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一封投資人的來信：我只投現在就能賺錢的電商！

http://www.iheima.com/archives/49674.html

很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資，得益於電商經歷良多。

創業10多年來，我一直相信自己商業嗅覺。2007年，我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候，很多人認為電商應該做標準化的產品，比如圖書、電器、襯衫，但麥包包是非標準化的產品，事實證明，這個方向對的。

早期的電商創業者有一個共識：多融資，快速擴張，先不急著賺錢。從2009年到2011年，麥包包先後做了四輪融資，總額近9000萬美元。在這個過程中，對麥包包的評估，基本上就是看我的預算。2010年一年，我就做過三次預算，第一次是1.5億元，第二次調到2億元，第三次就到了3億元。

那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得，麥包包獲得第一次融資的時候，投資人的判斷是，中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多，必然有巨大機會;第二，在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看，這個判斷也是正確的。

2010年，麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段，麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間，不像現在是創業者找投資人，而是投資人在找創業者。

2011年，麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年，投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐，但電商的環境的確發生了很大變化。

對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢，我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候，曾經有兩條路徑可選，一個是做平台，解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌，解決消費者買什麼的問題。很遺憾，當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡，造成了方向上的不清晰。

我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的，對做品牌有天然的好感。只是，迄今為止，電商還沒有走出低價為王的時代，絕大多數都是在做平台，力求用戶規模最大化;而品牌，則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。

還有，我不是財務出身，對數字不是很敏感，往往憑著商業直覺去做事，這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說，員工規模，一開始是幾十個，到2010年，就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的，這裡頭顯然有不小的浪費。

今年初，我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件，不停地去學習、拜訪企業，包括去中歐商學院學習。在中歐，我最喜歡的課程是財務和內控，這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺，我發起成立的一個電商孵化器，半年時間，先後投資了8個項目，都很不錯。

如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會，最大贏家是淘寶。第二撥是大機會，在2008至2012年之間，贏家以京東為代表。第三撥，則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。

如此看來，不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪，我的投資原則是：第一，低成本運營，創業者不可以再像以前的電商那樣，依靠大資金把業務支撐起來;第二，高毛利;第三，在小規模上盈利。總之，這一輪電商創業不是靠投資驅動，而是靠盈利驅動，我只投現在就能賺錢的電商。

與各位共勉。

孫陶然致電商創業者：不存在不賺錢的商業模式

http://www.iheima.com/archives/49670.html

我喜歡開門見山。我認為，創業的核心就是「做買賣」，所以，不存在不賺錢的商業模式。

現在我們談到創業，都願意談大方向。比如說有人問我說，孫總，我在創業，你認為移動互聯網是不是創業的好方向?大家都在談很多的模式，我是中國的什麼什麼，美國的什麼做得很成功我要第一時間複製到中國。我認為這些東西都已經偏離了本質。首先做出一個有人買的東西，其次，找到一種方法，能夠把這個東西持續不斷地賣出去。這就是創業。

我們所有人都可以用「做買賣」這三個字反過來看自己正在做的事情。大家都在談商業模式。什麼叫商業模式?最簡單地說，就是你怎麼賺錢。很多人，尤其是電商，把商業模式分成兩類，一類很性感、很有發展前景，但不賺錢;一類賺錢，但是不性感、好像沒有什麼前景。我認為這種分法不成立。商業模式只有一種，就是能賺錢的。基本上不存在不賺錢但是很有前景的模式。很多創業者會奔著這個不賺錢的模式去做，我覺得他們是在逃避，因為賺錢太難，做不來。

商業模式本質上就是一道算術題。每個人都可以拿一張紙、一支筆，去做做這道題。你的收入等於什麼?然後把它分解到最小。我舉拉卡拉的便利店終端為例。拉卡拉的收入等於網點的數量乘以每個網點貢獻的收入。再往下分解，網點貢獻的收入等於我的業務品種乘以交易人數，乘以平均交易次數，再乘以平均單筆交易創造的收入。這裡面的每一項都可以再細分，直到把所有的東西都分解到最小、不可再分。這個結果就是你的商業模式，你再看它有沒有硬傷、成立不成立。

我再給大家舉一個例子。某電商的客單價是100元，毛利是60%。60%的毛利已經很高了，只有自有品牌才做得到。自有品牌意味著，你的市場推廣費用可能佔到營業額的15%到20%，100塊錢你要花15塊錢、20塊錢做廣告。然後是物流費用、倉儲費用。大家都知道做一次貨到付款需要18塊錢、20塊錢，這又是一個20%。另外，你還得加上管理和各種其他費用。最後你會發現，無論怎麼做都賺不到錢，即便有60%的毛利也是賣一單虧一單。

這說明什麼?你的客單價太低了，沒法用做自有品牌的方式來做買賣。我經常講，一單產品算不明白的賬，一萬單也算不明白;一單產品能算明白的賬，十萬單也能算明白。從一單裡就能算出是賺還是賠。客單價不提高，你的盈利公式永遠不存在。

那麼，這個客單價往後還能不能提高?好像也很難。因為大家到你這兒來是因為你的東西便宜，當你的東西賣貴的時候，人家也就不去買了。這也是中國電商的一個特點：用網絡網住的都是貪便宜的人。研究一下美國的電商就會發現，ebay上、亞馬遜上賣的很多東西，都是傳統貨架上沒有的。電子貨架上可以賣100萬種產品，而傳統的大型超市比如沃爾瑪只能賣3000種。在中國，電商賣的是和線下一樣的產品，這樣一來，只能賣低價了。

另一個典型案例是團購。兩三年前團購如日中天的時候，我和《創業家》的牛社長一起發表過一個謬論，說團購不行，遭到很多人指責。

就划算這一點來說，團購作為一個大平台上的附加服務是很好的，錦上添花，但作為一個獨立的商業模式，它並不成立。團購的商業邏輯是用極低的價格，讓更多的人來體驗，然後帶來持續的消費。問題在於，只有達到極低的折扣才能形成團購人群，如果這個極低的折扣是常態，商家受不了;如果不是常態，消費一次之後又恢復原價，用戶受不了。

所以，做電商，大家在設計模式的時候千萬不要想當然。當你把我剛才說的收入模式分解到最小之後，你別騙自己，看看裡邊是不是有很多是不成立的。如果是，那麼你說當我規模大到什麼程度的時候我就賺錢了，這是不對的。這也就是牛社長一直說的畫大圓還是同心圓的問題。這些年有太多人喜歡畫大圓的套路，沒有模式，不斷地融資，建一個大的網絡，指望累積用戶到八九年後賺增值服務的錢。我想勸你，這種模式就不要做了，鏈條太長了，結果往往是沒到第八、第九年你就死了，或者是一個新東西出來把你替代了。這種模式是極少數人、上帝的選民可以玩的，可以說我不用考慮掙錢，只要去累積用戶就可以了。我覺得大概只有周鴻禕走出了這麼一條路子。對於絕大多數創業者，你必須先賺錢，再考慮未來是不是天花板比較低，是不是只能變成億萬富翁，不能變成百億富翁。

還有一個，具備賺錢的能力，和把錢賺到手，這還是兩回事，還是一個天上，一個地下。很多人會告訴你說，你看我一算就賺錢了。你跟他說，行，你去把它賺到，點出來給我。有超過一多半的人賺不到。因為我們所有人的傾向是什麼?預測收入的時候，都喜歡往多里預測，預測成本的時候，喜歡往少里預測。所以，算的時候收入100萬，成本90萬，賺了10萬，一去做就發現，收入打了八折，成本花超了，就虧了。從你的商業計劃書上能夠算出來賺錢，和你真正賺錢，還是隔著一座山。所以我建議所有的創業者，應該踏踏實實讓你的公司賺錢。

