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健保署大放利多，砸九十二億元全面調高醫師門診、住院診察費等約一成，四月一日上路。然而，採齊頭式平等的分配方式，無法解決重症科醫師荒問題，何以致此？

中央健康保險署四月一日起大放利多，拿出九十二億元給醫護人員加薪，規模堪稱二十年來最大，調幅平均一○．七％。

健保署這次全面調漲醫院、基層院所、急診、精神科等門診診察費用約一四％；以醫院門診為例，已經實行四年的支付額二二八點調升到二六○點，調幅為一四％；基層院所門診診察費也從現行三二○點提高到三三二點；目前健保點值一點相當於○．八至○．九元。

除門診外，醫院包括一般病床、燒燙傷病床、加護病房、隔離病房和慢性病房等住院診察費用，也全面調升約一○％至一四％。

另外，急性一般病床、經濟病床、嬰兒病床、精神急性一般病床、燒傷加護病床、燒燙傷病房和加護病房等病房費支付點數，也調升約一成。以一般經濟病床為例，醫學中心原本支付點數是三○二點，調升到三三六點；護理費用則從二八七點調升到三○七點。

健保如此大放送，醫界卻不全然買單，重症醫師感到無奈，醫界大老更憂心忡忡；原來，是分配出了問題。

後果：醫師寧可做門診

分配不均 恐擠壓住院額度「健保總額有一定額度，當門診診察費調高時，勢必擠壓到住院額度，對醫院發展而言不是那麼正向；健保署希望醫學中心發展住院，不要發展門診，卻又這樣做，不知道想法是什麼？」台大醫院內科部主任余忠仁點出問題。

台大醫院醫務室主任、外科名醫胡瑞恆也說，感覺這次調漲只是把錢花掉，沒有顧及重症醫師，這樣的結果只會讓醫師「越來越喜歡做門診」，但各醫院門診比重太高，並非好現象。

全民健康保險會付費者代表也覺得調得莫名其妙；健保會委員、消費者文教基金會名譽董事長謝天仁質疑：「健保會決議有要健保署調門診診察費嗎？這樣有扭轉給付不公平的事實嗎？」謝天仁進一步解釋，健保會增加這筆預算，是希望能把有限的資源投入在重症科，鼓勵醫學中心做重症，導正現在醫療「該肥的不肥，不該肥的卻很肥」的亂象；但調升門診診察費用的結果，卻讓「會吵的孩子有糖吃」，完全違反健保會的目的。

還原這次醫護加薪的緣由，是因為長期以來，醫界對健保最不滿意的地方，就是支付額太低；此外，在總額制度下，點值還要再打八折或九折，一點無法換算成一元。

越來越多醫師抱怨薪水太低、工時太長，加上重症科出現醫師出走或招不到人的窘境，讓外界關注到「血汗醫院」問題。

以重症為例，加護病房一天健保給付病房費二五六○點，加上醫師診察費八○五點，總共三三六五點（約三○二八元），相較於新加坡的八二三．九新幣（約新台幣一．九萬元）少很多，儘管這次分別調升到二八五二點和八九七點，總共三七四九點（約三三七四元），差距仍大。

而不給醫師加薪的「禍首」，則指向健保會中的付費者代表，但付費者代表也喊冤說，健保費用根據每年人口、醫療服務成本增加而成長，現在總額達六千二百億元，醫護不應該如此血汗。

治本：鼓勵重難症醫護

加護病房、夜間值班優先

也因此，健保會乾脆在去年協商時，首度明訂「醫療服務成本指數（包括人事費用、藥品藥材及耗材成本、基本營業費用和消費者物價指數等）改變率」所增加的預算約九十二億元，要用在調整健保醫療服務給付項目及支付標準，並以「與醫事人員薪資連動或間接反應之方式辦理」，希望能合理反映醫療成本。

健保會希望能藉著增加預算，留住重難症的醫師，卻因沒有白紙黑字，加上受限於調升點數要在「健保醫療服務給付項目及支付標準共同擬訂會議」通過，由於該會議中，各層級與各專科的人都有，健保署人員坦言：「只調重難症，案子要過就阻力重重，很難獲共識。」雨露均霑的調升方式，確實皆大歡喜，卻無助於解決醫院重症科醫師荒的困境。健保未來要再調升支付點數時，不妨採用胡瑞恆的建議，優先調升重難症的給付，如拉高困難手術處置費用和加護病房費用等，讓辛苦的人員受到鼓勵。

