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今年八月底，全台灣最大計程車業者台灣大車隊就要取消路邊攔車持VIP卡七折的優惠，但仍保留無線電叫車，以及和中國信託合作打七折。只不過，這項刷卡的創新服務，卻引來旗下司機的不滿，抗議、退隊聲音始終不斷。

事實上，類似這種新措施引起的反彈，董事長林村田從接手台灣大車隊五年來，幾乎沒有斷過；然而，一路上有人抗議，加入車隊的車輛卻是越來越多。林村田接手四年多，當時一千二百多輛，目前車隊數量高達九千輛，大幅成長六倍多，這是怎麼一回事？

想法創新！裝刷卡機，開拓銷售商機

車內裝刷卡機，這是今年林村田新推出的點子，結果司機反彈強烈，不少人甚至退隊表示抗議。一位不願裝設刷卡機的司機表示，除了原本有的七折優惠，還要負擔三‧五％的手續費，根本是剝削。

林村田坦承這是大家反對最激烈的一次，但是他也絕不會退縮。他強調這是仔細評估過的決策，而且有許多好處，尤其是對國外客人很方便，將來開放陸客自由行 後，大家就會看到明顯的效益；其次是現在先把金流平台建立起來，將來就可以發展各種商機，也能落實他一直強調計程車是「移動商店」的概念。

在計程車上賣過書、賣蜆精、賣米等；林村田說，現在把刷卡的平台建立，再配合他即將在車上裝設電視，播放廣告、購物資訊的配套，未來乘客可以在車上直接刷卡購物。

類似這樣近乎行業內「革命」的事，都是林村田喜歡去想、去做的。

例如，現在搭計程車，司機穿制服、打領帶，不抽菸、不嚼檳榔，不會拒載短程，也不會強迫你聽擾人的地下電台；但這些大家已經習以為常的情況，其實是這幾年 才發生的劇烈轉變。這個天翻地覆的改變，林村田正是靈魂人物。而這種改變，卻是經過無數次的抗爭，協調出來的成果。

作風強勢！訂公約，重大違規就淘汰

目前台灣大車隊的隊員公約中，禁止事項洋洋灑灑高達六十八項，其中必須強制退隊的重大違規多達十一項，如酒駕、未配合公司政策等；另外無限期停機（編按：指衛星派車的車機）的也有七項。此外，包括談論政治、宗教等，都會被停機二、三天。

林村田的管理哲學就是不妥協、堅持原則；不講大道理、明訂遊戲規則，真的不行就淘汰。每個月強迫退隊、自行離開的將近有一百二十、一百三十人左右。他說， 這是必要的代價，「只要我認為對得起良心，對得起所有司機朋友，我一定堅持到底！」台灣大車隊司機林大軒表示，林董很強勢，但很有生意頭腦，而且幫大家開 拓很多客源。如果不是收入增加，車隊人數不可能持續增加。

勤於溝通！上半年辦逾兩百場宣導會

九十六年，林村田最早推動戒菸班，輔導隊友戒菸，並帶頭宣導無菸計程車概念，另外也鼓勵隊員戒檳榔。有些隊員一時戒不掉，他要求他們一定要先下車，抽完菸、嚼完檳榔再上車；過一段時間後還改不過來，只好忍痛請他們退隊。

林村田表示，很多人認為運將（司機）很難管理，其實他們都很好相處，但前提是必須取得他們的信任；不過因為司機教育程度較低，所以不要講太多大道理，只要 說清楚遊戲規則就好。他的方法就是畫一個圈，絕對不能踩到紅線；但也會透過持續不斷的教育訓練來宣導、溝通，今年一到七月已辦了二五○場。

不過光是形象提升，公司還是賺不了錢，九十五、九十六年台灣大車隊都嚴重虧損，合計虧掉一億兩千萬元、超過半個資本額。當時公司收入全部仰賴隊員每月繳的月租費，林村田心知一定得想辦法開拓財源，車內插卡廣告與車外車體廣告就因此應運而生。