沒想到寫了這麼多，但願對各位能有所幫助。

環保家族人慳錢佢賺錢

2013-09-26  NM

在香港，環保和賺錢，是兩碼子的事。但對於天生愛發明的黃國良而言，只要再動少許腦筋，環保和金錢可兩者兼得。 黃國良本來從事工程業，工作時總在思考如何有效節能，鬼主意多多，如利用冷氣機排放的熱氣，把水預熱；又或使光管在無人狀態下自動關閉，甚至把健身單車與發電器結合。今年五十四歲的他，為了實踐諗頭，毅然辭去每月收入連津貼達十三萬元的醫管局工程師一職，於三年前開設「三得環復科技」（指環境復原），賣其自家製作的慳電產品。客人慳的電費愈多，他賺的愈多。 環保父親帶頭，全家響應，兩名兒子頌焜及頌賢幫手sell客，而做全職師奶多年的黃太亦「出山」任店鋪文職。開業三年，扣除一家四口人工，每月淨賺六萬元。 國良整個衣櫃，只有幾套衫；採訪這幾天，一貫恤衫西褲，外表一本正經，但開口對答，卻一點都「不正路」，「點解環保？咁我問你，點解上帝要創造人？冇人咪冇污染囉。」、「你講吓星哥（黃錦星）做咗啲乜？」、「我哋以前啲衫，縫縫補補又三年啦！」他邊說，邊蹲在地上對着一部划艇機，把零件拆完又裝。他說：「朋友叫我將佢部舊嘅划艇機，改造成發電划艇機，呢啲小意思啦，收佢幾千蚊玩吓。」熱愛發明，大概是一種基因，黃國良說小時候趁母親外出，一個人掏出炮仗內的火藥製作小型火箭，「結果出火位塞得太實，變咗炸藥，整到間屋一笪笪。」他失笑說。 黃國良於香港理工學院修讀工程，畢業後加入政府。創業前在醫管局做了二十多年工程師。任職期間，他曾提出利用冷氣機排出的熱氣把水預熱，費盡唇舌才能說服高層使用。他又拿過醫管局十大傑出員工獎，不過愈做，就愈發現醫管局官僚，「口講環保，又無實質行動。」故他決定辭職，自行創業。他把鋪名改作「三得」，是希望生意可結合天時、地利、人和。 神奇單車發電機 黃國良的第一項發明，是發電健身單車。「有次諗起細個時單車嘅車頭燈，都係踩踏發電，咪試吓用健身單車得唔得！」他最初把小風扇接駁到健身單車上，讓人做運動時，可以享受自己製造的風降溫，這猶如國產凌凌漆中的「太陽能電筒」，有點「估你唔到」。後來黃國良把發明改良為接駁發電機及插座，用作電話及iPad充電，他說：「踩動時平均有一百五十瓦能量，踩完可以將電能儲起，留待有需要時用嚟充電，駁落大風扇都得。」零件如健身單車及發電機等，都是從內地入貨，他把零件組合後，一部發電單車可賣六千元，比一般健身單車貴三至四倍，他堅持說：「六千蚊唔算貴，你去外國買成萬銀o架！」這部單車，曾賣予學校或環保機構，如聖保羅男女中學附屬小學，曾一次過買五架，黃國良坦言零售客比較少，「嚟緊會做推廣o架喇，俾個折頭，五千蚊左右。」亦坦言產品非原創，「外國都有，不過好少去到零售層面。」除了單車，「三得」亦有售其他節能產品，如感應節能接駁器，即把感應器接駁光管，在感應到無人時，光管便熄滅，有人經過才開啟，記者指這種燈現在很多地方有得賣，他後悔說：「我好多年前已諗到。」 新鮮拆賬計收入 黃國良深明單靠發明，雖可滿足自己，卻難有穩定收入，於是包辦企業的環保工程，如更換LED燈，加裝太陽能板及風力發電設備等。黃國良說：「LED燈可以慳兩到三成電費，唔熱、唔易壞，有市場。」但他們剛開業時，市場對LED燈認識未深，加上此類燈比一般燈貴數倍，根本無人想換，「人哋又會諗，換完唔係你咁講點算先？」為了爭取這方面生意，黃國良想出與客戶拆賬當收入。其中一宗生意是粉嶺的海聯皇宮大酒家，他免費為對方更換二千盞不同種類的燈具。如意算盤是其後三年，酒樓把每月所省的電費拆賬，酒家三成，他得七成。不過因內地製造過程失誤，二千盞燈在一個月內壞掉一半，公司要急着為酒家換上新燈「補飛」。黃國良的大仔頌焜想起仍一額汗，「喺內地搵廠家，咩事都可能發生。我哋試過要求整一批600mm嘅燈管，佢出咗500mm，仲要問我哋有冇咩問題喎。」替海聯皇宮大酒家換燈的總成本，要三十萬元。今年開始，酒家每月電費由十萬減至七萬，黃國良每月得二萬元，回本在望。如「慳電」情況持續，約滿後黃國良能賺三十萬。曾幫襯黃國良改裝全港約數百個展示櫥窗燈的Oakley眼鏡公司，負責人吳先生說：「LED溫度較低，唔會對櫥窗內貨物造成損壞。以前啲眼鏡擺咗幾個月，啲燈就烤到部分貨甩色。」黃國良曾替保險集團Aviva的環保船安裝太陽能板及風力發電設備，所產生的電力能維持船內的燈、風扇等電器運作，一宗生意收費約十多萬元，毛利約兩、三成。 人肉搵客大法 為此生意，做了多年全職師奶的黃太，也「出山」幫老公處理文書。黃國良的兩名兒子，大仔頌焜自高中起已到北京讀書，三年前在廈門大學化學系畢業後，本想留在內地發展，幼子頌賢則仍讀夜校。知道父親要開鋪，前者立即回港、後者則朝早幫父親打工，晚上返學。兩兄弟主力替公司開拓客源，第一步是行街。頌焜說：「細佬行商場，我就行酒樓，逐戶拍門，問人哋換唔換LED燈，一個月問了幾百間。」最初吃閉門羮多，數個月來只有旺角荷李活商業中心的商鋪「理睬」，「佢哋有櫥窗做展示，我建議啲燈轉做LED，冇咁易壞之餘又慳電，千幾蚊，佢哋願意試，好鬼開心。」本來「三得」在紅磡，由於他們的產品較為大件，適合家居面積較大的家庭，故兩個月前把鋪頭搬往元朗。頌焜亦參加了「西貢海濱樂園發展計劃」，以日租二百四十元，租下兩個攤位，逢週六、日在西貢海濱擺檔，擺放公司的小型產品，如在內地入貨的太陽能花園燈、太陽能摩天輪模型及太陽能星球模型。不過攤檔旺丁不旺財，他們說銷售其次，旨在宣傳。Oakley及Aviva等大客亦在這裡認識「三得」：「唔好睇小攤位呀，雖然一日得千零蚊生意，但好多大客都喺呢度搵返嚟o架！」頌焜笑說。這裡亦正好讓他們做市場調查，「之前賣太陽能手提電話充電器，客人話效果一般，所以我哋唔再入貨。」他說試過擺賣太陽能聚光加熱器，結果有一天陽光猛烈，鍋子竟聚焦在一名女士的LV袋上，並燒了個小洞，「我哋唔係特登o架，賠咗五百蚊俾佢，以後都唔再賣加熱器。」頌焜說。 最終成兒子偶像 一家人創業，少不免有磨擦。採訪期間，不時聽到房間中傳出黃國良罵頌賢的聲音，「咩format嚟o架，你打緊乜嘢呀」、「你做咗成三個月都做唔掂」、「同你哋做嘢真係辛苦」，連黃太亦被罵。結果為三父子拍照時，頌賢面如死灰，記者叫大伙兒笑一笑，黃國良也不忘揶揄：「俾人鬧完梗係笑唔出啦！」表面鬧，卻對兒子前途充滿信心，他說：「你覺得我叻啲定我個仔叻啲？梗係青出於藍啦！」而兩兄弟亦一向視父親為偶像，背着父親在記者面前說：「呢條友真係好勁o架，文又得，武又得！」 開業資料（6/10） ^二按一上（紅磡舊鋪）租金$75,000入貨$300,000裝修$100,000冷氣系統$100,000^總投資$575,000 營業資料（9/13） ^一家四人及一名員工營業額$400,000入貨$210,000租金$23,000人工$100,000^雜費$5,000盈利$62,000 一點意見 伍健華先生 香港環保產業協會副會長1.主攻四大發明研發精神可嘉，但發電健身單車難work，香港家居面積細，放一部健身單車都唔易，何況賣六千元？慳到的電費遠低於買單車的花費。可試吓sell俾商場，等人們經過可以試踏，幫電話充電。如要研發，可主攻照明、熱水、空調及文儀，包括改良影印機的省電模式、發展省電投影機。2.降低換燈回本期呢幾年唔少大型連鎖店，都肯採用環保LED燈，生意比以前容易做，但因LED燈成本較高，要吸引小商戶，要在入貨方面降低成本，縮短換燈回本期，以吸引更多小鋪及家用客。太陽能板、風力發電等系統比較適合用於獨立屋，香港市場較細，心機都係放喺研發不同種類的節能燈和節能感應器。