另外，醫院夜間值班人力吃緊，嘉義長庚醫院院長蔡熒煌建議，增加夜間值班費用，提高誘因，也應納入參考。

健保資源有限，錢如何花在刀口上，應採取有效率的作法，相關單位別再鄉愿了。

撰文 / 林思宇

相較於鴻海入主夏普，同是日本計算機大廠的卡西歐，近年來業績亮眼。

創辦家族交棒後，希望當年研發G-Shock手錶等產品的精神，也繼續傳承。

日本計算機市場歷經一九六0年代後半至七0年代五十多家業者的廝殺與淘汰後，由卡西歐與夏普兩大業者寡占。兩者各自運用計算機產品中養成的技術，在全球推展事業，嶄露頭角。

然而，現在的夏普因為對液晶工廠的大型投資失利，陷入連未來的藍圖都無法自行繪製的境地;卡西歐卻在二0一四年三月底止的年度中，獲利創下有史以來新高，狀況好到一五年度也預計繼續創新高。

其實，卡西歐在經營上也面臨轉捩點。一五年五月，該公司宣布，由共同創辦人之一暨社長樫尾和雄的長子樫尾和宏接任社長，這也是暌違二十七年的社長交棒，和雄則轉任會長(董事長)。

雖然沒有明講，但爸爸和雄扮演的是執行長，兒子和宏則扮演營運長的角色，暫時還是兩人共治；不過，和雄正加快交棒的速度。

奠基：靠迷你計算機坐大

和雄常把「從零開始創造出一」掛在嘴邊，而這也是卡西歐的精神與企業文化。卡西歐曾在九0年代初期，發行過創辦三十五周年的社史刊物，但也就這麼一次。「我只向前看，回顧過去沒有意義。」和雄一向抱持這樣的想法。

一九五七年，包括和雄在內的樫尾四兄弟成立卡西歐計算機公司時，是由兄弟四人分工。老大忠雄是經營者，老二俊雄負責研發，老三和雄負責業務，老四幸雄(現擔任特別顧問)負責生產，分工效能良好。

七二年，「卡西 歐迷你」這款計算機 讓該公司攻下計算機第一大廠的地位。它的尺寸只有一般計算機的四分之一，只要三分之一的價格，因此打趴競爭對手。

高峰：G-Shock錶買翻天

卡西歐之後趁勢推出手錶、電子字 典、脈搏計等產品，知名的G-Shock則是在八0年代問世，起源是鐘錶事業部的「G-shock之父」、工程師伊部菊雄不小心 把錶掉在地上摔壞。

G-Shock原本只是鐘錶產品的一款，適逢美國街頭文化流 行，因此創下驚人的銷售。原本每年只賣掉一五0萬只，九七年度暴增到六百萬只，也讓和雄實現了他在八八年就任社長一職時公布的願景：要把二五00億日圓的營收衝到五千億日圓。但風潮過後，出貨量在其後四年掉到兩百萬只，加上其他事業不振，0一年度首度出現股票上市以來的營業虧損。

後來手機等新事業救了卡

西歐，不但收復五千億日圓的營收水準，0七年度已破六千億日圓。只是，手機、液晶、數位相機等產品不約而同陷入價格競爭，0九年又再次出現營業虧損。一0年把手機事業拆出去，讓卡西歐擺脫虧損，營收卻也腰斬為三千億日圓。

復活：類比化打進高檔貨

還好，鐘錶事業部長增田裕一早在0三年時的布局救了卡西歐。雖然G-Shock在風潮過後營收不再風光，卻也讓卡西歐體認到，應該在只顧「功能」的研發思惟上，再加入「時尚」元素——把類比(analog)當成一種時尚，基本上走的是「運用數位技術讓類比手錶運作」的想法。

0四年發售的太陽能電波錶「Oceanus」，就落實了這樣的思惟。走類比化後，G-Shock順利打入了過去打不進去的高價位鐘錶店。

和雄表示，「我從未感到滿意過。成績不好時，要思考為什麼不好;成績好時，我也總會想著，能不能再多做些什麼讓成績更好。」去年，和雄訂下到一七年度為止的三年內，營業利益要實現七五0億日圓的目標，是一四年度的兩倍;營收目標則和他自己就任社長時一樣——五千億日圓。

這是卡西歐的目標，也是用來要求和宏的目標。

新社長和宏也很有危機

感，「G-Shock已問世三十多年，我們必須回到原點創造新東西。」如何讓春風正得意的卡西歐再創新局，在在考驗著新任社長樫尾和宏。

魏則西事件，扯出中國醫療外包亂象，同時揭發搜尋引擎「唯利是圖」的真面目； 這種「競價排名」的獲利模式，重創百度形象，也凸顯中國醫療改革還有一段路要走。

生命無價，但如果真的要問一條人命值多少？那麼，近期一位中國青年之死，讓互聯網搜尋龍頭百度市值暴跌逾兩千億元新台幣，或許是個指標。

今年「五一」長假，中國青年魏則西的死訊，引爆全中國對醫療體系的怒火，而受直接衝擊的，也包括百度。

原來魏則西罹患罕見癌症後，透過百度，以「滑膜肉瘤癌症」關鍵字搜尋，找到排在搜尋名單第二位的武警北京市總隊第二醫院；但他與家人不知道，該院已將腫瘤科外包給非科班出身的民間醫療組織「莆田系」經營。

