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商業周刊》自本期開始連續六期， 以「蘋果（Apple）帶來的管理新思維與衝擊」為題，從策略、企業文化、創新、通路、產品開發切入探討企業的因應與反思。第一篇登場的是，擁有國內「企 業策略大師」地位的政大講座教授司徒達賢，與宏?硍偎帠郈鴗H施振榮對談「策略與時勢孰重？」

緣起在於，這次蘋果對全球產業帶來的衝擊之巨，連以策略見長的龍頭企業都難以因應。是否，最好的策略也敵不過時勢的改變？甚至於，長期策略碰到時勢改變時，還會成為企業轉型的阻礙，成為絆腳石。

這種思維，與過去管理學主張，企業應擬定長期策略，以凝聚共識，達到成長目標的邏輯，完全相悖。

施振榮，《世界經理人文摘》評選「全球最會創造時勢的十五位企業家」，一九七六年踏入電腦產業，創立第一個原生自台灣的筆電品牌，率先切割品牌與代工業 務，提出「微笑曲線」，兩度引領宏?皉A造。他透過此次對談，道出其抉擇，還有，當時勢不再時的因應良方。以下是兩位策略高手對談摘錄。

政大講座教授司徒達賢（以下簡稱司徒）：蘋果推出iPhone和iPad，顛覆過去產業的龍頭，管理學很強調訂策略以趨吉避凶，但是當時勢轉變太快，擬定策略看似無效，你認為時勢和策略哪個重要？

先順勢，再造自己的勢！無法造大勢，可以掌握中勢

宏?硍偎帠郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：我認為要順勢造勢，策略就是要造自己的勢，一旦順勢如果沒策略，你隨波逐流，更沒有意義。

實質上我推出小教授系列一號（編按：施振榮於一九八一年推出的第一台產品），也是順勢造出一個勢，有構想到推出是五年，就因為（當時）我覺得勢不存在。 （直到）後來成熟了，產品價格便宜一半，服務更好，小教授提供實驗手冊，這是全世界沒有，還有教學要用的東西，我都整套組提供給他們，就是那個勢。

勢也是慢慢演進，讓你不知不覺的大勢，其實已經累積很久，蘋果這次也是。雖然蘋果是創造一個勢，但是還是順勢，這個勢是什麼？微軟（Microsoft）太複雜，不會用也不可靠，消費者已經累積很久的抱怨。

我一九八四年提出要做出豬八戒都會用的電腦，但Wintel（英特爾加微軟陣營）的利益不是這樣，它的利益就是不斷汰舊換新才有利可圖，它的力量很大，那力量就是它的勢，我沒有辦法造反。台灣的定位或宏?痋]Acer）的力量，根本沒有影響力，美國人也聽不進去。

司徒：我也同意順勢重要，以我們的規模、技術基礎，對世界消費者的行為和習慣無法掌握，我們只能順著人家的勢。

不過宏?皉b蘋果雙i產品出現以前，曾經用經銷商制度（編按：new channel business，與通路分享利益策略）也當上全球筆電前三名，當時原本戴爾（Dell）直銷才是趨勢吧！這不算是自己創造的時勢嗎？

施：趨勢中還分大勢、中勢、小勢。你（宏?痋^不是美國公司，怎麼造大勢，但是可以掌握中勢，就是配合你在產業的定位，當時，直銷這個勢裡面，我發現它不是全部的勢。為什麼？

連IBM、惠普（HP）都想走這個勢，結果他們走這條路就得罪了通路，通路生態裡的利益相關者人心很浮動，想抓一個靠山，那我們剛好順這個勢，來敞開心胸讓你靠，跟他們（經銷商）一起打仗，他們也要造就我們。

我的策略很簡單，（第一個）都是從我的弱點出發去想，我一定要把我的弱勢保護住，我沒有能力管那麼多直銷的人員，（轉進）直銷一定死，尤其在海外，我的能力不足、不夠大。所以，要創造環境讓大家去做事情，有利大家分。