賺錢不需要太多陰謀 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2013/10/blog-post_8.html#more
今天有報章跟「股神」巴菲特（Warren Buffett）結算一下他在2008年金融海嘯爆發後的投資回報，止凡看到報導亦有感而發。
當年股神以「危機入市」的投資哲學，投資逾 250億美金予多家藍籌企業，包括生產M&M's巧克力的糖果大廠MARS、美國銀行（Bank of America）、高盛（Goldman Sachs）、瑞士再保（Swiss Re）、陶氏化學（Dow Chemical）與奇異（General Electric，GE）。截至上週，五年來這六筆投資的稅前淨利賺近 100億美金，回報率將近40%，而且金額還在不斷增加。

這是巴菲特向來強調的投資心法，即「在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪」，這樣難嗎？聽來很容易，但實行起來卻很難，我早前有不少文章都討論過。要做到股神的投資心法，必先有足夠財務知識，能瞭解自己的投資行為，還要有很好的心理質素，更要平日控制好現金流，使你在別人都「缺水」的情況下還「水頭充足」。

不能否認要做到是很難，但不一定有太多大眾不知道的陰謀在其中。部份人很「陰謀」，可能「入世」太深，他們總覺得有錢人都會有很多不為人知的陰謀，賺錢的模式都是大家不會想到的（但又會被這些陰謀論者想得到）。跟他們討論致富之道，建議他們仿傚什麼富豪時，他們總會認為凡事總不是這麼簡單的，一定有些陰謀大家不會知道的，止凡未免太「單純」了吧。

例如 2007年巴菲特在$12沽售中石油，之後中石油再升上$18，當時大家都認為巴菲特老糊塗了，而巴菲特當時亦有說過自己賣得太早，當然金融海潚之後普遍人都會讚他當時有眼光。然而，今天有些人會很陰謀地評論，認為巴菲特當年應該一早知道中石油會升上$18的，只是他持股量太高，要作出披露，所以在$12先沽出部份令持股在「不用披露」的水平，再慢慢在最高位沽貨，所以股神他老人家整個部署是預先計劃好的。這個未免太「倒後鏡」演說了，拿結果加上陰謀論分析來重編整個故事，好像知道很多股神自己才知道的想法。

總有人會認為市場運作都是帶有陰謀的，一定有局內人在操縱市場，操控結果。當然這情況是有的，大鱷把價位舞高弄低時有聽聞，富豪的一舉一動，表面宣佈是純商業決定，內裡有其他考慮，的確不足為其。但要在股市賺錢就是否一定要用陰謀論去看待市場嗎？一定要分析每個市場消息的「背後原因」嗎？總要想一個沒有人想過的陰謀解釋才算看透每件事嗎？

巴菲特在金融海潚時的投資，當他出手時，有財務知識的 blog友可能都會大概知道今天的結果，不用多少陰謀，只是價值主導的投資，優質企業大平賣的時候，有閒錢跟隨的都近乎穩賺，當時最大的問題可能是沒有資金。這個賺錢動作，有陰謀嗎？需要很多不為人知的交易嗎？

話分兩頭，陰謀論從來都是引人入勝的，在這個 blog加入陰謀論觀點亦顯得沒那麼「悶」，所以陰謀有陰謀的好，只是投資、理財、賺錢可以很直接，不用想得太複雜吧。可能不少人還是覺得止凡太單純，但我就是能單純地賺錢就夠了。

58同城商業模式(二)：它是如何賺錢的？ 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/25571213
在地推和營銷的驅動下，2010年到2012年，$58同城(WUBA)$ 營收規模從1100萬美元增加到4200萬美元、8700萬美元，三年複合增長率高達185%。根據艾瑞數據，按收入規模統計，58同城的市場份額不斷擴大，從2010年的22.7%，躍升到2012年的38.1%。

58同城通過向商家和用戶提供免費的信息發佈平台，給需求方和供給方搭建了平台，雙方可以有針對性的發布和獲取信息，這是58的底層生態；在此基礎上，58的用戶越來越多，流量越來越豐富，越來越多的中小企業開始重視這種針對性更強的線上推廣方式。

對於企業用戶，他們首先需要有信譽、更多的發帖量和刷新機會、數據分析及客服等服務，這時就產生了針對企業用戶的會員收費服務；隨著企業用戶、個人用戶的發帖量，尤其是招聘、房產、汽車類的發帖量越來越多，部分分類的流量高度集中，要想被用戶優先看到自己的發帖，排序靠前位置的流量價值提升，於是流量購買的需求產生，企業可以採取競價及信息置頂的流量購買手段，將自己的信息置於靠前的位置。

所以，58同城目前的貨幣化採用了用戶免費、企業收費的模式。會員費主要滿足商家認證、建站工具、優先發帖和刷新、客服及賬戶管理等功能；在線推廣服務則主要包括，精準推廣、智能推廣及置頂服務。

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從營收構成上來看，會員費是58同城最近三年增長最快的業務，該塊業務2010年時僅貢獻344萬美元營收，佔總收入比重僅為32.2%，2013年上半年已超過3546萬美元，佔總收入比重提升一倍至60.3%。

在線推廣業務2010年時貢獻659萬美元營收，佔比為61.6%，2013年上半年貢獻2243萬美元營收，增速不及會員費，收入佔比下降至38.1%。但2012年下半年起開始推出的競價推廣服務逐漸在全國範圍普及，帶動在線推廣業務出現二次增長，2013年上半年增速超過會付費會員收入增速。

其他服務則主要指包括團購在內的服務，該服務主要靠收取一定比例的交易佣金，58在2011和2012年，加大了對團購業務的投入，但從2012年下半年起，收縮此項業務線，2013年上半年，包括團購在內的其他業務收入佔比降低至1.6%。

1.會員服務:付費會員規模大幅增加拉動


58同城的會員收入主要來自招聘和房產兩類，一般招聘和黃頁服務的會員費主要是一年期打包購買，房產領域則主要是打包1-3個月的服務期限。除了基本的線上服務外，58在天津的客服中心有超過400名客服人員，維護58會員的客戶服務。

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會員費是58同城近幾年增長較快的業務，會員收入佔比由2010年時的32.2%，快速上升至2013年上半年時的60.3%，這主要是58付費會員數大幅增長所拉動的。招股書披露，2010、2011、2012年、2013年上半年，58同城平均每季度付費會員數量分別為1.7萬、8.6萬、18.7萬及27.3萬。2012年平均每季度付費會員數較上年增長117%。

為了開拓中小企業市場，58同城2011年開始加大了地推人員建設及品牌營銷投入，大面積掃街進行市場教育，銷售人員數量由2010年時的1649人，迅速膨脹至2011年時的3568人，支撐了付費會員數量3位數增長。


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2012年起，銷售人數增速下降，但付費會員數增長依然十分迅速，截止2013年第二季度末，58付費會員數達29.7萬，同比增速達73.18%；2013年第二季度，會員收費總計貢獻2057萬美元收入，同比增82.48%；Q2平均每會員貢獻69美元。自2012年起，58同城平均每會員每季度貢獻會員費大致在55-69美元附近，由此看出，58會員費提價幅度不算太高。

根據艾瑞數據，2013年，中國中小企業數量約5700萬，預計到2017年將達7800萬。目前，58同城的活躍商戶量近400萬,每季度付費會員數接近30萬，客戶數拓展空間仍十分廣闊。


2.在線推廣：競價模式帶來二次增長

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58同城網站每月發帖量達到5640萬，每天發佈新信息近200萬條，在海量的內容更新下，信息很容易被淹沒，尤其是在租房、招聘這種流量高度集中的欄目，單條信息的在線推廣服務就顯得異常重要。58主要為客戶提供精準推廣、置頂、智能推廣幾大類服務，並且定價非常低，非常適合規模較小的企業或個人使用。