魏家四處借貸，才湊來二十萬元人民幣醫藥費，讓魏則西接受號稱「與美國史丹佛大學合作」、「保你二十年沒問題」的免疫生物療法，不料魏則西仍因癌細胞轉移，在今年初逝世。

百度「行銷收入」

莆田系一年貢獻百億人民幣魏則西到生命最後，知道自己接受的療法，在美國頂多算是臨床實驗階段，療效可能只是宣傳用語，他透過網站披露親身病史，整件事才在七億中國網民間轟傳開來。

盛弘醫藥董事楊弘仁，曾成功改造歌手王菲開辦的「嫣然醫院」，對中國醫療市場有深刻觀察，他指出：「中國允許醫療業廣告，但缺乏明確規範，莆田系醫院砸大量資金買百度排名，因而誤導病患」。

由於魏則西利用百度搜尋到該醫院，而且公開資料顯示，百度來自莆田系的「行銷收入」，在二○一三年就超過一百二十億元人民幣，換句話說，百度透過收費調整搜尋結果的「競價排名」機制，等於間接從客戶的非法所得中獲利，股價因此重創。

事前，百度在美國股價最高達二四九．七○美元，消息一傳出，當天百度就暴跌近八％；截至五月六日收盤，短短一周之間，百度因魏則西事件發酵，累計跌幅竟逼近一三％，相當於市值減少二二五○億元新台幣！

從財報看，去年百度稅後淨利三三六億元人民幣，較前年大幅成長逾一倍，各家法人多用「增長強勁」、「華麗轉身」表達肯定態度；想不到魏則西事件一出，就抵銷了所有正面評價。

其實，百度在整件事當中稱不上禍首。問題根源，還是充滿灰色地帶的醫療環境。多次主導中國衛生服務研究、上海交大中國醫院發展研究院院長饒克勤坦言，中國醫院的亂象來自：「政府出資把公立醫院蓋起來了，醫院如何生存、發展就沒人管了。醫院靠自己賺錢、給醫務人員發工資、維持運作。有些地方乾脆把公立醫院實行股份制，或是乾脆賣掉。」

偏方醫療廣告坐大

紅杉資本等財團也投入

莆田系能否被攤在陽光下，則是中國醫療業改革成敗的另一關鍵。莆田系以陳、詹、林、黃「四大家族」為首，最初的成員全憑偏方行醫，沒有正式醫學經歷。

他們從中國各地的電線桿上，張貼性病治療廣告起家，迄今超過二十年，在全中國經營大量的民營醫院，累積驚人資產。

如今，莆田系積極轉型之餘，背後甚至有新希望集團、紅杉資本等知名財團的影子，牽動的利益盤根錯節，一時之間很難改變。

莆田系的影響力有多大？「他們的手法是，透過鋪天蓋地的行銷廣告，在中國民眾心中建立深刻印象。」一位醫療業人士舉例說：「莆田系的牙博士診所，在江蘇蘇州一帶開了五家，一年廣告預算是兩千萬元（人民幣）；還有一家在昆山，光是電視廣告，一年要花掉五百萬元（人民幣）這些錢怎麼賺回來？大家心知肚明。」醫療糾紛過後，莆田系醫院的廣告，可能會暫時銷聲匿跡，空出來的醫療需求，會不會流向台灣醫院？台籍醫師們能否因此得到新的市場？「不見得往台灣醫院跑」，首批考取中國牙醫師執照的牙醫師葛建埔觀察，醫療產業仍是大者恆大。

中國病患可能會更加相信當地公立、尤其是最知名的「三甲醫院」。

至於百度，執行長李彥宏已被約談，他在給員工的信中痛陳，公司對短期KPI過度追逐，讓價值觀嚴重變形，演變至此，則百度的「金雞母」未來恐怕也有變數。名利雙殺的危機，正是百度市值暴跌的原因。