剛開始一樣又觸動了敏感神經，司機反彈強烈，認為這樣會降低「格調」，尤其是擔心車體廣告會損壞車子烤漆。

林村田不為所動，他向大家宣示勢在必行的決心，同時祭出棍子與紅蘿蔔策略；也就是參與廣告的計程車每月可折抵五百元月租費，但若加入後不按時回公司上刊 （更新廣告），立刻停機直到改善為止。之後司機發現這樣做並不會影響載客，還可以增加收入，慢慢接受他的想法；此外，有少數車子在換車體廣告時掉漆，公司 也免費幫司機重新烤漆，逐漸取得大家信任。

目前，每天有超過二十萬人次搭乘他們的車子，北從基隆南到高雄，都是他們的服務範圍；若以全台灣實際營運計程車約八萬五千輛來說，市占率超過一成。

敢拚願景！覓地蓋園區，凝聚感情

接下來林村田最想做的，是在台北縣尋覓大塊土地，開發成國內首見的「計程車園區」。園區內會有加油站、加氣站、保養廠、自助餐、KTV、三溫暖、簡易理髮等，讓台灣大車隊的司機，可以在這裡休息、用餐、娛樂。

他希望這個計程車園區可以趕快動工，「這才能真正幫助司機朋友，是最有意義的事情，」他感性的說。

有朝一日，開計程車也能領分紅配股？這一天可能真的不遠了。林村田一手打造的計程車王國，用創新的手法管理車隊，未來很有機會複製到中國市場，成為兩岸的「小黃大亨」。

撰文‧劉俞青

科技新貴的光環褪色早就不是新聞，但取而代之的，很可能是有一天，滿街跑的計程車司機竟然也能領到分紅配股。

近幾年，許多大台北都會區的民眾生活中，都多了一組生活密碼，就是「五五六八八」。靠著它，解決了許多女性交通安全問題、男性酒駕問題，甚至對於國家的門面、治安都小有貢獻。這幾個數字代表著台灣交通史上非常重要的一家公司，就是台灣大車隊。

根據交通部的統計，光大台北就有七千多家計程車行（包括個人計程車行），近四十家大小不等的車隊，卻只有台灣大車隊，能做到史上規模最大、知名度最高；尤 其難得的是，能夠真正摸索出一套獨特的獲利模式，讓車隊可以長久維持下去；這是能夠成為第一家運輸公司跨進資本市場的首要條件。

活用行動通路模式 良性循環帶動業績「大車隊從來沒想過要從司機身上賺錢，因為司機根本沒錢，而是要請司機來幫公司賺錢。」身高不到一米五的總經理李瓊淑一句話，就點出其中的「眉角」。

一般傳統車隊的經營模式，是每位小黃司機按月繳交一千元至二千元不等的會費給車隊，每次接到派遣任務，還要再交十元的手續費；這二筆費用，就是車隊營運的主要收入。

但台灣大車隊很早就擺脫這個傳統的模式。目前司機會費只占公司營收四成，另外廣告收入三成，還有約三成是租車、廠區服務等收入。

二○○六年接手台灣大車隊的董事長林村田，當時才剛剛把一手創辦的電信通路全虹通信，以二十四億元的高價賣給了遠傳電信，漂亮出場。林村田深知「通路」的 重要性，因此在他眼中，不是把計程車當計程車看，而是等同於「行動通路」。出發點不同，後續的經營手法當然就完全不一樣了。

一般的車隊只想怎麼拉高司機的會費，結果收越高司機抱怨越多，服務品質自然直直落，最後只好退出。

而台灣大車隊則是反過來「服務」司機，滿足司機的心理感受，才能讓司機主動提升服務品質，客源增加，帶動更多司機想要加入，以良性循環讓公司業績蒸蒸日上。截至目前為止，台灣大車隊的車輛數有一萬二千輛，在大台北約一萬輛，市占率逾二成。