成就了從二○○○年一路到二○一○年的發展過程，我也講過，一個勝利的方程式在一個產業裡的壽命約十年。

二○一○年後期，蘋果新的氣勢出來，我才說我們過去勝利的方程式已經不work（管用）了， 以前PC每年（銷量）成長至少一○％，現在沒有成長，甚至萎縮，蘭奇（宏?眱e執行長）還是用一○％的經營策略，你要（銷量）成長不低於產業，就要 push到通路，就產生了與通路的利益衝突。他走了之後，王振堂（宏?硌釣う齱^就做幾個重要的事情，把機種簡化，本來它為了市占率，要（採用）機海戰 術，它現在要簡化。

第二個就是，對很多通路不合理的要求，沒利潤的生意就放棄了，利潤把握得住，基礎弄好才能慢慢上來。

司徒：直銷是一股趨勢，但是這群通路需要有品牌商挺它們，所以你利用別人的勢去走相反的路，反而路更寬。但是像現在，有各種不同陣營，微軟、Android，甚至自創平台，勢會不會成都不知道，如果你發現你跟錯趨勢，會怎麼做？

跟錯勢，不轉只能虧本！保住核心資源，少輸就是贏

施：所以，有策略思維非常重要，策略要很務實，就像你說的，知道你有幾兩重、你的能力怎麼樣。當你務實的話，就可try and error（多次嘗試），打仗就是那些資源，要保護你的資源，連敗軍都要講策略。留得青山在！再攻。

我投資DRAM（編按：德?眲O台灣第一家專業DRAM製造商，最後轉型為晶圓代工被台積電買下）也是，當時還在五十億（指年虧損五十億元）俱樂部時，我就讓給台積電，雖然虧，也比現在百億俱樂部（指現在虧損的DRAM業者）好。

那是我有史以來做的最辛苦的董事長，每個禮拜都要跑新竹。原本想台灣電腦（對DRAM）需求量大，DRAM又是半導體龍頭，技術最精進可切入。但是，其實 時勢已經在改變，DRAM的技術要跟製造結合在一起，否則你良率再好，做出東西是落後的東西，你就只能虧本。我想轉型了又能力不足，因此，就把台積電套進 來，委託它投資和經營，好處都給它，只要公司穩住，結果它進來以後，剛好那時聯電要跟它競爭，它剛好產能不足，就直接賣給它。

司徒：這叫作秩序的撤退，留著資源下次再來。少輸為贏。所以即使環境再壞，你還是要有策略，否則難道坐以待斃嗎？環境越是無法預測的時候，策略角色更重要。

施：基本危機意識隨時要有，通常是勢已經很清楚，勢已經在轉了，只是你願不願意轉。

像是宏?眥筍~牌代工分家，拖到二○○○年才做，其實有點後知後覺，因為不見黃河心不死啊，沒有看到大勢已去，還是想要跟它鬥一鬥，到最後，因為我們內部管理的效率、文化的衝突，才決定分家。

但要做這個（認清時勢），台灣文化很難，因為面子問題。在美國局勢改變，董事會會逼著你非轉不可；在台灣我是董事長，高高在上，我沒有這樣意念，誰敢講話。

遇衝擊，掂掂自己斤兩！穩住自己的勢，練好功再戰

司徒：其實我覺得不完全是面子問題，學術的術語叫作主導邏輯。經營一個企業久了後，習慣成功的商業模式了，不會習慣去推翻自己。過去的成就，會妨礙一個人接受、檢討自己的勇氣。

科技業的特質就是變化快，就像是打撞球，局勢會隨著對手的每一球變化，一球打完後，所有的局勢都要重新思考，當你可以察覺局勢變化了，你會選擇跟上嗎？

施：我的原則是，不要還沒武功就要跟人家挑戰。台灣企業跟蘋果直接競爭的能力與客觀因素都不足，應該回頭先穩住自己的勢，先去花三年、五年把武功練好，再 來打這場仗。因為PC市場還在，企業用戶總不能放棄Window，那些人要先穩住，然後再給這些客戶感覺上不比蘋果差的新價值。

司徒：但是會不會三到五年，你要去轉型，但其他的趨勢又出來了？

施：確實可能會選錯邊。所以，我在選邊同時，對大趨勢還是要了解。我只是選這邊來培養我的新能力，做錯了我打消三成的effort（努力），七成還留著用，轉進（其他地方）。

