上海正在發起一場行動，希望到2020年，上海配置全球資源能力明顯提升，“上海服務”成為國內外馳名的金字招牌和城市名片。

春秋集團副總裁殷輝稱，成立於1981年的春秋，正是上海服務業在改革開放大潮中迅猛發展的一個縮影。起家於上海市長寧區中山公園附近一個2平方米鐵皮亭子的春秋集團，目前已經是一個年營收190億元、納稅12億元的國內最大的民營航空旅遊集團。

要成為上海服務的名片，春秋旅遊副總經理周衛紅說，需要強調的是服務的標準化、精細化，以及創新性。由此，低成本航空也可以實現“高安全、高準點、高效率、好服務”。根據國際航空數據公司OAG發布的《2018年準點率綜合報告》，春秋航空位列2017年中國大陸航空公司準點率第一名。成本方面，2016年春秋航空的主營成本為3.28元/噸公里，比行業平均水平低13%，管理費用、營業費用、財務費用，則比行業平均水平分別低44%、52%、67%。

上海在“一帶一路”、長江經濟帶、長三角一體化等國家對外開放和區域發展格局中處於突出重要位置。因此，打響“上海服務”品牌，提升上海服務能級有利於上海加強產業鏈、價值鏈、創新鏈高端環節的整合和控制能力，實現區域協同和一體化發展，不斷提高上海落實和服務國家發展戰略的能力與水平。

以旅遊為例，“一帶一路”倡議提出後，攜程先後與英國、澳大利亞、拉脫維亞、新加坡、泰國等諸多國家開展合作。數據顯示，2017年攜程累計服務“一帶一路”相關國家入境遊客超過400萬人次，同時向上述國家輸送超過1000萬人次的遊客。

總部位於上海的攜程，是全球第二大在線旅遊企業。2017年攜程總交易額突破5600億元，實現凈利潤超過40億元。

攜程方面稱，2020年攜程總交易額預計將突破1.2萬億元。未來五年還將進一步推進多品牌戰略，拓展國內外市場，國際收入占比將達40%~50%，成為全球最有價值的旅遊服務企業，為中國再貢獻一個世界級企業。

除了輸送遊客，攜程也在向全球旅遊業提供技術解決方案，並打造全新的服務標準，創造旅行業的“中國標準”。

而在建設領域，上海建工已在柬埔寨、尼泊爾、蒙古、馬來西亞、印尼和東帝汶等12個“一帶一路”相關國家開展業務，完成和在建的項目共25個。

上海建工集團股份有限公司總工程師龔劍對記者稱，未來建築企業的傳統工作方式會實現顛覆性變革，服務於國家戰略，上海建工也將從傳統“工程承包商”轉向“建築服務商”，成為中國建築全生命周期服務商領跑者。

商務部：正修訂境外投資管理辦法，要求“走出去”企業合規經營

商務部目前正在會同有關部門，積極推動境外投資條例的出臺，同時正在修訂境外投資管理辦法，制定對外承包工程項目備案協調辦法。

5月4日舉行的中國貿促會全國企業合規委員會成立大會上。商務部對外投資和經濟合作司參贊劉民強表示，這些法律法規對於企業走出去的合規經營都提出了明確要求。

劉民強表示，在走出去過程中，一些企業仍然存在行為不規範問題，給企業的生產經營乃至國家形象造成了不良影響。有的企業不了解國際規則，缺乏科學的論證，盲目發展，有的壓價競爭，相互拆臺，有的片面追求業績，不顧成本代價，有的不註重保護環境，不註意安全風險防範等等。

中國貿促會會長姜增偉指出，中國從貿易大國向貿易強國過渡，最重要的是要了解世界貿易的規則和慣例。強化合規經營，是企業防範金融風險、提升自身信用、樹立良好企業形象、實現可持續發展的必然要求。實際上規則、慣例本身就是生產力。

中國企業聯合會常務副會長朱宏任表示，中興通訊事件值得深思，美國借助全球市場的主導地位、高新技術的壟斷優勢和長臂法案的域外管轄機制，某種程度已經將合規要求轉化成保護美國戰略商貿利益的手段，而要想改變這種局面，中國企業必須深入參與國際規則和標準的制定。

“這個案例也反映出誠信合規運營是企業的生命線，中國企業無論是本土經營還是海外發展，都要牢牢樹立誠信合規理念，不斷提高合規管理能力，加強合規體系建設，完善落實規章制度，認真排查經營風險，在尊重國際規則和相關國家法律法規的前提下，開展競爭、開展運營。”朱宏任說。

對於中國企業在參與全球化競爭和國際市場競爭中合規的重要性，以及如何做到合規運營，黨和政府作出了一系列明確的指示。

2017年5月，習近平總書記在主持中央深改組會議時，審議通過《關於規範企業海外經營行為的若幹意見》，提出規範企業海外經營行為，加強企業海外經營行為合規制度建設。

2017年12月，國家發展改革委、商務部等五部門發布了《民營企業境外投資經營行為規範》，與此同時，發改委也在會同國資委共同起草《國有企業境外投資經營行為的規範》。

此前的2015年，國資委專門印發《關於全面推進法制央企建設的意見》，要求中央企業建立健全合規管理工作體系，研究制定合規制度準則，加強合規教育培訓，提升合規管理水平。2016年，又在中國石油等五家中央企業開展了合規管理體系的建設試點，為全面推進合規工作奠定了良好的基礎。國資委還組織了中央企業赴美國考察跨國公司實施合規的一些具體做法和案例。

朱宏任表示，這些指導性文件對加強中國企業海外經營行為合規制度建設意義重大，有利於形成權責明確、規範有序、風險控制有力的合規運營機制，對於中國企業更好地實施走出去戰略，在全球化格局中實現可持續發展，具有重要作用。