魏則西形同受騙、最後病死，不僅父母傷心欲絕，也引爆中國民眾對醫療業潛規則的怒火。

即使少了強敵Google，百度一家獨大的模式，如今也面臨考驗。

三甲醫院

三級甲等醫院的簡稱。依中國現行《醫院分級管理辦法》中，是等級最高的醫療機構。

撰文 / 周岐原

五二○的這場國宴，賓客數創新高、菜色更複雜，本刊獨家直擊，上菜前兩天，飯店前後場的備戰實況。

五月二十日晚上七點，台灣首位女總統蔡英文，緩緩走進挑高九．九米的宴會廳，在全世界的注視下，沿著紅地毯登台致詞。當她以國家主人之姿入座，主桌上的粉色系蝴蝶蘭花海，在三層環狀的水晶吊燈的投射下，令在場賓客都驚豔不已。

迎接中外賓客的是，色彩繽紛、滋味清爽的「福爾摩沙之春」，這道主廚團隊花費五天製作的前菜，擺盤一如總統蔡英文俐落又不失女性特質的形象，為當晚的盛宴揭開序幕。

而這場舌尖上的國宴，是最大的亮點，也是讓賓客回味再三的記憶點。

由於這是總統就職史上，參與人數最多、菜色設計最複雜，也是動線及維安難度最高的一場國宴，台北萬豪酒店須在短短兩個月內，要讓一群沒有國宴經驗的菜鳥團隊完成國家級豪華晚宴的任務，更是空前的挑戰。

國宴總主廚高鋼輝說，萬豪團隊光是紙上作業就花了兩個月時間。要達成「在地．得時」的特色，主廚們花了一個月下鄉，到全台各縣市尋訪食材。為了前菜的醬汁，特別跑到基隆山間尋訪難得的樹梅；為覓得「尚青」的龍蝦，也潛水下到澎湖海域，才能分別張羅到全台各縣市的農特產。

為試菜調整上百次

主廚：睡覺外，腦子都在想「除了睡覺時間，腦子都在想，」高鋼輝說，團隊為了試菜，調整了至少上百次。以「馬祖淡菜海鮮凍」為例，從湯底到醬汁的組成，每道工序都分別試味道，才找出以全雞和貝類海鮮熬湯的配方，花了足足一個月，才設計出這份八道菜色、中菜西吃的食譜。

「老高啊，主菜的sauce（醬汁），什麼時候可以試？」台北萬豪酒店業主、西華集團董事長劉文治，即使見過再多場面，也不免繃緊神經，在國宴舉辦前兩天，本刊獨家直擊，他到廚房重地親自「盯菜」，和高鋼輝對話的畫面。前菜的海鮮凍，出自劉文治的巧思，他以歐美經商多年的經驗，參酌米其林餐廳做法，端出這道具有國際水準的料理。

高鋼輝說，光是放在湯匙裡的一小塊凍菜，就內含十種食材，選用馬祖空運來的淡菜切成細絲，搭配手挑的螃蟹肉，依據食材特性分五天切絲、烹調備用，得花上五天製作期，才能集之大成，在國宴當晚，再靠膽大心細的主廚，切出完美比例。

豆腐切絲變花瓣

一塊四十刀，0.5公厘細令人印象深刻的最難菜色，莫過於錦繡菊花雞湯。要呈現豆腐切絲的菊花意象，靠的是師傅繁複的刀工，在豆腐上切出○．五公厘、細如髮絲的花瓣，一塊豆腐切四十刀，刀工就得要忙上四天。

湯底更是不馬虎。精選養四百五十天的老母雞，熬成口感濃郁卻清澈可見底的清雞湯，而可品嘗食用的雞肉，則挑選來自南投縣信義鄉的桂丁雞，肉質較其他雞種滑嫩。

好食材到手，要設計出有台灣精神的菜色，還要兼顧族群融合意涵，又是一項難題。

另一道總統指定菜色「客家炒粄條」，高鋼輝說，來自桃園復興鄉、香氣濃郁的段木香菇，特別炸過把香氣逼出來，粄條也請苗栗的農友重新調整米漿比例，營造Q彈口感。

光是將香菇搭配銀芽、韭黃等配料一一炒香，得花上十分鐘，一鍋頂多炒二十人份，讓每條粄條都能入味。為服務超過千名的國宴貴賓，主廚就得花上九小時來烹調，上桌前再分裝進烤箱，以蒸烤方式回溫，確保粄條的口感不變。

「超乎預期的好！」這道慢工出細活的客家粄條，贏得台積電董事長張忠謀與夫人張淑芬頻頻點頭，在離開飯店時對本刊記者連聲道「好」。

「高難度！」從兩蔣時期承辦歷屆總統國宴、圓山飯店協理楊月琴回憶，為了展現國宴排場，飯店不論硬體及服務都必須講究。其中，外場如何與學生們協力合作，用絕佳默契完成瑣碎細節，考驗著飯店團隊的能耐。