精準推廣展示區採取競價排名的機制，按天付費。首頁最多有10個廣告位，各個分類欄目的競價標準不等，例如房產欄目，該位置的競價底價是2元，每次加價以2元為單位；招聘欄目的底價為0.1元。

智能推廣展示在頁面的右下及底部，以圖片推廣的形式展示，並按照點擊效果收費。用戶可以自定義城市、隨時出價、並設置預算，成本可控，例如招聘信息每次點擊0.3元起，房產信息每日預算最低可以設置為10元/天。

置頂展示區，位於精準推廣展示區的下端，客戶可以自主設定出價和選擇展示時間，不同的指定頁面和置頂時長的資費不同。

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如果說付費會員數的增長推動58同城會員收入的增長，那麼，競價推廣系統的推出，則推動了58在線推廣收入的增長。

在線推廣業務大大提升了58的流量價值，低廉的定價降低了小企業付費推廣的門檻。2013年第二季度，58同城的付費會員當中，有28.1%使用了58的在線推廣服務。2012年下半年，58推出了競價推廣系統，從2012年第三季度起開始在部分城市的部分分類頻道試行，今年第一季度開始面向全國範圍使用。在財報中可以明顯看出，58同城今年Q1和Q2在線推廣服務業務的增速加快（Q1同比增速為67%，Q2同比增速111%），主要就是競價服務全面普及的作用。

競價推廣的模式，基於客戶的需求，由商家自行出價，進一步提高了營銷效率，2013年第二季度，58同城大約6.6%的商家使用了競價推廣服務，未來將繼續對58在線推廣收入增加起到主導作用。

（i美股資產管理李妍原創 轉載請註明出處）

新媒體賺錢的四個步驟

http://www.iheima.com/archives/53701.html

2013年10月12日，北京秋天平常又一日，在後海邊上的紅邸會館，「正知書院」舉行了一場討論會，沒有觀眾，不對外開放，只有一群迷失方向，同時又在急迫尋找方向的媒體人。

Twitter等社交媒體的興起，讓新聞生產變成「當事人模式」，即事件當事人可以借助社交網絡直接把信源傳播，對傳統媒體報導的依賴直線下降。而flipboard、雪球等新聞聚合應用，通過技術手段按「關鍵字」、「閱讀者興趣」等模式抓取新聞推送給讀者，甚至連編輯都不再需要了。

互聯網的每一次變革，都在猛烈衝擊著傳統媒體的根基，正如在討論會上劉洲偉所說：「8年前，我們媒體人瞧不起互聯網新聞，5年前我們看不懂，現在，我們在想著怎麼改變自己」。

下午14：00點，討論會從五年前申音跟隨牛文文創辦《創業家》雜誌開始，五年前，正是媒體行業變革的前夜。

申音：

07年我正在四環開車，接到老牛(牛文文)的電話，那時我們都在《中國企業家》，他問我要不要一起出去做一個新的事情，我直接在電話裡就答應他了，然後我們一起出去創辦了《創業家》雜誌，我是創業家第一任主編。

我在《創業家》做了三年，然後自己出去創業，那三年我學會了很多東西，現在媒體正好處在一個前所未有變局的時代，我估計各位都很焦慮，也有很多煩惱，我想把自己的經驗分享出來，有三點：

一、找到你的用戶就找到了你的定位。

其實我們做媒體、做雜誌經常要問定位是什麼，老實說當初《創業家》雜誌的定位到底是什麼我們也不知道，但特別好的是，我們知道我們要服務的人群——創業者。創業者是我們的用戶，只要為他們服務，十八般武藝會什麼都行，無論是做網站還是做會議還是做雜誌!當時我們在討論的時候，紙上畫了很多東西，有的東西或許沒實現，但重要的是我們要清晰知道要為誰服務。

傳統的媒體做法，只有讀者沒有用戶，其實這些讀者到底是誰我們都不知道，例如我們寫刊例的時候，都是北上廣深年收入多少的人群，但他們是誰，幹什麼的我們根本不知道。但做《創業家》的時候，我覺得我們真的知道自己的用戶是誰，而且《創業家》特別好的地方是，我們在不斷的跟我們的用戶互動，就是跟那些創業者互動，通過沙龍、會議、面對面的接觸，當時我們在人民大學旁邊特別破的白色小樓裡面，經常會有創業者帶著他們的項目計劃書跟我們交流，我覺得特別感動，他們是你特別真實的用戶。

二，沒有準備好就不要出門。

做好一個產品，做一個對得住你用戶的產品，否則市場很殘酷，它最多能原諒你一次、兩次，第三次一定會把我幹掉。我在《中國企業家》的時候我覺得自己還算不錯的總編助理，當時我時刻覺得自己能當一個總編，於是老牛吸引我最重要的是——可以當總編了。

我在08年的時候已經幹了8年到9年的編輯、記者，我覺得自己還算OK的，但第一期雜誌我做出來來根本沒法見人，他(牛文文)告訴我一句話：「沒有準備好就不要出門」，所以那本雜誌就沒有在市面上發行過，印了5千本就封存了。

《創業家》做每件事情真的很用心去做，包括為創業比賽「黑馬大賽」，沒有做好就不要出門。

三，解決問題最好的方式就是創業。

老牛當時在《中國企業家》已經是主編了，但是他還有很多他的煩惱，我在《創業家》待了三年的時候我也有自己的煩惱，我發現所有的煩惱最好的解決方式就是自己去找一個解決方案、自己去創業、自己去做一個事情，因為做這個事情你會發現帶來無窮無盡的煩惱和痛苦，就會忘掉之前的煩惱和痛苦，創業是解決問題最好的方式。

在互聯網大潮的顛覆下，媒體丟掉的不但是讀者，還是收入，已經有不少紙媒停刊，傳統媒體在今年收入減半已成定局，紙媒、新聞門戶乃至電視業等「內容吸引讀者，然後賣廣告」的傳統媒體生存模式都難逃厄運。

而《創業家》今年的收入卻成倍增長，在現場討論過程中，不斷有討論者開始「向老牛開炮」，希望挖出《創業家》盈利的「秘籍」

牛文文：

剛才申音講的最後一句我特別同意，解決自己煩惱的最好辦法就是自己創業，感謝這個時代我們自己可以創業。創業的人沒有誰順，很快就會有坑，什麼來了你也得理解。溫暖在你內心，成和敗就是個過程，你摔倒了再接著摔，要是臉皮不厚真不能做這事兒。

都講媒體人的春天，還早著呢，現在只是一點小前奏，中國未來一定是個消費過度的社會，消費過度最後就是文化和品牌。我們的能量會很快發揮出來。

你說我們現在都在做內容和內容變現(掙錢)的事兒，到底是內容變現還是什麼在變現?這就是很大的問題，我們做內容為什麼?要不要從內容開始變現?

我最近拜訪了兩家網站，一家開始勢頭很好，結果因為商業模式偏傳統媒體，現在越活越困難。另一家年營收在10億，因為他們用內容吸引用戶，沉澱用戶，然後讓用戶自己生產內容，而不只是網站的「讀者」。

我初步認為未來的媒體分四層：第一層叫內容，第二層叫用戶，第三層叫關係，第四層叫營收。

我跟申音一起做《創業家》的時候，做內容然後賣廣告，從第一層直接到第四層，凡是從第一層直接做到第四層的人將來都會有麻煩。中國傳統是從內容到廣告，讀者是不是你用戶呢?其實不是。從內容到經營，我們《創業家》這五年走過來，開始好好做內容，然後賣廣告，這路走不通啊，走的不順，也要感謝不順，要順的話今年50%的收入下跌是肯定的，因為這個路走不通就想別的辦法了。

隨便一家網站，開始都要做內容吧，就算自媒體也要靠自己吧?以虎嗅為例，做內容的方式是你自己的員工做還是人家替你做?區別不是很大，你把內容做好就基本獲得了一個品牌，然後你就賣廣告，如果這麼走就走不通了。