讓司機賺錢、有歸屬與成就感但知易行難，尤其司機千百種，有的沒讀什麼書，有的在社會上重重摔過跤，每個人來開計程車各有一段故事，要「服務」這些人，談何容易？

李瓊淑印象很深刻的一次，是有一位司機大哥無論太陽多大，每天都戴著帽子開車，帽簷壓得低低的。李瓊淑問他為什麼？司機大哥低吟了一下，才壓低聲音回答她：「我不想讓朋友認出我來。」原來這位司機之前是某上市公司副總經理，後來因故出了事才跑來開計程車。

李瓊淑豁然明白，這樣的人在車隊中絕對不在少數。於是趕緊請人設計帽子，發給每位司機，從此只要想戴帽子的司機，都有一頂大車隊的帽子可戴，和身上的制服一樣整齊畫一。

「這種企業管理要去哪裡學？」李瓊淑帶著一絲悵然地說，類似的故事說都說不完，只有慢慢領會。

又例如有一次，一位司機感冒久久不癒，李瓊淑一直催他去看醫生，後來才知道，他因沒繳健保，根本無法就醫。李瓊淑知道了，告訴他：「看多少，我幫你清掉， 趕快去看醫生。」但這位司機笑笑搖搖頭。李瓊淑後來才懂得，司機雖然沒錢，卻也不願接受救濟，是「自尊」在作祟。自尊心人人皆有，司機大哥亦然，因此有些 困難可以幫，有些困難只能靠大環境的改善才能解決。

林村田的大車隊經營了六年，領悟出車隊經營有三大關鍵，第一，要讓司機賺到錢；第二要讓司機有歸屬感；第三要讓司機有成就感。三者缺一不可。

去年每位大車隊司機平均每日所得超過三千元，比台北市公共運輸處公布的所有計程車平均每天收入二二○○元，多出整整三分之一。

至於如何讓司機有歸屬感與成就感？大車隊已經在鶯歌買下八千多坪的土地，規畫「計程車園區」，目前已經投入五億元，園區內將提供司機低於市價的三溫暖、簡單宿舍，以及車子的重大保養。

很多人有此經驗，就是一上計程車，撲鼻而來一股難聞的異味，「因為司機沒有洗澡」。李瓊淑說，為什麼每天台北橋下許多計程車司機停在那裡過夜？這些司機沒有家，要去哪裡洗澡？

用心服務司機 建構比契約更堅固的關係林村田每回想到這裡，就忍不住加快進行的腳步，一定要給司機一個洗澡的地方，因此三溫暖很重要。而這些司機多半以車為家，所以還要蓋宿舍，以便宜的租金讓他們有棲身之所。

一位車隊裡的王姓司機告訴我們：「我每天都會開回到車隊來走走看看，像回家一樣。」其實車隊和司機只有派遣關係，沒有雇用關係，卻用無形的力量，維繫起一個比契約更堅固的網絡。

林村田用各種創新的手法「服務」司機，連台北市公共運輸處一般運輸科科長陳俊宏都忍不住說：「台灣大車隊確實開創新藍海」。

與此同時，大車隊也開始展現「行動通路」價值。車子內外貼滿大小廣告，每一則都是「錢」。許多車子內也裝有一台威邁思電信的螢幕，隨著大車隊通路的強勢，將來不排除由車隊主導內容，再與電信公司拆帳，將使目前已經占大車隊營收約三○％的車廂廣告收入，再進一步提高。

林村田的算盤早已撥算到五步之外，這位天生的「生意仔」花六年時間經營，如今台灣大車隊的車輛數是市場上第二大車隊大都會車隊的三倍之多，每年穩穩為公司 賺進每股三元以上的獲利，在興櫃上股價維持在七十元以上。這個市值超過二十億元的「小黃王國」，寫下生活產業的一頁傳奇。

是創業家也是投資家 林村田是天生的生意仔問起悠遊卡董事長、同時也是生活創意家劉奕成，誰是他心中最棒的生活產業公司？他想都不想就回答：台灣大車隊。而這個另類「台灣之光」的幕後推手，就是林村田。