所以要不斷問自己，你要掌握的（趨勢）是對的嗎？人才培養（的方向）會不會錯？

司徒：韜光養晦、持盈保泰，這也是一種策略。不是什麼都不做，而是充實自己，等到情況明朗化以後，當你大部分同等級的同業死得差不多的時候，我們第二波還有機會。

【延伸閱讀】無法逆勢，硬碰硬不如保全實力面對時勢改變企業該如何應對，從對談中我們可學到3個重點：第一個，在承平時，策略就像是在「打麻將」，可以慢 慢想，但是在變動環境中，如同「打撞球」，對手每動作一次，你都要重新思考原來的策略、定位是否正確，要了解「為什麼而做？」採取某一項策略的理由，知道 哪一些條件改變必須改變做法，而非僅想「該做什麼？」

第二個，等待時機，內外條件成熟時才出手。

第三個最重要，當你的資源和產業地位根本無法改變、對抗現在趨勢時，與其貿然與對手硬碰硬，不如先強化自有的資源與知能，就像現在蘋果的勢這麼強，你不可能逆勢，直接競爭是暴露短處，保全實力也是一種策略。

記住，策略是降低機運對企業的影響，能以策略跟上趨勢已屬難得，當無法跟上趨勢時，保全也許是更好的選擇，想以策略超越時勢，太難。口述：政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】蘋果iPad上市2年 全球市占率高達68.2%iPad上市2年，在2012年第2季仍以市占率68.2%領先非蘋果陣營的平板電腦，其中三星以9.6%居次，第3名則是市占率6%的亞馬遜。

從二○一○年開始，全球電動車每年以八七％的速度成長，但相對全球車市，其銷量占比仍不到一％。馬斯克宣稱要讓全球能源基礎設施走向零碳排放， 這位汽車界的「賈伯斯」，要如何吃下這塊全球能源大餅？

特斯拉Model 3的熱銷轟動全球，但可別以為特斯拉創辦人馬斯克只是特斯拉電動車的「超級業務員」，靠賣電動車賺錢而已。

就像賈伯斯剛推出iPod時，剛開始，沒人了解做個人電腦的蘋果，跨足音樂播放器能帶來多大的影響。同樣的，現在要看懂特斯拉，你必須知道，馬斯克真正想改變的是全球的能源產業，「特斯拉不只是電動車公司，更是一家能源創新企業。」特斯拉官方網站上如此寫道。

讓電廠提早退役

特斯拉跨足家用、商用能源儘管過去三年，特斯拉累計虧損高達十二．五七億美元，去年更是創下每股大虧六．九三美元的紀錄，但是新車熱銷三十二．五萬台的效應，讓股價四月六日來到相對高點二六五．四二點。這家連工廠也很酷炫，幾乎已經全採機器人在產線工作的公司，新銷售數字如此亮麗，財務數字卻如此慘澹，但是創辦人馬斯克仍在去年，透過成立新能源事業部來展現他圖謀能源創新的萬丈雄心。

「全世界每年消耗二十兆千瓦小時的能源」，特斯拉在官網上解析，其中三分之一用於運輸，另外三分之一用於電力生產，「光是美國的電力公司一年製造出的二氧化碳，就高達二十億噸。」他們計算，如果改用再生能源，美國一半以上的傳統發電廠「能提早退役」。特斯拉的目的，是改變使用髒能源的兩大產業：汽車業和電力產業。

果然，去年四月，特斯拉能源事業部推出第一款產品Powerwall。這款產品沒有輪子，是一顆特大號的家用電池。這顆電池的作用，可以在電價便宜的深夜時段儲存電力，當特斯拉汽車電力耗盡時，接上這款產品，電動車會優先從電池充電。

不僅如此，這顆電池也能接上屋頂的太陽能板充電，作為整間房子備用電源。

特斯拉也同步推出商業用的 Powerpack，兩者皆颳起市場旋風。比起競爭對手Primus Power、Aquion，特斯拉的電力儲存產品，價格都約僅一半左右，非常有競爭力。因此， Powerwall一推出就得到美、德、澳等市場的熱烈回響，不到一周即收到三．八萬筆訂單。而Powerpack，同樣表現不俗（一周兩萬五千筆訂單，總金額六．二五億美元）。