做內容一切是為了用戶，如果你的內容不能沉澱用戶，直接賣廣告你是賣不長的，做內容的目的是為了用戶，讀你的文章的人是你的用戶，你要把他當讀者你永遠沒辦法。

有了Google和百度以後所有的內容都是免費的，怎麼跟他們競爭?他們成本是零，你請幾個人去弄內容，這個成本回不來，怎麼把內容變成用戶?這是最難的一步，你的內容怎麼能吸引用戶?進而讓用戶生產內容，這是關鍵。

其實做媒體出身的人要最注意的一點，你從用戶往關係做，先把營銷忘掉，只要用戶關係做通了就好了。

媒體人，最會做的是內容，做內容是很重要的，但等到賞識我們的人再給我們錢，沒有救世主啊!只能靠我們自己，原先我們當主編的時候努力做好內容，我跟劉東華走了三段路，做好內容、賣好發行、把發行賣給廣告商，現在移動互聯網時代是同步完成，已經不給你這個時間了。

所以大家要仔細思考一下，你去生產內容，這個內容有可能變現或者變成價值的時間和方式，如果不考慮這個事情就只能別人替我們考慮，總有一天別人會替我們考慮的，那誰也不會給我們埋單了，這是我殘酷的體驗。

如何從內容到用戶，是最難的，有各種各樣的辦法，我認為申音突破了這一步。申音現在打造的「凱子曰」和「邏輯思維」，他們明白自己的用戶是誰，他們與粉絲的關係非常強烈，明年「羅輯思維」2千萬，王凱明年3千萬沒問題，他們從內容到用戶，用戶變成了關係。當你最後有了用戶、有粉絲的時候做營銷的時候要怎麼高級怎麼高級，做品牌，那就是很大的生意了。

我們如果從內容出發做營銷可能有點兒問題，但從內容出發怎麼把用戶沉澱下來?用戶怎麼用移動互聯網做粉絲做關係?再在關係裡怎麼做營銷?這四個步驟哪個都不要省，我認為這是這個時代比較大的生意，比較容易成的生意，我們傳統媒體過去主要省中間兩個環節，但中間兩個環節什麼人才能做成?敢於放下身段用人格跟用戶交流的人能做成，老羅(羅振宇)、王凱那個聲音跟用戶溝通，把自己跟用戶天天放在一起，其實就是明星效應，如果不敢把自己亮出來，還用團隊來打仗我覺得還有點兒問題，你敢於把自己的集團個人化，過去的時代裡我們是迴避。現在照老羅的說法，你就得把所有東西變成人格化的東西，人格才能互動，只有互動才會有社區，敢於把自己扔出去。

《創業家》創辦五年來，我跟申音頭三年完全在做雜誌，後面兩邊我基本在做創業服務「黑馬大賽」和「黑馬營」，「黑馬營」的陳昊芝明年可能就上市了。

現在，從媒體出發做用戶和服務，我明年准備回過身來再做媒體，因為我覺得這還是很重要的，重新再回來，因為我以創業家雜誌做的事兒，從內容到用戶到服務轉這個圈，我覺得動能和勢力不夠，媒體內容還是很重要的。

那我們怎麼做呢?我們想做個創新基金，廣告全部免費，發行全部退出渠道，雜誌就不賣了，雜誌本身就是個紀念品，把優質的內容免費送給用戶，這是向申音和羅振宇學習，我也想在紙媒上進行嘗試。雜誌到廣告商那就真的是乞丐，人家給你分個一年10萬、20萬，我覺得那個真屈辱，《創業家》自己試了一把，通過創業家渠道，幫酒仙網送酒，搞事件營銷，一期雜誌的收入能做到百萬以上。

我覺得中國媒體的春天還是很大的，咱們就等著那個寒冬慢慢過去，熬到開心的一天。

牛文文認為做內容，然後找贊助廣告，再做收入方式是死路。新媒體創業分四層：內容、關係、用戶、營收，從第一層直接跳到第四層，是有問題的。對於新媒體，因為能直通用戶，用戶在免費消費新媒體提供優質內容的同時，也可以直接購買新媒體提供的增值服務，新媒體的優勢在於用優質內容與用戶建立關係，然後成為渠道。

但如何把內容變成用戶，是難題。目前「邏輯思維」、「凱子曰」都在做這方面嘗試，王凱在討論會現場也發表了自己的看法。

王凱：

做新媒體是找死，不做新媒體是等死。

跟大家匯報匯報我們自媒體，自媒體有兩個產品：一個叫「凱子曰」，一個叫「凱叔講故事」。很多人在問你這個「凱子曰」在表現形式上和其它的都一樣，比如「曉說」、「羅輯思維」，有什麼區分?你是怎麼定位的?

說實話，我在做之前最怕別人問我怎麼定位這個問題，因為我不姓高、不姓羅，我跟他們天然就有所區別，我總會攏住愛聽我講的一批受眾，那是不是有這樣一種心態就能夠把自媒體做好?先不說做好，能不能把自媒體做舒服?起碼一開始做的不舒服，我們大概錄了兩期廢節目，而第一期節目反覆錄了幾遍，自己看了都不滿意，反覆磨合。

我從央視出來之後，認為自己做自媒體應該處於什麼樣的角色呢?我認為我是製片人、我是總導演，團隊來和我一起打磨內容，最後做出這麼一個節目，其實這還是一個傳統的電視台做節目的思維，這樣做出來的「凱子曰」放在網上，那就是一個電視台的節目放在網上，和央視任何一個節目在優酷上沒有任何差別，所以那時候我非常困惑。

原來做傳統電視節目的時候，當我定好了一個選題之後，我的團隊會把大量的訴求整合成一篇稿子，之後我一錄就完了，一開始就是這麼想。但是後來發現，當自媒體這個「自」字擺在你的心頭的時候，別人對你的很多幫助對你來說是在扯後腿，比如很熟悉我感覺的一個編導，他在寫出一份稿子的時候，我覺得對我已經造成了完全的干擾，它已經不能代表我此時此刻對這個話題想說的心裡話，而任何人不能幫助我說心裡話，這是沒有辦法的，所以我和團隊都很痛苦，包括現在做的節目都是熬夜一個字、一個字寫出來的。

第二點你會發現，你的工作量和自己所想像的是完全不一樣的，我有一天發了一篇微博，調侃真的是被人拉下水了，微信每天推薦一篇文章，要有點評，文章之前要有60秒的思考，一本雜誌每期30篇文章也就夠了，我做自媒體首先微信這塊我做了一個全職主編的活。

我還有個產品叫「凱叔講故事」，專門面對小朋友的，隔天給他一個新故事，都是頭天晚上我給我的女兒講，第二天放在網上，這是全職電台節目的工作量，再加上「凱子曰」的節目。

不瞞大家說，一開始我做「凱子曰」的時候，我是把稿子寫好了以後弄到提詞器上，然後我對著提詞器說，但是網絡觀眾和電視觀眾如此不一樣，之前做電視節目從來沒有人說我在看提詞器說，網絡觀眾會說「哥們兒，你丫在裝!」我就不知道自己在裝什麼，後來我就乾脆不要提詞器了，這是最大的感受。

後來我發現我做這麼一個自媒體，我怎麼就自己一下捲到一個泥潭裡很難受也很累，但真的累嗎?後來我換了一種思考方式，因為我重新捋了一下自己辭職前和辭職後的生活，辭職前我在央視平時做至少兩個日播節目和一個周播節目，其中一個日播節目還是早晨5點鐘要起床的早讀報，那時候覺得自己沒有生活，但做自媒體儘管累，但有自己的生活了，熟悉我的朋友都知道，現在的體形完全不一樣了，為什麼?我每天有大量的時間可以跑步，每天跑10公里。

我還發現自己有時間學騎馬了，整個人就變得很健康。再有，我覺得一個創業者的心態不能把自己投入到一個創業之苦的過程中去工作，包括我《財富故事會》原來講的80、90%的創業故事，就是這哥們兒多麼艱難，拋妻棄子啊，最後被逼上絕路了，我從辭職之後想創業，給了自己一些洗禮性的變化，首先我強迫自己減肥，用40天的時間減了20斤，然後用自己迷上跑步，每天跑10公里都沒有問題，然後給自己的眼睛做了近視眼手術，想在生理上改變，讓自己變起來，現在我對自己的生活狀態是非常滿意的，我的女兒、夫人對我的狀態也很滿意，因為覺得這個人健康了，似乎陪家裡人的時間還多了一些，說實話我不知道這個時間是從哪來的，但確確實實不一樣。