精算動線

碼表計時，確保上菜零誤差當七百位服務人員，端出一道道佳餚，如同「走秀」般整齊畫一的動作，令人印象深刻。為了讓客人坐得舒服，國宴分別在五樓、八樓的宴會廳舉行，如何讓兩邊的上菜流程能一致，團隊在兩個樓層設下電子鐘，精準對時，負責控流程的幹部也手握碼表，隨時與舞台、廚房連線，機動調整出菜流程。

採取中菜西吃的國宴，從廚房到會場，距離長達三十公尺，服務員必須在三十秒的黃金時間內，將菜餚送達賓客的位子上。這是萬豪團隊拿著碼表，試走過上百次才計算出的最佳動線，確保呈現在客人面前的菜餚，無論是熟成度及熱度，都保持在最完美的狀態。

「像軍隊打仗一樣，」台北萬豪酒店資深經理陳正賢說，要讓宴會服務流暢，萬豪採取軍事化管理，以五人為一組，將宴會場地區分為八區，賦予每位任務編碼；也特別增加人手，讓一位人員服務一．五位賓客，全程顧好客人的需求，編制遠比一般喜宴、尾牙場多上五倍。

陳正賢說，統籌七百人團隊的秘訣，就是將流程及服務動作「化繁為簡」。團隊特別花了八小時，拍攝三個版本的訓練影片，仔細拆解服務動作，讓成員能在家練習，以確保服務到位。例如，萬豪在每桌設有專責酒水的服務人員，讓每位客人杯中的紅酒，維持在七十五c.c.，倒完全桌客人剛好就是一瓶的量。

在沒有一個客人會看到的廚房，大張旗鼓整修，則是台北萬豪酒店常務董事劉恆昌展現細節力的具體例子。他甚至細膩的思考，如何防止人員在廚房裡跌倒，特別加設防滑墊，以免排菜和送菜的人員，萬一不慎跌倒，會影響上菜速度。

將宴會廳大門的鉸鏈更新，也是思考到細節的另一例。劉恆昌說，雖然飯店才開幕半年，但大門因開開關關，會越推越重，所以要仔細檢查門片環節，讓客人出入能更輕鬆。

直到客人全部走出飯店的大門，這場舌尖上的國宴就會正式寫入歷史，一切不能重來，才會凸顯整場盛宴的完美與和諧，事前的準備工作有多難。

國宴成功傳遞創意十足的寶島印象，這是由幕前幕後超過上千人次，共同付出的腦力與汗水，也向國際間展現台灣的軟實力，後續帶來的國宴效益，讓台北萬豪贏了面子，更得了裡子。

【延伸閱讀】從國宴菜，看歷任總統對「吃的講究」

總統：蔣中正

菜色特點：中式川揚菜為主

總統：蔣經國

菜色特點：五菜一湯，因排成梅花狀，故以「梅花餐」聞名(最儉樸)

總統：李登輝

菜色特點：排翅、鮑魚等，重視排場(吃最好)

總統：陳水扁

菜色特點：以台灣在地小吃為主

總統：馬英九

菜色特點：

以地方特產為主

重視食物里程、節能減碳(重環保)

總統：蔡英文

菜色特點：

以地方特產為主

重視食安、強調產銷履歷(挺小農)資料來源：中華飲食文化基金會、台北萬豪酒店

整理：林淑慧

日本冠軍的超人氣店，一窩蜂落戶台灣!四月底，頂著初夏三十度高溫，綿延的人龍從台北市南京東路店門口排到一旁的林森公園第七棵樹，距離進店用餐時間，估計還要站上三、四小時。這家店四月十七日試營運，每天大排長龍，等上一、兩個小時是稀鬆平常的事。

「在台北可以吃得到，不用專程到東京了土慕名而來的老饕如此形容。

讓人甘願排隊守候的，是曾多次蟬聯日本「年度最佳拉麵」、曾創下等四小時才能吃一碗麵紀錄的麵屋一燈，原本在東京僅此一家，今年首度開分店，競選在台北市。而且，創辦人坂本幸彥親自來台長住三個月，籌備開店。

事實上，隻身闖台的麵屋一燈，並不是日本來台的第一家排隊人氣店。

走在台北市南京東路和中山北路，短短三公里，就有超過十家日本人氣店，包括屯京拉麵、一風堂、花月嵐拉麵、丸龜製麵、藏壽司等，加上六月即將首度來台的京都人氣抹茶店「伊藤久右衛門」，這裡，幾乎成了日本街。

場景轉到距離台北市約二十公里外的新北市林口。

今年一月底，在林口開幕的日本三井Oudet，引進二二〇個品牌，就像提粽子般，一口氣拉了近六十個日本服務業品牌一起進來，占比近三分之一；一天平均吸引五萬至八萬人潮，營業首年可望達到六十億元的業績目標。