林村田只有高中補校畢業，卻是位穿拖鞋的創業家與投資家。他不僅成功創辦全虹通信，高價獲利了結，又接手台灣大車隊，再創事業高峰。此外，二年前，他還獨 資成立臻穎公司，就是現今在統一超商提供洗衣服務的廠商，短短二年已經是全台灣最大的洗衣商店，每天頭痛找不到新的工廠，不斷擴廠再擴廠，接單接到手軟。

另外，他還是「六星集足體養身會館」的最大股東，所投資的「幾分甜」麵包店也是生意興隆，他個人身價，少說20億元起跳。而這些創業和投資，都有一個特性，就是道地的生活產業。

但財富並沒改變林村田太多，他還是維持一貫的草根個性，如今常跑大陸，因為台灣大車隊即將與上海大眾出租車有機會合作，一旦合作達成，這位史上第一個跨足兩岸的計程車大亨，實力不容小覷。

林村田

現職：台灣大車隊董事長，臻穎公司、六星集足體養身會館董事

經歷：全虹通信董事長

學歷：高中補校

台灣大車隊

成立時間：2005年

資本額：3.16億元

市值：約20億元

成績：

2011年營收5.86億元，EPS3.82元

桃園機場的黃牛計程車司機，日前因為搶地盤而在入境大廳大打出手。這些運將 為何在機場打架？這是需要解釋的現象。

哪些計程車可以合法在桃園機場排班，是由內政部警政署航空警察局決定的。根據規定，在桃園機場排班的計程車限四百輛，並有資格限制，包括以下幾種：優良職業駕駛、桃園機場排班績優駕駛、大園鄉當地的計程車，或是其他符合資格的一般駕駛，此外，車輛出廠年份限定在四年以內、排氣量要一千九百c.c.以上。若是想在此排班的計程車超過四百輛，就要抽籤決定。

這些規定的本質是政府的行政壟斷，只有符合政府規定的生產者，才能進入市場對消費者提供服務。但是，政府以行政壟斷分配排班權，這個權利未必會落到能以最低價格提供最好服務的司機手裡。

有幸獲得排班權的合法司機，也許在數量、質量或價格上無法滿足客戶需求，其實這是所有行政壟斷市場的通病。那些被行政壟斷拒於門外的司機，若是認為自己可以比合法司機提供更便宜、更好的服務，他們就會進入市場搶客。因此，黃牛計程車的出現，是政府行政壟斷，導致市場需求無法被滿足的結果。警察在東邊趕人，他們就跑到西邊。由於市場需求存在，黃牛計程車是不可能消失的。

那麼，這群黃牛計程車為何打架？假如計程車在飯店前面排班，飯店業主將如何安排？答案是，他會將排班權按價分配：哪個計程車出得起高價，就可在此排班。這時業主就有租金可收，而司機支付的價格，在競爭之下，將等於他省下在路上閒繞攬客的成本。

現實裡在飯店排班的司機，有些會被飯店或門房抽成。這種抽成可視為司機為獲得排班權所付的代價。就算飯店因為法令或交易費用等因素，無法將這個排班權定價分配，但飯店相關人員仍有誘因繞過這些障礙或管制，用其他辦法向排班司機收費。

為何沒人出來向桃園機場的排班計程車收租？答案是，桃園機場不是私產，沒人可對這個排班權收租，也沒人向排班司機要求分成。在桃園機場攬客的排班權利，就像無主之物一樣，人人都可一哄而上爭搶。

黃牛計程車在機場私下攬客，本質就是在爭搶那無主的排班權利。但你搶我也搶，如何決定哪個黃牛可在此攬客排班？武力解決就是交易費用最低的方式。因為大家都是非法排班，打人者和被打者都不會透過檯面上管道爭取權益，事實顯示這些司機打架後，被打的司機亦未上法院去告施暴者。桃園機場既非私產在先，又有政府對計程車排班的行政壟斷於後，黃牛在入境大廳上演全武行，也就不令人意外了。