「如果靠電池已能推動汽車，也就能開啟其他的可能性，讓整個房子都不再需要電力公司電網的電。」《富比世》雜誌專欄作家Skip York分析。

但光靠一顆電池還不夠，這顆家用電池還能接上太陽能板，讓一家人能完全使用零碳排放的能源，降低對舊能源的依賴。

創造新的生態鏈

電池廠、太陽能板 都是投資標的馬斯克積極布局太陽能，他個人是美國最大太陽能公司太陽城（SolarCity）的董事長。換句話說，從發電、儲能到用電，他規畫的是一個完全不受電力公司影響的新生態鏈。

此外，特斯拉規畫的能源系統也打進企業，包括亞馬遜的雲端機房等，已有多家大型企業採用。像釀酒廠Jackson Family Wines，也運用特斯拉的能源儲存方案，使製酒過程兼顧節能及永續。當越多公司的機房採用零碳排放電力，自給自足後，不管石油和煤炭價格如何波動，公司營運成本都不受影響，且更環保。

電池是馬斯克能源帝國的關鍵，利用再生能源發電不是問題，但傳輸和儲存卻常流失電力，要讓再生能源有競爭力，得要有夠便宜的電池。

規模是關鍵，二○一五年時，全球電動車銷售量約為五十六萬輛，傳統汽車銷售量為八八○○萬台。但從一○年開始，全球電動車「每年以八七％的速度成長」，Skip York認為，當特斯拉電動車降到兩萬五千美元以下，銷售量才會出現大爆發，連帶地，電池成本就可因規模放大而降低。

但特斯拉去年第四季度財報，來自於汽車業務的營收已達十一．一七億美元，比前年同期成長二五．五％；而來自於服務及其他業務的營收，雖僅有九七四○萬美元，卻比前年同期增四七％。兩倍於本業的成長速度，主要關鍵正是：電池。

特斯拉於一四年宣布，計畫投入約五十億美元，與Panasonic在美國內華達州雷諾市郊，共同投資第一座巨型電池廠Gigafactory，號稱是世界上第二大建築物，只比波音公司建造飛機的廠房小一點。

這座工廠預估一七年啟用，預計能生產儲存五十億瓦電力的電池，供五十萬輛特斯拉電動車使用。更重要的是，這座工廠能讓生產鋰電池的成本下降三成。

不僅如此，特斯拉已經積極籌設第二座，地點可能在日本、美國或德國，顯見特斯拉在電池市場以及後面所象徵的電動車市場的看好程度。

對汙染產業課稅

端出藍圖 在節能減碳中找新亮點隨著新車款Model 3的熱賣，特斯拉電動車事業儼然來到拐點，電池的規模勢必同步快速成長。業內人士估計，隨著電池技術製程的成熟，電池成本將以每年八％的速度下降，屆時，掌控著電池生產技術與產能供應，將成為特斯拉最大優勢。

去年十二月，馬斯克在巴黎氣候峰會上發表專題演講，他大力鼓吹，應該對高汙染的化石燃料發電，在全球開徵碳稅。

他認為，一般人會認為化石燃料的發電成本比較低，是因為沒有把化石燃料發電造成的汙染，對一般人造成的健康損害納入計算。

「當價格（化石能源發電）出現錯誤，經濟上就會出現錯誤的行為，我們就會鼓勵人們做出錯的決定。」 馬斯克在演講中說，「這就像你對蔬菜水果徵收高稅率，但對菸酒免稅一樣，完全不合理。」賣乾淨的電，一直是他心目中最好的生意。他早已料到，汙染會影響政府和大眾態度，推倒使用髒能源的汽車公司和電力公司，將是人心所趨。屆時，所有人轉用新能源，就是馬斯克賺錢的商機。

「石器時代結束，不是因為沒有石頭可用；同樣的，石油時代，也會在石油採光之前結束。」《經濟學人 》雜誌如此寫道。

馬斯克賺錢的關鍵，就是搭上石油時代結束的大浪潮，若他能掌握一年二十兆千瓦小時的能源市場，哪怕只是其中一小塊，都會是足以改變世界的巨大商機。

撰文 / 林宏達、黃煒軒