這是創業的心路歷程，再接著說創業的項目。「凱子曰」，如果說有定位的話，我們是希望做一個節目給大家解解壓，希望給新30人群看。因為我今年馬上35歲了，這個年紀了身份在發生著變化，為人子變成為人父，雖然身份的變化你會發現生活當中的各種糾結和bug在這個年齡段是突變，那怎麼辦?我們總要舒緩自己，所以凱子曰每一期節目都會講一個到幾個故事，通過這幾個故事來解讀某一個人生當中的bug，告訴大家我們並不孤獨，每個人都會遇到這個坎兒，看看他們是怎麼過的，你看看這些牛人、名人，其實折也都是折在這上，生老病死、愛恨情仇誰都離不開這八個字。

到底怎麼盈利?我不考慮這個事，申音比我著急，起碼頭一年我都不考慮盈利，我不知道他怎麼想，能不能撐住?但我還有一個和錢相對走的比較近的產品叫「凱叔講故事」。

我女兒每天晚上起碼三個故事才能哄著，而我通常都把自己講的眉飛色舞，但講故事的時候我會體會她的專注和呼吸，然後我會知道今天講的這兩三個故事哪個故事是她最喜歡的，第二天我就直接在我的微博上發出去，我覺得反饋特別好。我就嘗試著把這個故事放在我的女兒幼兒園的群裡面，媽媽們也都感覺特別好，有人說你能不能每天給我們講一個?

我就覺得奇怪，在市場上像這種給孩子講故事的軟件太多了，多如牛毛，怎麼不聽這些，就覺得我這個這麼好?真的講的這麼好嗎?於是我就上網下載所有的有關給孩子講故事的APP，後來我發現，一方面我確實講的好，再有一方面是大家太差了，太不瞭解孩子了。比如我不會像那些所謂的少兒節目主持人一樣，學小朋友的口氣說「小朋友你好!」，我今天要給你講個故事，這個故事的名字叫什麼呢?我一定是以一個父親的心態給他講，甚至我不會出現小朋友這個詞，我只是稱呼「寶貝，今天我要給你講故事」。第二，絕不配音樂，因為想把音樂配好一定是成本很高的事，但如果配不好你在分散孩子的注意力，再加上自己很好的聲音足以吸引孩子就夠了。

凱叔講故事怎麼盈利呢?我是希望把凱叔講故事今後變成一個小而美的垂直電商，不但在這裡可以聽到我給你講的故事，而且同時點擊一下可以買到這本故事書。

我相信我講故事的魅力，我相信即使在不推廣的時候，從微信方面看每天增加的人非常多，如果在微信裡再加入一些遊戲性的會更好。但只是賣書嗎?應該不只是賣書，當信任達到一定程度的時候，我希望達到半代言式的效應，比如凱叔認可的某一個奶粉品牌，凱叔認可的絕不含甲醛的兒童服裝品牌，一個領域只做一個品牌，這是我想在凱叔講故事上想深耕做的，不知道能不能成功，挺有意思。

做自媒體，當然不是自媒體自己一個人的事情，我想記者寫東西，能自己完成。但「凱叔講故事」、「凱子曰」是一個全平台的東西，今後凱叔講故事恐怕也會有視頻節目，它需要一個很強大的團隊，我們現在這個團隊的帶頭人我是非常欣賞的，他們經常會想方設法的想微信裡一個獨特的玩法，例如昨天在微信當中他們想變著花樣一個玩法，全部粉絲居然有2/3都參與了，這就是「凱子曰」，非常活躍。包括進入到「凱叔講故事」研發環節的時候，我相信這裡的活躍度一定是驚人的。

三位發言人背景簡介：

申音：NTA創新傳播機構創始人，原《創業家》雜誌主編。

牛文文：《創業家》雜誌創始人，原《中國企業家》主編。

王凱：央視著名主持人，現為自媒體人。

曼聯們的秘密：體育俱樂部怎麼賺錢

http://www.iheima.com/archives/54035.html

2013年5月19日。這是本賽季的最後一場英超聯賽。最終英格蘭的超級強隊曼聯5-5西布朗維奇。

現場引人注目的並不是這個很大的比分(雖然的確很大，單場進五個球還是很難的)。因為本賽季的冠軍已定，現場最引人矚目的是弗格森爵士，因為這是爵士的最後一場比賽。

弗爵爺是這個龐大體育帝國的主教練，不過英倫俱樂部一般沒有真正意義上的CEO，因為同歐洲大陸相比，英倫的主教練實際上會是manager 而不只是一個單純的coach，所以對於爵爺來說，除了要打理好類似於魯尼這樣的球隊刺頭，還需要想想球隊的經營。

俱樂部需要經營?不就是買買幾個球員，然後，賣賣球衣廣告，賣賣球票嗎。如果你如此思考，顯然就是真的要out了。但是對於曼聯這個帝國而言，足球可不只是game，而是一個有趣的資本遊戲。

一家上市的俱樂部

曼聯其實很早以前就已經上市了，早在2005年，曼聯就已經倫敦倫敦證券交易所上市，但是隨後來自於美國的格雷澤家族將這家上市公司私有化讓曼聯又成為了一個私人的公司，而一度因為格雷澤家族因為財力不夠，以及曼聯高額負債，還導致曼聯球迷大規模的反對。

但是曼聯這家公司在資本市場的努力並沒有就此放棄，2012年8月10日，曼聯再次在紐約交易所重新IPO，定價區間在14美元，市值約為23億美元左右。

人們開始好奇，這家公司到底是怎麼賺錢的。我們先來看看曼聯在上市的時候披露的他的利潤源頭。

在曼聯的招股書之中顯示2011年曼聯隊全年收入達到3.31億英鎊(約33億元人民幣)，運營利潤高達6325萬英鎊(約6億元人民幣)。而這一數據相較於巨額虧損的曼城和巴薩等其他頂級球隊堪稱為商業史的奇蹟。

想要分析曼聯的商業收入的來源，先要深度的瞭解或者掃盲一下整個歐洲的足球商業環境。在歐洲，由於影響力以及品牌價值的計算，有著西甲聯賽，英超聯賽，意大利甲級聯賽，德國甲級聯賽四大聯賽，曾經法甲聯賽也是五大聯賽之一，但是最終逐漸淪落(不過近期大巴黎和大摩納哥的崛起有恢復的趨勢)，這裡我們先不談球隊成績的影響，單從商業環境分析，這幾年之中英超的商業運營是最為成功的，因為英超在亞太市場具有強大的影響力。

而這些聯賽之中的俱樂部有三種類型的經營方式。第一種就是如曼聯這樣的俱樂部，是上市的公眾公司，需要接受財務的審核與報告，所有的運作都遵循商業化運作，公司有完整的管理層。第二類就是類似於曼城和切爾西這樣的被石油大亨和阿拉伯王子控制的俱樂部，基本不需要太擔心盈利的問題，更多的時候充當的是酋長們的玩物。第三類則是以西班牙皇家馬德里和巴塞羅那這樣的會員製為代表的俱樂部。所有的運作經費都來源於會員，所以有點類似於公益性質的俱樂部。但是皇家馬德里在著名商人弗洛倫蒂諾的經營運作之下已經成為世界最知名的頂級足球俱樂部。

回到曼聯本身，在他提交給紐交所的報告與數據中顯示在2011年曼聯隊全年收入達到3.31億英鎊，而他的收入代表了目前主流的三種收入：商業收入，廣播電視收入和門票收入。

內容為王的收入

這及部分的收入都非常平均，首先是能夠佔到百分之30比例的門票收入，這一部分門票收入大概可以達到每年1億英鎊(約合人民幣10億元)。而曼聯主流的銷售方式是捆綁式的季票銷售。因為戰績出色，同時紅魔球迷的很高的忠誠度，這讓紅魔在門票收入上居高不下，當然不是所有俱樂部都會有這麼高的門票收入的，對於某些低等級球隊成績不佳的球隊而言，門票很難賣出高的價值。類比同樣市場龐大的中超，同樣有類似於廣州恆大，北京國安這樣高上座率的球隊，但是依然還是沒有辦法做到很高的營收，在某些慘淡的年份，甚至於有免費送票都沒有觀眾去觀看的情況。所以，能否獲得高門票就如同一個歌星唱歌，完全取決於是否唱出好的歌，而對於球隊來說根源在於是否可以打出好的比賽，取得好好成績。