跟著三井Oudlet來台打群架的日本品牌，其中不乏首度進軍台灣的，包括沾麵玉、田中商店、nana's green tea、宮武讚岐鳥龍麵等，至今仍有不少餐飲品牌需要排隊用餐。其中，開幕期間，有「日本豚骨拉麵冠軍」稱號的博多長濱拉麵田中商店、躋身日本拉麵排行榜百名之內的名店沾麵玉，曾創下一天賣出一千碗、日營收逾三十萬元的驚人紀錄。

日本，正興起新一波「來台熱」

近年來，日本餐飲品牌前仆後繼進入台灣市場，遠遠超出往年規模;而且，在類型上也不再獨沽一味，過去聚焦在拉麵、壽司、烏龍麵品牌，現在則是朝向多樣化，井飯、鍋物、甜點等人氣名店。

這些人氣店，在日本原本就是一方之霸，個個大有來頭，而近年來，一家又一家的，從日本蜂擁湧來台設立分店，堪稱精銳盡出，攻占街頭巷弄及各大百貨商場；就連台灣人到日本必吃的一蘭拉麵，也確定將來台開店。

而餐飲雖然是這一波日商來台的大宗，事實上，日本知名的藥妝、服飾、通路、樂園等服務業也大舉攻台。

例如，二〇一〇年來台的日本平價服飾店優衣庫（UNIQLO），就率先掀起排隊熱潮，短短五年多，已展店王六十三家;今年五月在高雄開幕的鈴鹿賽道樂園(Suzuka Circuit Park），是日本鈴鹿賽車場唯一海外授權的樂園；北海道乳製品品牌四葉，除了供應霜淇淋生乳給便利商店外，更斥資五億元在桃園設廠生產甜筒。

再看日本企業在台徵才的場景。一年一度，由日商保聖那管理顧問公司在四月底舉辦的「Job博—日商聯合徵才」，今年招募的工作職缺就此去年大增二〇％。

「最近，來找我合作取經的日商，可以用「絡繹不絕」來形容。」長年與日商打交道、有「流通服務業教父」稱號的商業發展研究院(簡稱商發院)董事長徐重仁，也親身體驗到這一波日本服務業來台熱。

日本企業到底有多麼瘋台灣？數字會說話，從經濟部投審會的數據，就可看出這一波日商來台的投資熱潮。

證據一》投資金額連年成長已占外資一成

從二〇一五年，日本已成為台灣最大的外來投資國，投資總金額達到四億五千三百多萬美元(約合台幣一五〇億元)，占外來投資總金額近十分之一，可見日商對台灣投資的重要性日漸提升。

近年來，日商每年投資件數也頻創新高，從〇九年金融海嘯低點約兩百多件，迄今成長七成王近五百件;其中，服務業占比更是連年成長，從一一年的五三％大幅提升至一五年的逾八五％。

證據二》製造業退燒轉以服務業為大宗

「現在是日商來台第五波。」留日博士、中華經濟研究院第三所副研究員魏聰哲指出，過去四波日資來台，都以製造業為主，而第五波的分水嶺就是，來台投資的日商從製造業轉向服務業的質變。

魏聰哲分析，服務業大多資本較小，這也說明了，為何日本來台投資金額沒有暴增，但件數卻翻倍。

日本服務業大舉來台，也反映在銀行的融資貸款上。魏聰哲指出，根據日本瑞穗銀行在台分行的第一手接觸：「最近來借錢的日商，都是拉麵店這些中小型商家」。

台灣，成日企海外展店第一站

論市場，台灣只與日本九州的面積一般大，但，許多超高人氣的日本名店和企業都搶著進軍台灣，甚至，選擇在台設立第一家海外分店。日本服務業為何紛紛定向海外？在日本人眼中，台灣有什麼優勢？

原因一》因應內憂外患

日本服務業非出走不可

國際化的壓力，來自日本的內憂外患。外患是日本加入跨太平洋夥伴協定(TPP)去年達成實質協議，面對市場開放將是日本企業、尤其是中小企業必須正視的挑戰。內憂則是高齡、少子化社會，造成消費和勞動市場萎縮。

面對內憂外患，日本已確立「貿易立國」的目標，赴海外尋找市場，而非製造基地。而這一波日本服務業國際化，主要以日本餐飲文化的魅力打頭陣。

長期與日本企業合作、富華食品副總經理朱志豪指出，因應加入TPP等區域經貿組織對農業帶來的衝擊，促使日本政府近年積極推動農產品外銷和餐飲業出海。

根據日本政府訂定的目標，在二〇二〇年前，要將農林水產品和食品的出口額，從二一年的四千五百億日圓(約新台幣一千四百億元)，倍數提升到一兆日圓。

為此，日本政府的作法，首先是成功將日本和食納入世界非物質文化遺產名錄，並有計畫地培養想要赴海外開設餐飲店的日本人才。根據日方統計，三一年海外的日本料理店數量大約為五萬五千家，約為〇六年的二.三倍，透過這些餐飲人氣店征戰海外，協助推廣日本餐飲文化。