顧立楷，曾擔任麥肯錫大中華區零售業與金融業分析師，兩年前接下Uber台灣區總經理。且看年僅三十三歲的他，如何用麥肯錫工作術，勇闖已飽和的計程車市場。

台北市與新北市，每日超過五萬輛計程車在街上奔馳，堪稱是全球叫車最方便的城市之一。

二○一三年進軍台北的網路叫車系統業者Uber，憑什麼能在短短兩年就創造出數十萬註冊乘客，而且擁有數千名註冊合作司機，在已呈相當擁擠的計程車市場殺 出一條血路？更令人驚訝的是，一個七年級生，又如何在草莽味十足的台灣「運將」產業中，hold住一家飽受爭議甚至備受攻擊的公司？

這位年輕人就是Uber台灣區總經理顧立楷，今年三十三歲的他，還是個單身漢。他小時候就讀美國學校，之後留學美國加州大學取得經濟學學位。大學畢業後進入花旗銀行任職，再轉到麥肯錫企管顧問公司擔任分析師。與許多麥肯錫「畢業生」一樣，他也走過創業之路，創辦了娛樂競標公司Bid & Buy。

決策就怕靠直覺

主觀思考 易導致衝動決定這樣的白領精英經歷，竟在命運之神的巧妙安排下，讓他與台灣廣大的運將們產生巧妙的連結！顧立楷說：「台北是Uber繼新加坡後進軍亞洲的第二座城市，可說是Uber創新商業模式的先驅城市之一。」「因此，我把自己當成一個創業者來經營公司，而不只是一個專業經理人！」Uber在台灣發展接二連三遭遇的種種困難與挑戰，包括計程車司機的抗議、法令的衝突、消費者安全與權益的保護、網路叫車業者的繳稅問題等等，顧立楷表示，他隨時都有戴著鋼盔準備上戰場的準備。

面對各種火藥味十足的攻擊與批評，顧立楷能展現出沉著與冷靜，他說一部分要歸功於任職麥肯錫三年期間的訓練。

麥肯錫資深顧問總是告誡菜鳥：「讓人產生負面情緒及衝動決策的思考，幾乎都是沒有經過大腦重新整理的主觀思考！」「主觀思考」的過程彷彿一個看到百貨公司櫥窗中精美名牌包而衝動消費的人。

但是，如果看到名牌包的刺激後，能經過大腦思考，在腦中展現出幾個命題，比如說：使用到的場合多嗎？我有可以搭配的衣服嗎？買了後這個月會不會超支？就會做出相對理性的決定！

邏輯樹推敲法

找到問題癥結 就找到答案了顧立楷指出，如何把思考轉向客觀思考流程，而避免成為直覺式的主觀思考，在麥肯錫的新人訓練中提供許多有用的「招數」。其中，以「邏輯樹」這個方法最為實用。

企管顧問最主要的任務就是解決企業所面臨的問題，解決問題的第一步就是先分析問題。麥肯錫顧問把分析問題能力視為是企管界的聖杯。因為，麥肯錫人常掛在嘴 邊的一句話是：「問題癥結點找到了，答案也就出來了！」如果面對的問題是資訊不足、情勢混沌未明、複雜糾結到連線頭都還找不到。麥肯錫顧問會先從畫出「議 題樹」（也可稱為問題樹）下手。

例如，Uber於二○一三年剛進入台灣時，顧立楷所面對的就是一個混沌未明，一個全新商業模式可行性如何？完全沒有答案、也沒有頭緒的處境。於是，他就先從畫「議題樹」著手。

他解釋說：「我面臨的第一個課題當然就是如何從零開始，開創出Uber的營收？」「做出營收只有兩條路：先找到足夠的司機、再來是吸引乘客上門。有司機， 才能服務乘客，這是蛋生雞、雞生蛋的道理！」「接下來，再針對這兩大議題擬定主要對策，每一個主要對策後再思考輔助的對策」，這樣一層一層地推導下去，就 如同一棵大樹有一個主幹，然後有兩個支幹、每個支幹再衍生次幹，這種脈絡清楚的問題分析法，不僅可逐漸推導出策略與解決之道，連公司要如何分工運作也可因為「議題樹」的長成，而有了愈來愈清楚的輪廓。