再來看曼聯的第二塊收入來自於廣播電視收入，這是很大的一部分收入的來源大約也可以曾經佔到收入三分之一，在曼聯打入歐冠的季度共獲得接近1億英鎊的電視轉播權收入。但是這個收入也完全取決於是否能夠 取得好成績，英超的電視轉播權和歐洲冠軍聯賽的轉播權金額分配完全是取決於你成績的好壞。冠軍和最後一名分配的轉播權獎金差距會很大。

而最後一部分商業收入則是至今曼聯最為人稱頌的地方。就是純廣告品牌收入。這部分收入又會分為贊助收入和衍生品授權收入。

在體育贊助分為俱樂部贊助和球衣廣告，球衣廣告分為胸前廣告和背後廣告這幾個位置，而曼聯的贊助商數量之多，令人咋舌。曼聯首先將贊助商按照行業和地域進行了劃分，並按照行業特性和地域差別分別與贊助商簽署排他性的贊助協議。這讓曼聯的贊助的開發空前成功。

除了這一塊的較大的收入之外，圍繞著球星的肖像權收入，衍生品，以及球星的球衣，以及授權品牌經營的收入也是曼聯這家商業俱樂部成功之處。而能否獲得這部分收入的關鍵之處在於能否有值得推廣以及在球迷中具有巨大偶像號召力的球星。以目前在足球圈炙手可熱的C羅為例，正是因為他的強大的號召力，才讓他具備了商業推官價值。

回過頭我們再梳理一下曼聯的商業價值鏈條。首先是建立一個好的球隊，隊內有大牌，然後取得好成績-球迷捧場-門票收入-衍生品。這一切的根源都在於你是否可以取得好的成績，沒有好成績，就沒有好的品牌價值，沒有品牌也就沒有收入，所以，這才是體育俱樂部運營成功的秘密與關鍵。其實通過曼聯的收入模式可以很清晰的一個得到一個啟示。曼聯首先是建立了內容。這個內容是什麼呢？就是比賽，通過購買好的球員（有沒有感覺像媒體去找好的作者或者餐廳去找好廚師），然後打出好的比賽。這是第一個步驟。接下來因為有好的內容，就可以吸引到足夠多的粉絲，這就是我們所謂的用戶，這些粉絲會直接消費我們的比賽產品，也會直接消費球員的衍生產品，所以粉絲即用戶。用戶對球員有情感，所以會形成關係與互動。而最終建立了前面三個正向的循環之後，收入與營收似乎就是水到渠成了。

球員其實也是商品

除了曼聯上面的三種營收模式之外，球員本身也是收入的一部分。對於很多中小俱樂部而言，他們不可能像曼聯一樣獲得很高的電視轉播收入，有沒有那麼大品牌影響力，所以，這個時候他們賺錢的方式就出現在球員本身之上了。

這一種盈利模式出現在以荷甲聯賽和葡萄牙超級聯賽為代表的俱樂部身上。他們商業盈利能力一般。但是他們有一條球星生產線。以當今球壇最炙手可熱的C羅為例，當年他在里斯本競技的身價才只有1224萬英鎊身價轉會曼聯，但是隨後加盟曼聯之後因為表現好，在2009年6月，以9600萬歐元身價轉會至皇家馬德里。在這一筆交易之中，只是短短的6年中身價增長了5倍之多，這筆交易中曼聯大賺數千萬歐元。而很多類似於葡萄牙聯賽和荷蘭聯賽的球隊就是依靠這個獲得巨額轉會收入，然後再拿著這筆錢去買更多有潛力的球星，然後培養起來之後再轉賣獲利。

當然，因為這幾種主流的盈利模式，而衍生出足球經紀人和球探的生意，世界足壇最著名的經紀人有門德斯和扎哈維，他們從每一筆轉會中獲得巨大利潤，而這些只能說是另外的一條秘密的商業路線了。而歐洲主流商業盈利模式給中國體育俱樂部的啟示在於，做好青訓，打出好的比賽，取得好成績，才是成功經營之道，沒有好的內容，就沒有辦法獲得成功，套用一句很熟套的話語，其實，現在，還是內容為王。

曹允東自述：理想比賺錢重要 賺錢只是副產品！

http://www.iheima.com/archives/54471.html

不管什麼時候勝利者都是少數，更多人都會成為分母。但我覺得這個無所謂，因我們並不是非要成為那個分子，而是應該通過這個活動對自己的企業和商業模式有所認識。

作為創過業、吃過很多苦、走過很多彎路人，我想給大家提供一些建議以讓大家效率更高、成功更快。

首先，產品比融資重要。創業初期，最重要的實際是產品而不是錢，大家應該更好地磨煉自己的產品和價值，這是我們最應該追求的。

第二，團隊比個人重要。小組賽的時候，很多選手自己持股百分之百，我覺得這種公司不是特別健康，因為如果你一個人什麼都說了算，我不相信你有那麼強的能力，也不相信你什麼都干的了。團隊的配合和分享非常重要，學而思和新東方的股權都很分散，大家都可以享受這個成果，如果你一個人想霸佔成果是很難的，尤其是現在你不可能什麼都懂。

第三，理想比賺錢重要。很多人會問理想是什麼?我們從小就被教育，要去實現共產主義，我也想做到，你能做到嗎?但你可以幫你周圍的人實現他的理想，這就是所謂的產品價值。很多人認為學而思是應試教育的邪惡助推者，我說這個事情從何說起?學而思的理想就是幫助學生考上好的大學。新東方也是，它幫助無數人實現了他的美國夢。這才是理想!

什麼是理想?你只要設計一個產品比原來好就可以了，我們不需要大的、空洞和虛幻飄渺的理想。像北京的空氣污染，你不可能改變大氣，也不可能控制污染源，但你可以設計一個口罩，這其實就是理想。這個方案當然並不一定可行，但這是你要想的東西，而這遠遠比賺錢重要。

當然賺錢很重要，沒錢你什麼都幹不了，但關鍵是你怎麼賺錢——你要通過提供優質的產品來賺錢，賺錢是個副產品。如果你所有的東西都圍繞賺錢來設計，最後結局一定會很悲劇。

第四，堅持比換方向重要。失敗的創業項目大多數都是因為經常換方向，我遇到的一個參賽選手就很典型，他6年換了7個方向。我覺得堅持是創業過程中最重要的事情，不堅持什麼用都沒有。

第五，互聯網營銷比其它營銷都重要。現在，如果你沒有互聯網概念的話基本上不會成功。雖然我們做的是傳統教育，但你要學會利用互聯網，這裡面也包括移動互聯網，如果你沒有這個概念的話很辛苦，也不會獲得很大成果。

這是我今天跟大家簡單分享的幾點，不管怎樣，創業這件事情很辛苦，會被很多人誤解。但我們同樣享受了創業的快樂，因為這件事情的刺激程度比所有事情都有意思。

去哪兒是怎麼賺錢的：搜索、平台、TTS的演變 從易

http://xueqiu.com/6313049521/25782189

$去哪兒網(QUNR)$ 成立之初是一家純旅遊搜索公司，他將各大小OTA銷售的機票、酒店信息彙集到其網站上；讓用戶可以很方便的找到低價的機票、酒店產品，以及冷門產品信息；之後又引入航空公司和酒店官方網站直接在上面銷售產品。隨著接入的產品越來越多，吸引的用戶也不斷增長，去哪兒就可以向那些OTA網站收一些流量導入費用，也就是我們通常所說的CPC點擊付費收入。

作為一個垂直搜索引擎，去哪兒開始的時候都是將用戶導入到供應商的網站去完成交易的；也就是用戶先要在去哪兒的網站上查找到他們需要的產品，然後點擊一個連接跳轉到供應商的網站去完成下單和支付的環節。這裡就會出現一些問題：比如一些小的供應商網站做的很差導致用戶不能完成下單、支付，一些網站甚至會欺騙客戶，還有用戶信息需要多次填寫等等都會影響用戶體驗。所以，去哪兒又引入了TTS系統，讓用戶能夠在去哪兒的網站內完成下單和支付的環節；這樣一方面讓預定過程本身的流程簡化了，優化了用戶體驗，另一方面又可以在此基礎上引進擔保機制更好地防止欺騙用戶的行為發生。