不僅如此，日本政府還結合民間企業和日本農會，從產地將最新鮮、最高品質的農產品，向亞洲富裕階層家中直接配送。

從食材出口到餐飲品牌輸出，已成為日本政府積極推動的政策。朱志豪指出，有了人氣拉麵店一風堂來台設點，兩個月就回本的成功案例，讓日本餐飲業者踴躍來台發展。

原因二》投資台灣成本不高 是練兵好地點

商發院商業發展與政策研究所所長黃兆仁指出，當高齡和少子化問題日漸嚴重，日本中小企業面臨人力不足的困境，必須透過國際化找出路。經過通盤檢討的結果…台灣是日本服務業走向國際、人才和技術練兵的最佳場域。

「日本有工藝和品牌，台灣有管理人才，台日分工合作，能夠有效組成產業價值鏈或生態系。」黃兆仁舉例，台灣大魯閣公司和日本鈴鹿賽道聯手，合組購物中心和樂園的商業模組，未來還可移植到中國、東南亞等地。

黃兆仁指出，一一年「福島核災事件」後，台灣人的熱情援助，更是重啟台日產業合作的重要因子。「相對於過去日本對台灣的保守，現在對台灣投資相對積極。」

魏聰哲也指出，去年底簽訂、預計今年上路的《口日租稅協定》，也將

是日商增加投資的動力。隨著協定生效，日商來台投資稅負

降低，日籍幹部來台工作

則可避免雙重課稅，提升

日商投資意願。「台灣市

場不大、但適中，布點成

本不高，在日商眼中，適

合作為海外第一站；即使失敗，總公司承擔的風險也不會太大。」

「台灣消費市場具有潛力，吸引了日本零售服務業。」熟悉日商的保聖那管理顧問公司副總經理郭德儀認為，台灣已從製造經濟變成消費經濟，相對於日本內需市場已經飽和，台灣正在靠消費內需帶動經濟。

事實上，今年第一季，台灣國內生產毛額(GDP)唯一的亮點，就是餐飲業。

儘管台灣出口連續十六個月衰退，今年全年經濟成長率也可能無法「保一」;但經濟部最新統計，餐飲業營收不但連續二十八季(七年)正成長，今年第一季年增率更達三.一％，營收創歷年單季新高。

「考量到台灣人愛吃、特別在意飲食，因此餐飲就占了林口Oulet品牌的二〇％。L三井Outlet總經理和田山竜一指出，日本三井Outlet的餐飲品牌僅占一〇％，台灣足足多了一倍;而現有四十七家餐飲品牌，就有三十家來自日本。

原因三》業績比日本好台灣店成小金雞

「台灣一家丸龜製麵的營業額，約是日本一家店的兩、三倍。」丸龜製麵隸屬日本上市公司東利多集團，該集團派駐台灣的最高主管、執行副總經理久田裕史分析說，目前台灣據點還不多，日本卻可能在方圓一公里內就有兩家店，因此台灣的單店業績比日本高，對日本的營業額貢獻不小。

目前丸龜製麵在台有十七家分店，一家店一天平均賣一千多碗，最多賣到一千五百碗。東利多集團旗下另有三家「豚一屋」豬排店，該集團預定三年內，將旗下品牌在台灣拓展到六十家店的規模。

由於台灣對日本文化的接受度堡局，來自台灣的海外獲利或授權金，成了日本總公司的小金雞。

台灣人有多喜愛日本？文建會前副主委、政大科管所教授李仁芳用了兩個數宇說明：去年到日本觀光的台灣人高達二七九萬人次，比前年成長近二八％;北海道的外國旅客中，台灣就占三分之一。

「口灣人那麼愛去日本玩，日本人氣店為什麼不來台灣設點？當然來!」李仁芳一語道出，賺錢的動力，讓日本人氣店絡繹不絕搶進台灣。

這些來自日本的人氣店，有的甚至首度跨足海外，他們究竟有何能耐，竟然能夠打破台灣「悶經濟」，成為異軍突起的海外奇兵？

這些人氣店，給台灣服務業的三堂課

「吉野家牛丼的價格，和八〇年代我在東京時差不多。」台灣NEC首位台籍總經理李柏亨指出，日本服務業特別是流通、物流、餐飲、服飾等，是經過二十多年的通貨緊縮，在國內市場鍛鍊出來、有競爭力的體質。