作為五家合規管理體系建設試點之一，招商局集團從合規管理組織體系、制度體系、合規風險管控機制和合規文化建設機制四大支柱著手，持續擴大和深化合規試點工作，計劃利用三到四年時間，實現集團合規管理體系建設全覆蓋。

招商局集團風險管理部（法律合規部）副部長胡芹表示， 在不斷擴大合規試點覆蓋面，逐步建設四大支柱的同時，招商局集團努力探索建立合規風險識別機制，使有限的資源聚焦於重點合規領域和合規風險。 內部巡查和合規檢查相結合，加強合規、風控、審計、監察各相關部門聯動與協同，探索建立長效協同機制。

中國貿促會全國企業合規委員會成立大會還發布了全國企業合規倡議書，號召企業誠信合規經營，秉承正確的價值觀和商業道德標準，反對商業賄賂與腐敗，堅持以廉潔、誠信的商業態度在全球開展業務活動；維護公平、公正、透明的國際市場競爭環境，堅決反對壟斷以及其他導致不公平競爭的手段和方式等。

文化產業走出去有了新平臺，首屆長三角國際文化產業博覽會將舉辦

今年11月底，首屆長三角國際文化產業博覽會將在上海展覽中心舉辦。這意味著，文化產業走出去又有了新的平臺。

5月11日，上述博覽會新聞發布會在深圳文博會主會場附近舉行。會上，主辦方宣布了上述博覽會舉辦時間。

舉辦長三角國際文化產業博覽會，是長三角三省一市（上海、江蘇、浙江、安徽）深入貫徹黨的十九大文件，落實國務院頒布的《長江三角洲城市群發展規劃》，把長三角建設成為全國貫徹新發展理念的引領示範區、成為全球資源配置的亞太門戶、成為具有全球競爭力的世界級城市群之重要舉措。

按照近期長三角地區主要領導座談會有關“加快建立統一開放協同的市場體系，建立健全更有力的合作機制、推進機制，不斷提升長三角區域的競爭力，為國家發展貢獻長三角的更大力量”的指示精神，為推進長三角文化產業聯動發展，經上海、江蘇、浙江、安徽四省市宣傳部商定，從2018年開始正式舉辦長三角國際文化產業博覽會。

長三角國際文化產業博覽會常年在上海舉辦，首屆展會定於2018年11月29日－12月2日在上海展覽中心（上海市靜安區延安中路1000號）舉辦，展覽面積近20000平方米；第二屆展會定於2019年末在國家會展中心（上海）舉辦，展覽面積和展會規模等將進一步擴大。

該博覽會將四省（市）的文化形象館與文化產業主題展館相結合，突出“條”與“塊”的有機結合，形成“1+4+4”：即一個序館，四個省市文化形象館，四個文化產業主題館。

長三角不僅是全國經濟最為發達的地區，也是全國文化產業最為繁榮的地區。長三角地域面積占全國的1/26；常住人口占全國的1/6；經濟總量達19.5萬億元，占全國的近1/4，文化產業增加值占全國的30%，在全國文化企業30強中占33%，在全國十大文化產業上市公司中占4席，創造了全國文化產業一大批“第一”和“最佳”的紀錄。舉辦長三角文博會將成為推動長三角文化產業一體化發展、提升國際競爭力的強大引擎。

長三角國際文化產業博覽會組委會專家組成員花建對第一財經記者表示，國際化是長三角文化產業要著力擴大的一個亮點。“長三角文化貿易活躍，就拿上海來說，上海核心文化產品進出口總額占全國的比例相當大，並且每年保持平穩的增長態勢。我們有條件，也應該讓更多的好企業對接國外市場。”花建說。

國內首個國際文化裝備博覽會落戶上海，企業走出去迎機遇

6月15日-6月17日，首屆CDEX 2018上海國際文化裝備博覽會將在上海浦東新國際博覽中心舉行，這也將是國內首個國際文化裝備博覽會。

過去幾年，國內文化裝備產業領域新技術、新業態、新模式層出不窮。在這樣的背景下，國內文化裝備企業更需要一個國際化的平臺，對接全球文化裝備業，將世界先進文化裝備技術帶到中國，同時也推動國內文化裝備產業從“中國使用”向“中國制造”、進而向“中國創造”實現跨越。

這個在我國首次舉辦的博覽會將以“文化裝備讓文旅資源活起來”為主題，邀請來自全球業內的文旅演藝、主題遊樂、數字博物館、展覽展示、出版印刷等五大類技術，產品贊助商，多個行業協會組織，以及一百余家產業鏈上下遊服務商，帶觀眾走進“文化裝備”的世界。

此外，來自美國迪士尼、環球影城、太陽馬戲團、百老匯等國際知名大型主題公園、娛樂夢工廠等創意人、《星球大戰》、《變形金剛》、《星紀迷航》等經典巨作的影像、場景設計師等全球頂尖傳媒娛樂業界精英也將來上海參加本屆博覽會“國際日”報告會。

策展及執行方上海國際高科技文化裝備產業基地總經理任曉輝介紹，目前已有十個省市決定組團參加博覽會創設的供需對接會，將發布40多個旅遊資源和文化裝備的賦能需求。

上海國際高科技文化裝備產業基地董事長殷偉民在接受第一財經記者采訪時表示，希望通過這個文化平臺的搭建，幫助中國更多的文化裝備走出去，進入更廣闊的市場，比如“一帶一路”相關地區。

為什麽上述博覽選擇在上海舉辦？

近年來上海致力於推進文化裝備產業鏈布局，提高公共文化服務能效的探索進展。去年底出臺的“上海文創50條”，明確將文化裝備產業作為8個重點發展領域之一，並同步制定了《促進上海文化裝備產業發展實施辦法》。