去哪兒引入TTS之後，一些小的OTA很容易接納。他們幾個人的小團隊要讓他們單獨開發一個交易網站並且花時間做推廣是一項很大的成本，效果卻不是很好；有了去哪兒的平台後，他們把交易和支付的環節都放到平台上省去了很多事情，只需要集中精力做好產品供應端的事情就可以了。但是對於藝龍、同程這樣的大OTA他們就不一樣了；不管是不是接入去哪兒他們都需要推廣維護他們的網站，而如果用戶在去哪兒平台完成交易，他們就不能對用戶進行二次營銷；而且如果用戶養成了在去哪兒平台完成交易的習慣，對他們的品牌也是一種弱化。所以，現在去哪兒網站上同時存在這兩種倒流模式。2013年上半年，去哪兒機票交易有84.5%是通過TTS系統完成，酒店交易又52.3%是通過TTS系統完成。
查看原圖去哪兒招股書數據顯示，以CPS為主的效果廣告是其最主要的營收來源，2010年以來都佔據公司83%的營收，2013年上半年佔比更是上升至88%；此外還有一部分是最傳統的展示廣告業務，營收從2010年的12%下降至2013年上半年的7%；剩下的其他業務是包括了團購、谷歌Adsense廣告聯盟等業務在內的收入，2012年這部分營收佔比最高達到7%，但2013年上半年又下降至5%左右。

效果廣告

查看原圖前面說到去哪兒引入TTS交易系統後，其網站上有站內完成的閉環交易和跳轉到OTA網站進行倒流的兩種模式；但這裡需要注意的一點是，在去哪兒站內完成的閉環交易模式並不是按成交計價的效果付費模式，大多數也是按點擊付費的CPS模式，只有一些與去哪兒直接簽訂協議的酒店是按效果計費的；不過這部分收入佔比在提升，已經從2010年的7%提高至2012年的20%。去哪兒這裡的效果付費模式與攜程、藝龍等OTA稍有不同的是，他除了接受按成交間夜收取佣金的模式外，還接受按成交訂單收費（一個訂單通常包含幾個間夜）。

關於TTS

去哪兒推出TTS的初衷是為瞭解決用戶體驗的問題，但是到了移動互聯網時代就變成了一項重要的戰略路線。智能手機裡APP跳轉到網頁的體驗比直接在APP內完成交易差得太多；如果是去哪兒依然像PC一樣採用跳轉到OTA網站的方式，那他的用戶體驗就會下降很多，轉化率自然也會下降。而移動旅遊時代，移動端的市場又將是一個大於PC端的市場，如果去哪兒不能在移動端實現更好的用戶體驗，那他未來可發展的市場規模將會小很多。所以，推行TTS成為了去哪兒的一項戰略性舉措。

雖然去哪兒非常希望所有的OTA都能接入TTS系統，但前面提到TTS會將用戶截留在去哪兒的平台內，供應商不能進行二次營銷也弱化了品牌，所以大OTA不太願意接受。沒有了這些大OTA品牌的背書，單純依靠那些小OTA並不能覆蓋到所有的熱門酒店產品；而產品的豐富度對用戶體驗又非常重要，所以去哪兒就直簽了許多酒店，以保證那些熱門的產品能讓用戶預定到。但去哪兒這麼一做又讓那些OTA擔心他會不會變成OTA直接與他們競爭；這也成為了許多企業和媒體詬病的焦點。

各大OTA願意接入去哪兒的平台是因為去哪兒能夠為他們帶去用戶讓他們賺錢；不願接入TTS是因為擔心自己的品牌被弱化後用戶越來越依賴去哪兒，自己也變得離不開去哪兒這個入口。雖然去哪兒希望OTA都接入TTS系統，但目前沒有辦法、也沒有必要要求所有的OTA都接入。商業模式的選擇本身是企業博弈的一個結果。去哪兒現在的機票交易已經有84.5%是通過TTS系統完成，這樣大的比例已經不影響用戶體驗了；酒店交易也有52.3%是通過TTS系統完成，他自己直簽的酒店數量也達到了5萬多家，從產品豐富度的角度而言已經影響不大了。接下去博弈的關鍵是去哪兒自身流量的增長是否可以保持，用戶體驗是否可以繼續提高；在用戶心中的品牌是否增強。如果去哪兒的流量和品牌影響力只是維持目前的狀況，那相信大OTA也會繼續利用自己的品牌優勢要求去哪兒把用戶導入到其流量平台；但如果去哪兒的流量和品牌可以保持快速的增長，到用戶在去哪兒平台預定不那麼在意背後的供應商是誰的時候，他自然也就有了更多的話語權。隨著去哪兒上市後對品牌的加強，以及百度知心搜索的流量導入，目前的博弈態勢也許會有所改變。

不過處在這個行業發展的初期，目前各模式之間的合作還遠大於競爭；看待在線旅遊企業的發展更多的應該著眼於行業的整體增長上。不管是平台模式也好，還是OTA模式也罷；整個在線旅遊企業的共贏是目前的最大趨勢。這也應該是攜程也開始牽手去哪兒的原因。再看看之前行業篇中（http://xueqiu.com/6313049521/25738951 ）的中國在線旅遊，整個行業增速高達30%，攜程、去哪兒、藝龍、同程這些龍頭在線旅遊企業的增長應該都會很可觀！

電動車賺錢了　氫氣車順勢黑翻紅

2013-11-04 TCW

日前，豐田汽車董事長內山田武公開表示，研發氫氣車的承諾不變，眼前任務是讓氫氣車在十一月舉辦的東京汽車展登場亮相，遠一點的目標就是明年搶先推出二○一五年份新車款。 不只是豐田，通用汽車和本田也剛在七月宣布協同研發氫氣車；福特、日產及戴姆勒（Daimler）則是在年初就已經談妥策略聯盟，預計二○一七年量產。各家車廠一波波的動作昭示，沉寂多年的氫氣車研發正捲土重來，最主要的原因來自從年初紅到年尾的電動車效應。 自從今年第一季電動車新貴特斯拉（Tesla）創下十年來首次獲利紀錄，高價車也有高買氣的消費風激勵同業信心。豐田美國區部門副總裁哈斯達特（Chris Hostetter）就說，在找到降低研發成本的前提下，氫氣車零售價可望定在五萬美元（約合新台幣一百五十萬元），比具有同級續航力的特斯拉還便宜。 產業雜誌《科技評論》（Technology Review）指出，氫氣車曾是前美國總統小布希（George Bush）時代的優先發展項目，但燃料電池生產成本卻遠高於電動車使用的鋰電池，尤其關鍵觸媒白金價格飆漲，當時原型車至少要價一百萬美元。降低白金用量、減少電池組裝配瓶數等成為研發關鍵，豐田的低價之鑰應是開發平價陶瓷當觸媒，成本得以驟降。 充氣站數少，成拓展障礙 不過，儘管解決頭號難題，《科技評論》進一步提醒，充氣站數少得可憐，也是拓展市場的一大挑戰。 氫氣車不像電動車一樣，可以先在家裡充飽電才上路，因此，對充氣站的需求相對高出許多，但是目前全美國卻只有十座。對此，產業機構凱利藍皮書（Kelley Blue Book）分析師奈洛（Jack Nerad）的建議是，在現有加油站內增設充氣設備，不失為廣布充氣站的速成做法。 全球各國政府為了因應氣候變遷，管制碳排放標準日趨嚴格，對發展氫氣車的廠商而言，這一點亦是一大誘因，尤其是美國能源部（Department of Energy）不久前才公布最新分析結果，氫氣車生產過程中所製造的碳排放量，不僅整體而言比電動車少，更不到一般汽車的一半。 氫氣車的動力來自燃料電池：藉由白金引發氫氣釋放電子，將化學能轉為電能，推動氫氣車行進，過程與電動車一樣安靜無噪音，而且唯一的排放物是水。至於氫氣來源，目前仰賴天然氣裂解而成，未來若能改由風力或太陽能等再生能源接手分解程序，將更有益生態環境。