正是憑著用時間厚植出的實力，無論是產品價格競爭力、市場趨勢和消費者心理的掌握、服務品質的重視、員工的訓練等，讓日本服務業在打國際盃時，擁有強大的生存本事。

第一堂》強調原汁原味 堅持高標準不妥協

在海外拓展，日本人氣店的生存本事，首先是強調「原汁原味」，以及對新鮮美味的堅持。

有別於過去的海外展店模式，須因應當地口味或文化而調整，這一波日本人氣店強調「原汁原味」，無論是商品、服務，甚至設計裝潢，都刻意要保留日本原貌。

麵屋一燈台灣品牌經理賴柔竹表示，日本沾麵對台灣人來說，湯頭可能太濃稠或太鹹，但「口味的特色不能調」。代理金子半之助的金御賞總經理潘麗君說，創辦人金子真也堅持，從食材、擺盤到呈現，都須真實呈現傳統味道，這才是「讓食物一直流行的原因」。

在三井Outlet第一次跨足海外的田中商店和沾麵玉，甚至連製麵廠也一併帶過來，成立鳥尾製麵，以便提供與日本口感相同的麵條。可見，日本人氣名店不再為了適應在地化的口味而調整，而是強調「和在日本吃的一樣」。

此外，對新鮮美味的堅持，也是日本人氣店的成功祕訣。以丸龜製麵為例，從製麵、湯頭、配菜到煮麵，在台灣拓展時，始終堅持高標準的規定。

從製麵開始，雖然成本很高，但為了新鮮，每一家店都放一部從日本進口的製麵機，通常前一天晚上製麵，第二天早上使用。每天早上用昆布、魚乾等製作高湯，通常一天煮很多次。至於配菜，「蔬菜都是每天早上現切，飯糰是當場捏的。」

久田裕史指出，就連烏龍麵也有三種烹煮時間，釜揚烏龍麵煮六分鐘、蛋拌烏龍麵煮十四分鐘、其他烏龍麵則煮十六分鐘。「如果麵準備好以後，十分鐘內沒賣出，就會丟掉。」久田裕史說，丸龜念茲在茲的，就是保持新鮮美味。

麵屋一燈也是如此，雖然店面有兩層樓，但堅持不用菜梯，而由店員親送，「因為菜梯送餐最長要花十五秒，附在麵上的海苔會軟掉。」負責籌備開店的賴柔竹表示，為了確保店員能快速送餐，還規定他們上樓梯是「靠右上、靠左下，並發出聲音」，避免發生碰撞。

獨門配方和永不停止的創意，是日本人氣店維持人氣不墜的第二個生存本事。

第二堂》持續創新 老店也能給顧客驚喜

黃兆仁形容，日本服務業就有這種魔力：「不但讓你甘心掏錢，更讓你願意等候。」倘若時間是金錢，意味著客人願意雙倍付出，而且有「值回票價」的感受和體驗。

原因是，同樣是拉麵店，日本人就會注重對拉麵的細微追求，對麵粉、麵湯、配料等發展出自己的獨門配方。

舉例來說，一風堂進駐台灣前，為了供應招牌的極細麵，設置自己的麵食加工廠；同時，還設有不斷開發新口味的小組人員，保持著高變化性的菜單新品。

「即使是老店，仍有新鮮感」是丸龜的成功祕訣之一。丸龜除了固定銷售的商品外，每一季也會推出新商品，而且每季更新，還會從台灣當地找食材，研發新口味；但他們的困擾是：「台灣食材有點難找，可能進口的食材種類有限，不像在日本，幾乎各種食材都有。」

第三堂》不必效率至上 客人滿意才是王道

日本人氣店的第三個生存本事，就是對效率有不同定義，他們重視的不是結果，而是讓客人滿意的過程。

一般企業都要求「效率」，但丸龜製麵並非由中央廚房提供麵條、高湯等，而是在自己的店裡從頭做起，即使人事成本會增加，也需要買機器，以及放機器的空間成本。

不過，東利多集團社長粟田貴也認為，在店裡現做才好吃，有品質保證，而且這還是一種表演。他說：「很沒有效率這一點，反而成為客人的來店動機。」久田裕史也說：「到底怎樣才算是效率好呢？能讓客人滿意，或許才算是有效率！」

當日本服務業如螞蟻雄兵般搶進台灣時，背後折射出日本政府為了因應TPP和內需萎縮的衝擊，而推動農業和服務業出口擴張的國家戰略。而台灣，同樣面對加入區域貿易協定及打國際盃的挑戰，學習日本從農產品到人氣名店、一起出國打群架的經驗，對台灣政府和企業是一大殷示。