在問題的初期階段，「議題樹」有助分析、釐清問題、找出對策，但所推導出來的對策到底可不可行？麥肯錫還有一招用來進行驗證，那就是「假設樹」。

懂得對假設（hypothesis）進行驗證，是麥肯錫顧問之所以能兼顧工作品質與效率的法寶之一。當過二年麥肯錫分析師的東和鋼鐵董事長侯傑騰指出， 「企業經營如同在與時間及金錢賽跑，懂得利用『假設』來節省時間、節省成本，是企管顧問的職責。」學會運用「假設樹」的思考是Uber在台灣推出所謂 Uber Black（指雙B 或Lexus的高級房車叫車服務）成功的原因之一。在「議題樹」中，Uber導出推出更高檔、更豪華的車輛是吸引乘客的眾多對策之一。但這個對策到底可不 可行？可利用「假設樹」進行分析驗證。

比如說，分析後發現：黑頭車叫車服務因市場價格混亂、市場缺少領導品牌、企業可透過叫車降低成本等等事實的依據，使得黑頭車叫車服務大有可為這個假設是成 立的，那Uber就應該針對這個對策砸下更多資源，並加快腳步。同樣的道理，議題樹中推導出來的「降低資費」這個對策經過假設樹驗證後，對業績幫助不確 定，反而易遭來更多爭議，反而要益加謹慎。

MECE思考法

拆解問題如切西瓜 獨立分析顧立楷強調，「邏輯樹」的問題思考方法一定要把握住一個原則，這也是麥肯錫知名的思考法則：彼此獨立，全無遺漏（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，簡稱MECE思考法）。

「MECE思考法簡單來說就是當你面對一個問題時，你先把它拆解成兩個主問題，兩個問題再拆解成六個次問題，再針對所有拆解完的問題分別擬定出不同對策， 每個主問題、次問題彼此間都要獨立，不可重複。拆解完後，再思考有沒有被遺漏的面向！」舉例來說，假設一名財務管理人員面對一個問題：「公司今年獲利較去年同期銳減二五％，問題出在哪裡？」如果這名財管人員把該問題拆解成：一、新競爭者加入；二、市場價格戰轉趨激烈；三、市占率下滑；四、市場出現替代性商品；五、公司進貨成本上揚；六、國際原物料價格大漲，這六點。因為第一點與第三點其實是重複的(新競爭者加入是因，市占率下滑是果，彼此是因果關係，並非獨立關係)。而第五點又與第六點重複，這會導致分析效果打折扣；再者，這種分析思考法極可能產生遺漏。

為了避免遺漏，並做到拆解的問題相互獨立，管理人員應該像切西瓜一般，先對半切、二分之一塊再對半切，把問題逐一拆解成：營收面與成本面；營收面再拆解成 獨立的內、外部因素，成本面也分成人事、進貨與管銷三塊(詳見附圖)，一直順著架構拆解下去，如此才能做到相互獨立、全無遺漏的地步，也才能查明問題的關 鍵原因。

八二法則鍊金術

集中火力在核心業務 精簡成本「八二法則」亦是顧立楷從麥肯錫學來，迄今受用的管理利器。這個法則主要是說：一件事能不能成功，往往取決於二○％的關鍵努力；一家企業的獲利，往往只來自前面二○％的客戶。

「所以重點在於，你必須搞清楚影響八○％成果的那關鍵二○％因素是什麼？那二○％的客戶是誰？那關鍵的二○％員工是哪些人？」顧立楷說。基於這個法 則，Uber也隨時監測哪個區域的營收貢獻度最大？哪一類的車型最受乘客青睞？哪一條路線的獲利率最高？進而集中火力，決定資源投入的方向。

Uber台灣公司更是八二法則的奉行者，成立二年來，專職員工僅三位，充分展現將非核心業務外包，集中火力於核心業務的精神。

方法是死的，能夠活用才能發揮價值。麥肯錫所研發出來的種種表面看起來生硬的工作思考法，在凡人手中可能一文不值，但高手運用起來，卻能使企業發揮如百萬雄師般的力量。師父帶進門後，能不能修鍊成功就看個人了！

撰文 / 謝富旭